信息总监岗位知识_曹越

第一篇：信息总监岗位知识_曹越

信息总监岗位知识

岗位知识包括本岗位所应具有的专业知识及分析知识，专业知识就是完成该岗位业务的专门知识，旨在使岗位人员不断优化升级本岗工作。本手册示范性提供专业知识相关内容，此部分内容要在工作过程中不断补充。

信息总监必须掌握的专业知识有：

1.管理知识创新力 2.自我时间管理 3.问题分析与决策 4.人力资源规划

5.人力资源相关内容：考核、薪酬、招聘、培训、人事

6.人力资源管理工具 7.人力资源新课题 ……

CIO的职责、条件及价值

从ERP项目的成功率中，我们可以知道企业的信息化道路是漫长的；从企业对ERP的投资热情中，我们可以知道企业信息化已经是企业的生死之战。对于信息化的成功，许多专家、学者都在强调一把手工程，ISO要一把手工程、客户关系要一把手工程、甚至消防都要一把手工程，如果这样的话可能只要孙悟空才能有分身术当好企业的领导和决策人。

从ERP项目的成功率中，我们可以知道企业的信息化道路是漫长的;从企业对ERP的投资热情中，我们可以知道企业信息化已经是企业的生死之战。对于信息化的成功，许多专家、学者都在强调一把手工程，ISO要一把手工程、客户关系要一把手工程、甚至消防都要一把手工程，如果这样的话可能只要孙悟空才能有分身术当好企业的领导和决策人。

事实上在一把手的重视下，企业需要有很好的职能分工，把不同方向的具体规划、决策、执行的任务交给职能负责人去做，正是基于这样的管理思想，西方企业出现了CEO、CFO、CCO、CIO等角色，在中西方企业管理文化的交流中，伴

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http://www.xiexiebang.com/caoyue365 随着中国加入WTO，这些角色也在进入中国的企业，包括本土企业和外国投资的企业。

存在的合理性是比较容易理解的，但什么样的存在状态才符合企业的需要价值的认真思考了，特别是与信息技术密切相关的CIO，可以说是时代的产物，出现不会超过20年时间，在国内更是在ERP热潮、电子商务热潮才真正受到企业重视的。

我们将在这里讨论CIO这个角色所需要承担的职责、胜任条件以及对企业的价值，欢迎各位朋友一起参与讨论。

CIO的角色分析

信息或者情报对于企业来说从来都具有重要的价值，情报官更是军事战争中为将领提供决策的帮手，而毫无疑问CIO是信息化的产物，也是企业进入信息社会的一种标志，CIO这个角色的内涵和外延比情报官或IT主管要宽得多。

简单回顾企业信息化

如果我们对信息这个概念进行一些分析，可以发现很有趣的东西。在战争中，比较典型的说法是情报，只对敌方的人员布置、武器装备、作战计划的掌握;在传统的企业中，更多称为资料，也就是许多历史的记录或汇总表格;信息论的出现之后，人们对事件之间的关系进行了深入的研究，发现互动的反馈过程对事情的发展有很大的贡献，因此人们开始重视信息这个新概念。

计算机的发展，使得社会上各个群体之间、人与人之间的交流迅速增加，信息开始影响到人们的决策，也终于被企业认同。企业的信息化成为其发展和形成竞争力的重要方面，特别是在以供应链为竞争指导思想的企业群中，信息是维系其合作关系的纽带。但是信息化的建设对于企业是非常艰巨的任务，因为它涉及到最新的高科技技术，同时又涉及的企业的管理，具有跨职能的特点。

由于企业的信息资源在开发出来之后，能为企业形成巨大的竞争力。特别是在供应链竞争环境下，信息处理能力几乎成为决定企业发展方向的根基。我们从GE的资本运作中，可以理解到CEO是怎样运用信息来支持决策的，战略购并的速度便是建立获得信息的基础上的，迅速的信息反应能力带来企业的发展机遇。

属于信息时代的新角色

企业的发展有老板、有创始人，在不断的发展中形成管理层，形成职能化的最高决策人。以往模糊地把这些负责人称为负责某个方面的副总经理，在管理观念更加现代的企业职位划分中，出现了财务总监(CFO)、市场总监(CCO)、技术总监(CTO)等职位，为他们的职责起到正名的作用。

企业的CIO也就是信息总监，同样诞生在这样的时代里，一方面是管理职能的明晰化使然，另一方面是信息技术的发展，使得企业信息化成为企业获得竞争力的基本投资，如果过去企业只需要投资厂房、设备、人员来获得生产力的话，现代的企业则必须要在信息化方面进行投资，使企业在信息化平台上运转。

正是基于这样的社会发展，CIO这个角色可以说是一个企业中的新角色，因为信息技术的发展也不是很古老的事情，信息技术在企业中的应用更只有大约二十来年的时间。但是我们的确能体会到许多企业在信息化方面遭遇到麻烦，对信息化的价值、规划、实现都比较迷茫，反过来信息总监的职责也就因此而清晰了。

