张高睿8090后员工管理教练

第一篇：张高睿8090后员工管理教练

《80、90后员工管理教练》

——强硬管理时代已经过去，教练时代到来

课程背景

现在很多企业面临着同样的问题，管理者面对新生代员工的种种行为有赞赏更有无奈。更多的苦恼出现在以下情形中：

70后管理者难以深入了解后80、90后员工的心理和行为，导致工作效率不高 员工流失率难以控制，甚至影响到中层和企业的绩效 企业激励方式越来越多，员工越来越无动于衷 工作人员苦劳很多，功劳很少，借口一大堆

员工挑剔上级，抱怨企业，强调自我，管理者找不到解决问题的方法 员工国事、家事、天下事，事事关心，就是不关心自己的工作

上述状况您的企业如果出现4个以上，请您仔细阅读本课程纲要，本课程可帮您缓解和探索解决方法，帮助您提升团队绩效和加强管理者对员工心理和行为的认识以更好地开展工作。

课程目标

系统分析80、90后员工成长经历与文化大环境的宏观因素 帮助管理者掌握后80、90后员工行为并适当引导 运用教练式的管理风格，有效的管理80、90后员工

使管理者做好“传帮带”的角色帮助员工成长，助力企业发展

培训方式

视频观赏+小组研讨+互动游戏+案例分析+情景模拟+角色扮演

课程时间 2天 主讲老师 张高睿

培训对象 企业中基层管理者 课程大纲

第一模块：对管理现状和80、90后透彻的认识

1、认识80后---8090后声音：不是我改，而是你改

你是不是常看到…… 70后与80后特征冲突 80、90后经典语录分析 80、90后的“缺点”与“优点” 80、90后员工的形为表现、心理特征、思维模式、价值观 2、80、90后员工引发的管理挑战---8090后声音：我要民主与自由

员工流失严重 团队管理难度增加 情绪与态度的管理增大 3、80、90后员工管理的原则

重领导少管理---8090后声音：不是你有权力，而是你有魅力 多聆听少说教---8090后声音：拒绝洗脑，我的地盘我作主 要结果少指挥---8090后声音：只要你想，我就能 常激励少批评---8090后声音：激励要即时与分明 做教导性管理者---8090后声音:不只是工资的增长

第二模块：从传统管理者到8090后管理教练

1、为何要成为8090后管理教练？

使下属尽责，让管理者从烦乱中解脱出来

充分激发下属的意愿，不断提升下属能力是管理者的首要职责 世界500强的先进管理理念

2、什么是管理教练？

四种管理风格认知

教练式管理与传统管理本质区别 管理教练的定义

3、如何成为管理教练？

教练的工作核心及原理 教练的信念原则 教练与被教练者的关系 教练的三大角色定位

小组研讨：“如何成为一名被下属认可的领导”

第三模块：8090后管理教练的四大能力

能力一：聆听—挖掘员工智慧

先诊断，再开方

挖掘潜能的“约哈利窗”模型 聆听的五个层次 如何聆听下属的心声

是什么造成了聆听的干扰 全面聆听的3R技巧 能力二：区分—找出问题关键

区分事实/真相/演绎

从假设中抽取事实

从推论回溯数据 解除限制性信念区分法 能力三：发问—方向性的思考

发问的类型与常见错误 改变无效的问话模式

有效发问的四大方向：发现，换框、扩展，动力 解除当事人内心防卫的问话技巧

引发当事人深入思考，发现答案的有效教练问题 引导思考方向的“检定语言模式”

小组演练：领导者要如何发问，潜发下属潜能 能力四：回应—即时性的改善

诱发行动的回应技巧与与超然对话 教练“回应”的三种方式 建设性回应的核心要点 教练回应的情绪链接 抗拒回应的实用技巧

视频案例：《杜拉拉升职记》上级领导对下属的即时性回应 小组演练：诱发行动的回应技术

第四模块：对8090后员工管理的四大步骤

第一步：厘清目标

明确目标类型：愿景目标/表现目标/行动目标 精准目标的五个关键要素 个人目标与企业目标关系 制定目标要点：

这是他要的目标吗？（把你的目标变成他的目标）这个目标可行吗？（让他愿意挑战自己）目标实施有跟踪检视吗？（让他愿意对目标承诺）

你准备好了指导、顾问意见吗？（让他感觉你和他站在一起）现场案例：绩效面谈中的目标清晰 第二步：反映真相

清晰现状的有效对话架构 找出现状与目标的差距

清晰意识到盲点对达成目标造成的干扰 讲解要点：

我认为vs别人认为 拥护的理论vs使用的理论 表象vs事实

不知道自己vs不愿意知道自己

第三步：心态迁善

心态与目标的关系 从技术性转向调适性 迁善心态的核心技巧 找出可能抗拒的相关信念 角色扮演：问题员工的沟通面谈

第四步：计划行动

创造成果的三件法宝：目标—计划—行动 行动的检视及评估 跟进中的ABC教练技巧 跟进中的TOTE教练技巧 跟进中的回应技巧 行动计划检查表：

准备怎么做？步骤是什么？用什么衡量？谁来检查？承担什么结果？ 小组演练：四大步骤的综合运用

课程结尾：答疑回顾

1、检视回顾

两天的学习要点是什么？

你在两天学习中印象最深的是哪部分？ 两天的学习你最大的收获是什么？ 通过这个收获你准备采取什么行动？

2、学员提问

3、结束寄语

第二篇：8090管理张高睿分享如何提高员工参与管理的有效性

8090管理张高睿分享如何提高员工参与管理的有效性

强调员工参与的重要性，主要是员工参与管理对员和企业双方都有益处。对员工自身而言，可发挥其聪明才智，改善人际关系，锻炼自身能力，实现自我价值；对企业而言，员工参与管理可降低成的本，提高效率，增强企业效益。

员工参与管理的不同形式体现了不同的权利，效果也有所差异式而同一种员工参与管理形式在不同的组织内部也有着不同的参与效果，这就涉及员工参与管理的一个关键性问题，即员工参与管理的有塞效性。员工参与管理的有效性对实现企业目标和员工自身价值起着关键性的作用。如何提高员工参与管理的有效性，我们可以从以下几个方面考虑。

1．调整组织结构

不同形式的组织结构将对组织内部沟通交流的效果有着重要影响，同时也影响着企业员工的参与意识。有研究表明：分权化、富有弹性的组织结构比集权化、等级制的组织结构更能减少高层管理„者与基层员7夕田的摩擦，也更能提高员工的工作效率和员工参与意识。同时适当减少管理层级和管理宽度，可促进沟通渠道畅通，促使员工直接参与，提高工作效率和管理效益。因此，越来越多的组织倾向于将管理者的权力分散，授予中层管理人员和普通员工。

