供给链管理根底培训
供给链管理根底培训讲师：谭小琥
谭小琥老师
老师介绍：
品牌策略营销专家
清华大学特邀讲师
世界华人500强讲师
中国金牌管理咨询师
国际注册企业教练〔RCC〕
授课风格：
演说家的风采、战略家的气度、理论家的才华。
谭老师的培训课程：理论与实践相结合，非常有效，使我们受益很多。
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讲师风格个性化，易听；易懂；易执行。
推崇实务操作、亲历案例分享、实战经验传导。
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谭老师是集演说家、战略家、学者型于一身的魅力讲师！
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谭老师很多实用的方法能直接用到工作中，在很大程度上提高了我们的沟通效率与管理能力。我们会再请谭老师给我们进行三天的培训。
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名词解释：1.供给链：指产品在到达消费者手中之前所涉及的原材料供给商、生产商、批发商、零售商以及最终消费者组成的供需网络，即由物料获取、物料加工，并将成品送到用户手中这一过程所涉及的企业和部门组成的一个网络。供给链管理：利用计算机网络技术全面规划供给链中的商流、物流、信息流、资金流等并进行方案、组织、协调与控制。有效顾客响应ECR：由零售商、批发商与厂商等供给链节点企业相互协调和合作，更好。更快以更低本钱为顾客提供更多价值的一种供给链管理方法。供给链合作关系：供给商与制造商之间、供给商与销售商之间在一定时期内的共享信息、共担风险、共同协作的协作关系。顾客资产管理CAM：是对供给链中的各种在现活动的集成和协调。VMI：是一种在用户和供给商之间的合作性策略，双方都可获得最低的优化本钱，在一个相互同意的目标框架下由供给商管理库存，这样的目标框架被经常性监督和修正，以产生一种连续改良的环境。第三方物流：在物流渠道中由中间商提供的效劳，中间商以合同的形式在一定期限内，提供企业所需的全部或局部物流效劳。企业能得到的好处：集中主业；节省费用，减少资本积压；减少库存；提升企业形象。第四方物流：指集成商们用分包商来控制与管理客户公司的点到点式供给链运作。必须满足三个条件：第四方物流必须不是物流的利益方；第四方物流必须能实现信息共享
第四方物流必须有能力事例所有物流资源。电子物流：用电子化手段，尤其是互联网技术来完成物流全过程的协调、控制和管理，实现从网络前端到最终客户端的所有中间过程效劳。
填空：传统的物流管理主要有〔库存太大，反响太慢、处理需求单一〕的缺陷。供给链管理研究的内容主要涉及到以下〔供给、生产方案、物流、需求〕领域。供给链管理的主要问题包括〔随机性问题、供给链结构性问题、协调机制问题、供给链全球化问题〕供给链管理的理念包括〔面向顾客理念、双赢和多赢理念、管理手段、技术现代化〕供给链管理的驱动要素包括〔库存、运输、设施、信息〕供给链管理的运营机制包括〔合作机制、决策机制、鼓励机制、自律机制〕供给链管理的最终目标分别是〔社会目标、环境目标、经济目标〕
分析建立供给链合作关系的制约因素：良好的供给链合作关系首先必须得到最高管理层的支持和协商，并且企业之间要保持良好的沟通，建立相互信任的关系。在战略分析阶段需要了解相互的企业结构和文化，解决社会、文化和态度之间的障碍，并适当的改变企业的结构和文化，在供给商评价和选择阶段，总本钱和利润的分配、文化兼容性、财务稳定性、合作伙伴的能力和定位、管理的兼容性等将影响合作关系的建立。必须增加与主要供给商和用户的联系，增进相互之间的了解，相互之间保持一定的一致性，同时在企业之间建立统一一致的运作模式或体制，解决业务流程和结构上存在的障碍。到了供给链战略合作关系建立的实质阶段，需要进行期望和需求分析，相互之间需要紧密合作，加强信息共享相互进行技术交流和提供设计支持。在实施阶段，相互之间信任最为重要。
