(四)绩效管理是薪酬调整的依据
企业应该尽可能使绩效考评评价系统与报酬升降之间有比较直接的关系，即按照考评结果决定工资报酬的升降幅度，从而充分调动员工的积极性。在实际工作中，可以从以下两个方面运用考评手段：
1．在全面调整工资时，由人力资源管理部门对员工的绩效进行全面的考评与评定，并结合薪资调整的政策与其他具体要求(如工龄、职务等)，确定其应调整的幅度和工资量。
2．在日常工作中，定期进行考评与评定，以确定奖金的数额。
三、绩效管理系统设计P260
目前被广泛谈论和应用的绩效管理的方法体系主要有三个，即目标管理(ManagementbyObjectives，MBO)、关键绩效指标(KeyPerformanceln—dicators，KPl)与平衡计分卡(BalancedScoredCards，BSC)。
(一)目标管理
1954年，德鲁克(Peter
Drucker)在其著作《管理的实践》一书中，首先提出了“目标管理和自我控制”的主张。他认为，通过目标管理就可以对管理者进行有效的管理。之后，他又在此基础上发展了这一主张，认为“企业的目的和任务，必须转化为目标”，企业的各级主管必须通过这些目标对下级进行领导，以此来达到企业的总目标。如果每个员工和主管人员都完成了自己的分目标，则整个企业的总目标就有可能达到，于是形成了目标管理的思想。
1．目标管理的基本思想
目标管理是指组织的最高领导层根据组织面临的形势和社会需要，制定出一定时期内组织所要达到的总目标，然后层层落实，要求下属各部门主管人员以至于每个员工根据上级制定的目标，分别制定目标和保证措施，形成一个目标体系，并把目标的完成情况作为各部门或个人考评的依据。它的基本思想可以概括为三个方面：
(1)以目标为中心。目标管理强调明确的目标是有效管理的首要前提，并把重点放在目标的实现上，而不是行动的本身。
(2)强调系统管理。组织的目标的实现有赖于组织的各分目标的实现，总目标和各分目标之间以及分目标和分目标之间是相互关联的，强调目标的整体性和一致性。
(3)重视人的因素。目标管理是一种参与式的、民主的、自我控制的管理模式，也是一种把个人的需求与组织目标结合起来的管理方式。只有能使员工发现工作的兴趣和价值，享受工作带来的满足感和成就感，目标管理才能真正的成功。
2．目标管理的过程
每个组织的性质不同，目标管理的步骤也不尽相同。一般可分为以下几步：
(1)建立目标体系。实行目标管理，首先要建立一套完整的目标体系。组织的最高决策层首先要制定年度内组织经营活动要达到的总目标，然后经过上下协商，制定下级以及个人的分目标。组织内部上下左右各自都有具体的目标，从而形成一个目标体系。目标也可由下级部门或员工自行提出，由上级批准。
(2)组织实施。主管人员应放手把权力交给下级成员，而自己去抓重点的综合性管理。达成目标主要靠执行者的自主管理，上级的管理主要表现在指导、协助、提出问题、提供信息以及创造良好的工作环境。
(3)考评结果。对各级目标的完成情况和取得的结果，要及时地进行检查和评价。凡按期完成目标任务、成果显著的单位和个人，应给予表彰和奖励，以便进一步改进工作，鼓舞士气，为搞好下一期的目标管理而努力。对不按期完成目标任务的单位和个人，给予必要的惩罚，甚至在职务上给予降级。
(4)新的循环。根据上一期考评结果，结合战略目标以及当下实际情况，再制定新的目标，开始新的循环。
(二)关键绩效指标
关键绩效指标的概念和关键成功因子(CSF)，最初由麦肯锡的丹尼尔(D．RonaldDaniel)于20世纪60年代提出。但是，这些概念的应用与普及是由斯隆管理学院的罗卡特(Jack
F．Rockart)在80年代完成的，并逐渐演化成定义和衡量企业目标的一项管理技术。
KPI定义和衡量企业目标的过程，就是KPI产生的过程。任何企业都可以至少在三个层次上阐述其组织目标，即愿景、战略和战术。
