新一轮白酒企业竞争中的六大关系

第一篇：新一轮白酒企业竞争中的六大关系

新一轮白酒企业竞争中六大关系

――李总在9月14日新员工入职培训上的讲话

白酒市场的竞争已经开始日趋激烈，如何应对竞争，如何在复杂的竞争环境中脱颖而出，给白酒的业内人士提出了越来越高的要求。总结了一下个人心得，我认为，在新的市场格局状况下，首先应当学会处理好以下的六大关系，才能真正具备指导客户开展工作的能力。

一、品牌定位与产品推广的关系：

中国人做事讲究“纲举目张”。所谓“纲”，就是要理解你所从事的品牌，以后的全部内容都是围绕这个品牌定位去开展的，以浓香经典为例，中国的高档白酒，与剑南春齐名，进店价格就已经200多元了，什么样的人喝它？多年的经验总结，我们认为，应该是开帕萨特的那部分群体――有点财富，生意初步上轨道，积极向上，请客送礼时低档品会觉得没面子，高档又不划算，希望把车换成奔驰宝马。而国窖酒的客户则是开奔驰宝马的，局长以上，处长级别的能喝。理解这个与推广有关系，与招商有关系。这样的一个群体，产品的价格越高，消费者改换品牌的机会越低，高档消费群体认的是“有面子”，不是认你的促销品，你也难以改变他的消费习惯。

接下来是“目”。招商是“目”，你一定要招到，有办法改变消费者消费习惯的经销商，或者是他拥有能够让我们改变这批群体消费习惯的渠道。在省会，用餐饮和团购强大的经销商来改变。而作商超的经销商，则没有机会改变这批人的消费习惯，而在县城里，就找政府官员型（权贵型）的经销商；主渠道是“目”，推广是“目”，传播也是“目”。而品牌定位，对主渠道，对推广有影响，对传播也是有影响的，比如投放形式，墙体广告，中巴车，就不适合浓香经典，晚上7－9点打广告行不行，你的消费者正在喝酒，他看不到；繁华路段的T形牌，高档商场的路牌，高档宾馆的酒模，高档写字间的液晶广告，这些都适合浓香经典。而同样是路演活动，浓香经典适合在高档写字楼，而永盛烧坊则适合选在广场、普通社区的门口。喝酒的人是太阳，我们的所有工作是行星，行星永远要围绕太阳转。

二、市场规划与利润测算的关系：

浓香永盛公司要求各级推广人员，在产品上市之前必须作上面两个文件――市场规划案与利润测算案。市场规划案是要经过反复市调，与经销商作过充分沟通的，从渠道设计，铺市进度、价格体系，对客户团队要求等等方面进行规划，必须要有整体的东西，否则是头疼医疼，脚疼医脚，这个规划的重要部分是不能犯错误的，比如价格体系设置。而只有经过利润测算，才能算出什么样的价格体系适用，比如在唐山要80元开瓶，在北京要20元开瓶，价格体系能一致吗？你会说窜货怎么办，卖起来了才会有人去窜货，上市的时候怕什么呢？否则定低了价格，你也就失去了把产品卖起来的机会了。

在利润测算案中，多数客户都理解浓香经典这样的单品需要一个启动周期，正因为有启动周期，它的利润回报期相对也就长一些。茅台回报期多长，五粮液的回报期呢?（比如种树，栽一棵杨树柳树，长得快，三两年就成材，但是，如果你栽的是松柏，十年才能长成大树，却可以常绿个百年千年）。利润测算案的重要性，就是要让经销商明确，核心主渠道与核心终端的关系，单店核算可能是亏本的，如果没有一个整体的利润测算案，经销商是不敢投的。

三、渠道组合的关系：

白酒的五大主渠道，餐饮、团购、商超、名烟名酒、分销。我们在各个渠道都有各个渠道的案例模本。我们把各个渠道分解开来解析，再由你把他在具体的市场组合起来，公司是要把你们培养成渠道专家。

推广浓香经典与永盛烧坊的关系，就好比是左手划方右手划圆，两支产品要求同时都会管理。全国现在最缺的就是高档酒的推广人才，口子窖北京的经理刚被宋河挖去作销售公司总经理了。

我们强调“主渠道突破，多渠道上量”，分散开来平均用力行不行？企业给经销商的资源和经销商的顺加利润资源永远是有限的，什么情况下可以全渠道启动，除非企业有雄厚的资金实力和准备，厂家有无限的投入准备。

多数情况下我们没有这些优势，因此多数情况下我们要讲主渠道，浓香经典的主渠道是餐饮和团购，其它渠道能推出来的少见的很，而永盛烧坊的主渠道选择就比浓香经典要宽得多，要看经销商的渠道优势和当地的消费习惯。比如保定，就是从县城开始作的，从郊县分销突破带来的市区的上量，萍乡是从市区餐饮渠道突破，客户对当地餐饮渠道有控盘能力，到现在郊县作的都不好；郑州是从名烟酒店渠道突破的，当地自带酒水现象比较严重；巩义县、圣芳镇是从团购作的突破口。

四、核心主渠道与核心终端的关系：

就这个问题，我们有一篇专门的文章，叫做《论餐饮渠道的无促销启动》，大家可以翻看一下，这里不做累述。

五、狭义传播与广义传播的关系：

以前我们理解的传播，就是要通过大众传播媒介，传递出去的产品信息，这个概念今天看来只能叫做“狭义传播”。

在新一轮的白酒竞争上，更多的要讲广义传播了。只要能够让你的产品与消费者产生面对面信息交流的机会，就叫传播。比如4S店的展示，写字楼的路演叫不叫传播，这是精确打击，直接面对目标消费者，省去无数中间环节。美国打伊拉克，采用的就是精确炸弹，只要成本比常规成本低就可以作，高就不可以作。这样的话，我们就可以发挥想象力，为什么要作吧台陈列、易拉宝陈列、包房陈列？为什么调动服务员的推广积极性？品尝，陈列，培训（你无法面对消费者，因此通过间接的手段），客情，等等都是为了面对消费者或者是创选面对消费者的机会，进店五大步是珍珠，与消费者面对面的机会就是链子，把这五颗珍珠窜起来。

一个省级经理问，竞争对手太过强大了，强大到把店内服务员全部发展成暗促，怎么办？一种方法是无间道，把促销员当服务员送进去；另一种是用更高的追求把他吸引过去，她需要什么，开瓶费？增加收入――这是表象的需求，潜在需求你看到没有？

一个老太太问小摊老板，有李子没有，有，又大又甜，老太太摇摇头走了；又去问另一个摊主，摊主问他要作什么，老太太说，媳妇怀孕了，想吃酸的，摊主说，这是新上市的李子，酸得很，老太太买了一斤；第三个人，也问老太太干什么，听老太太这么一说，立刻笑脸相迎，恭喜您老，要抱孙子了，要让媳妇补充VC，吃水蜜桃，这些对小孩好，老太太又买了两斤水蜜桃。第三个人把深层次的需求挖掘出来了，老太太真正关心的是什么，是她的孙子。服务员的深层次需求是什么？从农村来的，想发展，不想再面朝黄土背朝天，想在省城生存下去，但是他忧虑，现在的工作能作到三十岁吗？他想在城市里安个家，有一个长期的职业，而且越来越好――给他洗脑筋，激发他内心潜在的需求，泸州老窖给你提供这样的机会，先作促销员，学促销技巧，再作客服，作的好，也可以到其它地方去，作主管，再作的好还可以在公司作到经理，如果你提供这样的发展方向，他还愿意倾向那几块钱的开瓶费吗？当然，要有个前提，不是画饼充饥。泸州老窖是个讲诚信的企业，李莉经理不就是从促销员作起来的吗？我们的五大步也不是难懂的理论，重点包房的服务员，以他的经验、勤奋和心态，完全是可以学得会的。在销售这个行业，不断的学习是最重要的，不要以为满了，不能学了，我们是学习型的组织，要不断的把实践与理论融为一体。

六、厂商分工的关系：

在新一轮的白酒竞争中，厂家的角色应该是当好参谋，当好顾问。这么说不代表我们不会做保姆，但是我们不会去做，我指挥经销商的人去干，当然，如果你真的不会干就不要去指挥经销商。

市场推广要以经销商为中心，品牌传播以企业为中心，分工明确，我们不是小酒厂，不是所有的钱都收，王者风范这样的买断品牌可以作，我们走不了，我们注重的是客户质量，要负责任，不要去骗人，我们也不需要这种，我们的股票价格已经60多了，国窖每年给公司贡献多少利润啊，我们不缺钱，不适合我们的客户不要找，找到这样的客户，是快活一个月，痛苦一整年。各位一线人员们注意，我们的考核是年薪制，不是提成制，如果想短期 来捞一笔就走的话，劝你现在就走，我们考核的导向是反对圈钱，反对骗客户。

在新一轮市场运作中的厂商分工，只有找到优秀的经销商，才能以客户为中心，否则到最后只有你去当保姆你自己 去干。有优秀的你为什么不去找呢，何苦自己去干呢？除非是县里面的团购型客户。我们轻易是不砍经销商的，但反过来就要求我们招商要慎重。我们的口碑好，多数的经销商都跟着泸州老窖赚到了钱。