1.CKO和CIO在企业中所的作用：CKO:评价技术潜力；评价合作者专长；确定知识来源；处理学习过程。CIO：信息系统的建设与维护；与合作伙伴的信息交流与培训；电子商务。
2.供给链管理思想对企业的最直接和最深刻的影响是企业家决策思想方式的转变
3.生产方案与控制是企业管理主要内容之一，供给链管理思想无疑会对此带来很大的影响
4.现行生产方案和控制与供给链管理思想的差距：决策信息来源的差距
生产方案的制定要依据一定的决策信息，即根底数据；决策模式的差距
每个节点企业的生产方案决策都受到其他企业生产方案决策的影响，需要一种协调机制和冲突解决机制；信息反响机制的差距
生产方案信息的传递是沿着供给链不同的节点方向传递；方案运行环境的差异
要求生产方案与控制系统具有更高的柔性与敏捷性。
5.供给链企业方案的方法与工具：MRPⅡ，管理JIT，DRP/LRP
6.同步化供给链企业方案：ERP是MRPⅡ的开展。ERP的特点在于财务控制多工厂生产的协调和结合约束，有来自于生产的约束，也有来自于销售的约束，这些约束的不良后果会导致“组合约束爆炸〞。
7.供给链管理环境下的生产方案〔论〕A.柔性约束
使承诺与未来的实际情况能够更接近，减少误差a.柔性是双方共同制定的一个合同要素；b.在库存费用与缺货费用之间取得一个均衡点食确定产量的一个标准；c.供给链是首尾相通的上游企业合同中反映的是相对于该下游企业的最优产量。因为上游企业可能同时为多家企业提供产品。B.生产进度
生产进度方案属于可共享的信息。a..供给链上游企业通过了解对方的生产进度情况实现准时供给b.防止出现供需脱节的现象。C.生产能力
在下游企业编制生产方案时就必须考虑到上游企业的这一能力上的约束
8.供给链管理环境下生产方案的制定的特点：〔论〕具有纵向和横向的信息集成过程；丰富了能力平衡在方案中的作用；方案的循环过程突破了企业的限制。
9.供给链管理环境下的生产控制新特点：生产进度控制、生产节奏控制、提前期管理、库存和在制品管理
10.三级集成方案与控制系统模型，即把生产方案〔mps〕、物料需求方案〔mrp〕和作业方案三级方案与订单控制、生产控制和作业控制三级控制集成于一体。
11.资源MRPⅡ系统中，常把资源问题归结为能力需求问题，或能力平衡问题。扩展到了供给链系统全过程。
12.提前期是生产方案中一个重要的变量，MRPⅡ系统中他是静态的固定值；扩展到不强调提前期的固定与否，重要的是强调准时：准时采购、准时生产、准时配送
13.供给链管理环境下生产方案的信息组织与决策特征：a.开放性
经济全球化食企业进入全球开放市场，供给链是一种网络化组织
b.动态性
模糊的提前期和模糊的需求量，要求生产方案具有更多的柔性和敏捷性
c.群体性
供给链企业的信息来源从地理上是分布的，信息资源跨越部门和企业，甚至全球化
14.供给链的协调控制机制
减少因信息失真而导致过量生产、过量库存a.根据协调的职能分为两类：不同职能活动之间的协调与集成；同一职能不同层次活动的协调。B.根据协调的内容分为信息协调和费非息协调。
15.供给链的协调控制模式：中心化协调、非中心化..、混合式..16.库存：用于将来目的的资源暂时处于闲置状态；目的：防止短缺、保持生产过程连续性、分摊订货费用、快速满足用户订货需求；分类：多周期库存、单周期库存；要解决的问题：确定库存检查周期、确定订货量、确定订货点
17.供给链管理库存控制问题：信息类、供给链的运作、供给链的战略与规划问题
18.需求放大现象产生原因：需求预测修正、订货批量决策、价格波动、短缺博弈。订货决策现象：周期性订货决策、订单推动