1．愿景或使命是表达企业成立以及存在的最基本原因。
2．战略目标是企业面对内外环境，在今后一段时间必须应对的战略焦点，通过战略目标的实现，企业一步步达到愿景。战略目标可以运用各种管理技术(如价值链分析、SWOT分析、PEST分析等)将其识别出来。
3．战术目标是战略目标更具体化的表述。战略目标是一种较高层次的表述，必须被切分成更为具体的战术目标，从而能够针对性地设计战术计划(如预算)、分摊责任、制定量度办法等。所以，对这些战略目标进行分析，就能找出影响成功的CSF，而KPI是可以量度的标准，用来衡量企业绩效是否达到CSF的要求。每一个CSF至少要有一个衡量指标以及预算目标。因此，根据这一理论，战术目标就是关键成功因子、关键绩效指标、预算目标三者之和。
KPI的精髓，或者说是对绩效管理的最大贡献，是指出企业业绩指标的设置必须与企业的战略挂钩，其“关键”两字的含义即是指在某一阶段一个企业战略上要解决的最主要的问题。解决这些问题便成为该阶段对企业具有战略意义的关键所在，绩效管理体系则相应地必须针对这些问题的解决设计管理指标。
KPI的注意力是在绩效指标与企业战略的挂钩上，其弱点主要是：其一，虽然它正确地强调了战略的成功实施必须有一套与战略实施紧密相关的关键业绩指标来保证，但却没有能进一步将绩效目标分解到企业的基层管理及操作人员；其二，KPI没能提供一套完整的对操作具有具体指导意义的指标框架体系。
[能力要求]
一、企业绩效管理系统的结构设计P262
按照绩效管理进行的前后顺序，大致可以把绩效管理系统划分为三个子系统，即绩效指标体系、考评运作体系和结果反馈体系。
(一)绩效指标体系
绩效指标体系
a.按照不同的维度可以分为不同的类别，按照重要性的大小，可以把绩效指标分为关键绩效指标、岗位职责指标、工作态度指标、岗位胜任特征指标等；
b.按照企业层级的分类，可以分为企业指标、部门指标、班组指标以及岗位为指标等。
c.在管理实践中，绩效指标体系主要是从以上这两个维度进行构建的。
(二)考评运作体系
考评运作体系包括考评组织的建立、考评者与被考评者的确定、考评方式方法、考评程序的确立、考评信息数据的收集与管理以及绩效管理制度的建立与运行等内容。结果反馈体系是绩效管理体系的收尾部分，同时也是人力资源管理其他子系统正常运行的基础和依据，企业应根据绩效考评的结果开展各项管理工作，具体表现在人员规划、人事调整、员工激励、培训开发、员工流动、兑现薪酬乃至劳动关系的调整等方面。
（三）结果反馈体系
二、绩效管理系统设计的具体步骤
P263
根据企业战略管理的要求和绩效管理组成要素之间的关系，可以按照以下步骤进行绩效管理系统的设计。
(一)前期准备工作
绩效管理体系设计的前期准备工作主要有：明确企业的战略目标，进行工作分析以形成工作说明书，在工作说明书的基础上进行岗位胜任特征模型设计。这些工作主要是为设计绩效指标体系而准备的。
(二)指标体系设计
首先要根据企业战略目标的要求，设计企业层面的KPI，然后运用各种方法技术将企业关键绩效指标分解到部门、班组以及岗位；根据工作说明书的内容设计企业各部门、班组以及岗位的岗位职责指标①(Position
Respon—sibilitylndicator，PRl)；根据岗位胜任特征模型设计各类岗位的岗位胜任特征指标(Position
Competency
lndicator，PCI)；再根据岗位的不同，设计各类人员的工作态度指标，由此便构建完成整个企业的绩效指标体系。
(三)绩效管理运作体系设计
主要内容包括考评组织的建立、考评方式方法和相关考评工具的设计、考评流程的设计等。
(四)绩效考评结果反馈体系设计
将绩效考评结果与人力资源管理系统的其他工作环节相结合，体现绩效管理系统的各种功能与作用，主要体现在绩效考评结果与培训、薪酬以及人员配置等工作的关系。
(五)制定绩效管理制度
将企业所有与绩效管理相关的工作系统化、制度化为绩效管理制度，以保证管理工作的顺利开展。