上面说了市场推广的客户中心论，接下来，市场宣传就要以我们为中心了。这里面衍生出一个品牌的两权分离理论，也有一篇专门的文章《论品牌的两权分离》，这里不多说了。

总之，希望大家在个人的市场操作中，都能够正确理解和处理好新一轮白酒竞争中的厂商关系。

资料整理：邹春彦 07年10月18日

第二篇：白酒行业标杆企业竞争优劣势分析

白酒行业标杆企业竞争优劣势分析

(2010-06-22 16:22:22)转载

可以说，白酒行业在过去的5-6年是一个黄金的发展期，不知道会不会绝后，但已经是空前。无论是从销量的提升，还是从利润率和销售额的提升来看，都达到了历史的最高水平。我们从数据上也能看得出来，03年左右的时候，白酒的产量滑到近十年以来的历史最低点。04年以来白酒行业产量开始提升，特别是从05年以后，白酒行业产量的上升非常明显。05年到08年，白酒的产量以15%的速度在增长，07年是近几年增长最快的一年。

但是，在这里需要提醒大家的是，从我们对消费者饮用量的调研数据来看，白酒行业产量增长速度的提升并不像官方数据显示的这样快，这种产量的提升很多是来自于统计不到的中小型杂牌酒厂的销量替代，也就是名酒厂对杂牌酒厂的销量替代。我们的数据显示，白酒的产量近三年来还是呈现出比较稳定的趋势，但是销售收入和利润率确实获得了大幅度的提升。

07年白酒行业的利润率大幅度提高，也是近几年来全国产量增长最多的一年。这主要是来自于高端白酒市场份额的增加，以及名酒厂产品纷纷涨价获得的销售额的提高。07年，茅台、五粮液、包括古井贡、剑南春、汾酒一类名酒厂采取集体涨价策略，可以说是白酒行业具有转折性的历史时期。乐观地估计，在未来三年内，白酒行业的利润率可以维持在3%的行业平均增长率。从增长率的发展来看，销量的增长和利润率的增长会向名酒厂开始集中。未来几年，传统的名酒厂的爆发性的增长可能会远远高于行业的平均增长速度。在这个行业内，50%的增长，或者100%的增长已经不是个别的案例。

我们对白酒行业营销策略的一些关键性指标进行了考量：

一、价格

我们判断白酒行业是否良性发展，我们关注的首先是价格，特别是主导产品的价格。白酒行业具有特殊性，白酒行业的价格策略甚至可以上升到战略的高度。确实就如同季克良在总结茅台近五年的发展战略，即五年期间茅台如何实现与五粮液竞争优劣势的转换时所说，茅台战略有三点：

第一点来自于价格提升战略的成功导入。我们可以说茅台是有意的，也可以说他是无意的。产能的限制，导致茅台在渠道上一直采用一种“饥饿疗法”，这种库存的短缺，或者导致消费者供不应求的现象，使其价格提升战略得到了完美的体现；

第二点是多年以来坚持对核心消费人群所做的公关活动，特别是对军界的公关活动；

第三点，茅台对饮用者身体健康的良性的引导。可以看出，茅台和五粮液坚持价格提升战略，坚持把自己的产品价位拉到其他名酒厂无法比拟的垄断性价位，来保持自己血统的纯正性，这个战略是茅台近几年来保持领先的核心策略。

白酒厂对价格的敏感程度或者对价格趋势的判断，是决定这个厂家未来几年产品发展是否良性的核心指标。我们可以从下面这几个维度来分析：

1.1主导产品的价格对消费者需求的引领性和适应性

我们判断一个白酒企业发展是否良性，首先要看他的主导产品。从历史上看，每一个酒水企业的复兴，背后实际上都是产品品牌的复兴。无论是洋河的蓝色经典、郎酒的红花郎，包括地方性的区域名酒，比如古井的年份原浆、高沟的今世缘都可以看出，企业的复兴都是产品的复兴。从不同的维度去思考价格战略的时候，我们首先要去思考的就是主导价格的适应性。现在，中高档酒，也就是普通商务酒价格集中在100-200元间，在这个区间内选择合适的价格是每个企业产品复兴的关键。

1.2价格体系与营销策略的匹配性

相对于其他消费品来说，白酒行业的一个显著特点是，白酒行业的价格空间非常大，由此形成了巨大的操作空间。这种推广资源如果能控制得好，会对企业的发展产生决定性的作用；如果控制得不好，导致价格体系的紊乱，对酒水企业的发展来说，意味着灭顶之灾。所以说，现在酒水行业在操作价格体系时，基本上呈现出两个态势：一种是以厂家为指导，来控制推广资源，一种是以商家为指导，来控制推广资源。这种价格体系与销售策略的吻合程度，将决定企业产品发展的良性。所以说，我们考量价格这个维度的时候，首先要看每个企业价格体系的设置方式。

1.3价格体系在不同市场、不同渠道的规范性

中国白酒行业的渠道及其复杂，每一个渠道里面，价格的加价率和利润率，包括终端表现都不太一样。很难有行业像酒水行业一样，在不同的渠道内表现出如此高的价格差异。同样一款白酒，在商场里面卖100元，很有可能在酒店就卖到200元，可以产生一倍的加价率。这种多渠道并存的方式，使得我们可以通过考量一个企业在不同渠道价格体系的设置，得出对价格体系健康程度的判断。对于中国这个消费品市场来说，不同市场之间，渠道发展的性态不太一样，每个市场的加价率也不太一样。同样一款酒，北京市场卖150元，有可能广州市场会卖180元。这些因素都会给产品在不同区域的操作和在不同市场的保护带来挑战。一套价格体系需要保持在不同市场、不同渠道的价格规范性，相对来说难度会很大。我们说，茅台这几年在提价策略获得成功的原因之一就是茅台保持住了其价格体系的刚性，这种价格体系的刚性对其价格在各个市场的均衡发展起到了重要的作用。

1.4价格方面也包括厂家在分销价值链上利益分配和合理性

对于白酒行业来说，渠道众多，包括经销商、大型的平台商，也包括县城一级的分销商和各种类型的终端。不同渠道对利润的要求不一样，每一种渠道都对白酒行业是否能够顺畅的分销起到决定性作用。任何一个环节出现的利润要求的不合理，都会导致整个分销渠道出现堵塞。价格能否在分销价值链上合理地进行利益分配，也是考量企业能够成功的一个指标。

所以说，我们把白酒企业的价格策略作为考察企业的一个非常重要的指标。我们在调研公司是都是从其价格体系开始，我们会关注其每一个产品，特别是其主导产品在不同的渠道、不同的终端的进货价和销货价，包括反例等其他一些利润实现方式。通过价格体系的健康程度，能够衡量企业主导产品发展的良性。

二、产品的营销战术

这几年，白酒企业纷纷做出转变，放弃企业品牌，主打产品品牌。对于消费者来说，记住的不是企业，而是产品。五粮液巨大的品牌价值，留给消费者最核心的印象是52度五粮液；茅台留给消费者印象最深的是53度飞天茅台；洋河品牌在2001年达到最低谷的时候，差不多两个亿的销售额，企业连工资都发不出来，最终的结果也是通过核心的产品塑造来实现他的复兴。所以说，考量一个企业的产品策略，是我们衡量一个企业发展潜力和健康程度的一个重要指标。

2.1产品的长度和宽度的合理性

对于白酒企业来说，为了满足对不同的区域市场和不同的价位覆盖，白酒企业产品的设置相对来说非常的复杂。我们看到的产品组合，最多的达到3000个产品，最少的也有2000来个产品。这里涉及到产品本身的设计理念，产品的长度和宽度的合理性够不够。早几年，很多企业都是因为产品线过于庞大，导致管理费用摊销不合理，使得企业主导产品不突出，企业发展遇到瓶颈。

2.2整体产品结构的合理性

我们可以去对比每一个企业不同价位产品的销量表现，不同的利润表现。从这里可以得出每个企业产品结构的水平。这几年，很多的企业销量并没有增长，主要是致力于产品结构的提升。这也是这几年以来白酒行业迅速发展的一个主流方向。我们去服务的有些企业，在两年的时间内，销售额可以提高15倍，而销量基本上是保持5%的增长。其中，主要的原因就是产品结构的提升。

2.3主导产品是否突出、是否清晰、是否具有可持续性

在白酒行业里，无数的案例都可以表明，最终一个企业发展的成功与否，取悦于其核心的主导品牌发展的可持续性。我们在分析白酒企业的健康指标时，首先会分析其产品数据。一般来说，主导产品占不到销售额的20%，可以说，这个 企业的主导产品并不清晰，这个产品的发展的持续性程度一般都不会很高。一般来说，在高速发展期，主导产品的销售额一般占到50%以上，这是一个健康的白酒企业在主导产品是否突出的判断指标。关于可持续性，其主导产品是否转化，产品品牌的核心诉求是否能够持续活化，主导产品的各个渠道商、各个贸易商的利润结构是否合理，都会影响其主导产品的可持续性发展。

2.4主导产品区域市场发展的均衡性

我们在考量各个企业区域市场的市场分布时，可以明显地看出，早期同样发展规模，保持发展速度一致的企业里面，有的企业基本上把区域市场的增长集中在一到两个市场。在白酒企业，有一句行话，做好一个县级市，就可以保证近1个亿的销量，做好一个地级市，就可以保证近3个亿的销量，做好一个省级市，基本上就可以保证近20个亿的销量。一个企业的市场发展潜力如何，需要考虑他的区域市场分布。如果其区域市场过于集中，那么其后期的发展潜力可能受限，如果在市场发展的过程中，他的区域市场发展比较均衡，相对来说，潜力会更大。