为企业领导分担工作重任

主讲人：曹越

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CIO和CFO、CHO一样都是从具体的职能部门派生出来的，是随着企业成长和竞争加剧而形成的。现在，一些中小企业也在设立这样的职位，其实只是想获得包装效果，就像国家不分大小一样，这些企业需要的是与大企业的对话权。

在发展中的大企业，CIO的作用是参与企业的信息化战略规划，为企业信息化布局。这些我们都在前面的篇幅中讨论过，这里所强调的是CIO所需要的全局观念，能为企业的CEO、董事会分担工作重任。

也就是说，CIO所要处的位置是企业决策和领导层的位置，这个层面的管理者的职责已不是完成一项任务，而是拟定工作的方向，带动企业在信息化方向上的发展，决定企业在信息化方面的投入，并把这些投入转化为帮助企业运行的价值。

CEO、CIO、CFO等等都是企业业务发展的推动者，应该具有的事业使命感，主动地为企业的发展承担重任。

CIO在企业中的位置

CIO这个职位随着信息技术在企业应用需求的增加而出现，CIO的地位则随着信息技术在企业中的价值而提升。所有的因素都决定于其在企业资源要素中的位置，因此我们看到CFO的出现、看到CCO的出现、看到CTO的出现。

其实，CIO的概念本身已经告诉我们这个职位是那些重视把信息技术作为发展企业核心竞争力的企业才值得设立的。这些企业至少要在信息化方面作出战略发展的定位，以长远发展的眼光，来规划和实现自己的信息化目标。

那么CIO也就是企业的信息化战略规划者，而推动信息化的复杂性告诉我们信息系统的实时应用往往是一把手工程，CIO只有成为CEO的左手右臂时，才能协调信息技术与业务部门的合作，帮助企业提升信息化水平。

一些为虚张声势而设立许多CXO的公司或企业其实只是在打肿脸充胖子，他们设立CIO只是想宣称自己已经成为巨人，空壳里面实际上只是一些稻草。鉴别起来也很简单，这些CIO要么在鼓捣网络升级、要么埋头在代码行中。

CIO对企业的价值贡献

企业竞争动不动就讲价值观念，为客户创造价值已经成了最具号召力的表述，至少也要每天都在努力才行。信息技术人员要在企业中生存，同样也要这样努力，才能变成对企业有更大贡献的CIO。

引导企业在信息社会中保持竞争优势

这里所有关于CIO职责的分析描述，都是围绕保持企业在信息社会的竞争优势而展开的，即便如此，仍然值得强调CIO在这方面的具体作用。中国加入WTO之后，国际跨国公司在中国取得竞争优势的基础在于丰厚的资本、先进的管理经验，非常重要的另一个方面便是领先的信息技术。

美国无疑是最大的信息技术输出大国，凭借其雄厚的资本，在信息技术方面更早起步，中国第一流的ERP系统仍然来自于美国，而且比中国的ERP产品至少要领先15年。这种现象已经充分说明，美国的企业在信息化方面的发展已经到什么地步，因为美国的软件公司本来也不回舍近求远来发展中国的市场。

提出以信息化带动工业化，是中国的一项发展政策。这种政策的制定便是基于对全球经济发展动力的研究与分析，对于企业来说同样具有实际的指导意义。联想集团在ERP项目上的巨额投入，绝对不是为了获得一种光环，实践证明没有ERP的投入，联想集团不可能取得今天的竞争地位。

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我们所要看到的是企业的CIO必须要对这种经济发展形势有充分的认识，肩负起引导企业在信息社会环境保持竞争优势的重任。

挖掘企业的信息资源

企业的生存空间是因应其资源整合能力而开创的，创业者投资获得厂房、设备、生产技术、员工等资源，为社会创造财富，获得发展空间。在信息时代，企业发展所需要的资源，所需要整合的资源已经有所变化，各种决策都是在信息的汇集、分析之后做出的，信息的资源价值逐渐被企业认识到。

在这样的时代里，信息也自然成为其运转和发展中的一项重要资源，生产活动、市场活动和企业的战略决策都离不开信息资源的帮助。企业便需要有专门的部门来实现信息资源汇集、加工、管理、分析的职能，在信息价值日趋重要之后，这个方向的管理者也就出现了，CIO的具体工作职能也就明确了。

对于企业来说，信息资源包括企业内部的生产资料、人员资料，各种用来表达企业状态的资料都是信息挖掘的对象。企业外部的信息资源同样丰富，对企业的各种决策意义同样重要，比如市场信息、客户信息、行业发展信息等等。

可以说挖掘企业信息资源是CIO的历史使命，把信息看成是企业生存发展的资源，也是时代的最新观念，而且永远不再会被抛弃掉。

提高企业信息资源的价值

市场经济环境下，企业间的核心竞争力表现在生产能力、创新能力、营销能力等方向上，需要的资源包括生产设备、厂房、人员，也包括信息资源。特别是在以供应链为竞争环节的信息时代，信息资源对企业的贡献，对合作伙伴的贡献就更不容忽视。