2．选择适宜的参与方式

在影响员工参与管理的8个因素中，其中有员工的能力素质和参与意识、企业所需决策问题的性质类型这两大影响因素。因此企业在选择员工参与管理方式时，应综合考虑企业员工的知识文化水平、参与管理的意愿、参与管理的经验等员工自身特点和企业所需决策问题的性质类型等因素，进而决定选择以控制为主的较低层次权利要求的参与管理形式，还是全方位式的较高层次权利要求的参与管理形式。

3，注重对员工的引导

员工参与管理意识具有一定的自发性，但要保证员工参与管理的有效性，就必须在日常工作中注重向员工充分、及时、有冷弛传达企业内外部信息，注重对员工进行适当引导，让其知晓和明确企业面临的市场形势、自身的工作目标及工作重点，使其明确参与管理的意义。

4．重视对员工的培训

员工参与管理不仅仅需要员工有强烈的参与意识，更需要员工具备一定的参与能力和相应的知识水平。研究表明，企业是否重视培训及培训效果的好坏与员工参与管理发挥的效果有着直接的关系。为促进员工参与管理有效性的提高，企业应注重结合企业发展实际，对员工进行与其岗位相关的技能培训和能力锻炼，提高其参与管理的意识和能力，增强其参与管理的经验积累，促使其更有效地参与企业管理。

5．重视管理层与员工的沟通交流

有效的沟通交流是企业内部正常运转的基本要求，同时也是促进生产力提高的有效手段。通过有效的沟通交流，可以挖掘员工的内动力，同时也缩短员工与管理者之间的距离，有利于各项工作的顺利开展。管理层与员工沟通和融合得越好，员工参与管理的效果就越好。

教练式管理张高睿分享实施参与管理应注意的问题

参与管理有利于增强员工的参与意识。提高员工积极主动适应和接受变革的能力，提高决策的质量。但是，参与管理也会带来一些问题，如员工因其建议不被采纳而失去信心，管理者厌烦员工不切合实际的建议等。因此，为了确保管理者和员工都能从参与管理中受益，应注意以下几个方面的问题：

第一，管理者要加n强对员工的引导。如果员工提出的建议和意见经常不被采纳，这样可能会影响其在实际工作中的积极性。因此。在实际工作中，管理者应根据实际情况向员工

提出其需要建议的方向，并给员工一定的时间去思考，这样就不会因为他们缺乏必要的手段和信息，而做无用功。管理者所需要的思路和想法也会应运而生。

第二，充分考虑员工的建议。参与管理要求尊重员工的建议和意摹见。最终决策是以员工的建议为基础的。比如，在决策之前，充分向员工征询操作的可行性和利弊得失，让员工对企业决策层的决策层的决策产生信任和共识。如果不能采纳员工的建议，应当说明情况，做出合理的解释。否则，员工会认为是走过场、搞形式。其结果是员工大失所望，以致造成严重的负面影响。

第三，让员工自己选择。管理者在可能的情况下应允许员工进行决策选择。这是促成正确决策的最佳方式。

总之，随着社会的进步和教育程度的不断提高，员工的素质发生了很大的变化。企业中的员工不再单单为了生存而工作，更重要的是为了实现自身的价值，他们渴望能力的充分发挥和更好的发展前景。

参与管理把人作为企业最重要的资源，把人的能力、特长、兴趣、心理状况及外在表现能力等各种综合因素结合起来，科学地安排员工做适合的工作，并且在工作中充分考虑员工的成长和价值。使用科学的管理方法，充分调动和发挥员工的积极性、主动性和创性，从而促使员工提高工作效率，增加工作业绩，为企业发展而共同努力。

此外，参与管理可以集中大家的正确意见，使决策避免片面性，更加符合实际情况，更加完善合理，从而塑造一种蓬勃向上的气氛。因此，参与管理是现代企业与行政管理中值得提倡的一种管理模式。企业的成功离不开员工的积极参与，提高员工参与管理的有效性，是企业制胜的法宝。

8090管理张高睿分享从他人管理到自我管理

在新经济环境下，知识型员工越来越多，员工的知识更加丰富，思维更加活跃，活动空间更加广泛，自主意识不断增强，管理者难以完全靠制度来管理员工。对于企业管理者说，培养员工进行自我管理是管理的最高境界，是最经济和有效的管理方法。

一、为何越管越没效率

开发部肖经理感慨道：℃“这些日子，部门内的年轻人真是不让我放心。他们几乎所有的工作都需要借助我或者其他同事的帮助才能完：进成，当自己一个人面对一项任务时，往往会无所适从，不知所措。老高，你也有相同的问题吗？”

老高是和小肖同期上任的经理，他深有同感地说：“我必须时时过问他们的工作。我把项目交给他们中的一个，外出一天回来时，他们却什么都没做。类似的事发生过多少次了，简直让人又气又急。”“我们该怎么处理这种事情呢？我想，他们给我完成的工作量，最多只有我当时处在他们这个位置时所完成工作量的80%左右。”“我也希望知道该怎么处理。我给他们压力，可一点用处也没有。而且，每当我发现一个能干的人，他就跳到别的地方去了。”该案例中的两位经理并不清楚自己所面临的问题的根源在何处。在他们看来，自己的下属可能是缺乏工作动力和责任心，其实这不是问题的关键所在，问题在于他们的下属缺乏自我管理意识和自我管理能力，他们不知道如何安排自己的时间和工作。如果没人教会他们自我管理的技能，那么采取其他任何手段都是无效的。所以，经理们在日常工作中应该更多地去帮助和引导员工实现自我管理，而不是要求员工完全按照已经设计好的方法和程式进行思考和行动。

8090管理张高睿分享自我管理不是经理人的专利

企业中，经理们不乏自我管理的意识和自我管理的能力，然而，他们往往忽略帮助和引导员工实现自我管理。其实，自我管理不是经理的专利，而是每一位员工应该掌握的能力。让员工学会自我管理有利于:

1．构建活力企业

企业持续成长的关键在于能否长期保持创新动力与活力，尊重个性、激情阳光、活力向上的企业环境建设至为关键。今天，80后乃至90后已经逐渐成为职场生力军，员工自我管理是新的时代背景下，对员工个性的尊重和有效激发员工活力的必然要求，是新的时代背景下构建活力企业的必然要求。

2．构建绩效企业

企业绩效根本上取决于员工个体缩效n员工自我管理有利于调动和激发员工自发性、主动性、创造性的工作动力和成功渴望，从而。创造个人卓越绩效，为企业绩效奠定坚实基础。特别是在文化创意等高智力业，自我管理、结果导向、弹性时间等在管理中体现得尤为安。

