采购决策规划分析
1.对采购功能之体认
2.优秀采购人员应具备之条件
3.采购部门之组织与地位
4.采购制度与授权
5.采购作业之流程与窗体
6.采购方案与预算之编订
采购制度之规划
1.对采购功能之体认
『买』、『卖』是企业的主要活动,但企业界与学术界以往重卖轻买的现象却相当普遍,偏颇的心态十分严重。而采购的角色,始终隐藏在生产管理或物料管理的范畴中,无法特立凸显其重要性。采购是企业活动中最重要的功能之一,尤其是一般企业购料支出约占制造本钱55%以上;因此采购管理是否良好,对企业的存续与开展有举足轻重的直接影响。采购之范围,不但包括有形的物体,例如原、副料、机具设备、事务用品等;也包括无形的劳务,例如技术、效劳等。在现今竞争剧烈的全球化环境下,企业可借着降低本钱而到达立稳利基、增加顾客价值的目的。已经有越来越多的企业重视采购和资源管理,良好的采购和资源管理可降低本钱,并提升质量与技术。
2.优秀采购人员应具备之条件
要完成采购重任,采购人员必须具备种种特质要件。采购人员必须具备之特质要件如下:
〔1〕
为人正直、诚正清廉。
〔2〕
值得信赖。
〔3〕
态度积极。
〔4〕
勤勉成性。
〔5〕
富协调性,乐于和他人沟通。
〔6〕
应变能力强,富弹性。
〔7〕
学习能力高。
〔8〕
处事周密。
此外,经验的累积亦是重要的因素之一。
3.采购部门之组织与地位
一般经营体系包括营销、生产、会计、人事、物料、采购等功能。各功能相互连结而形成经营体系,而采购体系是整体体系中之不可或缺之一局部。所谓的管理体系,乃指为了遂行体系而进行实际的管理工作,其概要如下:
〔1〕
为追求有效的管理,必须透过组织来进行管理的工作,于是在创业时就是要规划企业的组织。之后那么视必要加以改善、变更。
〔2〕
管理工作事先要有方案。方案包括长程、短程方案及预算等等。各部门的方案包括从销售、生产、财务、人事及物料采购方案等。
〔3〕
有了方案后,为了要达成方案,必须对各种作业的执行加以控制,确保方案能依循而为。
这种组织的设立、方案、执行、考核构成了管理循环。而采购方针与采购方案的拟定,是依据前面所阐述的观念,兹将采购管理的体系说明如下:
采购方针的设定方式
采购人员对外部而言,乃代表公司进行采购工作;而对公司内部而言,富有与有关部门密切配合以顺利获得所需物料之重责。采购方针应列入公司整体性方针中,其重要性可见一斑。采购方针可分为一般性根本方针与个别性执行方针,一般性根本方针是针对采购方案与采购活动而设定,通常涵盖以下范围:
〔1〕
公司原料之自制与外购。
〔2〕
物料的采购与库存。
〔3〕
长期契约与短期契约的签订。
〔4〕
供货商的选择与评估。
〔5〕
上下游相互采购情形。
〔6〕
总公司采购与分公司采购。
〔7〕
采购部门与其相关部门。
〔8〕
采购作业与个人之关系。
〔9〕
采购人员的业务处理。
〔10〕
采购伦理的问题。
采购方案之内容
所谓采购方案就是对种种采购活动于事先就决定其处理的方法,并依循此方法,完成整个采购任务。因此采购方案的内容,包括以下各项方案:
〔1〕
采购品的市场调查。如采购品的市场变动,情信息报收集,景气变动的预测等。
〔2〕
协力厂商的调查与选择。调查并选择优良的供货商或协力商以确保物料的供给。
〔3〕
采购品的质量方案,进厂方案〔交期方案〕,供货商方案等等。
〔4〕
采购的技术开发,如采购工程,工业工程,价值分析,系统工程等。
几乎所有的制造业公司,都有采购部门。但是在那些企业里,采购的功能性并不被重视。以下简述数项企业重视采购功能程度之影响因素。
1.历史性:
公司历史或许对于采购功能在公司的位置有最重要的影响力。在较早成立的公司,公司往往都对采购建立一套制式的程序。例如集中采购或分散采购。集中采购是指整个公司企业〔包含母子公司、海外单位等〕,在采购时,是统合起来采购。集中采购和分散采购业界非常盛行。在一家没有分公司的企业,就无集中采购与分散采购的名辞。当一家公司有许多单位分散各地时,集中采购与分散采购之运用极为重要。大宗且共同的物料,由总公司集中采购,由于数量大,又有专职人员负责,可使采购技术与情报较先进与灵通。且因采购数量大,可争取较大价格折扣,并与供货商建立较良好关系。然而在零星、紧急、特殊、供给生产设备使用的小额采购时,重点在短期灵活调度,那么以分散采购较为适当。集中采购的优点乃藉由大量购置,获得价格上优势。可是却有一缺点,就是当大量购置时,事实上也就代表了订单处理流程较缺乏弹性,无法及时订购。这会降低当有生产需求时的响应速度。然而由于科技的进步,除了使企业可先行评估出正常的需求外,也有机制使得有特殊需求时,可直接和供货商接触。如此,不但有大量购置所带来的价格优势,也能到达及时反响的优点。