卖方或买方市场的形成，不仅仅决定于供需平衡关系，信息的不对称，也对买卖双方的地位起到调节作用。在ERP市场上，我们看到市场供应量已经非常之丰富，但由于制造业对ERP不够了解，在产品选型中同样会被误导。

在与企业上下游的合作中，信息的封闭使得本来应该建立的合作关系受到破坏，比如服装行业，因为供应链上的信息供应不足而出现牛鞭效应，无谓地放大市场需求信息，信息的延误也在误导企业备货，结果企业便承担着许多不必要的风险，有案例表明美国一家最大的华人服装行业便因此而倒闭。

从这些方面来看，负责企业信息化的CIO理所当然要负上挖掘企业信息资源的重担。这方面的责任并不完全是技术上的，对竞争性情报的理解同样重要，需要掌握的不仅仅是电脑技术，更要懂得如何从市场上获得企业需要的信息。

制定企业信息化战略

之所以企业要挖掘信息资源，是因为在过去的管理中，各种生产资料在发挥完作业指令的作用之后，便成为静态的档案资料，比较弱地被用于企业的决策。通过对信息的中心理解和认识，现在强调的是信息流、物流和资金流的协调，三种贯穿企业运行的要素综合起来，需要加强信息资源的挖掘。

信息资源的挖掘是企业信息化的根本推动力，由于信息化采用了社会发展最新的科学技术，信息化涉及到企业的硬件投资、软件投资、流程重组、人员配置等多方面的问题，CIO所面对就不仅仅是单一的技术问题，信息化的道路也不像厂房、设备可以快速实现的方向。

CIO在为企业制定信息化战略中的作用自然就体现出来了，特别是在经过前几年的投资热潮之后，许多企业都尝到上ERP的苦头，面对信息化企业的态度成

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http://www.xiexiebang.com/caoyue365 了上ERP是找死，不上ERP是等死，信息化需要的不是简单的采购，而是一种企业长期的发展战略，而且能够支持企业发展战略的实现。

信息化战略的思考，不仅仅是如何购买系统、如何购买软件，更为重要的是把握好信息的资源价值，与企业的其他资源相契合，使企业能够一步一步地实现运用信息技术的，从竞争上、发展上获得支持的平台。

为企业信息化布局

许多企业在上ERP时，所经历的都是滑铁卢一样的失败，问题的关键在于实施这一具体的信息化目标时，没有能做好发展布局，以为购买到一套管理系统，请顾问公司按照其方法论展开一轮强大的攻势，事情就能顺利进行。

在这方面CIO的作用，不能只是放在系统的投资建设上，要为企业的信息化发展布局，从长期发展的目标着手，进行思想观念、人员队伍、信息化系统的布局，为企业的决策者引入观念，为企业员工安排培训，把握信息化系统的项目投资，实现投资价值的最大化。

在企业信息化布局上，CIO需要理解企业发展和各个部门的关系，按照价值观念的原则来分步实现各种发展目标，因应企业的情况采用自上而下，或自下而上的策略来引导企业实现信息化，最终的目标则是实现信息流、物流和资金流的整合。

CIO对信息化布局的理解，要从发展的角度、投资的角度、效益的角度来看问题。价值观念是多问为什么要这样做，对企业发展的贡献如何?投资能够发挥效益吗?与信息化布局是项配合的吗? 维护企业信息化环境 企业的信息化战略也好，信息化的规划也好，落到实处是一个个的具体事项。小的事情包括购买一台电脑、为用户排除故障;大的事情包括开发一个应用系统、购买实施ERP项目。这些都是CIO应该负的责任，需要管理一个团队来保证企业的信息化设备或系统的正常运行，也要保证有新的信息化系统与企业的发展相配合。

当然从宏观发展的角度操作信息化项目更是CIO最为重要的职责，包括对企业的流程进行分析，编写企业流程现状分析报告;研究企业流程与发展，编制目标规划报告;组织人力考察市场，编制产品供应与服务选型报告;更要务实地投入到项目运作中，实现总体规划、分步实施、效益为先的目标。

维护信息化环境更广义地描述出CIO的职责，实际上是为企业的发展提供全方位的信息化服务，帮助企业在信息化的环境下顺利地完成作业，提升工作效率。电脑刚刚进入企业，最早的作用可能是处理文件，应用范围很小，对业务也无关紧要;在网络化和实现信息的电脑管理之后，信息系统的安全稳定就与企业的运作密切相关，不能有任何闪失。

评估信息化对企业的价值

虽然我们都能感受到信息化的意义，也可以接受信息化带动工业化的发展观念。但对企业决策者来讲，更需要回答的问题是如何实现信息化，实现信息化对企业发展的贡献何在。

事实上只要能够评估出信息化对企业发展的价值，了解到每一项投资所能起到的作用，对投资效益有清楚的认识，也就不难做出决策了。CIO需要扮演着一个重要的角色，帮助公司的整个决策团队评估出信息化的价值，而且不能仅仅停

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http://www.xiexiebang.com/caoyue365 留在理论上，需要建立量化的模型来证明这种价值的存在，评估出这种价值的大小。