3．构建和谐企业

与通常理解相反，企业和谐关键不在于整齐划一，而恰恰在于多元和包容。员工自我管理的基本假设是员工是多元的，是相信员工能够自我管理，是相信员工自我管理的效果会更好，因而员工自我管理是组织包容性与文化包容性的重要体现。一家组织越是体现多元和包容，组织的和谐程度、凝聚程度越强，；而不是成反比。这一点，已经被许多优秀企业所证实。比如：西D子公司有个口号叫做“自己培养自己”，反映出了该公司在员工自我管理上的深刻见解。和世界上所有的顶级公司一样，西门子公司把人员的全面职业培训和继续教育列入了公司战略发展规划，并认真地加以实施，从而打造了大量具备一流自我管理能力的员工。而在管理上看似无为的谷歌在成立仅仅8年之后，市值就达到了2200亿美元。已经离职的李开复在自传中有过这样一段描述：“曾经有一个员工告诉我：我不认为所有的人都适合谷歌的工作方式。适合它的人会非常开心，不适合它的人会无所适从，因为没有人告诉你应该怎么做。”李开复一语道破了谷歌文化的核心，谷歌的员工必须学会有效的自我管理。斯太利农产品公司的一家分厂曾试验“自我管理”，具体做法是，根据生产、维修、质量管理等不同业务的要求和轮换班次的需要，把全厂职工以十五人为一组分成十六个小组，每组选出两名组长，一位组长专抓生产线上的问题，另一位组长负责培训、召集讨论会和作生产记录。厂方只制定总生产进度和要求，小组自行安排组内人员的工作。小组还有权决定组内招工和对组员的奖惩。该厂实行“自我管理”后生产率激增，成本低于其他工厂，旷工、辞职和停工率都降到lu-/o以下，而生产设备的利用率则达到设计标准的115%。

员工自我管理作为领先企业的创新实践，正得到越来越广泛的认同、学习与创新。但不少中小企业的管理者还是害怕这么做，因为对员工没有信心，何况企业的成败最后还需要企业主以及管理阶层来承担。对于这种担心，我们无可厚非。毕竟能够进行自发的自我管理的人是凤毛麟角的，尤其是对于个性强又缺乏自律的新生代员工来说。所以，管理人员应该对员工自我管理进行恰当地引导。而“引导和帮助”是实现下属自我管理的一个关键要素，这一要点是作为上级的经理应该去重视的。那么，经理如何才能培养好下属的自我管理技能呢？

8090管理张高睿分享如何培养员工的自我管理能力

卓越的经理人要塑造一支自我管理的团队，首先要培养员工自我管理的习惯。自我管理就是一种良好的习惯，完全可以培养出来。在很多团队中，具备自我管理能力的员工越来越

多。

1．要求员工学会管理自己

很多员工缺乏自我管理的原因之一，在于他们对自身的能力不够自信，他们担心自己处理不好工作。这个时候，经理可以通过以下这样的谈话，增强员工自我管理的信心。如：“我要求我们部门的每个人都要学会自我管理。这是什么意思呢？也就是你们要能对每天的工作做出计划，并且在工作中去执行这一计划。当交给你一项任务时，要求你能动手来做，或者通过请教其他同事找到解决问题的方法。总t、之，你们要能够很好地处理自己的工作，而不需要我时刻进行监督——这也是我希望你们要求自己做到的。”

2．培养员工的团队责任意识

管理者要想达到员工自我管理的目的，就要培养员工的团队责任。意识。当员工建立起自身的责任感时，就会在工作中焕发出极大的热情，更好地执行管理者的决策，注重工作细节，在工作中做到精益求精。为此，一些经理人创立一种轮流管理的方式，这一方法很有效果。轮流管理的意思就是让每个人都有机会去管理整个团队，可以一人一周，也可以一人一天地轮流。这样做的最大优点在于，每个人都可以站在团队整体的角度上考虑问题，从而增强他们承担更大责任的意识和自信。比如，前面提到的韩国的一家工厂实行的“一日厂长制”。这个制度实施后，大部分干过“厂长”的职工，对工厂的向心。-力都大为增强。工厂的管理收到了显著的成效，节省了生产成本200第万美元。厂方把部分作为奖金发给全厂员工。这样做皆大欢喜，同业望垒冀及

3．让每个员工都参加自我管理的培训

在管理者主导的状况下，员工们不需要考虑任务的主次，也不需要考虑如何提升工作效率，更加不需要与同事们沟通协调。而具备时l问管理、沟通等技能是推行自我管理的前提。这就要求管理者尽量给员工提供一些管理培训的机会。因为它们能教会员工如何合理安排自己的工作和时间，如何制订务实的计划并遵守，如何设定目标并激励生自己去达到这些目标。

一位在企业负责员工职业培训的经理人说：“我们发现，很多员工都缺少自我管理的经验。我们会送你们去参加培训，帮助你拙培训中学到的知识用在这儿的工作上。如果你能花上些时间和精力，掌握这方面的技巧并不是一件很困难的事。另外你们还要记住，如果掌握得好，就会拥有较多的独立性，而你的工作也会更有乐趣。”

4．将需要运用自我管理技能的任务交给员工去做

即便经过最好的培训，如果没有及时实践的机会，员工们会很快把所学的内容忘得一千二净。所以经理应该为员工做好培训后的工作安排，这样当员工回来工作时，就能运用学会的技能了。员工们在结束培训后，经理应该为每个人准备好一项任务——个做这项任务时，员工们会自觉地将所学知识在实践中进行验证。

经理要做的是，让员工及时去运用学到的东西，尽快学会自我管理的技能。

5．让擅长自我管理的员工来帮助训练新进员工

这样做，经理将能够得到一箭双雕的效果。那些员工不仅自己更加擅长自我管理，还能够帮助你对其他人进行自我管理的训练。因为他们自己曾经有过这样的经历，将会懂得如何来帮助那些新进的员工。

6．留意并认可员工在自我管理中的每一进步

没有什么比这一点更重要了，员工有时候是需要认可和鼓励的，因此，作为经理，应该不吝啬自己的鼓励与赞美。对那些在自我管理上取得进步的员工要给予恰当的鼓励，甚至奖励，并给予那些取得进步的员工施展自我管理能力的锻炼机会。这样才能激发起整个部门员工对自我管理学习的积极性与主动性。

8090管理张高睿老师分享提高非权力性影响力的途径

管理者的品德、能力、知识、感情等要素，能使人产生敬佩、信赖和亲切感，从而增加人们对管理者的信任程度，进而增强管理者的非权力影响力。那么，管理者应该如何提高自己的非权力影响力呢？

1．管理者要增强非权力性影响力，要不断加强自身的道德修养

管理者要提高自身的道德修养。首先，要增强自律意识。古人说：“上有所好，下必甚焉。”管理者的一言一行都会在群众中产生正面或负面的影响，因此，管理者务必保持清醒头脑，做到有所为，有所不为。其次，要加强职业道德建设，主要是做到勤奋、公道、守信。最后，管理者要时刻反省自己，对于以前处理过的事件进行总结，得出经验教训，以便以后遇到此类事情时处理起来更加正确、娴熟。