2.采购权之统一化:
采购权之统一化在企业管理上相当重要。如果采购权不统一,企业内任何单位都可向外申购,将造成企业之混乱。一般而言,企业内各部门所需之物品应向采购部门请购,再由采购部门向外采购。假设采购人员对某种物品不清楚时,应努力学习,认清物品以利采购的进行。无论如何,采购不得由未经授权核准人员进行。假设没有一个专业且唯一的采购团体,想开展和整合一企业的采购策略是很难的。现今,有几项开展趋势在美国大型企业产生。采购已变的较少战术功能,而偏向战略/策略功能、企业把生产与采购策略参加竞争策略方案中。上述所说趋势都需要一强有力的集权式采购团体作后盾,由他们来开展采购策略。没有这样的团体,企业采购策略将无法和整个公司组织整合。但针对分权式采购而言,采购人员必须对当地的营运需求有较多的了解,包括对产品、流程、企业等有较深入的认识。这些了解,可使买者和供货商之间开展出较良好的关系。
3.产品开发支持:
对于新产品和创新的需求,如果强于竞争者的话,可增进企业的竞争优势。因为大局部的产品创新发生于作业单位水平,而分权式采购结构较容易支持新产品的开展。因为新产品会产生额外原物料需求,分权式采购结构之采购人员与供货商拥有良好默契,将更加容易取得。
4.拥有权:
有些组织偏好分权式,是因着眼于其无形的理由:拥有权。因为他们觉得,分权下,人员较能够了解和支持部门目标。如果是在集权下,人员较不能了解部门需求。近几年,一些公司偏向分权的模式。这些公司为了降低本钱,降低其公司组织人员编制,包含集权式采购团体。此外,最近潮流开始趋向采购决策的核准由较低的管理等级决定。这样的情况,降低了公司对集权式采购团体的需求。
5.供给链管理:
供给链管理是一个组织性的观念,主要藉由使用完全系统观点,强调在整合和管理物料的来源、流向及控制。有些公司其物料管理是直接报告委员会,可见物料管理在整合性供给炼上的重要性。物料控制主要目的在能符合生产排程情况下,尽可能使原物料和在制品的存量最低,因此可使公司降低存货持有本钱。可是如考虑运输部门,其和上述观念就有相冲突之处。因为,如要降低存货本钱,势必采取少量屡次的订购方式。而所增加的运送次数,和因小量而造成的运送工具未能使其产能最大,所造成的本钱增加,将会使运输部门和生产/仓储部门产生绩效上的冲突。如何加以考虑,并决定出一合理的评量绩效模型,将是管理当局挑战的议题。为什么公司会支持物料管理观念呢?有几项优点是显而易见的:
〔1〕
可以增加对原料本钱的控制力。
〔2〕
可使员工对全面性的系统有更深的了解,而非局限于狭窄的功能上的观念。
〔3〕
可使得不同部门间更能沟通、协调。
我们可以藉由列出物料执行的作业,了解组织内的物料管理。就大多数的组织而言,都把采购视为在物料结构中最主要的功能。有70%的采购是对物料管理者负责的。其它的30%那么是对另一经理人员负责。
4.采购制度与授权
采购必须考虑以下需求:
〔1〕
正确的价格购置物品。
〔2〕
正确的来源。
〔3〕
符合特定的要求。
〔4〕
正确的数量。
〔5〕
正确的时间运送、送达。
〔6〕
运送给正确的顾客。
大多数的企业都有运输部门或功能,因为其重要性是随着采购数量的增多而增加的。对某些企业而言,运输是采购有关最大的本钱,尤其是在一些高度分散的公司。就如同把产品运送至顾客所需消耗的本钱一样,原物料的运输本钱控制,影响一家公司营运甚巨。最近15年来,质量控制的重要性已越来越为人所重视。大多数的公司都已晓得,如想解决质量问题,应把重心放在供货商的供货质量和事先预防上,而不是在事后的侦测。基于这个理由,公司重点已由检验供货商所运送来源物料的质量,转换成从物料来源就应加以注意。这个观念强调供货商在质量程序上扮演相当重要的角色。
5.采购作业之流程与窗体
采购程序:
在采购程序中,开出订购单不过是采购程序的一部份而已。而采购方案、物料来源、情报搜集、适当采购时间以及其它重要影响因素都需事先加以决定。在一生产工厂里,采购程序包括以下主要步骤:
〔1〕
采专责的人员开出请购单(Purchase
Requisition),交予采购部门。
〔2〕
决定购置哪些物料及购置多少数量。
〔3〕
研究市场趋势,并决定出最有利的购置时机。
〔4〕
决定物料供给来源以进行采购事项。
〔5〕