2.5主导产品在价值分布的合理性

从白酒行业消费者的需求来看，价位的需求是最核心的需求。白酒消费，从严格意义上来说，不属于单纯的消费品，它是一种社交礼仪的需求。价位的需求，表现为买单者通过价位表达信息。所以说，白酒行业的价位需求非常的宽泛，非常的复杂。核心的主导产品是否能够覆盖所有区域的价格，对考察主导产品的发展潜力比较重要。比如说，在低档0-50元的价位，中档产品50-100元的价位，中高档100-300元之间，以及次高端300-600元，是否有主导产品能够覆盖这些价格区间。一个企业可能有3-5个主导产品，每一个产品是否都能良性发展，主导产品能否能覆盖每一个价位，这些都是我们考量的重要指标。

2.6主导产品品牌核心诉求的独特性

白酒行业确实存在着血统的不可复制性，包括几千年前诗人或者政治家对白酒的描述，这些资产是不可获取的。由于白酒消费者存在感性诉求和文化诉求，这几年，中高端产品在成功的关键点上都添加了对品质诉求的传递。比如郎酒对天宝洞藏的白酒储存条件独特性的占有；比如洋河对口感棉柔性的独特性的占有；比如口子对窖藏概念的占有；比如古井对手工酿造方式的占有，这些概念都具有一定的独特性。中高档产品在文化、历史层面，相对来说具有一定的不可复制性。白酒品牌在品质层面和消费者的购买意愿方面能不能结合，是我们在考量主导产品品牌力的一个核心。

前几年，我们在思考中高档的产品布局时观察到，沱牌“舍得”品牌的表现一直不尽如人意。我们对此的看法是，他在对品牌的诉求方面，缺少一种理性的支撑。当然，后期他做了大量的弥补，但在导入期过于强调“舍得”这种管理哲学，人生哲学，消费者虽然认同“舍得”的价值观，但不能直接导致对其高端酒的消费意愿。能够给消费者一个强有力的购买理由，会成为白酒品牌策略上的关键要素。2.7主导产品包装低成本差异化的有效性

白酒行业在营销策略拼到一定程度后，较量的是营销资源的强度。特别是近几年，在所谓的终端为王、渠道深耕这种指导思想下，我们可以看出，很多企业的成功最终来自于资源的优势。白酒行业产品的差价非常大。决定资源多少，一方面取决于你的定价，一方面取决于你的成本。现在，各大名酒企业流行的100-400元这个价位，同样一款200元价位的酒，成本差异可能会有20-30元。

这就导致低成本的产品在竞争的初始阶段，就具备竞争的优势。相对来说，我们服务的洋河做的比较好，洋河在同价位的酒，洋河的成本是最低的，这也决定了这几年他的利润情况一直很好。同样一款100元的产品，洋河的成本比其他企业要偏低6-7元，终端价格200元的产品，他的成本低于其他企业20元左右。白酒的主要成本其实不是酒水，而是包装。对包装来说，一方面是包装差异化，突出鲜明个性；一方面是包装的低成本。这些是考量企业产品战略是否成功的重要因素。

三、市场布局

白酒行业渠道的复杂性，决定了其对销售灵活性的高要求。在全国市场上展开高灵活度的推广战略难度很高。所以说，区域市场的表现上会有比较大的差异。另外，消费者对白酒的消费，存在一定程度上的本地化情节。白酒企业的市场布局是我们考察其发展优劣势的重要指标。

3.1优势市场的垄断性和可持续发展

近几年的时间，差不多60-70%的白酒企业得到快速的复兴，基本上都禀持着区域为王的战略。大部分的白酒企业都是在某一区域为王，比如洋河在江苏、汾酒在山西，古井在安徽，他们都会把各自的全国化战略先行收缩，收缩到本土省内。因为这个行业市场容量巨大，任何区域板块性的占有都会获得非常大的销量和利润。我们曾经服务过的一个江苏企业叫今世缘，他在四个地级市可以获得将近16个亿的销售额，他是采用区域为王发展战略的一个典范。所以说，考量一个白酒企业的发展是否持续健康，特别是一些区域强势名酒，第一个指标就是看他在优势市场、重点市场的表现。

我们可以到他销售表现最好的几个市场，或者销量贡献最大的几个市场，观察他在这些市场是否具备垄断性。比如，汾酒在山西就具备非常强的垄断性。同时考量他是否具备可持续的发展性，他的产品结构是否良性，他的中高端产品的发展是否具有上升的态势，这种要素决定了他在优势市场是否拥有自己的根据地。

3.2板块市场的构建

一般来说除了剑南春、茅台、五粮液，这种老的全国性品牌，其他多为区域品牌。那么，在区域性品牌走向全国性品牌的发展过程中，有一个基本的必经历程就是，他们是否在本省以外的周边市场是否形成板块市场。比如明显具有板块效应的珠三角市场、长三角市场、黄渤海市场。一般来说，企业在全国化的过程 中，都会明显地形成板块化市场，比如郎酒、洋河的发展。所以说，考量一个企业在市场构建上，第二个就是看其是否形成板块市场。

3.3全国化战略路径

企业能否制定出一套清晰的战略化路径。在目前白酒行业全国化战略发展过程中，除了历史上形成的全国品牌，目前来看，还不能说有人已经成功，只能说有人在构建道路中发展得比较良性。我们主要是看以下三个指标：

第一个是产品组合：能否找到一个跟本地酒水品牌没有形成强烈价位竞争的细分价位；第二个是厂商关系：全国性市场，需要驾驭500名经销商，这个是对管理水平的一个巨大挑战。一般来说，100名、200名、500名经销商，对应的厂商关系、管理能力都需要升级。在经销商比较少的情况下，企业可以通过集权管理，但是超过500名之后，需要与经销商构建战略合作，形成资源的互补。也就是说，厂商关系需要重新构建。目前来说，洋河在厂商关系的处理上具有领先性；第三个是组织配衬：对于中国的白酒行业渠道的复杂性，决定了白酒企业在运作全国性市场对于人员数量的要求相对来说比较高。真正做一个全国性的市场，并且对全国的终端能够有一定的控制力，差不多需要1500-2000名管理人员。有1000-2000名员工，并且组织运转优良，员工比较稳定，目前能做到的酒水企业只有三家，分别是：郎酒、洋河、张裕。只有这三家拥有能够深度控制市场、深度控制终端的全国性的销售组织。基本上，这种组织能够覆盖到县城一级的员工管理。

四、管理体系

衡量白酒行业管理体系中几个核心指标是：

4.1资源配置方式和管理水平

白酒企业在推广过程中会产生巨大的资源。可以说，一瓶出场价在70元左右的酒，基本上终端能够卖到140-150元，成本价大约20-30元，所以说在出场价与成本价空间巨大。这个价差空间考验着每个企业的推广资源。我们举例来说，一个区域市场今年的销售任务是1个亿，他差不多会产生5500-6500万的推广资源，这里面已经把固定推广成本去掉。这5500-6500万元有多少比例投入到拉力，也就是空中传播；多少比例投入到推力，在推力的宣传中，多少比例投入到不同的渠道，相对来说就比较复杂。这里面就能考量出一个企业在资源配置上面是否合理。这里面包含着企业在资源配置方面灵活性和规范性的冲突。相对来说，资源配置方式越规范，他的风险就越小，但是灵活性的缺失会对其在销售时机的选择上出现问题。如果在某一区域市场提供1000万的资金，如果是一个根据地企业，他大概一两天之内就能做出决策，如果是全国性的企业，可能需要15天，这中间的时间差完全能决定这个企业在这个区域市场最终的成败。

考察企业资源配置的方式和管理水平，白酒企业大致可以划分为几个阶段的水平：

第一个阶段，商家指导制，厂家会以裸价的方式交给经销商，至于经销商资源怎么配置，由经销商决定。这种方式会导致商家之间出现无序竞争，当商家利益和厂商利益发生冲突的时候，商家会损害厂家利益；第二阶段是厂家控制权加强，把出厂价相对定高，厂商投入推广费用。这种情况下，当你做到一定规模，销售半径非常大的情况下，销售灵活性会不够；第三个阶段，厂家会导入费用预算制。在非常精确的费用预算的体制下，逐渐地放开资源审批权；第四个阶段，是导入更为灵活的资源审批机制，包括会有一些对重点市场，机动性的对资源倾斜。

这几个阶段对于白酒行业来说，特别是管理比较落后的白酒行业来说，每一个跨越都是一个挑战。很多的时候，我们在考察白酒企业管理水平的时候，我们会拿到他去年的费用分析表，对费用分析表的结构，对费用实现方式、对费用的审批流程以及费用的名实相符程度进行分析。其实，白酒行业对管理的要求并不是很高，因为他利润空间巨大。很多时候，管理水平可以决定企业中长期的发展是否健康、是否持续。

4.2价格管理

对于全国性品牌来说，管理好价格体系基本上可以保障渠道的顺畅，也可以保证产品生命周期的长度。

4.3厂商关系和组织技能

近几年来，渠道的变化非常之快，从早几点诞生的酒店渠道，接着是团购渠道，现在开始诞生民营酒店渠道，以及开始冒出电子商务渠道。这些渠道的出现，要求组织的销售技能不断的提升。对不同渠道的管理，考验企业组织员工销售方式改变的能力。