绩效管理体系设计完成后，将其付诸实施，并针对在实施过程中出现的问题进行维护和完善。
注：
①也有的学者称此类指标为一般业绩指标(CommonPerformancehdicator，CPl)，这种称谓中的“一般”是针对“关键业绩指标”中的“关键”而言的，在于说明此类指标所反映工作内容的日常业务属性。
第二单元绩效考评指标体系设计
[学习目标]
通过学习了解EVA和绩效棱镜两种建立绩效指标的方法，了解绩效指标体系的概念；掌握关键绩效指标(KPl)、岗位职责指标(PRl)、岗位胜任特征指标(PCI)、工作态度指标(WAl)和否决指标(NNl)的概念以及设计步骤。
[知识要求]
一、基于经济增加值(EVA)的绩效指标P264
经济增加值(Economic
Value
Added，EVA)
是美国思腾思特管理顾问公司于1993年创设的一项财务类绩效评价指标，其含义是企业税后净营业利润减去企业所占用资本的成本之后的剩余收益。
思腾思特公司认为，只有正的EVA才是企业为股东创造的真实价值，如果EVA为负，即使当期会计利润为正，企业仍然没有创造、反而在吞噬股东价值。该公司以EVA为基础建立了一套绩效管理与薪酬激励体系，这套体系被概括为“4M”，即评价指标(Measurement)、理念体系(Mind—set)、激励制度(Motivation)和管理体系(Management)。
EVA体系的核心思想是“基于均衡价值观之上谋求股东价值最大化”，它证明EVA在理论上等价于净现值(NPV)，并以EVA为股东价值度量和企业绩效评价的核心指标。为确保与净现值高度相关，计算EVA时须基于国际会计准则核算的会计利润作160多项调整，实践中通常只需调整5～10个关键项目即可满足应用要求。
EVA体系的激励制度主要是基于EVA绩效管理设计的红利库计划和杠杆期权计划。EVA红利库计划实际上是一种具有延期支付性质的“分享制”薪酬方案，其主要内容是企业按期基于员工创造的EVA计提名义薪酬，上不封顶、下不保底(EVA为负时名义薪酬甚至也为负)，名义薪酬划人企业为员工开设的专用薪酬账户(即红利库)，员工每期的实际薪酬只是其红利库账户余额的一部分，其余部分结转下期、直到员工离职时按一定规则给付。与传统的股票期权相比，EVA杠杆期权计划具有两个特点：一是每年期权授予量由授予对象的名义薪酬决定；二是行权价随权益资本成本的调整而逐年调整，调整幅度以权益资本成本扣除红利分配的余额为基础，剔除系统风险因素的影响后确定。
二、绩效棱镜P264
(一)绩效棱镜的含义①
绩效棱镜(PerformancePrism)是由英国Cranfield大学研究人员提出的绩效管理框架，如图4—2所示，该图描述了绩效测量棱镜的五个棱面。即利益相关者满意、利益相关者贡献、战略、流程和能力。绩效棱柱三维框架模型的创建者们认为以往的企业绩效管理框架、模型和方法论都只能部分地阐明企业绩效管理这个多重层次的概念的复杂性，它们都只是提供了解决这个复杂问题某一点的有价值的方法。为了满足自己的要求，组织还必须从利益相关者那里获得一些东西，包括来自投资者的资金和信用、来自客户的忠诚和利润、来自员工的想法和技术以及来自供应商的原料和服务等。他们还需要明确要采取的战略、需要的流程，以及组织应当拥有的适当的能力。
图4—2绩效棱镜的五个因素透视
(二)绩效棱镜的原理
棱镜的特点是能够折射光线，它不仅能够展示出事物暗藏的复杂性，而且能够将其解构成最基本元素。这些特性同样适用于绩效棱镜。绩效棱镜能够告诉我们组织内部到底有多复杂。过去，当我们用单维的、传统的架构来考察组织复杂性时，这些架构法虽然提供了一个个独特的视角让我们来衡量组织绩效，但它们所提供的是单维视角，然而，组织绩效却不是单维的。所以，要对组织绩效有一个全面的、深入的了解和考察，就必须有绩效衡量棱镜所提供的相互关联的多维视角。