以询价、报价、比价等程序决定有利价格,并选取适当供货商。
〔6〕
与供货商订立采购合约并开具订购单。
〔7〕
监督供货商准时交货。
〔8〕
核对并完成采购交易行为,根据验收单(Receiving
Report)或质量数量的检验报告,核对供货商状况,并对供货商的不良品加以处理。
一个采购程序是起源于先辨识出所需求的原料,使用者很清楚的知道在生产过程中所需求的原料,如此才能确保所购置的原物料符合需求。
采购功能:
在现今,管理人员重视采购管理,为到达本钱降低、产品运送、质量增进、接触新的技术、科技、生产循环时间的减少。由之前的数据显示,企业有一半的支出是发生于采购上,由此可看出采购的重要性。要有成功的采购管理,需要许多不同的作业配合。
采购功能有以下数项:
〔1〕
开展制度化的文件和供货商的策略材物料符合生产所需求。
〔2〕
开展和执行采购与供货商绩效评估制度。
〔3〕
和供货商建立及时信息系统。
〔4〕
建立有弹性的组织结构。
〔5〕
和工程、生产、供货商等,开展出良好互动关系。
〔6〕
和供货商共同开展出领导技术。
采购作业流程,因采购来源与对象,而有些许差异,但最根本的流程仍大同小异。
采购循环包含:
〔1〕
辨识采购需求。
〔2〕
潜在供货商资源评估。
〔3〕
选择供给的资源。
〔4〕
收到原料。
〔5〕
持续性的绩效评估和供货商管理。
〔6〕
其它有关采购程序的文件、窗体。
供货商需提供原料输运的单据。包含几项要点,所运输的物品数量,也记载了采购单等单据的号码,以资追踪和稽核。此单据非常重要,因为当客户收到供货商所运输的货物时,此单据可比拟是否帐上的数量和实际运输的有无一致。
报价请求单:
报价请求单通常由采购部门填妥工程、数量等相关数据后,寄给供货商,要求供货商针对采购工程及数量进行报价工作。通常此一单据所包含的资料有:
1.材料规格表
2.采购的数量
3.预期交货日
4.交货地点
5.供货商的决定日期。
此外,报价请求单也可能要求供货商提供以下数据:
1.采购品的单价与总价
2.运费由谁负责
3.付款条件〔例如现金折扣等等〕
4.预期交货日
5.其它特殊条件。
采购单〔订购单〕:
是对供货商所做购置证明、承诺的重要文件。此文件具有法律上约束力,一经采购部门开出、核准后即兑现。通常采购单所包括数据有:
1.采购单之流水号
2.采购品数量
3.采购品的规格
4.交货日与交货地点
5.采购品的单价与总价
6.现金折扣或其它付款条件
7.其它特殊要求。
对于一年内需持续使用的外购品,采购部门通常会开出数张报价请求单给不同的供货商;而当某一供货商被选上时,采购部门会开出综合订单,这种订单可指出整个年度所需购置的工程与数量。当生产等部门需要上述物品时,可径自行开出订单给供货商,而不需再经过采购部门,当然物品的工程与数目需符合综合订单上已经核准的工程。此种单据的作法能够让企业与其供货商建立较长期关系,且易获得采购品的现金折扣和简化采购流程。
采购需求单〔请购单〕:
通常由物料的需求部门〔如生产、品管〕所提出,这些部门要求采购部门为其购置所需物品。此一请购单所包括的工程通常有:
1.欲采购的工程为何
2.数量有多少
3.预期交货日为何
4.预期的价格
5.交货地点
6.其它。
请购单为采购作业之起点,通常由使用物料单位等发出一个采购请求,最常用的是采购需求单,属于企业内部的文件。采购需求单有许多不同格式,但每张采购单中一定要包含以下述数项信息:
1.原料的描述〔品名〕
2.所需求的数量与日期
3.所估计的单位本钱
4.所涉及的会计科目
5.写此单据的日期
6.核准签章。但现今计算机兴旺,不一定需书面形式,亦可在计算机上设计类似格式。
6.采购方案与预算之编制
采购的执行与控制:
为使采购方案能顺利推展,采购业务应如何正确的执行,如何将采购业务控制的恰当好处,乃相当重要之课题。为使采购业务正确执行,以及为使采购业务控制得宜,在采购管理上必须引用以下管理手段:
〔1〕
采购制度与作业程序的建立及合理化。
〔2〕
采购手册的编制。
〔3〕
采购的预算管理与拟定。
〔4〕
采购的本钱管理。
〔5〕
采购的绩效评价与管理。
〔6〕
采购用料表。
〔7〕
采购组织与职责的合理化。
〔8〕
库存管理。
传统的物料采购管理组织,与世界先进国家的物料部门或采购部门之组织都大同小异,通常,在这些企业中都拥有采购与仓储两个单位。大约在十年前开始,美国经营管理有了崭新的开展。采购管理也起了很大的变化。因此,采购管理组织,在今天已被视为与业务管理组织一样,从传统步向革新。