4.4管理层治理结构

目前，很多白酒企业存在产权结构不清晰的状况。很多企业都存在改制不彻底的状况，以及高层不稳定的状况。很多时候，决定企业领导的还是国资委。一般来说，很多领导会制定5-10年的发展战略，但在发展过程中会出现不稳定。领导层的稳定性对企业影响重大。事实也证明，发展比较良性的企业都是高层比较稳定的企业。比如说洋河杨总和张总的组合，比如说郎酒汪俊林入主以后，比如说老窖张良和谢明年富力强，在几年之内，领导班子一直很稳定的情况。领导层是否产生频繁的更迭，以及领导层在产权结构方面是否顺畅，都是企业经营发展的核心要素。

五、渠道策略

渠道策略是市场表现的一个非常重要的指标。在衡量企业核心竞争力水平时有几个方面：

5.1核心终端的控制

通过实地抽样调研，对市场核心终端的调研，是一个非常简单而有效的方式。白酒行业确实存在着销售数据的不真实性。这里面有两个问题，一个是很多企业的财务报表，财务的规范性都很差，主要是酒水行业长期以来高税收的问题。另外，很多销售企业的销售数据所发现的问题具有滞后型，在市场品牌已经出现问题时，销售数据可能显示还很良性。观察一下他的渠道策略，或者观察一下他的终端控制情况，你就会得出这个企业现在正在出现的问题。铺货率、动效率、活跃网点数量都是非常硬的指标。这几年来，我们对很多企业的判断都会比资本市场对其的判断要先知先觉。我们有200名咨询师遍布在全国所有的重点消费大省，他们都在销售一线活动，我们也有自己的数据库，会统计不同渠道不同品牌的动销率，所以我们对企业业绩的判断相对更敏感，因为核心终端的表现力相对来说会有前瞻性。

5.2多盘互动背景下的资源配置能力

早些年，白酒行业的终端比较聚焦，聚焦在酒店系统。前几年，中高端白酒在区域市场的价格战，基本上是得酒店者得天下。但是近两年来，中高端市场开始分裂，包括单位的消费方式转变，从以前的直接在酒店购买，到现在事前的团购购买。民营酒店迅速崛起，民营酒店的价格比商超有优势，但同时他提供的酒水种类又比较丰富，还有就是民营酒店背后积极地挖掘团购资源。在这种多盘背景下，对企业资源配置能力要求就比较高。以前我们获得的推广资源都主要用于对酒店渠道的投入，大家那时是对酒店推广方式的策略进行创新。比如一开始由服务员推广，然后推销员、开瓶费、二次开瓶费，再后来发展成为对酒店核心人员的公关，就是说都是一些策略上的创新。但是在新的终端背景下，是在考验企业的资源配置能力。现在，任何一种渠道都很难去撬动整个市场的发展，多渠道相互之间并行的方式，是目前酒水市场发展的主流方向。在这个背景下，对多渠道下复杂的情况，资源配置能力的要求比较高。

5.3对新型终端推广的创新能力

团购和民营酒店这两个渠道诞生于三、四年前，但是最近这三、四年间，很多酒厂通过对新型终端发明了很多办法和策略。比较突出的是金种子，种子集团在安徽已沉寂多年。安徽的酒水市场可以说是非常激烈。种子集团在3-4年内实现了其在安徽市场的跳跃式发展，主要是他对团购渠道的先知先觉。在酒店渠道已经丧失竞争优势的情况下，他能够率先去打破自己对资源的想象。对团购渠道率先进行的大规模投入，他在新兴渠道的创新能力上他居于领先，其在安徽这种相对稳定的竞争格局下脱颖而出，团购集团的发掘是种子成功的关键。

5.4销售终端的推广技能

这也是考量企业在渠道方面是否具有核心竞争力的特点。

六、公司点评

接下来我们想对一些上市企业做出我们自己的点评：

1.1茅台、五粮液

茅台、五粮液处于一个级别，主要做超高端，属于全国性品牌。对于茅台来说，他在超高端的忠诚度很高，品牌力也是最强，王者地位短期内难以撼动。特别是这一轮1573和水井坊的问题，会导致他在超高端市场上继续稳定，但是近几年表现出来的价量齐升的局面不太可能重复。

一方面消费者对价格弹性边际会降低。这几年经济发展水平的提高带来的购买力的提升已经释放到了比较充分的境地，进一步通过提价的方式提高销售额，弹性已经很低。另一方面，高端市场酒水容量将会受到限制，尽管这个量可能会很稳定。季克良曾说，关于茅台酒的发展，他从来不关心其他竞争对手的品牌，他最关心的是三个问题：不断发展的私家车、白酒影响健康舆论、政府财政性招待费的控制可能会对茅台酒的发展产生限制。从这几个角度来说，我认为茅台的发展将会一如继往的稳定，但是想去获得过去五年的超常规的表现，可能会很难。

五粮液和茅台同处于一个竞争档位，但是从五粮液的发展来看，他的优势同时也是他的劣势。从优势上来说，他处于浓香型，浓香型在全国具有更好的广普性。相对来说，五粮液的产品系列化做的更好，他旗下的五粮醇、五粮春、五粮神都具有很强的发展潜力。但从另一个角度来说，他的品牌强度与茅台存在一定的差别。五粮液最关键的是其产品价格需要紧跟茅台的高度。前几年五粮液推出的1576，最初的想法是和茅台卖得一样贵，因为五粮液整体已经落后茅台100元左右。五粮液的这种情况如果继续发展下去，可能与茅台形成档次之分，一旦形成档次之分，对五粮液将形成压力。

总体来看，高端市场相对来说会比较稳定。

1.2泸州老窖、水井坊

老窖和水井坊在早年时，通过与超高端市场形成的价格差异优势获得了增长。但是他们现在价格的优势差异性已经不存在了。早年的时候他通过做终端，加强终端操作的精细化，但这种优势现在也基本上不存在了。1573和水井坊在高档的酒水和终端操作的精细上面都有所放弃，应该说他们是过于乐观的估计品牌的根基程度，自以为已经形成像茅台一样的品牌的自购力。但事实证明，他们一旦放弃对终端的控制，销量的压力就非常大。老窖的发展相比于水井坊还是有一定的优势。因为老窖的产品系列化非常的好，而水井坊本身是个单品。老窖的特区和头曲销量上本来就有不错的表现。我觉得，老窖的发展取决于在次高端市场，特曲这款产品能否取得成功。

1.3洋河、汾酒、古井

洋河09年通过收购双沟和品牌的提升，进一步地提升了产品结构。从以前主卖海之蓝，到目前天之蓝的销售比例在逐步的提升，稳定了自己垄断性的竞争优势，利润表现也非常好。但是产品结构提升后，是否能够保持高增长，有待观察。洋河已经连续5年在省内实现超过60%的增长。洋河如果能保持60%的增长，只有一种可能，即把消费者习惯喝100元的海之蓝硬性地提高为喝200元左右的天之蓝。这一轮消费的升级是应时而生还是背离趋势，采用冒险试跳跃，现在还不得而知。

省外市场来看，通过央视媒体的逐步投入和稳健的市场布局，10年表现很强劲。但是省外市场的利润情况另人堪忧。洋河在100元价位的竞争，竞争对手多，所以他的资源投入很大，利润表现不太好。在省外能否把主销产品变成天之蓝，甚至是梦之蓝，是一个衡量指标。

汾酒具有根据地市场独特的优势。他在山西没有竞争对手，而且他是清香酒。其在省内市场依然存在巨大的发展潜力。汾酒去年集团收入差不多30个亿的销售收入，销售公司是20个亿。能够把山西省内市场做好，其销售可以翻倍。对于汾酒来说，其瓶颈在于管理水平的提升。从目前前10名的名酒厂来说，汾酒的管理水平依然是最低的，这里面包括他的员工的基本技能，包括他对经销商的管理，包括厂家本身对资源的控制能力。

古井的发展路径和洋河比较类似，也比较清晰。省内竞争初见成功，但是他的省内竞争环境很激烈，存在着变数。全国化过程刚刚起步，稳定性是古井发展的重要因素。

1.4 ST皇台

ST皇台是一家比较另类的公司，他早年很弱，高层治理结构紊乱制约了近几年的发展，但其在当地市场的品牌基础较好，发展潜力较大。他是第一家明确提出在省内市场先摆脱ST的帽子，只要初步实现盈利以后，将通过资本杠杆，展开横向资本并购，谋求全国化发展战略的企业。企业高层对资本市场的熟悉程度也使其具备这个能力。

我们对白酒行业的发展保持谨慎乐观。高端市场发展较为稳定，但增长的弹性有限，风险较小。次高端市场存在巨大机会，增长弹性巨大，比如前几年的古井、老白干和金种子，但稳定性和可持续性难度较大。中高档市场依然是区域名酒占主导地位。

从近几年白酒行业销量、销售额、利润的发展曲线来看，行业发展主要来自于顺应消费者购买力升级后带来的产品结构提升以及渠道变革带来的区域市场深耕，其在股票市场已经得到反应，但其行业发展的弹性在未来几年来将会受到一定程度的限制。发展速度难以达到过去五年水平，而且也不会像这五年，几乎所有的名酒厂都在增长。事实上，10年已经开始出现分水岭，早年齐头并进的白酒厂已经开始出现了分化，比如说老白干、老窖，他们业绩的增长都没有达到年初的预期。白酒行业品牌的发展会出现分化。