评估信息化的价值，进而引导企业在信息化方面投资，达成信息化的目标。也就是要具有价值论的做事方法，找到信息化在企业运作链中的价值，并且量化出来，不凭定性的判断来安排信息化项目，一切以价值为依归来把握信息化进程。

承担信息化的价值评估对与CIO来讲是巨大的挑战，量化的价值分析方法需要付出艰苦的努力，因为横向地看看邻居来决定信息化实在是太方便了。

完成信息产品的采购任务

信息化离不开硬件系统与软件系统，CIO自然要承担为企业完成信息产品采购的任务。完成信息产品的采购需要对市场的营运模式有充分的理解，这样才能超越谈判，为系统集成商、软件供应商和企业创造多赢的局面。当然，企业会是最大的赢家。

在注重业务外包的经营环境下，信息产品的采购仍然不能一包到底，CIO才真正代表企业的利益，外包出去的更多是规划和技术支持的部分。信息产品的采购管理有与其他采购相同的地方，也有不同的地方。

在硬件集成方面，需要关注的是技术的发展方向。通过招标、供应商资质管理等方式，可以比较有效的保证企业投资效益，也有许多非常准确清楚的技术标准可以帮助判断产品的性价比，为企业购买的合适的产品，完成集成任务。

在软件系统的采购方面，涉及到的问题还包括企业管理层面的业务流程重组、人员配置等多方面的问题。理解ERP、SCM、CRM等软件系统的应用价值、产品选型、项目实施，能够与软件供应商合作建立企业的信息化系统，是CIO的重要责任。

负责信息流、物流、资金流的整合

在企业信息化的道路上，建设内部网络、公司网站，购买ERP等软件系统只是具体实现信息化目标的一个起步，真正的信息化目标是将企业的信息流、物流、资金流整合起来，通过建立信息化的工作环境，为企业决策者提供决策信息。

信息流、物流、资金流的整合运行，将彻底改变企业的决策体系和执行体系，企业一把手的重视的确是成功的前提，具体负责实现这种整合的工作更多要落到CIO的身上。完成好这一任务需要理解企业的运作与管理、战略发展与日常业务，也需要理解信息系统的作用，掌握总体规划、分步实施的工作方法。

建立ERP等企业信息管理系统，只是从数据的正和利用上帮助企业前进了一步，而实现信息流、物流、资金流的整合，对于企业来讲更是建立在业务流程重组目标下的企业革命，既要有高远的气势和胆略，也要有脚踏实地的精神，有科学的决策论和方法论的指引。

如果企业创立于大约5年后，在创业之初就必然会投资信息系统，这个整合任务并不困难，会成为一种基本的企业运行模式。但对于已经有几十年、十几年发展历史的企业来讲，这种整合更具有挑战性，是对CIO最大的考验。

保证企业不落后于时代

落后就要挨打，在企业发展来说，也就是会遭到无情的竞争。信息时代的核心含义就是说信息资源已经成为企业参与竞争寻求发展的组成部分，只有充分重视信息资源的挖掘，整合企业的信息流、物流和资金流，企业才能获得发展的机会。

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CIO的责任便是不断推动企业信息化的进程，这种责任更是一种使命感，而不是要完成CEO的一项任务，在企业的领导决策圈中，各个方向的总监都应该是业务方向的推动者，并非仅仅是听命于CEO。

信息化而且使企业未来发展战略的重要组成部分，不仅CIO要全力以赴地投身于信息化建设，就连CEO也需要把实施信息化战略作为重要的工作内容，ERP项目的一把手工程的含义正在于此。CIO的职责还在于以战略的眼光来观察行业的发展，找到竞争对手在信息化方面的投资策略，并制定相应的竞争性投资方案，来保证企业的核心竞争力，不会因为忽视信息化而受到打击。

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第二篇：人力资源部经理岗位知识_曹越（定稿）

人力资源部经理岗位知识

岗位知识包括本岗位所应具有的专业知识及分析知识，专业知识就是完成该岗位业务的专门知识，旨在使岗位人员不断优化升级本岗工作。本手册示范性提供专业知识相关内容，此部分内容要在工作过程中不断补充。

人力资源部经理必须掌握的专业知识有：

1.人力资源规划

2.人力资源相关内容：考核、薪酬、招聘、培

训、人事

3.人力资源管理工具

4.人力资源新课题

……

人力资源规划全过程

现代企业人力资源部门最重要的职能之一就是进行企业的人力资源规划。所谓人力资源规划是指根据企业的发展规划，通过诊断企业现有人力资源状况，结合企业经营发展战略，并考虑未来的人力资源的需要和供给状况的分析及估计、对职务编制、人员配置、教育培训、人力资源管理政策、招聘和选择等内容进行的人力资源部门的职能性规划。