绩效测量棱镜理论的出发点是利益相关者，而不是企业战略。在今日商业环境之下，追逐长期成功的企业清楚地知道谁是自己的核心利益相关者，以及什么是利益相关者所想要的。这些企业制定相关战略，以确保利益相关者的价值能够得以实现；然后采用何种流程去执行这些战略，他们同样知道贯彻战略流程所需要的能力，而且他们中的最高明者已经在认真思考什么样的组织才是利益相关者所需要的。从本质上来讲，这些企业拥有了一个明晰的商业模式，他们清楚地知道是什么力量在推动组织的优秀绩效。
(三)绩效棱镜设计
较之其他绩效管理架构，绩效棱镜的突出优点在于考虑到了组织的所有利益相关者，即投资者、顾客及中间商、员工、供应商、监管部门以及所在的社区。绩效棱镜之所以能够做到这一点是因为它首先考虑什么是利益相关者想要的和需要的，然后，它从企业的角度考虑企业想要的是什么，并能够从利益相关者身上得到什么。绩效棱柱包含相互关联的五个方面：
1．利益相关者的满意——主要的利益相关者以及他们的愿望和要求。
2．利益相关者的贡献——组织对利益相关者的要求。
3．战略——采取的战略要能满足利益相关者要求的同时，也能满足自己的要求。
4．流程——能够执行组织战略的流程。
5．能力——能够运作组织流程的能力。
这五个方面为测量企业绩效提供了一个全面的综合的框架，在此框架内，从这五个方面建立企业的绩效指标体系，可依次为开端构建企业的绩效管理系统。
[能力要求]
绩效指标体系是企业所有绩效考评指标的汇总和系统化，它是追踪企业战略实施情况和检查企业日常工作的重要工具。
一、关键绩效指标体系的设计P266
前面已经提到，关键绩效指标中的“关键”两字的含义即是指在某一阶段一个企业战略上要解决的最主要的问题。因此KPI，尤其是企业层面的KPI来源于企业的战略目标或企业的年度重点工作计划。在企业的战略体系建立以后，接下来的工作就是建立相应的绩效指标体系以追踪和检查这些战略目标的完成情况。至于怎样从目标转化为指标体系，需要用到不同的工具。下面就主要介绍如何从平衡计分卡的角度进行KPI设计和指标分解。
(一)战略地图
战略地图用来描述“企业如何创造价值”①，确切地说是描述组织如何通过达到企业战略目标而创造价值。战略地图在企业的战略与企业实际工作之间搭建了桥梁，也在企业的战略和绩效指标之间建立了联系。
图4—3②所示为一般的战略地图全貌。在图4—3中，战略地图从平衡计分卡的角度揭示了企业战略是如何逐层制定、分解并实施的。图中的箭头指向表示了支撑与价值传递的方向，比如财务层面，企业的主旨是“长期为股东创造价值”，为了这一战略主旨，企业在财务层面制定了两个子战略，即“营业收入增长战略”和“生产力提升战略”，为了达到这些战略，又在客户层面、内部流程层面和学习与成长层面制定了一系列相应的战略和工作要求，由此企业就从以上四个方面构架了自己的战略体系。
图4—3战略地图：企业如何创造价值
通过战略地图，可以建立起企业的关键绩效指标，也可以把企业的战略分解为一系列的“战略性衡量项目”，即战略地图中的内容。每个衡量项目既是战略的重要组成单元，又是被衡量对象。战略地图中的每个衡量项目被展开成为一项或数项关键绩效指标。通过对这些指标的测评，高层管理者就可以看出战略实施进程的全貌。
战略地图中的每个战略性衡量项目可以用一个或数个绩效指标来衡量。战略性衡量项目是战略主题的具体表达，同时又是设计、分解绩效指标的基础。通过列出一组战略性衡量项目以及相互之间的逻辑联系，战略地图可以把战略“说清楚，讲明白”。表4—1中的实例更为具体。在表4—1中，“利润”就可以通过“增加营业收入”和“飞机数减少”两个战略性衡量项目的完成来达到目标，而这两个项目又可以分解为其他的更具体的项目。同时，这些项目都有一个或多个KPI来进行衡量，比如“顾客管理”就由“重复顾客数”和“新顾客数”两个KPI进行跟踪完成和衡量。