2．管理者要增强非权力性影响力，要不断提高自己的能力

具有卓越的解决问题能力的管理者会使人们产生敬佩感，从而增加管理者的影响力。提升领导能力必须做好以下几方面：一是知人善任的用人能力。因为企业的发展最主要靠人才，所以管理者这方面的能力非常重要。二是科学正确的决策能力。管理者要提升科学决策能力，不仅需要掌握科学决策的原则，了解科学化的决策程序，更重要的是培养远见卓识的本领，对事物的发展有预见性，提升科学预测能力。三是恰当得体的表达能力。言谈要深入浅出，注意语言的通俗性，使大家听得懂，易于为人接受。四是勇于开拓的创新能力。管理者不仅自己要有开阔的眼界，创新的思维，更要善于创造使每一个组织成员发挥个人才能的机会，激励组织成员积极进取，勇于开拓。

3．管理者要增强非权力性影响力，要不断丰富自己的知识

这就要求管理者不断充实自己的知识，不断学习，使自己的知识随组织环境的变化不断更新，而且要带动员工进行学习，创造出一个学习型的组织环境。

4．管理者要增强非权力性影响力，要善于使用感情因

感情是人们对客观事物（包括人）好恶倾向的内在反映。积极健康的感情可以提高人的活动能力，消极的感情则削弱人的活动能力人与人之间建立了良好的感情关系．便能产生亲切感。在有亲切感的人与人之间，相互的吸引力、倾向力就大，彼此的影响力就深。管理者平时待人和蔼可亲，时时诚心体贴下属，与群众的关系十分融洽，他的影响力往往较大；如果管理者与下属关系比较紧张，那么就会造成双方的心理距离。我们在工作中常碰到这样的情况：一个平时与领导经常有交流的人，当犯了过失受到批评时，他容易接受，没有抵触情绪和逆反心理；如果平时与领导沟通较少，当他受到批评时，不一定听得进去，甚至产生对抗，这是因为双方有心理距离。

心理学家提倡：管理者要主动与下属一起聊聊，内容可以是家庭、生活、娱乐、工作等。双方见面，管理者要主动向下属打招呼，使人感到你平易近人，以诚相待。双方在感情上的相互感应，能融洽上下级之间的关系。管理者的关怀，双方的感情交融，必然会产生极大的能量，促使员工加倍努力工作，使管理者做出的决策、制订的计划、采取的措施，迅速变成下属的实际行动。这就是情感投资所产生的效应，它具有无言的感召力和影响力。反之，如果管理者冷若冰霜，对工作麻木不仁，对下属漠不关心，他在人们心目中则是没有地位的，这样的领导也不可能具有影响力。

管理者在使用非权力性影响力时，要注意主次关系。例如，在组成非权力性影响力的四个因素中，以品格、才能因素为主，知识、感情因素为次。一个管理者的品格如果发生了问题，成了负值，那么其他因素必然会受到严重的影响，其总和可能是零。同样，一个管理者的品格不好，能力又差，那么他的非权力性影响力可能是零，甚至是负数。因此，在实践中，管理者要针对自己的情况，发展某种非权力性因素。

—个好的管理者要想把事业办得有声有色，仅靠权力性的影响力是远远不够的，而是要以自身优秀的品质、才能、知识、真情，通过潜移默化的作用，渗透于工作之中，其工作就会得心应手，游刃有余了。

第三篇：张高睿8090后员工管理分享之灵活多变的管理模式让员工快乐工作

张高睿8090后员工管理分享之灵活多变的管理模式让员工快乐工作

新生代员工是企业管理中不可回避的一个群体，每个企业都需要寻找一种合适的磨合方式来管理新生代员工。而这些方式则需要根据行业、企业的不同而各有所异，但一些基本的概念则可以借鉴，如抛弃英雄式的领导，引入弹性工作方式，采用新生代喜欢的管理理念等。1，抛弃英雄式的领导

新生代员工的管理之所以让企业倍感困扰，很大程度上是管理层英雄式领导和新生代的个体化倾向之间的巨大差异导致管理体制、领导行为等方方面面的矛盾激化，在德国戏剧家贝尔托·布莱希特的剧作《伽利略传》中有一段。—个人说：“没有英雄的国家是不幸的。”“不！”另一个人说，“需要英雄的国家才是不幸的”。

一个需要英雄的企业同样是不幸的。一个健康的企业组织根本无须去依附英雄。在过去的20多年中，英雄式领导成为企业界的主流，因为很多具备这种风格的中国企业家带领企业实现了辉煌的业绩。然而，这种司空见惯的管理方式在管理新生代员工时，却屡屡受挫。这主要是因为英雄式管理存在这样的弊端：首先，决策高度集权，一个人说了算。由于他们能力高超，认为下属和员工不会有比自己更高明的见地，所以决策时根本无须征求他人意见，员工的任务就是埋头执行领导人的决策。其次，管理实践过于随意。不注重制度建设，或者本人就时常违背制度，以个人的直觉代替详细的决策论证，凭个人的好恶对员工提出要求。这种“领导说了算，员工埋头干”的管理方式与新生代员工强调自我、自主与参与的特性极不相容。这就启示管理者在制定和出台各种管理决策，特别是管理制约制度时，更要注重方式。我们不是从法律的角度去探讨企业制度遵循什么程序出台才有效，而是从新生代的特点出发，做到让员工关心、参与企业的经营管理，真正做到以人为本。在企业，首先是做到以员工为本。以员工为本，首先就是尊重员工，制度决策出台过程中要民主，而不仅仅是几个高层“集中研究”的结果，更应是在员工参与决策过程之后的“集中”。管理决策中，过程重于结果，有时形式比内容显得更必须！e时代的网络信息化、OA办公给员工参与管理决策提供了可能和有效途径，关键是企业决策者、管理者是否意识到其重要性。某企业实现OA自动化办公后，所有制度出台基本做到了部门负责人会签，重大事项由基层管理者甚乙—s至是全员参与决策，这是一个不错的探索。又比如，婷美集团董事长簍：好委员会来讨论决策，在民营企业中开了一个好头。