自70年代起，人力资源规划已成为人力资源管理的重要职能，并且与企业的人事政策融为一体。人力资源经理要做好本企业的人力资源规划，一定要做好规划的每一个步骤！

做好人力资源规划的第一步是：诊断和评价现有的人力资源状况，对企业内部人力资源状况进行系统性清查。这是做好人力资源规划的第一步，也是必不可少的一步！许多企业的人力资源经理在没有摸清自身人力资源家底的情况下，就进行所谓的规划过程，其结果肯定会失败的，要么预测不准，要么会造成资源的浪费。在这个阶段主要任务有四点：

1.清晰企业自身人力资源的家底

主讲人：曹越山东大学品牌经济研究中心http:///caoyue365曹越的新浪博客：http://blog.sina.com.cn/caoyue36

52.明确企业的人力资源结构是否合理

3.运用评价中心或其他测评技术对重点人员（或全体员工）进行评估

4.对企业内部人力资源状况进行总体或分类统计

要做好人力资源规划的第一步，可以通过开展人力资源调查的方式进行。利用调查表（包括姓名、最高学历、所受培训、以前就业、所说语种、能力和专长等栏目）帮助管理当局评价组织中现有的人才和技能。在进行调查分析过程中，还需要做好职务分析(Job analysis)，因为职务分析定义了组织中职务以及履行职务所需的行为，这样才能够更准确地进行人才规划。

职务分析主要运用的方法有：A、观察法；B、面谈法；C、调查问卷法；D、举行技术讨论会。通过上述过程，人力资源部就可着手拟订职务说明书(Job description)和职务规范(Job specification)。前者是对任职者需要做些什么、怎么做和为什么要做的书面说明，它通常反映职务的内容、环境和从业条件。职务规范则指明任职者要成功开展某项工作必须拥有何种最低限度可以接受的资格标准。

做好人力资源规划的第二步是：预估将来需要的人力资源，做好人力资源需求预测和供给预测。未来人力资源的需要是由企业的经营目标和发展战略所决定的。大多数情况下，以组织总目标和基于此进行的营业规模预测作为主要依据，来确定组织的人力资源需要状况。因此人力资源规划必须与其他战略、经营、财务规划协调一致。在这个过程中，要注意以下要点：

1.根据企业每年经营、财务计划指标，结合企业现有员工状况，尤其是员工流动率，来测算人力资源总量和按工种、岗位、职务等分类的结构性指标；

2.提出须新增招募、压缩辞退、下岗分流、转岗调配的具体计划；

3.人力需求计划，应包括所需的数量、质量、人才素质要求。

做好上面三点，人力资源部就可以开始做人力资源需求预测了。做人力资源需求预测必须注意以下几点：

1.需求预测前，需要明确是否对人员需求进行了详细分析？

2.人员需求是否是临时提出来的？

3.是否领导临时拍板决定人员引进？

依据工作分析，定岗定编，这是需求预测的原则人力资源现状盘点 确定各个部门，岗位工作量，强度 分析业务量增长趋势得出人力未来需求预测退休，离职，历史和未来人员流失率汇总。

人力资源总需求在进行了人力资源需求预测后，还应对人力资源供给进行预测，即估计在未来一段时间企业内可获得的人员数目和类型。在进行人力资源供给预测时，要仔细地评估企业内部现有人员的状态和他们的运动模式，即离职率、调动率和升迁率。在预测未来的人力资源供给时，首先要明确的是企业内部人员的特征：年龄、级别、素质、资历、经历和技能。必须收集和储存有关人员发展潜力、可晋升性、职业目标以及采用的培训项目等方面的信息。

技能档案是预测人员供给的有效工具，它含有每个人员技能、能力、知识和经验方面的信息，这些信息的来源是工作分析、绩效评估、教育和培训记录等。技能档案不仅可以用于人力资源规划，而且也可以用来确定人员的调动、提升和解雇。

预测未来的人力资源供给不仅要供给目前供给的状态，而且必须考虑人员在组织内部的运动模式，亦即人员流动状况。

人员流动通常有以下几种形式：死亡和伤残、退休、离职、内部调动等。制定人力资源规划，需要知道人员流动模式和变动率，包括离职率、调动率和升迁率，可以采取随机模型计算出来。

企业人员变动率，即某一段时间内离职人员占员工总数的比率，由下式得出：年内离职人员／年内在职员工平均数因此。

要做好人力资源供给预测必须注意以下几点：

1.人力资源部对人才市场了解吗

2.公司是否建立了后备资源的储备

3.是否存在大量的临时调用或临时招聘外部市场：适合的人力资源的供给情况公司无形资产对于当地人才的吸引力公司薪资政策对于人力资源的吸引力外部的地理，政治因素

4.竞争对手的战略紧逼

5.教育因素和新资源的提供

6.国家发展程度和就业水平

7.汇总：人力资源供应量

在对人员供给和需求进行平衡时，不仅要确定整个企业的净需求，而且要确定每一岗位的净需求，这是因为在总需求与总供给平衡的情况下，某些岗位的人员有可能短缺。而另一些岗位的人员则有剩余。同时，在人员供求进行平衡时，要对人员短缺岗位对人员技能的需求与人员剩余岗位的剩余人员所拥有的技能进行比较，以便于在进一步的人力资源规划中采取相应的政策和措施来解决人员剩余与短缺问题。例如，如果两者的技能相似，就可以把剩余人员调整到人员短