19.〔论〕预先购置：价格波动是由于一些促销手段造成的，如价格折扣、数量折扣等。这种商业促销行为使许多推销人员预先采购的订货量大于实际需求量。因为如果库存本钱小于由于折扣所获得的利益，销售人员当然愿意预先多买，这样订货没有真实反映需求的变化，从而产生需求放大想象。
20.〔论〕短缺博弈指当需求量大于供给量时，理性的决策是按照用户的订货量比例分配现有的库存供给量，如总供给量只有订货量的一半，合理的配给方法是所有的用户获得其订货的一半。用户就为了获得更大份额的配计量，成心的夸大其订货需求，当需求降温时，订货又突然消失。这种由于个体参与的组织的完全理性经济决策导致的需求信息的扭曲最终导致需求放大。
21.供给链中的不确定性：供给者不确定、生产者不确定、顾客不确定；a.需求预测水平造成的不确定性b.决策信息的可获得性、透明性、可靠性c.决策过程的影响，特别是决策人心里的影响
22.〔多〕供给链管理环境下库存控制目标：库存本钱最低、库存保证程度最高、不允许缺货、限定资金、快捷
列举供给链合作关系与传统供给商的区别
相互交换的主体：物料；物料、效劳。供给商选择标准：单一强调价格；多标准并行考虑〔交货的质量和交货期等〕。稳定性：变化频繁；长期、稳定、紧密合作。合同性质：单一；长期合同具开放性。供给批量：小；大。供给商数量：多；少〔少而精，长期紧密合作〕。供给商规模：小；大。信息交流：信息专有；信息共享。质量控制：输入检查控制；质量保证。选择范围：当地投标评估；在国内外广泛可增值的供给商
供给链合作关系的重要意义表达在通过建立供给商与制造商之间的战略合作关系，可以到达以下目标：对于制造商或买主：1、降低本钱2、实现数量折扣、稳定而有竞争力的价格3、提高产品质量和降低库存水平4、改善时间管理5、交货提前期的缩短和可靠性的提高6、提高面向工艺的企业规划7、更好的产品设计和对产品变化更快的反响速度8、强化数据信息的获取和管理控制。
保证有稳定的市场需求：1、保证有稳定的市场需求2、对用户更好的理解3、提高运作质量4、提高零部件成产质量5、降低生产本钱6、提高对买主交货期改变的反响速度柔性7、获得更高的利润。
对于双方：1、改变相互之间的交流2、实现共同的期望和目标3、共担风险和共享利益4、共同参与产品和工艺开发实现相互之间的工艺集成、技术和物理集成5、减少外在因素的影响及其造成的风险6、降低投机思想和投机机率7、增强矛盾冲突解决能力8、订单、生产、运输上实现规模效益以降低本钱9、减少管理本钱10、提高资产利用率
供给链合作关系的风险：在供给链合作关系中有许多潜在的风险会影响供给链战略合作关系的参与者，过分地依赖一个合作伙伴可能在合作关系不能满足其期望要求时造成沉重损失。同时，企业可能因为对战略合作关系的失控，过于自信、合作伙伴的过于专业化等原因降低竞争力。而且，企业可能过高估计供给链战略合作伙伴的利益而无视了潜在的缺陷。
供给链合作关系的建立步骤：建立供给链合作关系的需求分析；制定标准，选择供给商，选择合作伙伴；正式建立合作关系；实施和加强战略合作关系
论述现阶段我国企业合作模式中存在的问题：缺乏主动出击市场的动力和积极性2、许多国有企业虽然很有一定的市场竞争力，但是在与其他企业进行合作上，仍然习惯于按照方案经济模式办事，没有进行科学的协商决策和合作对策研究，缺乏市场竞争的科学意识3、由于国有企业特殊的委托--代理模式，委托代理的“鼓励本钱〞远大于市场自由竞争的鼓励本钱，代理问题中的“败德行为〞相当严重4、国有企业委托人的典型特点是委托人的双重身份、双重角色，代理人总是比其他类常规代理人问题更复杂5、企业合作关系中短期行为也普遍存在6、由于方案经济体制下的“棘轮效应〞的存在，企业在合作竞争中的积极性和主动性不高；此外我国目前市场资源的结构配置机制并不符合标准的帕累托配置模型，资源配置的效率低，交易本钱较高，委托代理实现过程中由于信息非对称性导致国有企业资产流失等问题都让人十分棘手7、基于Internet的供给链模式是供给链合作方式与委托代理实现的未来开展方向。但是我国许多企业没有充分利用EDI或Internet进行商务活动的过程中，缺乏科学的合作对策与委托实现机制8、法律体系不健全，信用体系不完善