2．弹性工作方式更有效

新生代员工脑袋里储藏的知识就是生产工具，他们需要的不是对公司的忠诚度，而是对自己本身专业的忠诚度。因此，新生代员工对于企业的依赖性是很低的，也最痛恨被束缚，他们更倾向于接受具有弹性、凸显个人风格的工作方式。所以，企业管理的特质要以享受管理，倡导快乐为主，业绩结果重于纪律制约。实际上，一iU>企业为了适应新生代员工管理，充分激发新生代员工的潜能，对工作模式进行了革命性的创新。如谷歌总部实行弹性作息时间和自由式办公场所等，通过把握最终工作结果来管理新生代员工，而不再执著于新生代员工的考勤与工作方式。当然，这对企业的管理水平、管理能力是一个挑战，比如，你是否具有合理安排项目工作任务、，目标分解的能力，这决定了你是否有勇气让员工“自由与自我约束”，因为你要的结果是可衡量的、不能偷懒的，“偷懒”就肯定“交不了差”。如果你能做到，你就会对是否用纪律约束过程无所谓。否则，你就只能像今天民营企业一样，对员工实行“监管”，培养一大批“监工”，这也不能不说是悲哀。

新生代员工更喜欢创意型的工作，喜欢弹性上班制度，认为只有在宽松与自由的氛围下，自己的效率才能得到更大发挥。目前，中国不少中小企业做了这方面的尝试，尤其是创意、设计类行业。如以往的企业要求员工做事专心，而新生代员工能够“一心多用”，所以一边听音乐．-一边网上聊天，一边工作的文化也逐渐被部分创意型企业所接受。部分具备远见

卓识的管理者已经清晰地体会到：采取弹性工．作制，提供宽松的工作环境，反而能带动新生代员工的积极性，从而为企业创造更高的效益。

3．改变管理模式，观念先行

第一，领导魅力当先。新生代员工厌恶那些喜欢训斥、推卸责任、玩弄权谋的管理者，他们需要尊重、关怀和真诚。因此，企业管理者需要改变传统的管理观念和领导形象，强化领导方式的人性化与科学化，努力将自身打造成魅力型的管理者。第二，淡化等级观念。新生代员工有很强的自尊心，一旦伤及自尊心就可能导致彼此关系僵化。甚至新生代员工直接离职。因此，企业管理者应树立起平等心态，改变高高在上的命令式领导方式，可采用商量的方式去解决问题和布置任务，营造出彼此尊重、平等、宽松、包容、民主的企业文化氛鬧。比如，诺基亚公司采用了淡化等级观念的虚拟团队做法。每个人负责一部分，大家一起成功，一起失败，以前很牢固的架构被冲破了，个人价值与项目成功同时体现。

总之，如何根据新生代员工的特点施行有效管理？决策者、管理者所要做的，不是布道，也不是抱怨，冬不化劈凳营造一个良好的氛围，使新生《《穿工在这个团队中达到单枪匹马所不能达到的绩效目标。同时，还要回到企业能否持续经营和成长的问题上，企纽文化的特质要以快乐、年轻化为主。

实际上，只要企业管理层适当改变一下思路，结合新生代员工的特点，对原有的管理体制和管理思路进行更新，就可以发现新生代员059工并不是职场拦路虎。

张高睿8090后员工管理分享之接受多元化的价值观

企业的员工是由多元化的人口组成的，群体和个体各不相同，这个事实是制定企业战略，包括人力资源发展战略的基础，尊重、承认和包容多元化的企业才能成功。作为管理者，要保证企业中的每一个个体都能最大限度地发挥他的技能和潜能，不管他属于哪一个群体，他有哪些特点；理解和包容一切与自己不同的主张和观点，是管理者的职责所在。

一、每一个人就是一种文化

在人力资源招聘中，企业很难遇到一个完全符合要求的员工，因此，只能找最适合的。人的能力可以相同，但性格、态度和价值观等却千差万别，因此，人力资源的适应性原则（能力胜任原则）不免会带来一些管理上的差异。其中，价值多元化是管理中一个最为常见，也最为复杂的企业存在形式，因为价值观是指导一个人做事的内在动力，会影响企业员工的行为，且具有比较好的稳定性。价值多元化也是势不可当的，这与社会多元化和物质生活的高度发达是分不开的。对于管理者来说，做好员工价值多元化的管理，不仅可以对员工起到一个牵引作用，使得员工的价值观尽量符合企业的价值观，而且还可以提高部门的效率。IBM很早以前就意识到多元化时代的到来，为此他们专门成立了“多元化工作小组”，小组成员来自不同年代、不同背景、不同岗位的员工。IBM大中华区人力资本管理总监白艳认为，每个不同年代的人成长的文化背景不同，家庭教育不同，这些背景形成了自身特点，又-把这些特点带到了团队中。如果管理者忽视了这些差异化和特点，就．不能很好地管理团队。IBM的多元化是希望能更好地了解员工，为他们营造一个良好的工作氛围，让他们在这个大环境下自由发挥。

不仅IBM如此，目前很多知名企业也做到了认可和尊重员工的一切差异，着力创造多元丰富的文化。例如，柯达公司认为“一个人就是一种文化”，不同肤色、不同文化的员工在一起共事，更重要的是，公司尊重员工各种不同的价值观，接受各种不同的思维方式和行为方式。欧莱雅同样如此。这家有着“全球最受赞赏的50家公司”和“欧洲十佳雇主”之称的公司非常关注多元文化，并让多元文化帮助和推动欧莱雅在竞争激烈的化妆品行业里脱

颖而出。欧莱雅中国总裁盖保罗曾经对记者说过，“我们喜欢因不同民族、职业、文化背景和个性带来的多样性，最重要的是招募那些具有创造性、不拘泥于框框、敢于冒险、具有新思维和新想法，并富有团队精神的人„”

张高睿8090后员工管理分享之答案不是唯一的价值多元化不仅是社会趋势，也是企业管理的必然选择。在企业内部，人力资源的多元化管理实践要求：尊重、承认和包容多元化的企业才能成功；企业内群体和个体之间的一切差异均被认可，并受到尊重，才能保证员工最大限度地发挥他的技能和潜能；理解和包容一切与自己不同的主张和观点。在下面的这个案例中，新人小周因为做事方式相对特别，使她的经理对其大为不满。

小周是某公司新招进来的一名市场专员。才做了一周，她就来到了总经理的办公室，满腹委屈地说：“不管我做什么，经理都说不行。”等她说完，总经理说：“嗯，我觉得有可能你没有和你的经理很好地沟通，才会产生误解。我希望你能栈个机会和他说清楚你的勺想法，而不是这样直接来找我。”

小周一走，她的经理来到了总经理办公室，一进来便问：“她来告状了吗？这孩子太另类了。让她按要求做简报、收集资料，结果全都乱七八糟的。”总经理本不想多说什么，可是“另类”二字引起了她的好奇，于是她让这位经理把小周做的简报和收集的资料拿给她看—