缺的岗位上去。

做好人力资源规划的第三步是：制定满足未来人力资源需要的行动方案。对现有能力和未来需要作了全面评估以后，管理当局可以测算出人力资源的短缺程度（在数量和结构两方面），并指出组织上中将会出现超员配置的领域。然后，将这些预计与未来人力资源的供应推测结合起来，就可以拟订出行动方案。在拟定行动计划方案时，要注意以下步骤：

1.内部的人力资源供需平衡

2.人力资源吸纳方案

3.招聘总体计划

4.人力资源招聘计划

5.招募渠道，招募效益比

6.职业生涯规划

7.个人发展计划

8.内部资源的最佳配置,发展和晋升政策 管理梯队接班人计划

9.管理见习生计划

10.一专多能培训计划

11.资源最佳配置，发展政策

12.职能汇报系统

最后需要说明的是，人力资源部在做人力资源规划的时候要明确：人力规划要一次规划、分期流动实行，并根据实际状况，经常性调整和进行动态评估，必要时建立高级或稀缺专业人才后备系统。企业需要实行员工总额控制。由企业一级定编，其原则为精简机构、节约用人、提高效率、一人多岗；由各部门定员。只有遵循这些原则和步骤，人力资源部才可能更好地做好企业人力资源规划。

第三篇：营销总监岗位描述

营销总监岗位描述：

岗位名称：营销总监

直接上级：总经理

直接下级：市场部经理、销售部经理、公共关系部经理、服务部经理

本职工作：强化管理、经营市场、创造利益、达成目标

直接责任：

1.确认执行公司赋予营销单位的使命；

2.了解把握本公司产品所处的营销环境（营销环境：经济气候、国家经济政策、行业竞争态势等）；

3.了解把握本公司资源，确认资源优势；

4.洞察市场需求走向；

5.赋予产品卖点，保持市场竞争优势；

6.产品结构合理化，做好产品生命周期管理；

7.洞察道路危机确保产品在渠道中的流畅运行；

8.创造有形利益的同时注重名牌形象的塑造；

9.销售预测呈报公司；

10.拟定销售政策报批并督导实施；

11.拟定营销计划，分解计划，报批并督导实施；

12.拟定营销预测，分解预测，报批并督导实施；

13.根据公司中长期规划合理配备人才，进行组织建设；

14.负责本部门经理级人员任用的提名，主管级人员的任命；

15.巡视、监督、检查所属下级的各项工作；

16.洞察所属下级思想动态，做好激励、沟通工作；

17.权限内发生的问题果断决策；

18.定期主持营销中心例会，并参加企业有关营销业务会议；

19.批阅营销中心例会，并参加企业有关营销业务会议；

20.按工作程序做好与相关部门的横向联系，出现问题及时解决或呈报；

21.主持制定营销中心的工作程序和规章制度，报批通过后实施；

22.向直接下级授权，并布置工作任务；

23.定期向直接上级述职；

24.制定岗位技能培训计划，协助培训部实施考核。

领导责任：

1.对营销中心工作目标的完成负责；

2.对营销中心的经营效益负责；

3.对所属下级的纪律行为、工作秩序、团队精神负责；

4.对营销中心给企业造成的影响负责；

5.对预算内容负责；

6.对营销中心预测开支的合理支配负责；

7.对营销中心工作流程的正确执行负责；

8.对营销战略方案的执行效果负责；

9.对营销利润和销售成本负责；

10.对营销中心负责监督检查的规章制度和执行情况负责；

11.对营销中心所掌管的企业秘密安全负责；

12.对所辖范围内的人员安全负责；

13.对所辖范围内的人员安全

主要权利：

1.有对营销中心所属员工及各项业务工作的管理权；

2.有向总经理报告权；

3.草签销售协议的权力；

4.对重大经营活动有现场指挥权；

5.代表企业和客户谈判的权力；

6.在一定范畴内决定价格的权力；

7.有更换经销商、代理商、零售商的决定权；

8.有对直接下级岗位调配的建议权和任用的提名权；

9.对隔级下级有人事任命权；

10.对所属下级的工作有监督检查权；

11.对所属下级的工作争议有裁决权；

12.对直接下级有奖惩的建议权；

13.对所属下级的管理水平和业务水平有考核权；

14.对限额资金有支配权；

15.在权限范围内按程序对隔级下级有奖赏的批准权；

16.有代表企业与政府相关部门和有关社会团体联络的权力；

17.有产品开发的提案权；

18.有产品淘汰提案权；

19.规定范畴内的财务审批权。

区域主管岗位描述

岗位名称：区域主管

直接上级：地区销售部经理

直接下级：业务员

本职工作：联络客户、销售产品、完成销售、回款目标

直接责任：

1.正确传达上级指示；

2.定期制定本地区销售计划，报批通过后执行，完成销售目标；

3.向直接下级授权，布置工作任务；

4.巡视、监督、检查下级员工各项工作；

5.收集市场信息，及时上报主管；

6.与各级经销商保持密切联系；