战略地图的另一个作用就是提炼企业层面的KPI，即根据地图对战略的分解，把战略化为年度内的战略目标项目，再根据目标项目的实际情况，通过KPI来追踪目标的完成情况。某航空机场对利润这一战略目标的分解情况见表4—1。
(二)任务分工矩阵
战略地图完成了战略的分解以及企业年度KPI的制定，但是为了完成企业的战略目标，需要把企业的战略落实到各部门乃至基层。任务分工矩阵就是为了完成任务分工而设计的工具。根据企业各部门的职责分工和业务流程，把战略地图中的战略性衡量项目落实到各部门，具体做法见表4—2。根据战略地图，可以把企业的所有战略目标分解为一系列的工作任务(比如利润增加、顾客满意等)，把所有的工作任务列在矩阵第一列，在矩阵第一行，列出企业的所有部门(比如企管部、人事部等)。如果工作任务需要哪一个部门去完成，就在相应的地方画“√”，于是这样就形成了“任务一部门”关于工作划分与职责承担的矩阵。比如，“利润增加”主要由生产部、市场部、财务部和销售部完成，就在任务和部门交叉的方格内画“√”。通过这种方法，就把企业的战略目标分解成为部门的工作；同样，部门还可以进一步把工作分解到班组甚至岗位。
任务分工矩阵的另一个作用是分解企业的KPI，使企业的KPI落实到部门层面来完成。其做法与任务分工相同，不同的是在分解企业KPI的同时，要注明承担部门对企业KPI的承担程度(用百分比表示承担的权重)，注明哪个部门是主要承担部门，哪个部门是辅助部门，这样做的目的是在考评时根据企业KPI的考评分值来核算部门得分，以表示部门对企业KPI的贡献(见表4—3)。
表4—3任务分工矩阵分解企业KPI
(三)目标分解鱼骨图
鱼骨图是质量管理中常用的方法，最早是由日本质量管理大师石川博士首先提出的，所以也叫做“石川图”，它表示达到目的、目标的方法，因图形像鱼骨，所以叫做鱼骨图。在质量管理中，鱼骨图还可以用来分析出现质量问题的原因，从管理(Management)、人(Man)、方法(Means)、物资(Materials)、机械(Machine)、环境(Environment)六个方面(被称为5M1E)查找原因。
在绩效管理中，通过运用鱼骨图进行目标分解，其主旨是将通过任务分工矩阵分解到部门的工作任务，运用鱼骨图分解为部门KPI；同样，这种方法也适用于班组和岗位KPI的设计。运用鱼骨图分解目标并提炼KPI，可以帮助企业在实际工作中抓住主要问题，解决主要矛盾。
鱼骨图分析的主要步骤如下：
1．确定部门(班组、岗位)战略性工作任务：确定哪些因素与企业战略目标有关。
2．确定业务标准：定义关键成功要素，满足业务重点所需的策略手段。
3．确定关键业绩指标。
这样，通过“企业一部门一班组一岗位”的层层分解、互为支持的方法，确定各级单位的KPI，并用定量或定性的指标值确定下来，如图4--4所示。由任务分工矩阵得到的人力资源部的工作任务(战略性衡量项目)主要有四个，即队伍建设、制度建设、企业文化建设、人员发展，分别将这四个工作任务填写到鱼骨图的“背部”和“腹部”方框内，再根据企业实际情况为每一项工作设计若干KPI，比如围绕“制度建设”的KPI有四个，即制度建设数量质量、制度发布时间、制度修改次数、制度投诉数量。
图4—4运用鱼骨图法提炼部门KPI
(四)确定关键绩效指标的原则
在设计关键绩效指标的时候，必须符合SMART原则，即：
明确性原则(Specific)：KPI必须是明确的、具体的，以保证其明确的导向性；
可测性原则(Measurable)：KPI必须是可衡量的，必须是明确的衡量指标；
可达成原则(Attainable)：KPI必须是可以达到的，不能因指标的无法达成而使员工产生挫折感，但这并不否定其应具挑战性；
相关性(Relevant)：KPI必须是相关的，它必须与企业的战略目标密切联系，不然也就谈不上是关键指标；
时限性原则(Time-based)：关键绩效指标必须以时间为基础，即必须有明确的时限要求。
(五)关键绩效指标的内容