选择供给链合作伙伴的常用方法&特征：1、直观判断法：通过直观倾听和采纳有经验人员的意见，或者直接由采购人员凭经验做出判断。常用于选择非主要原材料的合作伙伴。2招标法：由企业提出招标条件，各招标合作伙伴进行竞标，然后由企业决标，与提出最有利条件的合作伙伴签订合同，主要在订购量大，竞争剧烈的情况下采用。3、协商选择法：由企业在众多供货对象中，选出几个供给条件较为有利的合作伙伴，同他们分别是进行协商，再确定适当的合作伙伴。适用于采购时间紧迫、投标单位少、竞争程度小、订购物资规格和技术条件复杂时的情况。4、采购本钱比拟法：通过计算采购本钱来进行比拟分析，选择采购在本钱较低的合作伙伴。5、ABC本钱法：通过计算合作伙伴的总本钱来选择合作伙伴。
简述综合评价指标体系的设置原那么：系统全面性原那么：评价指标体系必须全面反映供给商企业目前的综合水平，并包括企业开展前景的各方面指标。简明科学性原那么：评价指标体系的大小也必须适宜，要有一定的科学性。稳定可比性原那么：评价指标体系的设置应考虑到易与国内其他指标体系相比。灵活可操作性原那么：评价指标体系应具有足够的灵活性，以使企业能根据自己的特点以及实际情况，对指标灵活运用。
约束理论的根本思想包括：将企业或机构视为一条链条，每一个部门是这个链条中的一环。一个链条的强度是由它最薄弱的环节来决定的，如果我们想到达预期的目标，我们必须从最弱的一环，也就是说从瓶颈的一环下手的，才可得到显著的改善。如果这个约束决定一个企业或组织达成目标的速率，我们必须从克服该约束着手，才可以更快速的步伐在短时间内显著提高系统的产出。
论述：供给链的分类方式及其分类体系从制造企业供给链的开展过程来看分：内部供给链和外部供给链。根据供给链存在的稳定性分：稳定的供给链和动态的供给链。根据供给链容量与用户需求的关系可以分为：平衡的供给链和倾斜的供给链。按供给链的主导主体控制能力分：盟主型供给链和非盟主型供给链。按供给链的功能模式〔物理功能和市场中介功能〕分：有效性供给链和反响性供给链
供给商管理用户库存VMT定义或根本思想：是一种在用户和供给商之间的合作性策略，双方都可以获得最低的优化本钱，在一个相互统一的目标框架下由供给管理可存，这样的目标框架被经常性监督和修正，以产生一种连续改良的环境。
其实质是奖库存决策权代理给了供给商，由供给商代理分销商或批发商行使库存决策的权力。原那么：合作性原那么、互惠原那么、目标一致性原那么、连续改良原那么
VMI的实施：供给商和批发商一起确定供给商的订单业务处理过程所需要的信息和库存控制参数，然后建立一种订单的处理标准模式，如EDI标准报文，然后把订货、交货和票据处理各个业务功能集成在供给商一边。
步骤：建立顾客情报信息系统、建立销售网络管理系统、建立供销合作框架协议、实施组织机构的变革。VMI技术包含：EDI/Internet、ID代码、连续补给程序。EDI/Internet：EDI是一种在处理商业或行政事务时，按照一个公认的标准，形成结构化的事务处理或信息数据格式，完成计算机到计算机的数据传输ID代码：对供给链商品进行编码，通过获得商品的标识〔ID〕代码并与供给商的产品数据库相连，以实现对用户商品的正确识别。条码：是ID条码的一种符号，是对ID代码进行自动识别且将数据自动输入计算机的方法和手段。连续补给程序策略：建立合作伙伴关系，主动提高向用户交货的频率，使供给商从过去单纯地执行用户的采购订单变为主动为用户分担补充库存的责任。