国家对产业的政策导向依然不明朗，税收政策对于行业发展有可能会起到拐点作用。酒水行业15年来的两次税收体制改革，都对酒水行业发生了决定性的作用和影响。据我们收到的内部消息，税务总局会消费税采取更严厉的措施，虽 然没有最终确定，但绝对不是空穴来风。消费税的计税基数可能从销售公司销售价格的70%上调到90%。这一调整将对名酒厂的利润水平带来很大的挑战。总体来说，我们认为白酒行业会有稳定的发展，但是难以维持前几年的增速。如果有，不可能是全行业共有，可能在个别企业，特别是高端在全国化的过程中，可能在这个机会点上得以释放。

该文章转载自东方财富网博客：白酒行业标杆企业竞争优劣势分析 11

第三篇：白酒的竞争激烈

从广告词看白酒的竞争激烈

我每天晚上锁定中央一台，看电视剧和晚间新闻，发现这个时段的白酒广告特别多，又从广告词上看出了白酒竞争的激烈。

以前，茅台酒以“国酒”自称，所以用“国酒茅台”做广告词。大概申请“国酒茅台”注册商标没有成功，又招许多酒家反对，现在不用这个广告词了，改为“造物 传奇 永恒 中国茅台 酿造高品位生活”。还有一个版本：“我强 中国强 中国茅台”。第三个版本：“天朝上品 柔和酱香茅台”。总之，都与“中国”、“天朝”挂钩，表明它的“国家”身份。

五粮液也不示弱，也有几个版本，用得最多的是：“五粮液 1618 中国的五粮液 世界的五粮液”。够牛吧！不仅是中国的，还是世界的！第二个版本没有强调区域的大，而是强调质地高：“民族精神 天地精华 五粮液股份公司”。

四特酒虽然不入八大名酒行列，但是，口气也不小：“四特酒 东方韵 世界因我而改变”。也是牛气十足。

劲酒的广告词独树一旗：“劲酒虽好，可不要贪杯”。“身体是自己的，也是家人的，少喝一点”；“酒有价，健康无价，少喝一点，为健康”。卖酒的劝人少喝一点，而且理由十分诚恳，我觉得这样的广告词比较高明。舍得酒的广告词充满了哲理味道：“品质的背后是品格，品格的背后是品味，智慧人生，品味舍得”。

衡水老白干的广告词也有这种味道：“行多久，方为执着，思多久，方为远见，时间给了男人味道，衡水老白干，喝出男人味道”。

洋河大曲的广告最简单，也最奥秘，说它简单，只有七个字：“蓝色经典，梦之蓝”；说它奥秘，让人思无涯想无边。许多人甚至只知有“蓝色经典”或“梦之蓝”，而不知有洋河大曲，可见非常深入人心，效果不错。

红花郎酒的广告词实话实说：“酱香典范，红花郎，传承千年酿造技艺”。

汾酒的广告词虚实结合：“汾酒，中国酒魂，跨越百亿新征程”。说“酒魂”是虚，说“跨越百亿新征程”是实。泸州老窖的广告有说有唱：先说：“窖龄老，酒才好，泸州老窖”；接着唱：“一句话，一杯酒，一生情„„”十分生动活泼。

剑南春的广告词不大好记，什么“纯粹„„优雅„„尊贵„„我的首选剑南春”。

红花郎、青花郎、新郎酒的广告有点打架了，分不清谁是谁了。

据说，全国中高档白酒有两千多家，都想通过广告推销，写好广告词就非常重要了，所以出现了广告百花齐放、百家争鸣的局面。可惜，有的酒虽然用了许多华美的词汇，总想把自己的酒说得好上加好，其实效果未必好，简洁、朴实一点的，效果可能更好一些。

第四篇：白酒经销商关系管理

有家白酒公司曾对不同品牌进行口感测试，测试品种为五粮液、茅台、该公司品牌和市场售价在二十多元的其他白酒品牌。盲测结果，大多数受测人不习惯茅台酒的口感，而认可五粮液和认可其他品牌的人数相比也只有细微差距。白酒产品现在已高度同质化，在产品同质化的背景下，企业只有通过品牌传播的差异化、渠道的优化才能创造真正的竞争优势。白酒企业的分销策略大都采用经销商模式，如何建立起双赢、高效、稳定、长远的厂商关系，是众多厂家追求的目标。

一、现阶段白酒厂商的矛盾及原因白酒市场目前的主要矛盾是厂商之间的矛盾：厂家抱怨经销商难以沟通，对公司的营销政策难以执行到位，抱怨经销商的发展跟不上市场的发展；商家抱怨厂家不理解经销商的难处，营销方案脱离市场等等。产生这些矛盾大致有以下原因：

1、经销商素质整体不高。（1）、现在的白酒经销商要么是原来的糖酒公司人员出来承包，要么从夫妻店发展而来，大部分没有受过系统、专业的培训，目光短浅，缺乏发展品牌的长远眼光。（2）、管理能力欠缺。（3）、销售人员素质普遍不高，更谈不上专业化。（4）、销售网络不全，很难完全覆盖区域类所有的酒店、超市、便民店渠道。（5）、资金实力一般，资信程度不高。

2、厂家方面。（1）、许多厂家缺乏现代营销理念，营销机制落后。（2）、部分厂家特别是一些小厂缺乏诚信，甚至欺骗经销商。（3）、销售人员素质低下，不能满足现代营销特别是掌控终端的要求。

3、白酒市场不够规范。许多中小酒厂偷税漏税，终端贿赂销售花样不断等。

4、双方仅仅是一种交易关系，缺乏有效的沟通、理解和信任。

二、如何管理和经销商的关系

（一）、合作伙伴关系---厂商之间应发展的关系厂商矛盾产生的根源在于传统的厂商关系仅仅是一种交易营销，双方只追求自身短期的、最大的利益。而如今，从国外到国内，伙伴营销越来越流行，建立一种合作伙伴关系，成为许多厂商之间的共同愿望，双方的矛盾也可迎刃而解。

1、合作伙伴关系的含义：类似人与人之间的关系：沟通、理解、信任、尊重、合作从而达到双赢。

2、合作伙伴关系的特点：

（1）以合作为前提。厂方主动为经销商提供培训，提供市场运作指导与支持；商家积极反馈信息，维护市场网络和品牌等。（2）、双方追求的是长远的、双赢的利益。（3）、伙伴营销大多以长期合同为基础，双方明确交易条件，界定各自责任。（4）、双方也会存在分歧，但厂商之间会通过沟通来解决并最终达成一致。

（二）、经销商关系的管理厂商关系基本上要经过三个阶段：厂家主导、厂商博弈、厂商合作。目前白酒厂商之间大多属于第二阶段，要达到厂商合作阶段，要求双方都具备现代营销理念，能进行通畅的沟通。鉴于目前白酒经销商整体素质不高的现实，双方自然达到这一阶段还不现实，厂家还需要通过对经销商的管理，使两者达到或者接近合作伙伴的关系，管理经销商关系可从以下三方面入手：

1、选择好营销合作伙伴。根据*点白酒经销商可分为：终端型：销售网络以酒店、超市、便民店的终端为主。批发型：销售网络以批发为主。根据经销商的素质和性格经销商可分为：智慧型：有现代营销理念，容易沟通，有自己的思路又能接受厂家正确的指导；自大型：属经验型，没有现代营销理念，固执而难以沟通，虽有一定思路却缺乏系统性和长期性；依赖型：不具备现代营销理念，没有主见但容易沟通，信任依赖厂家。理想的营销伙伴应为终端型兼智慧型、次之为终端型兼依赖型；自大型的经销商不是理想的合作伙伴，但在能够监控的前提下，可给其一定的利润空间主要由其自己操作。

2、建立一个好的经销商关系管理系统。一个好的经销商关系管理系统应包括以下内容：

（1）、经销商的布局。划分单元营销区域，并确定单元营销区域是独家经销还是分品种经销，是分渠道经销还是其他经销方式。（2）、经销商的选择。采用经销制的区域市场，有没有一个好的经销商是决定市场成败的关键。而现在大部分白酒厂家发展经销商没有任何招商计划，主要由销售人员带着样品在茫茫人海里去寻找，有的销售人员为了找到一个经销商甚至许诺一些根本做不到的事情，结果找到经销商既是市场开发的开始，可能也是市场开发的终结。完善的招商计划至少应包括：市场调查计划（经济、人口、白酒消费习惯、竞争对