7.及时与下级工作中的争议作出裁决；

8.参加本地区开展的促销活动；

9.建立和汇总经销商及重要零售商的客户档案；

10.制定业务员的岗位描述，并界定好业务员工作；

11.关心下属的思想、工作、生活，调动业务员的工作积极性；

12.定期听取业务员述职，并作出工作评定，填写过失单和奖励单，报地区经理审批；

13.根据工作需要调配下级员工的工作岗位，报直接上级批准后实施，并转人力资源

部备案；

14.定期向直接上级述职。

领导责任：

1.对本地区工作计划的完成负责；

2.对完成下达的销售指标负责； 3.对辖区内保持价格稳定性负责； 4.对客户档案的齐整负责； 5.对与各经销商保持良好的关系负责；

6.对督促经销商保持本公司产品的市场占有率负责；

7.有所属业务员的纪律行为整体精神面貌负责；

8.对本地区给企业造成的影响负责；

9.对本地区工作流程的正确执行负责；

10.对本地区负责监督检查的规章制度的施行情况负责；

11.对本地区所掌管的企业秘密的安全负责。

主要权力：

1.有对本地区所属员工和各项业务工作的指挥权；

2.有向上级报告权；

3.有对下级岗位调配的建议权；

4.对下级员工的工作有监督检查权；

5.对下级员工的工作争议有裁决权；

6.对下级员工有奖惩的建议权；

7.对下级员工的业务水平有考核权；

8.行使地区经理授权的其它权力；

9.有对辖区内客户提供发货的权力；

10.一定范围内销货折让权；

11.辖区内调货权；

12.一定范围内客诉赔偿权；

13.一定范围内的退货处理权。

业务员岗位描述

岗位名称：业务员

直接上级：区域主管

本职工作：完成上级主管下达的销售及回款目标

工作责任：

1.完成销售回款及工作目标；

2.在辖区内完成铺货陈列等工作；

3.按计划走访客户，填写客户走访登记表；

4.按要求建立客户档案；

5.参加本地区举办的各种促销活动，并给予最大的支持；

6.反馈市场信息，及时上报主管；

7.进行市场调查，发现有市场潜力的地区和客户；

8.按规定张贴企业推出的各种宣传品；

9.完成区域主管交给的其它工作任务。

市场部经理岗位描述

岗位名称：市场部经理

直接上级：营销总监

直接下级：市场调研主管、市场分析主管

本职工作：分析信息，正确判断营销环境

直接责任：

1.分析市场需求，判断消费倾向，提报产品改善和产品开发建议；

2.关注通路价格的稳定性，预测通路危机，及时上报营销总监；

3.分析产品在通路中流通速度与走向，预测流通阻碍产生的环节及时间，上报营销

总监；

4.分析行业原材料价格浮动态势，预测产品价格走势；

5.分析国家政治、经济政策对行业产品带来的影响；

6.关注世界、国家、地区重大事件的发生，及时上报；

7.分析相关行业产品发展态势及对本行业产品发展的影响；

8.分析社会大众对媒体关注的倾向趋势；

9.分析产品营销策略，确认产品竞争优势与劣势；

10.制定市场部工作目标和工作计划，按月作出计划，即月度工作计划，报批通

过后执行；

11.正确传达上级指示；

12.定期主持市场部例会，并参加企业有关业务会议；

13.负责制定市场部工作程序和规章适度，报批通过后执行；

14.制定直接下级岗位描述，并界定直接下级的工作；

15.受理直接下级上报的合理化建议，按照程序处理；

16.向直接下级授权，并布置工作任务；

17.制定市场部岗位技能培训计划，协助培训部实施考核；

18.指导、巡视、监督、检查所属下级的各项工作；

19.定期听取直接下级述职，并对其作出工作评定；

20.根据工作需要调配直接下级的工作岗位，报直接上级批准后施行，并转人力资源

部备案；

21.负责本部门主管级人员任用的提名；

22.关心所属下级的思想、工作、生活；

23.及时对下级工作中的争议作出裁决；

24.定期向直接上级述职。

领导责任：

1.对市场部所掌管的企业秘密的安全负责；

2.对市场部完成工作目标负责；

3.对各种市场信息的及时提供负责；

4.对所属下级的纪律行为、工作秩序、整体精神面貌负责；

5.对市场部给企业造成的影响负责；

6.对市场部预算开支的合理支配负责；

7.对市场部工作流程的正确执行负责；

主要权力：

1.有对市场部所属员工及各项业务工作的管理权；

2.有向上级报告权；

3.有对直接下级岗位调配的建议权和任用的提名权；

4.对所属下级的工作有监督检查权；

5.有对所属下级的工作争议的裁决权；

6.对直接下级有奖惩的建议权；

7.对所属下级的管理水平、业务水平和业绩有考核权；

8.对限额资金有支配权；

9.有代表企业与政府相关部门和有关社会团体联络的权力； 市场调研员岗位描述

岗位名称：调研员