原来，小周做了两本截然不同的简报，一本是按惯例做的，一本是按活动的类型做的。资料整理也是一份按照惯例，一个按照形势整理的。看完后，总经理责问道：“难道按惯例做事就是对的，而按她自己想法做的就是错的吗？为何不听她说说原因呢？她做的简报是特别了一点，但她有自己的想法。再说这样的分类并不是给客户汇报的，而是可以给以后新来的人尽快熟悉业务的，所以并没有什么不好。”经理有些不服。总经理反问道：“你觉得一个星期中有哪几天是以字母T开头的？” “星期二(Tuesday)和星期四（Thursday）。”“可是也有人回答是今天(todaY)和明天(tomorrow)，你能说他给的答案错了吗？”总经理把经理问得哑口无言。“工作中遇到的问题，并不会像数学题那样只有唯一的答案。多从几个角度思考，就会有多种答案。作为基层管理者的你，要接受不同的观点，而不是主观上判断对还是错。我也知道这些新来的小孩身上有很多的不足，但是作为管理者，要学会多包容、接受不同观点，才能管好团队”。

任何人都不是一成不变的，任何群体都不是清一色的。对待新生代，如果套用一个模式去管理，那肯定会出现套不上的现象：如果不能接受一些不同的观点和声音，那永远都不能激发员工创造更多的价值。

事实上，价值观多元化、差异创造价值已经被越来越多的企业奉为信条。企、沙府该如何关注多元化，让企业和员工在多元化环境中共同发展呢？或许一些知名企业的实践，可以为你的多元化管理带来思考初借鉴。

第四篇：张高睿讲解为什么需要教练技能

张高睿讲解为什么需要教练技能

今天的每一家企业都属于服务业，纯粹的生产商将冒较大的风险，举个最近在美国发生在大事件作为例子：通用和克莱斯勒两家汽车公司要求政府救助，通用甚至提出破产保护，可是福特汽车却不需要帮忙，业务平稳现金流健康，差别在哪儿？最大的差别就在于通用和克莱斯勒都还是停留在“生产厂商”的阶段，要产能最大化而不管经销渠道能否卖得了，强迫吃货，再不行就给贷款吃货再不行就增加新的经销商，这是生产导向型企业。可是福特汽车在两年前引进新总裁，他原任波音飞机副总裁，上任后，他的第一个动作就是“打破行业规矩”，根据“市场需求”制定生产计划，在几年前就开始裁员，增加合作伙伴。今天，他是美国汽车行业的唯一幸存者，通用汽车的股票在过去一年跌去了5/6，福特的市值却涨了四倍。

这不再是一个英明领导人说了算的时代，而是一个“强强联合，优势互补”的新社会。由企业内部开始启动再往外延伸，相互间存在的是尊重和合作。领导管理的模式由早期的“教训、教导”要再加进“教练”的新元素。

张高睿讲解由培训到学习，由教导到教练

许多企业已开始大力发展学习型组织，将传统的“培训”项目转变成为“学习”活动，两者之间的差别在于参与者或学习者的动机，“培训”是相对被动或单向的，是老师教、学员学，它需要更多的智慧转化才能成为企业价值：“学习”则是以学员或企业为主的学习活动，了解他们的需要，为他们量身定做，不在教导，而在互动学习；基于这个基础，促进“教练型的互动学习”模式的形成。它的特色是：以学员个人或团队为主的互动学习，教练少讲多听多问，点亮学员心中的潜能，让它能释放出来，并陪他们走一段路，这已被公认是最佳的人才发展模式。

张高睿讲解教练之“道”

人们面对变革的挑战时，会出现压力，传统的解决压力的办法一般有两种：一种是用技术性的方法去应对挑战，压力降低了，但问题并没有得到真正的解决，挑战依然存在。另一种方法是在重压之下采取逃避策略，逃避工作，逃避挑战，人一旦逃避，压力就转移到其它面对挑战的人身上，自身压力降低了，但同样没有正面而彻底地解决问题。

还有一种有效方法：在人们到达忍耐限度之前，开始进行调适，调适心态，以适应变革的环境，同时在调适的过程中找到有效的方法。变革带给人们威胁和不安，调适性就是让人们直面威胁，将威胁带来的矛盾公开，从而推动人们积极适应环境，开发新的角色关系，找到有创造力的方法。当人们采取调适产生新的解决方案后，挑战得到克服，压力自然降低，学习已经开始。

只有当所有人愿意转变面对改变的信念，调整应对变化的心态，只有当所有人愿意转变面对改变的信念，调整应对变化的心态，调适性领导力才可能发挥作用。从“要我做”到“我要做”有两个条件，一方面领导者在信念上有转变，真正看到“要我做”的不足和“我要做”的价值，在心态上愿意实现这个转变，“我要做”才可能在企业中发生；另一方面，团队成员也要有信念和心态上的转变，内心愿意，积极主动，“我要做”才能够成为现实。

教练的作用发挥在调适的阶段，教练是调适的有效工具。从教练的核心原理中，可以看出教练就是在做调适性的工作。核心原理：你有什么样的信念，就会有什么样的心态，从而有相应的行动和成果，信念和心态决定了我们人生的方向和状态，决定了人生的宽度和成果。只有打开信念，改变心态，才能在变革的环境中积极主动，化不安为创造力。

第五篇：教练技术讲师张高睿分享什么是企业文化教练？

教练技术讲师张高睿分享什么是企业文化教练？

企业文化教练是以企业文化工作者为主体，以企业文化为核心内容，将企业文化建设人格化，借助企业教练和NLP的理论和技术，着眼于企业文化理念与行为的统一，通过独特的思维方式与行为方式，创新现有的企业文化建设思路和方法，实现企业与企业文化工作者价值重构的一种拟人化的企业文化建设模式。

企业文化教练的萌芽，产生于企业文化与企业教练和NLP的碰撞，也可以说是同发源于美国的企业文化理论、企业教练和NLP技术共同走向世界、彼此蓬勃发展疮蒋答运我相信：你对企业文化教练这个新朋友一定会感觉到既陌生又熟悉、既似曾相识又一见如故，并有相则鼬免之感。

一、认识自己

一个人，承担了自己不想做却不得不做的工作，那是责任；

个人期盼着自己很想做却不能够做的工作，那是命运。

你是—位企业文化工作者吗？

你是—位真正的企业文化工作者吗？

丘吉尔曾经说过：“如果你的兴趣就是你的工作，那你真是幸运之人。” 《世界是平的》一书中预言，2世纪的核心竞争力是态度。作为一名企业文化工作者，如果对企业文化有着浓厚的兴趣，再有一个正确的态度，那就会在幸福中再加上成功的体验！