一般来说，完整的KPI包括指标的编号、名称、定义、设定目的、责任人、数据来源、计算方法、计分方式、考评周期等内容。在企业所有KPI设计完毕后，可以把企业所有的KPI总在一起，组成KPI库。每年在进行战略规划部署的时候，可以根据实际需要从KPI库中抽取相关指标对战略的实施进行实地跟踪，以考评企业各部门和岗位在各层面的工作实际情况，及时发现战略的偏差，及时纠正。
(六)关键绩效指标的分解
以上所制定的指标都属于年度KPI，为了更好地跟踪年度指标的完成情况，保证其顺利完成，有必要在时间的维度上对指标进一步分解，如图4—5所示。比如，按照考评周期的不同，把年度指标分解为季度指标以作为季度考评的对象与依据，还可以进一步分解到月份、周甚至工作日的层次，对指标的完成情况进行追踪。当然，为了完成各种KPI，各层级部门和人员都要制订相应的工作计划，所有工作都要围绕计划进行。绩效计划就体现了绩效指标的目标导向性，即各级绩效计划的完成就意味着绩效指标的达成。
图4—5企业KPl分解图
二、岗位职责指标的设计P271
岗位职责指标主要是根据部门和岗位的工作说明书中的“岗位职责、工作内容”归纳总结提炼而成的指标。因为工作说明书是通过工作岗位调查与分析而获得的有关部门及其岗位的各种相关信息，它反映了企业组织发展对该部门及其岗位的要求。如果岗位职责指标的内容与KPI指标的内容有相同、重叠的地方，则应该划为KPI的范围。
工作说明书是组织对各类岗位的性质和特征(识别信息)、工作任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及本岗位人员任职的资格条件等事物所作的统一规定。
由于工作说明书所说明的对象不同，可以具体区分为：岗位工作说明书(即以岗位为对象所编写的工作说明书)、部门工作说明书(即以某一部门或单位为对象编写的工作说明书)。
例如，某机场要客部接待室主任的《工作说明书》中“工作内容和工作要求”部分内容，可以归纳出该岗位的PRI(见表4—4)。
根据以上的说明书，可以简单地总结出要客接待室主任的PRI包括本部门制度建设、外部关系协调、要客信息收集、本部门计划制订、员工思想管理等。
三、工作态度指标的设计P275
在企业中常常见到这样一种现象：一个人能力很强，但出工不出力；而另一个人能力不强，却兢兢业业，干得很不错。两种不同的工作态度，就产生了截然不同的工作结果，这与能力无直接关系，主要与工作态度有关。所以，需要对员工的工作态度进行考评，即要建立工作态度指标(Work
Atti—tude
lndicator，WAl)。
工作态度是工作能力向工作业绩转换的“中介”，但是，即使态度不错，能力未必全能发挥出来，并转换为业绩。这是因为从能力向业绩转换过程中，还需要除个人努力因素之外的一些“辅助条件”，有些是企业内部条件，如分工是否合适，指令是否正确，工作场地是否良好等；这些是企业外部条件，如市场的供求关系、产品的销售状况、原材料保证程度等。
工作态度考评要剔除本人以外的因素和条件。由于工作条件好，而作出了好成绩，如果不剔除这一“运气”上的因素，就不能保证考评的公正性和公平性。相反，由于工作条件恶化，使业绩受挫，并非个人不努力，绩效管理时也必须予以充分考虑。这是态度考评与业绩考评的不同之处。
另外，态度考评与其他考评项目的区别是，不管岗位高低、能力大小，态度考评的重点是工作的认真度、责任度，工作的努力程度，是否有干劲、有热情，是否忠于职守，是否服从命令等(见表4—5)。
四、岗位胜任特征指标的设计P275
岗位胜任特征指标是针对员工成功地完成本岗位工作任务，所应当具备或者达到的核心能力素质要求而设定的考评指标，这些考评指标一般可以通过企业所构建的岗位胜任特征模型获得。