直接上级：市场调研主管

本职工作：搜集信息与情报

工作责任：

1.完成上级交给的各项调查任务；

2.收集营销通路对产品认知与价格敏感度的信息；

3.收集消费者对产品认知与价格敏感度的信息；

4.收集推广效果的回馈信息；

5.合法搜集产品的商业情报；

6.收集消费需求与倾向的信息；

7.收集重要原材料价格的变动信息；

8.调查公司产品的铺货率及市场占有率；

9.调查公司品牌的认知度。

第四篇：生产总监岗位

蓝猫饮品集团有限公司 生产中心组织架构与岗位职责

生产总监岗位

★ 工作要求 ★

1．主要功能

1.1内部功能

全面组织安排生产中心的生产任务的调配、生产技术研发、生产计划及员工培训等一切管理活动。

1.2接口功能

协调生产中心与其它部门的关系，对总经理、生产顾问负责。

2．组织关系

2.1向总经理负责及汇报。

2.2需要时与相关部门交流。

2.3对下级各项工作负责引导、监督、检查、协调生产中心整体工作的安排。

3．职责

3.1实施职责

（1）合理有效地组织安排生产中心的全面工作，准确及时的下达生产计划

任务书，按期保质保量完成生产中心的各项任务。

（2）负责生产中心各部门的人、物、料、法、环各项事宜，指导全面工作

和各项准备工作。

（3）贯彻执行集团制定的各项规章制度，检查监督生产中心各部门的执行

情况。

（4）定期召开生产中心的例会，传达集团的各项相关信息，推动生产中心的整改工作，奖励先进，推动后进。

（5）负责进行部门与部门之间的技术交流与推广，指导技术研发，产品的更新换代和研发储备，并指导新产品的中试。

（6）组织生产中心人员的职位培训。

（7）为了达到增长利润的目的，协助总经理制定公司的长期经营战略。

（8）按照总经理通过的经营战略，有计划、有步骤地实施战略计划，并确

蓝猫饮品集团有限公司 生产中心组织架构与岗位职责

保公司达到经营目标。

（9）正确指导和控制公司产品的经营，以获取预计的利润。

3.2相关接口职责

对总经理负责。

3.3组织管理职责

（1）制定生产中心的组织架构并逐步完善。

（2）明确生产中心各职位的职责权限及相互关系。

（3）协调生产中心各部门的组织及运作。

3.4安全职责

执行集团的安全制度及政府的有关消防条例、工业安全条例等。

3.5会议职责

（1）参加总监级会议，并就相关职责内容提供资料，参与评审工作；

（2）组织生产中心例会，总结上周的生产情况，布置下周的工作重点。

（3）参加各部门要求参加的会议。

3.6 咨讯职责

通过与集团内各部门之间的协调工作使生产中心各部门了解集团的各项相关规章制度。

4．权限

（1）赋有执行上述职责时相应的权限；

（2）对不胜任工作的管理人员，可向上级提议调岗、规劝辞退或开除；

（3）如发现有严重问题或事故隐患，有权停产，以便解决问题。

（4）对违反各项制度的员工拥有处罚权。

★ 从属关系 ★

直属上司：总经理、生产顾问

直属下属：生产部长、品控技术部长

第五篇：人事行政总监岗位描述

人事行政总监岗位描述

部门名称：人事行政部

直接上级：董事长、总经理

直接下属：人事部、行政部

工作职责：

1、负责人事、行政机制的建立、执行和考核；准确提供考核数据作为员工考评

和发展的依据

2、负责人力资源部的全面工作，有效管理集团及各部门的人事定岗定编、招聘、培训、人事调动、晋升、考勤、绩效考核，工资评定等工作

4、负责行政部管理工作，建设企业文化和团队素质的提升，做好各部门协调工作，起到上传下达、监督检查的职责；并与员工良好沟通共同营造和谐向上的企业文化

工作内容：

1、参与制订公司人事、行政总预算，汇总、审核下级部门上报的月度预算

2、建立公司内部人事、行政制度和流程，并承担考核责任

3、行政部向人力资源部准确提供检查数据，加入员工绩效考核，作为员工考评

和发展的依据

4、领导公司的后勤服务工作，创造和保持良好、安全的工作环境，加强办公财

产的管理

5、管理公司车队，提升客服质量

6、代表公司与外界有关部门和机构联络并保持良好合作关系

7、根据集团总裁指示，编排工作活动日程表，做好重大活动的组织和接待工作

8、负责行政会议和例会的组织工作，参加会议并做会议记录；对会议讨论的重

大问题，组织调研并提出报告

9、人事、行政费用的预算与管理：

（1）制定公司人事、行政后勤费用的预算方案和计划，并在实施过程中进行费

用控制；

（2）制订各部门的人力资源、行政费用预算方案，监控其实施过程；

（3）监督、检查公司重要设备的采购、维护、保养情况；

10、直接处理尚未分清职能的公司事务

权限：

1、对直接下属有任免、指挥、调动、考核、处罚、奖励的最高权力

2、行使督察的最高执行和考核权