此时此刻，你是一种什么样的感受呢？

你是否因为领导、机关和基层不懂得企业文化、更不知連年业文化的重要，使你缺少“文化知音”而忧虑孤独？

你是否因为文化与管理各行其道，企业文化与企业管理两张皮，难以形成“一股劲”而着急上火？

你是否因为难以找到适合本企业特点和需要的企业文化建设的方法和路径而忧虑自责？

你是否因为企业文化只能是喊在嘴上、写在纸上、贴在墙上、飘在空中，文化难以“落地生根”而怨天尤人？

你是否因为在工作中缺乏有效的方法，很难与领导、同事和员工进行有效的沟通而苦恼酸楚？

你是否因为工作虽然不少下功夫、下力气，却往往事倍功半，难以取得“文化成效”而无可奈何？

你是否因为企业或是你的上级没有能够为你提供必要的资源和工作支持而懊恼失望？你是否因为企业文化部门是“清水衙门”、“二线机构”，既无人权、又无财权，其他部门“事不关己、高高挂起”，只有自己“单打独斗”而心中苦闷？

我认为，以上这些还不足以动摇你的意志和信心，然而，真正让你苦恼和难以自拔的是：自己的价值观、理想信念和追求，与所在企业和工作的宗旨不相一致，曰巳的能力不能够得到发挥，自己的价值无法得到体现。这才是最糟糕的。

你是否会有以上这些感受呢？如果有而且还是很多很深的感受，那么，说明你是—个真正的企业文化工作者！

因为，只有一个真正的企业文化工作者才会有这样的情感和感受。一个真正的企业文化工作者是把企业文化当作一项神圣的事业，从内心里真正的信奉，并以坚定的信念和行动，发挥着自己最大的潜能，在工作中凝聚着浓厚的兴趣并抒发着真挚的情感，而绝不会眼高手低、怨天尤人、墨守成规、被动应付、敷衍了事、得过且过„„

以上只是假设。但是，如果你真正遇到了这些情况，你会如何应对，你会用多少时间来反思自己，你又会用什么样的方式来应对所遇到的问题呢？

这就是本书将要堊给你的回答。

教练技术讲师张高睿分享解码企业文化教练

企业因文化而兴旺，文化因教练而精彩。

企业文化管理是企业文化的必然要求，本质上是一种以文化理念为主导的管理方式。企业文化要真正根植于企业，必须要有与之相适应的企业文化管理方式，更需要运用和实施这种管理的企业文化工作者。而企业文化教练驛混这样一位称职的“企业文化工作者”。企业文化教练本质上是为企业文化工作者创新的一种管理方式，体现出一种企业文化职能化的理念，塑造出一种“智能化”的企业文化工作者新形象。

认识企业文化教练，我们首先分别简单的了解一下什么是企业文化、企业教练初NLP关于企业文化，大家都知道，企业文化是指在一定社会历史条件下，企业在生产经营实践中逐步形成的具有本企业特色的文化观念、文化形式和行为模式，其核心是企业的价值取向、精神支柱和动力源泉。

关于企业教练，大家可能都熟悉这么一个故事：在20世纪90年代，有一个美国教练声称，他可以让一个完全不会打网球的人在20分钟内学会基本熟练地打球。此事引起了美国ABC的兴趣，他们决定派记者现场采访。网球教练找来一个很胖的，从未打过网球的女人，他让这个女人不必去管用什么姿势击球，只需把焦点放在网球上，当网球从地面弹起时，先叫一声“打”，然后球拍击球就行了。果然在短短20分钟内，胖女人学会了自如地击打网球。网球教练解释说：“我并没有教他们网球的技巧，我只是帮助她克服了自己不会打球的固有意识，她的心”。这个过程在电视上播放之后，引起了一些企业高层管理者的兴趣，他们把那个网球教练请到公司来给经理们讲课。网球教练最初以为会到网球场上去，不料却被带到了会议室。在授课过程中，经理们不停地在笔记本上记录着。下课后，网球教练发现经理们的笔记本上找不到和网球有关的字眼，满篇都是企业管理的内容。原来，高层管理者们已经将运动场上的教练方式转移到企业管理上来。于是，一种崭新的管理技术——企业教练诞生了。

关于NLP, NLP是指NLP专业教练技术，是研究人的思维模式并透过有效的工具与高效的对话，引发人们的思考，拓展看问题的视角，全面系统看清事物的核心本质，找到解决问题的答案，探求达成目标的最佳方法。NLP是神经语言程序学的英文缩写。N(Neuro)指的是神经系统，包括大脑和思维过程。L（Linguisoc）是指语言，更准确点说，是指从感觉信号的输入到构成意思的过程。P(Programming)是指为产生某种后果而要执行的一套具体指令。放在一起，这三个词的意思是指人们为使他们的思维、讲话和活动达到具体的后果所采取的具体行为。NLP的创始人是理查，班德勒(Richard Bandler)与约翰·葛瑞德(John Grinder)，他们发现自己已经创造了一组非常强力且有效的沟通模式，于是开始发展这些模式作为心理治疗之用。很快，显示出这些模式也很容易可以运用到其它人类沟通的领域上，特别是在商业（行销、谈判）、法律、及教育上。运用这些工具，已能确保许多结果在心理治疗方面，对恐惧症可以在五分钟内保证治愈；在商业上，对于完全停滞的谈判及协商，可以让其争端得到快速、合适、且满意的解决；另外也可以用这些令人无法相信的技巧在数分钟内成功地教导有学习障碍的小孩们等等，这些结果，让这些领域的专家们目瞪口呆。现在，NLP专业教练技术已经被认识且证明它的力量，它可以创造一种有效的模式，且这种模式不仅可以解决人们内在或彼此间的争执及问题，而且还可以是一种进化的模式—这个模式不仅可运用在治疗上，而且它明确地提供了循序渐进的步骤，让人们可以用它来发展他们自己所选择的任何有效的行为方式。

之业文化教练绝对不是企业文化与企业教练和NLP的简单结合，而是立足当今中国企业文化建设的实际，以科学发展观为指导，秉承社会主义核心价值体系，吸纳中华民族优秀传统文化精髓，积极借鉴国内外现代管理和企业文化的优秀成果，仓哆文化建设的基本规律，综合应用心理学、行为学、经济学、管理学等各门科学，借助企业教练和NLP技术，创造性地推出企业文化教练模式，协助企业改变思维方式，创新“文化落地”的方法和途径，有效解决企业文化建设中遇到的难点问题，实现以先进文化引领企业科学发展之目的。

教练技术讲师张高睿分享开启企业文化教练的心路历程

走进企业文化教练的内心世界探索企业文化教练的成功奥秘。

我们刚刚认识了企业文化教练，那么，我们又该如何走进企业文化教练的内心世界，开启企业文化教练的心路历程呢？

首先，要了解企业文化教练的角色定位。

企业文化教练有两种定位，一种是拟人化的企业文化建设模式的定位，即将企业“拟人化”，以企业文化教练的思路和方法进行企业文化建设和创新，一种是关于企业文化工作者如何成为企业文化教练的个人定位，主要要求企业文化工作者以核心价值观为支撑，以文化理念为导向，以内在的精神追求为动力，正确的运用企业教练和NLP技术，建立自己系统的文化思维图像、独特的身心语言模式、巧妙的潜能开发艺术、积极的行为原动力、科学的价值重构机能，工作中没有心理和信念上的误区，同时还能享受到内心的快砾和精神上的愉惜关于拟人化的企业文化建设模式的定位，因为本书下一步还要详细论述，因此，这里重点对企业文化教练的个人定位进行阐释：