传统的绩效管理仅包括业绩的考评，可能还会有部分对工作态度的考察，但完整的绩效管理在业绩考评之外，还应该包括知识管理、工作态度、专业技能、特殊能力等综合发展的目标，并有机地与员工职业生涯规划、开发与管理结合在一起。岗位胜任特征模型对员工能力的外在行为表现以及不同的度量条件、标准都作了具体而全面的描述，这些描述一方面基于企业的绩效目标，另一方面又可以评价员工与绩效目标之间的契合程度。
建立胜任特征模型的前提就是找到能够区分工作绩效优秀与一般的指标体系。基于胜任特征模型而确立的绩效考评指标，主要是着眼于员工能力素质的提高，并作为员工职业生涯发展的方向和目标。以上提到的关键绩效指标和岗位职责指标是指和经营业绩挂钩、与岗位职责相联系的考评目标，岗位胜任特征指标是指那些胜任岗位工作、创造优异绩效的能力素质指标。如果经过科学论证将其作为绩效考评的指标，可以从另一角度衡量和测度员工的真实表现，反映并预测员工未来的工作绩效，并以此作为员工的招聘、激励、培训以及晋升等方面的依据。
需要注意的是，PCI是针对人员所设定的绩效指标，适用于对人的考评；而其他指标既适用于组织的考评，也适用于对人的考评，即使是工作态度指标(WAl)，也可以用于对部门的考评，这是PCI不同于其他指标的地方。
五、否决指标P276
否决指标(No-Nolndicator，NNl)是根据企业的实际情况而设定的最关键的指标，其关键之处在于如果这种指标所对应的工作没有做好，将对企业带来直接且严重的后果。比如说生产制造型企业，虽然这类企业的营业宗旨是创造利润，而不是安全问题，但是安全工作是至关重要的，一旦出现安全问题，将会给员工的人身安全、企业的财产安全甚至企业的外部形象带影响，有时候是致命的打击。所以，生产制造型企业就可以将安全工作作为否决指标，即如果企业或某部门在安全工作上出现问题，则直接否决其本年度所有工作绩效成绩，其结果是该部门领导人的考评成绩为零，本部门的绩效奖金为零。
而否决指标之所以用两个“No”来表示，主要也就是想说明此类指标对企业正常运转的重要性和特殊意义——对企业来说，这类指标是绝对不能出现异常情况的，如果哪个部门或个人在这些工作中出现了异常，则企业对其业绩的考评一定是否定的。
六、绩效指标库P277
企业的所有绩效指标制定完毕以后，有必要按照相同的格式汇总在一起组成绩效指标库。指标库的建立可以按照企业组织层级的角度建立，比如第一部分为企业层面的KPI和NNI，第二、三层面分别为各部门和班组的KPI、PRI以及NNI，第四层面为各岗位的KPI、PRI、PCI和NNI。在指标库中，每个指标都会包含编号、名称、定义、设定目的、责任人、数据来源、考评周期、计算方法、计分方法等内容。
1．编号
在建立指标库时，指标的编码就至关重要，这是为了查询检索的方便，也便于管理。编号可以结合指标种类、层次和部门进行。
2．名称
指标名称是说明衡量的绩效内容，可以让人明白指标大概的范围与性质。例如，客户满意度、质量达标率等。
3．定义
指标的定义就是对指标的性质和内容进行详细的描述。例如，客户满意度是描述客户对企业的产品和服务的满意程度的指标。通过对指标进行更为明确的规定，让人理解它的内容。
4．设定目的描述“通过考评意欲达到的目的”，也即设定该指标的意义所在，在于说明“为什么要该指标，不要该指标可以吗?”的问题。例如，设定客户满意度的意义是：通过对该指标的考评，及时了解客户对企业的满意度情况，根据客户的反馈情况及时调整企业的客户服务工作，提高工作水平。
5．责任人
即承担考评指标的人，明确谁应该承担该指标。一个指标的承担者可能不是一个部门或一个人，可能是几个人或者相关的部门。
6．数据来源
指标的数据一般不能是被考评者自己提供的，需要信息的提供者。如果没有合适的信息提供者，考评指标就得不到真实的数据，就不便衡量好坏差异程度。例如，重大安全事故的次数，如果该指标的承担者是制造部门，那么，信息提供者就可以是保卫部。
7．计算方法
即如何计算该指标结果。通过计算，使绩效指标数量化，便于考评。在具体的操作中，明确计算方法可以避免产生歧义。例如，客户满意度是根据《客户满意度调查表》的结果进行计算的。