手等）、目标客户调查计划（经销商的数量、渠道、业务范围、产品结构、公司规模和资信、物流能力、管理水平等）、招商计划（媒体宣传、经销权拍卖、业务人员洽谈等）、市场运作计划（产品定位、销售政策、市场开拓方案等）。（3）、经销商的支持计划。目前白酒在各区域市场上的竞争成败，表面上是经销商之间的竞争，实际上却是各厂家综合实力的较量，是厂家要对经销商支持的结果。对经销商的支持主要有：对经销商及其销售人员培训、广告宣传、终端促销支持等。（4）、经销商的激励。激励是经销商关系管理体系重要组成部分，有效的激励可以充分调动经销商的经营积极性。厂家可以通过返利及合作奖励达到激励经销商的目的。返利分为明返和暗返，主要有：单瓶返利，坎级返利，月返，季返，年返等。合作奖励主要有：专卖奖励、预付款奖励、网点分销和品种分销奖励、陈列奖励、合理库存奖励等。厂家可以根据自己的实际采用不同的激励措施。（5）、经销商的控制。营销大师菲力浦、科特勒将对经销商的控制分为五种力量：强制力量、法律力量、报酬力量、专家力量、相关力量（通过两者之间的关系），并指出最好采用的是相关力量，慎用强制力量。但目前在白酒市场和经销商群体都不成熟的情况下，利用法律力量和报酬力量，通过合同规范和约束双方的行为也许是最佳的选择，合同应有以下内容：A、规定经销产品和市场范围（销售区域或者渠道）。B、双方的主要责任。如厂家的责任是对经销商提供培训、进行品牌宣传等；经销商的责任是提供充足的资金和人员，保持合理的库存等。C、合作与支持计划。例如厂家准备在一个市场准备按销售额投入20%的销售费用，可以和经销商通过合同约定：经销商预付款获得2%、保持安全库存获得1%、完成网点分销和品种分销获得5%、做好商品陈列获得3%、完成销售目标获得3%、宣传促销公司投入6%。D、窜货处罚约定。窜货是引起渠道冲突的主要原因，这个问题解决不好整个渠道体系可能就会崩溃。双方可在合同中明确产品价格体系，窜货处罚规定。（6）、经销商的评估与改进。市场在不断变化，经销商也在不断变化，因此对经销商进行动态评估是必要的。主要可对销售额增长、费用率、资金、网点分销和品种分销、陈列、促销活动的执行、服务工作、库存对进行评估。厂家通过评估对达不到要求的部分经销商进行沟通，要求其进行改进。对难以沟通的经销商应考虑在该区域增加新的经销商或者更换经销商。

(三)、建设一支好的销售队伍如果说经销商是连接品牌和消费者的纽带，那么业务人员就是连接厂家和经销商的纽带。再好的系统也需要人去执行，在传统的交易营销中，厂方业务代表主要工作就是催款，发货，既不协助经销商开发市场，也不反馈市场和经销商的信息。而经销商关系管理，归根到底还要由业务人员来完成，没有一支高素质的销售队伍是做不到的，这要求厂方的业务代表既要协助经销商开发市场，还要指导经销商，培训经销商队伍；要善于沟通，甚至还要具备一定的领导能力。厂家可以通过以下方式来建设一支精干的销售队伍：

1、建立高效的销售组织结构。一个好的组织结构要能满足规范、快速、灵活的要求。阎爱杰在“郎酒180天”中对郎酒销售组织机构调整有许多可供其他白酒厂家借鉴之处：A、建立并强化市场部。设市场总监一人，在市场部下设三个二级部门，一是品牌部，专门负责品牌规划与管理；二是促销部，负责策划和监控全国的促销活动；三是公关部，专门负责同媒体打交道，组织媒体对品牌做正面报道。B、将销售部分两个部门：一是销售运作部，专门负责与运作有关的工作，如向工厂下达包装计划，处理订单，发货，管理大库，管理办事处内勤，统计销售数据等；二是销售部，设销售总监一人。销售部下设若干个一级部门，大区总经理负责。大区总经理下辖办事处主任和城市经理，负责一个重要的省会城市或数个地区级市场。在大城市，对销售人员进行渠道定向(如商场超市或餐饮，市区或外埠)。C、在总经办新增两个职务，一是销售系统与发展经理，负责完善销售公司的各种运作系统和制度，制定渠道发展战略，组织对销售队伍的培训等；二是全国重点客户经理，专门负责同国际大店的总部谈判和分店协调工作。

2、建立优秀的管理机制和工作流程，要做到合理授权、责权统一、各级岗位职责明确，反应迅速、灵活。

3、对现有销售人员进行培训，同时可招聘素质较高的销售人员。

4、制定合理的薪酬体系，对业务人员进行激励。

5、制定合理的业绩考核制度，注重过程管理，同时加强对业务人员的监督与评估。

不仅要承受零售终端的苛刻盘剥，还要应付厂家价格体系控制不力带来的窜货威胁。北京报道代理汾酒的魏先生向记者直言：现在做白酒代理生意越来越难做了。经销商不仅要承受零售终端的苛刻盘剥，还要设法应付厂家价格体系控制不力带来的窜货威胁，面对这两头的“压力”，他感觉到这是他进入白酒经销十多年来最艰难的时候。与魏先生有同感的经销商不在少数，记者从近日在天津举办的“现代白酒商家赢销论坛”了解到，多数白酒经销商对自己的前途十分困惑。加之白酒行业的相关税收政策即将做出调整，虽然无论内容如何，肯定会促进白酒生产企业的优胜劣汰，但对广大白酒经销商而言，惟一的趋势只能是更加向优势企业靠拢，然而优势企业毕竟只是少数，经销商被淘汰的速度只能比以前更快、更残酷。窜货让经销商和厂家“双输”自去年以来，大量的业外资本进入白酒行业，随之带来了一些全新的营销理念和操作手法，并不断以强势的力量在抢夺着众多传统白酒经销商的饭碗。代理汾酒经销十余年的魏总深有感触地向记者表示，这些新锐白酒不仅广告拉力巨大，而且终端促销也高招迭出，让我们这些传统白酒经销商倍感生存压力，真是既羡慕又无奈。总之一句话，经销商们一致的感觉就是：白酒行业的游戏规则乱了。新游戏规划的进入，对于传统名酒企业及其经销商的关系是一次考验。国内知名白酒营销职业经理人、上海蓝澄策划咨询公司总经理闫爱杰在接受记者采访时表示，早先的名酒，受计划经济的影响较为严重，普遍的现象就是厂家重产，商家重销，在这样的背景之下，窜货几乎是不可避免的，进而形成“价格倒挂”。他举了一个例子：如A经销商从厂家拿来到10元的价格，在价格混乱的市场背景下，迫于市场压力，他可以以10元或者更低的价格卖出，在这样的情况下，厂家往往会给予一定的价格补贴：如卖9.8元，则补贴0.5元；甚至卖9.3元则可得到1元的补贴，总之是卖出价越低补贴越高。这样做的一个直接后果就是厂家的负担越来越重了，而一旦不补贴，商家就可能不做了。据闫介绍，在白酒行业内，除茅台、五粮液及剑南春靠极强的市场拉动力，情况好一些外，其他老牌名酒厂家在流通领域都普遍存在这个问题。这种不合理的流通费用，已成为白酒行业中的顽疾，厂家和商家均不得利。然而，经销商终归是追求“有利可图”的，因此后来众多经销商便转而去卖小糊涂仙、金六福、浏阳河等新锐的二线名酒，因为这些新锐能提供更高的利润空间，但他同时也表示，即使如此，让经销商乐观的情形也不会维持多久，因为据他发现，类似的情况近期又在这些新锐身上发生了。

白酒的终端管理千头万绪，如何组织销售队伍，管理销售队伍是做好终端管理工作的第一步。有人说，经销商的销售队伍是经销商的事情，和企业有什么关系啊！但是，市场实践表明，经销商的销售队伍组织管理不仅仅是区域市场经销商的事情，也是白酒企业的一件大事。区域市场经销商的销售队伍素质的高低，拓展市场的能力优劣，将直接影响白酒企业在目标市场的销售业绩，影响白酒品牌在区域市场的表现。协助经销商建立销售队伍，培训销售队伍，组织管理经销商的销售队伍是一个长远的规划，将对白酒品牌在终端的表现创造巨大的效益。在协助经销商建立销售队伍之前，企业必须首先弄清该市场、该经销商的销售网络情况怎样？优点在哪里？企业的品牌对于经销商的网络开发提出怎样的要求？需要建立