传统的物流管理三大缺陷：库存太大，反响太慢，处理需求单一〔多项选择〕
1.分析供给链的特征及其产生的原因：复杂性：供给链节点企业涉及的跨度不同，供给链往往由多个不同类型甚至多国企业构成，所以供给链结构模式比一般单个企业的结构模式更为复杂。动态性：为了企业战略和适应市场需求变化的需求，节点企业需要动态地更新，这就使得供给链具有明显的动态性。面向用户需求：面向用户需求供给链的形成、存在、重构，都是基于一定的市场需求而发生，并且在供给链的运作过程中，用户的需求变动时供给链中信息流、产品/效劳流、资金流运作的驱动源。交叉性：节点企业可以是这个供给链的成员，同时又是另一个供给链的成员，众多的供给链形成交叉结构，增加了协调管理的难度。
2.与传统管理模式相比，分析供给链管理的特点供给链管理把供给链中所有节点企业看作一个整体，供给链管理涵盖整个物流的、从供给商到最终用户的采购、制造、分销、零售等职能领域过程。供给管理强调和依赖战略管理“供给〞是整个供给链中节点企业之间事实上共享的一个概念〔任两节点之间都是供给与需求关系〕，同时它又是一个有重要战略意义的概念，因为它影响或者可以认为它决定了整个供给链的本钱和市场占有份额。供给链管理最关键的是需要采用集成的思想和方法，而不仅仅是节点企业、技术方法等资源简单的连接。
供给链管理具有更高的目标，通过管理库存和合作关系去到达高水平的效劳，而不是仅仅完成一定的市场目标。
表征供给链外部绩效衡量的主要指标有〔用户满意程度、最正确实施基准〕
供给链合作关系指供给商与制造商之间、制造商与销售商之间在一定时期内的共享信息、共担风险、共同获利的协作关系。这样一种战略合作关系的目的是显了减低供给链总本钱、降低供给链总本钱、降低总的库存水平、加强信息共享、改善相互之间的交流、保持战略伙伴相互之间运作的一贯性、产生更强大的竞争优势，以实现供给链节点企业的财务状况、质量、产量、交货期、用户满意度和业绩的改善和提高，这种战略合作关系强调彼此的合作和信任，最终到达节点企业双赢或多赢的目的。
〔论〕制造商与供给商的合作关系应着眼于：
在供给链合作关系环境下，制造商选择供给商，应更注重选择能在优质效劳，技术革新、产品设计等方面进行良好合作的供给商。因此与供给商的合作关系应着眼于：1〕让供给商了解企业的生产程序和生产能力，使供给商能够清楚地知道企业需要产品或原材料的期限、质量和数量。2〕向供给商提供自己的经营方案、经营策略及相应的措施，使供给商明确企业的希望，以使自己能随时到达企业的要求目标。3〕企业与供给商要明确双方的责任，并各自向对方负责，使双方明确共同的利益所在，并为此而团结一致，以到达双赢的目的。
〔论〕论述企业关系演变过程中不同的时代特征：从传统的企业关系过渡到创新的合作关系模式，经历了从以生产物流相结合为特征的物流关系，到以战略协作为特征的合作伙伴关系，这样的过程，传统的观念中，供给链管理就是物流管理，企业关系主要是“买—卖〞关系。其余这种企业关系，企业管理理念以生产为中心，供销处于次要的地位。企业间很少沟通合作，更谈不上企业之间的战略聪明关系与协作。从传统的以生产为中心的企业关系模式向物流关系模式转化JIT和TQM等管理思想起着催化剂的作用。为了到达生产均衡化和物流同步化，必须加强部门间，企业间的合作与沟通，于是产生了基于战略伙伴关系的企业模型，具有战略合作关系的企业表达了企业内外资源集成与优化利用的思想。基于这种企业动作环境的产品制造和销售过程，从产品的研究开发到投放市场，周期大大地缩短了，而且顾客导向化程度更高，模块化，简单化产品，标准化组件的生产模式使企业在多变的市场中柔性和敏捷性显著增强，虚拟制造与动态聪明加强了业务外包这种策略。
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