8．计分方式，计分方式不同于计算方法，它是根据计算方法得出的结果，赋予被考评指标的分值。计算绩效指标得分的方法有五种，即百分率法、区间赋分法、0—1法、减分考评法和说明法。
(1)百分率法是用指标的实际完成数值除以标准值，计算出百分比，然后乘以指标的权重分数，就得到该指标的实际考评分值。这是一种非常精确的计算方法，指标实际的完成与最后分值完全对应。计算公式如下：
考评得分＝实际分／标准分X权重分数
(2)区间赋分法按照区间来划分分数，不对指标值的实际完成情况进行精确的计算，只与大致区间分数对应起来(见表4—6)。
表4—6区间赋分法实例
(3)0一1法是指对绩效考评结果只做两个可供选择的认定，要么完成，要么没有完成，所以考评结果的赋分也只有两个，要么满分，要么零分。这种计分方法主要是对那些强制性指标而设定的。
(4)减分考评法是一种只对标准分进行扣减而不进行加分的考评方法，当发现指标在完成过程中出现异常情况时，就按照一定的标准进行扣分，如果没有异常就会得到满分。这主要是针对NNI所设计的考评计分方式。
(5)说明法是一种比较简单的考评方法，是无法用以上几种方法考评时使用的方法。这种方法的特点是需要对绩效考评可能出现的多种情况进行说明，并设定各种情况对应的计分方法。
9．考评周期
▲按照时间周期的维度，可以把所有绩效指标的考评分为年度、半年度、季度、月度考评甚至是周考评和日考评。一般情况下，年度和半年度考评必不可少，因为年度考评涉及年度工作总结和年度奖金的发放，而半年度考评旨在跟踪所有工作的进度。而其他考评周期的设定要考虑企业的管理层次、管理水平、被考评指标的类型以及指标所涉及的业务性质与工作内容等因年度考评与半年度考评，部门级的考评周期为季度考评加上年度考评，班组和员工的考评周期为月度加上年度考评。这样划分的主要原因有两个：第一，由于员工是具体工作的执行者，他们工作质量的好坏直接决定了班组部门和企业的绩效。因此加强对员工工作的监控和指导，在最短的时间周期内发现问题、解决问题，及时纠正他们可能出现的失误和偏差是非常有必要的，只有这样才能最大限度地确保员工工作与部门和企业工作的一致性。从另一方面讲，即使员工的工作做错了，也能在最短时间内把失误控制在最小的范围。第二，三个层面不同的工作分工决定了考评周期的不同，高管人员的工作以决策为主，非常复杂，影响面也非常大，实施过程也长；部门主管以管理协调为主，工作具有一定的综合性，影响面也是一个部门，实施过程也相对较长；而班组和员工的工作比较具体，以操作执行为主，工作比较简单，影响面也小。因此考评周期自上而下越来越短。
▲管理水平也对考评周期有影响。考评尤其是全企业范围内的考评毕竟是一件耗费时间与精力的事情，而且考评必须和收入相挂钩，否则会失去考评的直接意义。所以如果企业的管理水平不高，每一次考评都会牵扯很大精力，这样的情况就宜采用较长的考评周期。如果企业的管理水平很高，而且采用了信息化的网络考评，这样即使月度考评也不是一件难事。
▲不同类型的绩效指标，其考评周期也不同，比如项目指标，宜按照项目的完成时间为考评周期，可以将项目进行的中期作为跟踪点来把握整个项目的进度；而利润、收入等指标则宜采用年度、半年度等财务周期作为考评周期。
▲绩效指标所涉及的业务性质和工作内容也对考评周期有影响。比如对酒店服务员的服务态度、客户投诉等指标的考评宜采用日考评、月总结的方式，因为其工作有很大的重复性，便于观察，而且考评也有利于监督其工作表现。而其他销售型企业的此类指标可能适宜采用月度考评的方式。有时候考评周期是根据付薪周期来确定的，比如对日薪或小时工资制的员工的考评，就只能采用日考评的方式，以便根据绩效状况给付薪资。
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