怎样的配套队伍来适应网络开发的需要？需要应用何种方式和经销商进行全面沟通，以确保销售队伍的组织结构完整？建立这样的销售队伍对经销商将产生多大的投入，将产生怎样的预期效应？等等问题确认之后，拟定明确的方案。如果经销商在经营中是属于独立经营企业的白酒品牌，在经营范围内保持无竟品状态，那么企业可以在销售队伍建立的前期给予一定的补贴，以促进经销商建立专业队伍的积极性；如果经销商同时经营几种白酒品牌，那么企业就必须在投入上进行全盘考虑，思考以单一品牌事业部的方式来协助经销商建立自己的销售队伍。这是组织管理的基础。从组织管理销售队伍的过程来看，涉及到以下一些内容：１、组织结构的建立。建立怎样的组织结构？是承包制，还是经理负责制？是面对不同的终端设立不同的管理小组还是统一进行组织管理？组织结构建立的核心是必须让销售队伍处于高度运动状态——必须能够对各类终端作出迅速的反应，必须能够及时、准确地保证品牌在终端中保持优越的地位，必须能够迅速地实施各种促销计划，必须在执行的环节得到良好的监控。２、组织结构需要怎样的销售人员。大部分白酒经销商的销售队伍素质不高，仅仅充当送货员或者联络员的作用。在零售业态大变革的市场，这种销售人员的角色已经过时，已经不适合市场的要求，服务的要求。因此，提高销售人员的素质，培养在终端、促销、理货和现场沟通的专职销售人员是一个重点。３、需要多少销售人员。销售人员的数量是依据市场网络的实际情况以及市场发展的实际情况来确定的。销售人员的数量不在多，在于精干，细致，具备良好的执行能力。４、寻找一个好主管，成功了一半。销售主管是经销商销售队伍组织管理的关键。一个有经验，有水平的主管在日常工作中能够更好地理解区域市场，能够对企业的品牌管理、营销方案理解透彻，从而在实际工作中演化为具体的执行细则，分解各项任务和指标，并注重各项任务、指标的考核和评估，将对终端市场产生重大的影响。在经销商的销售队伍建立之后，白酒企业就必须把销售队伍的培训作为一个重要工作来抓。培训什么？培训的重点是品牌的管理模式，营销执行方式以及该品牌在区域市场的整体营销规划。一般说来，经销商由于在管理和经营思想上的薄弱，对自己销售队伍的管理基本上处于原始状态——有多少人，做多少事；缺乏规划，缺乏执行，缺乏销售的主动性和竞争力。鉴于这种情况，白酒企业的专职营销人员必须善于引导，利用自身对市场的理解，利用企业的资源，甚至借助于外部机构的合作，把企业的营销意图传播给销售队伍，并设计出适合区域市场销售队伍的执行方案，在充分沟通后进行实施。——这样，白酒企业对市场的控制加强了，对终端的表现和竞争信息的掌握加强了，对网络的反应速度加快了，企业的饿营销方案，企业的各项市场应对措施在有序的管理中得到执行。当然，培训是一个长期的、系统的工程，需要白酒企业在区域市场中不断给予完善，不断给予加深。组织管理的最终目的是实现白酒品牌在销量上提高，在占有率上超过对手，在知名度、美誉度上胜过对手，因此，对经销商销售队伍的考核和业绩评估是组织管理的保障。评估销售队伍对市场所产生的影响，评估销售队伍在终端环节的执行能力，评估销售队伍在信息收集方面的成果，评估销售人员在回款上的业绩，评估销售队伍对未来品牌发展产生的效益，评估企业的营销计划在市场的执行效果，等等等等。通过评估，优秀的销售人员业绩得到肯定，而业绩差、执行不力的销售人员被淘汰——评估，考核是为了保证业绩，保证营销计划的执行，保证经销商的销售队伍处于运动状态。我们知道，狮子率领的羊群能够打败羊率领的狮子群，但是，高水平的销售队伍，不一定能够创造良好的销售业绩，原因何在呢？在经销商的销售队伍组织管理中，最重要的是如何让销售人员去贯彻，去执行已经制订好的营销方案，如何让普通的销售人员充分地在市场终端的方方面面展示才能，如何让销售队伍保持高昂的士气和战斗力。在终端的销售执行中，更需要理货“专家”，酒店沟通“专家”，农村市场拓展“专家”，团体消费销售“专家”以及促销活动组织“专家”等等专业型的销售人员。曹操说过，揽天下英才，以道驭之，无所不可。在白酒经销商的销售队伍组织管理中，英才就是那些善于在终端做细致工作，善于执行，善于发现机会的人。

五、六类市场重组1.市场归类：(1)导入期市场：网点刚刚建起，铺货和其他配套推广工作相随跟进；(2)培育成长期市场：导入顺利，销售曲线在一定时期内持续上扬；

(3)成熟期市场：成长迅速，已接近预计最大销量值，各个渠道环节流通顺畅且饱满；(4)衰退期市场：所推广的产品出现低价销势，已达到预计最大销量。需要注意的是，衰退市场不等于衰退产品，如果主导品牌跟进推广及时，虽原有的产品销量衰退，总体销量仍比较稳定，证明仍为成熟市场，而且是重点成熟市场，否则即为衰退市场；(5)钉子市场：导而不入，培而不长，长而不熟，过早夭亡，虽然在不同的阶段出现问题的原因不同，但面对投入与产出的失衡，都可归入钉子市场；(6)重点市场：按既定方案，一定时期内一切正常，且投入小于预计，产出大于预计，品牌替代与管理长期稳定的市场。2.阶段性评估：年终评估是战略性总结，阶段性评估是为了战术上的调整、改善和提高。比照一个产品在某个区域市场的生命周期，至少要有四次评估：导入期评估导入是否顺利；培育成长期评估是否培而不长；成熟期评估是否能延长寿命或是否已过早出现了异常；衰退期评估为什么衰退，有无挽救措施。此外，钉子市场评估“钉子”在哪儿，怎样将“钉子”拔下来；重点市场评估如何加强保护并能挖掘最大限度的潜能从而弥补综合财务的失衡。3.市场重组：将六类市场按类别归类后，画出一定时间内的市场走势曲线图，同类市场加以对比，就可以发现哪些市场发展正常，哪些市场发展优秀，哪些市场发展迟缓，这样将发展优秀的市场重组在一起,可作为重点市场；发展迟缓的市场重组在一起找出问题点和机会点，调整战术，提高成功发展的概率；更重要的是将停滞不前的钉子市场重组在一起及时诊断，以免厂商的双输或单输对整体战略产生不利影响。4.钉子市场诊断，内容如下：·产品是否对路：价格、包装、度数、口味等；·渠道：密度是否足够，延伸是否到位，重点终端餐饮店的工作是否做好；·广告宣传与产品推广是否脱钩，包括广告方式的选择是否正确；·厂商观念是否统一：厂商双方虽达成了推广协议，但在具体推广的态度上有分歧，这一点非常致命。此外，还包括双方具体操作人员的合作是否默契；·推广时间是否错位：不同的季节推广的重点不同，销势是否与季节投入量不对称；·有没有竞争优势：竞争优势不外乎两个，同质竞争下力量大于对手或差异竞争下出奇制胜。诊断是不是同质竞争力量弱于对手，或是差异竞争不是出奇制胜而是太离奇而脱离实际；·产品价格管理是否混乱，一定时间内是否发生了价格内讧；·竞争对手黑箱操作；·增添了新的竞争对手：在原确定的两个竞争对手外，又添加一个来势更加凶猛，品牌更强的新对手。

六、客户的定位与选择凡是能销或愿意销企业产品的经销商都是企业的客户，但是什么样的客户或对方只能作为什么样的客户却是大有讲究的。

1.由客户的经营方式可将其分为如下种类：(1)游击客户：不论其在专业批发市场或是在市区内的重要交通要道，也不管其是商场或者是超市，只要不做计划性的主动的产品整合推广，而只靠品牌自身市场资源或广告宣传拉动自然销售的客户，统统视为游击客户。这类客户以机会销售差额为主要盈利手段，被称作“机会盈利商”，因此不可将总代理的权力交给他们，只可作为一般的经销商或二批商；(2)品牌客户：以某个品牌的总代理为支点，通过双方整合推广以获取规模市场回报的同时，更重视其所总代理品牌的培养。这类客户有征服市场和战胜对手的信心和勇气，并把“赌注”压在所经营品牌的成功上。品牌客户又可分为专业品牌客户（已经成功代理过与本企业同类酒的某个品牌，并拥有相应的经验和资源，而且在行业内拥有一定的威信和影响）和非专业品牌客户（成功代理过其他酒类品牌的客户）。以上只是客户类别的粗线条分析，只能作为可选择性的参考，因为无论企业或是客户的发展，都是动态的，曾经的成功不代表现在。2.市场范围圈定目标客户群：依据可行性财务目标分析所划定的市场范围，选择所需的客户；依据市场调查后对市场的定

位（是游击市场、品牌市场或战略市场），确定所选客户应该必备的条件；依据应该必备的条件作恰当的选择。选到了合适者，就要进一步了解其是否具有长期合作的营销基础——稳健经营。3.稳健经营：准客户的经营是否稳健是检验客户质量的主要标准，包括决策者的人格是否较健全、营销队伍的素质和稳定性如何、发展规划的布局是否具有战略上的稳定性，以上种种最终体现在财务收支是否平衡和稳定。如果客户整日陷在财务困窘中或发展规划的混乱中，这种客户就不能作为厂商双赢的战略性伙伴。那么，客户的财务稳定，也是有相应的资源，是不是就是企业的最佳选择呢？4.态度决定准客户：不少业务员常这样评估某客户：他可是个大客户，成功地代理过某某名牌，年营业额上千万元或上亿元，在这个市场如果没有他别想做得开。试问，这类客户虽有亿万家当，他准备在与我方的合作中投入多少？他虽有丰富的资源和经验，我方品牌在其计划中将处于什么位置，是主导还是陪衬？因此适合企业的客户不是看表面上的大与小，具备了基本的条件后，关键要看其对我方品牌真正的态度，看其是不是将主要精力和资源用在我方品牌上或者抽出多少资源做我方品牌。也就是说，看其是否真正地想和企业建立唇齿相依的关系。同时，要看厂商对市场的定位在观念上是否一致，愿不愿意在观念一致的基础上扎扎实实地推广。因此不要看客户有多大，要看客户能与我方配合力度多大。找一个态度不端正的大客户，就意味着厂家掉进了一个自设的陷阱；选择了一个态度端正且具有基本运作资源的真实的客户，纵然厂家在某些方面需多付出一些，但成功的彼岸却一定能到达！