企业文化教练不仅仅是要传播企业文化，而更重要的是实践企业文化，更加注重企业文化理论与实践的结合、理念与行为的统一；

企业文化教练不仅仅是要宣扬企业的理念，而更重要的是身体力行，研究探索企业员工践行理念的方法和途径；

企业文化教练不仅仅是要以目标引导企业员工的行动，而更重要的是告诉企业员工应该如何行动去实现目标；

企业文化教练不仅仅是要依靠一定的职务和权力来改变企业员工的思维和行为，而更重要的是以有效的沟通和价值重塑实现企业员工的行为自觉；

企业文化教练不仅仅是要为企业员工解决问题寻找答案，而更重要的是引导和帮助企业员工发现早已潜藏在心中的、属于自己的也就是最好的答案；

企业文化教练不仅仅是要纠正企业员工的理念和行为偏差，而更重要的是让没有理念和行为偏差的人能展示他们正确的理念和行为方式；

企业文化教练不仅仅是要修改企业员工的缺点使其返回“零夕吃”，而更重要的是协助企业员工将优点发挥到极致，在自己的“正轨”上疾驰；

企业文化教练不仅仅是要传授企业文化的经验、技术和技巧，而更重要的是要更多地发挥企业员工的优点，协助企业员工订立目标和达成目标；

企业文化教练不仅仅是要寻找企业员工理念与行为表现之间的差距，而更重要的是让企业员工理清事实真相，找到问题产生的真正原因；

企业文化教练不仅仅是要帮助企业员工找到要实现目标所真正缺少的技能，而更重要的是让企业员工的学习和努力更加有效，潜能得到最大的开发。

当然，企业文化教练的个人定位并不意味着只有无所不能的“超人”才能做企业文化教

练，也不意味着企业文化教练必须是完美的“圣人”。然而，更重要的是我们不能把自己当作“救世主”，你只是在分享你自己所做的“努力”而已。

其次，要明确企业文化教练的方向与目标。

企业文化教练的方向与目标应从两个方面来讲。

从企业文化教练的个人定位方面来讲，企业文化教练的方向与目标是企业文化工作者身心合一的价值提升。正如雨果所说：“万物的造化是由心灵开始”，企业文化教练相对于个人来讲就是从心灵诞生方向和目标，以特有的心态和信念，引导我们以新的视厨、新的思维、新的方法打造新的心智模式，达到发现自我盲点、突破思维局限、挖掘个人潜能、发挥智慧才能、增强勇气信心、改变气质修养、善于沟通交流、增进感情友谊、坚定人生追求、提洎我价值之目的，从而实现一次由内而外的、伴随着痛苦与喜悦歇的、实现自我改变的心路历程。

从拟人化的企业文化建设模式的定位方面来讲，企业文化教练的方向与目标是实现企业和谐发展以及员工的自我价值重构。企业文化教练可以能够真正帮助企业实现以八为本、以文化人，拟人化的企业文化建设模式相对于企业来讲，其方向和目标就是坚定企业的核心理念，促进员工的文化认同与信念的生成，优化企业的生态环境，实现企业与员工及员工之间无障碍沟通，有效管理企业与员工个人情绪，突破固有思维和行为模式，寻找文化管理的方法和途径。提升企业与员工的能力和自信，激发团队思考并提升自己解决问题的能力，整合提升企业与员工的核心价值。

第三，要把握企业文化教练的个性特征。

不论是企业文化教练的个人定位，还是拟人化的企业文化建设模式的定位，都要注意把握企业文化教练的个性特征，其主要表现为：

价值性：企业文化教练的价值性特征是指企业文化教练的价值，不是由企业文化工作本身决定的，而是取决于企业文化教练自身的价值观、价值追求和价值创造力的发挥，以及在实际工作中能够充分体现并感觉到的价值享受。

兴趣性：企业文化教练的兴趣性特征是指企业文化教练在企业文化工作中表现出肯定的态度，以及在工作中调动整个心理活动的积极性，力求认识、掌握企业文化的特点和规律，并形成一种积极的心理倾向，兴趣与职业合二为一，让枯燥、乏味的工作变得快乐。

自主性：企业文化教练的自主性特征是指企业文化教练具有一定程度的自我认识和自我接受的能力，能够自主地确定价值取向，自主地拓展视野、选择目标，自主地反省、挖掘内在潜力，自主地决定行为方式和有效的行动。

开放性：企业文化教练的开放性特征是指企业文化教练具有开放性的心态、思维和行为体紊．能够学习兼容心理学、行为学、经济学、管理学等各门科学，综合应用包含着人类文化与管理的智慧结晶和成果，以适应企业文化管理的新需求。

正向性：企业文化教练的正向性特征是指企业文化教练相信正面的力量，不把时间来浪费在那些负面的东西上，积极地赋予人以希望、喜悦、勇气、自信等人生正面的能量，而不是给人以忧郁、沮丧、逃避、懦弱等人生负面的能量。

技术性：企业文化教练的技术性特征是指企业文化教练不仅具有一定的经验和方法，还能够掌握和运用一些先进的企业文化管理技术，尤其是学习掌握企业教练和NLP专业教练技术，并将其有效地运用在企业文化的实践中。

体验性：企业文化教练的体验性特征是指企业文化教练体验先于学识，通过个人独特的体验贯通身、心、灵，并掌握用脑、用心、用身体深层说话的方法，自己去发现、归纳体验过程中提供的知识，逐步形成体验、分享、交流、整合、应用、再体验的往复循环。

生成性：企业文化教练的生成性特征是指企业文化教练能够从日常的工作中自我学习、自我体验、自我提高，而不只是运用自己已经学习过和储备的东西，注重与工作过程同步地改善自己的思维和能力，并不断整合提升为新的知识，持续地生成自己的学习和发展。挑战性：企业文化教练的挑战性特征是指企业文化教练是一种新的产物，既没有现成的理论可以作为指导，也没有成熟的经验可以学习借鉴，无论是对于企业还是企业文化工作者个人，都具有极大的挑战性，需要积极和充分地应对。

创新性：企业文化教练的创新性特征是指企业文化教练是企业文化、企业教练和NLP理论与实践的融合创新，是以企业文化的相关理论为核心内涵，以企业教练和iNLP的专业技术为行为主体，一种崭新的企业文化建设模式。