第五篇：2009白酒行业竞争格局分析

2009白酒行业竞争格局分析 http://2010-11-3 中国食品科技网

一、行业竞争点由单点到板块区域竞争升级

目前，有很多企业将竞争点放在了企业产地这一领域，尤其是一线企业和政府的积极推动，使得白酒产区概念更加深入人心。从泸州老窖提出的“中国酒谷”，到四川省政府提出的“国酒金三角”产区打造，都说明企业竞争点开始由单点到板块、由个体到区域，区域竞争将是白酒行业竞争的未来走向。

2009年3月18日，中国酒城•泸州2009酒业博览会记者见面会在泸州南苑宾馆举行，泸州老窖股份有限公司董事长谢明、总经理张良在解答记者提问时提到泸州老窖公司将勇于担起社会责任，和白酒行业同行以及经销商一起，抱团取暖，通过调整产品结构和盈利模式，继续实现快速发展。3月25日，在成都洲际酒店里，由河南省酒业协会主办的“豫满中国”河南酒业展团新会发布会隆重举行。

四川省酿酒协会领导、全国糖酒会办公室主任何继红、中国酒类流通协会领导、河南酒业协会领导、河南13家酒类企业和全国各地的优秀经销商都参加了此次会议。根据国家统计局数据，2008年河南白酒产量57.8万千升，同比增长13，97%，居全国第三位；啤酒产量381.89万千升，比2008年增长23.66%，居全国第二位。白酒销售总产值111.92亿元，居全国第五位；而啤酒销售总产值达到93.53亿元，居全国第三位。虽然河南市场很宽广，但外地酒纷纷抢占着豫酒的市场。近年来，河南酒业协会积极组织河南酒企抱团打天下。无独有偶，遵义白酒产业发展推介会也于3月糖酒会期间在成都举行，打着“振兴黔酒”旗号的遵义白酒企业，以产业联盟的形式抱团高调亮相。“我们将做大做强茅台酒，振兴黔北名优酒，培育一批新名酒，形成高中低档酒并举、大中小企业协调发展的格局，全面提升遵义白酒工业整体素质、核心竞争力和市场占有率。”遵义市相关负责人王晓光透露，将整合白酒资源展开集体营销，共同叫响黔酒名片。

二、高档白酒市场寡头品牌垄断政务酒占优

目前，高档白酒市场被茅台、五粮液、国窖1573、水井坊、剑南春等少数品牌寡头垄断，高档白酒的全国性品牌优势最为突出。在价格问题上，茅台与五粮液管控较好。二者共3万千升的年产销量占据高端白酒市场75%的份额，整个高端白酒价格情况可在企业掌控之中。对于茅台、五粮液这类一线高端白酒，其销量受团购、政务、商务消费影响巨大，与价格关系不大。当然，在具体市场运作中，由于终端经销商有流动资金压力，不排除偶有价格下调的情况。企业基于品牌形象的考虑，不会通过短视的降价去获取不明显的销量上涨。对于舍得酒、青花瓷汾酒，由于其高端白酒的地位并没有得到普遍认同，市场反应较为消极，经济环境一不景气，销量马上急转直下，反而较为符合普通商品的经济规律，价格与销量密切相关。对于这类二线高端白酒，相应企业应放慢发展脚步，暂缓拓展计划，将产品结构倾向于中低端，也可以适当降价以拓展市场。但如果仍然希望能够在高端白酒市场分一杯羹，则还是以不大幅降价为原则，主动削减供应量为好。

在高端酒的主消费领域政务、商务两大板块方面，近年来的政务酒增长明显更快，这也是茅台快速上升的一大缘由。

三、软实力的竞争对高端白酒更加重要

不同于低端白酒的粗放式竞争，高端白酒倚靠传统的营销手法已经难以取胜，甚至难以保住现有江山。为此，我们看到泸州老窖在构建新型厂商关系上出新招，五粮液也成立了经销商顾问谈，这些都是组织与资本共同组合的软实力模型。当白酒企业开始转向软实力打造，标志着白酒行业已经开始走向成熟。软实力的关键是解决企业持续增长的能力瓶颈，规范市场竞争秩序，提高企业的文化品位，更重要的是建立白酒现代价值观的核心。白酒之所以被误解为原始、传统，就是因为过去软实力的严重缺失。未来几年，谁在软实力方面滞后，谁就是下一轮最先淘汰出局的对象。

四、中档酒市场无霸主群雄磨刀霍霍

2009年是中档白酒市场发展的好时期，高端市场的疲软，给中档酒带来了大量机会。我国中档白酒市场有以下几个特点：区域竞争激烈，本地产酒品牌割据；吨酒价格远低于高档白酒，但与低档白酒区别显著；消费者饮用习惯不固定，消费品牌容易转换；现阶段中档白酒销售“节假日酒”现象显著，节日促销对销量增长作用明显。本地产酒竞争激烈，但缺乏地区强势品牌，为全国性中档白酒品牌提供发展空间；终端价格50-400元之间的空间较大，可用不同产品和终端定价充分细分市场；消费习惯不固定为其他品牌进入提供机会，提高消费者对品牌的忠诚度，有利于稳定销量；改变促销策略，“节假日销售”向日常销售转换，销量增长空间较大。

2008年起，各大名优白酒企业加强了中档酒开发力度，2009年，中档酒市场一片繁荣景象。五粮液重点推出“六和液”，泸州老窖转向“特曲”，茅台大力打造“茅台王子酒”、“茅台迎宾酒”。糖酒会上，剑南春高调推出唐窖，一些地产优势品牌也纷纷力推中档产品。市场激战一触即发，谁将成为这场竞争中的最后赢家成为市场一大悬念。在糖酒快讯市场调查中心进行的一项调查中，表示在2009年将增加中档白酒产品的经销商占到近40%，还有近两成的经销商认为，增加地产名酒是较好选择。从地域上来看，长江以南地区的经销商大多倾向于选择增加中端产品。选择坚守高端的经销商，多来自于深圳、上海、中原一带；地产白酒多受华北以及西北地区经销商青睐。

然而，中档白酒仍然是群雄纷争的局面，没有哪个品牌格外出色，包括五粮液的六和液。当然，300元价位的产品，剑南春仍然是主力。

五、低档白酒市场区域品牌是竞争主力

低档白酒市场地区性品牌集中，区域市场上本土品牌竞争激烈。国家统计局公布的数据显示，2008年中国规模以上白酒企业白酒产量为569万吨。估计全国各地的实际白酒产量可能在750万吨以上。2008年白酒行业规模以上企业销售收入1,412亿元，高档白酒销售收入约180-200亿元，剩下1200亿元市场为中低档酒占领。因此，低档酒虽然利润低下，但庞大的市场容量仍然吸引大批企业混战。而农村经济在目前宏观经济政策倾斜中受益，将推动巨大的农村低端白酒市场升级。

六、强者恒强，利润集中于行业龙头

随着消费者健康消费意识的形成和消费水平的提升，白酒消费也逐渐回归理性。

高知名度、高美誉度和高品质的“三高”白酒成为商务和精英人士的首选。高档名酒的品牌价值、定价权优势奠定了其在激烈市场竞争中的强势地位。2009年上半年，贵州茅台、五粮液、泸州老窖净利润高居食品饮料行业前三甲，分别实现净利润27.90亿元、16.05亿元和8.52亿元，同比增长24.59%、23.83%和14.90%。如今的高端白酒市场已经显现出垄断迹象：茅台、五粮液、泸州老窖、剑南春、水井坊五大品牌在高端白酒市场的占有率高达80％。垄断将使这些企业具备直接提价的能力，下半年新的消费税即将实施，预计高端白酒将随之涨价。

七、国际资本频繁入驻白酒企业竞争国际化

水井坊开创白酒历史先河，与洋品牌帝亚吉欧合作，带动其出口业务在2007年大幅增长。剑南春也在2007年先后与法国轩尼诗和瑞典国有制酒公司vin＆Sprit集团开展了合作。2008年，四川剑南春集团携手V＆S集团开发的高端白酒“天成祥”正式亮相。2008年11月美国高盛集团(GoldmanSachsGroupInc.)以5200万美元收购安徽口子酒业股份有限公司25%的股权。白酒行业发展迈向国际化与多元化的趋势已经明朗，洋酒集团发力国内高端白酒市场已是大势所趋。随着国际资本的不断进入，白酒业的竞争将会上升到新的层面。2009年上半年，中国白酒行业稳定增长的表现对外资的吸引力很大，尤其是处于行业高端、品牌价值突出、市场占有率较高的名优白酒企业，更是受到资本市场的格外关注。市场传闻，帝亚吉欧将增资水井坊，从而达到控股的目的。

八、市场环境压力下白酒景气度依旧

2009年上半年，整个酒类市场都受到金融风暴的冲击。统计数据显示，2009年前4个月，中国18个重点城市大卖场中的白酒销售额同比增长了15.8%，显示出良好的成长性，与此同时，洋酒白兰地和威士忌出现了负22.4%和零增长，啤酒和红酒分别为负9.2%和2%。白酒的抗风险能力明显优于其他酒类。

2009年以来，白酒行业遭遇了消费税上调、涨价、打击酒后驾车等**，但其景气度没有受到拖累。前三季度A股上市的12家白酒企业销售收入同比增长18%，归属于母公司的净利润同比增长26%。1月—11月，白酒行业收入和利润总额分别同比增长30.5%和25.7%，增速在各种酒类中最快。