[分享]万科这全套管理东西教你如何做项目经理、做项目

第一篇：[分享]万科这全套管理东西教你如何做项目经理、做项目

[分享]万科这全套管理东西教你如何做项目经理、做项目！

内容导读

项目经理部是在公司的领导下代表企业履行施工承包合同、按合同要求完成项目建设任务的项目管理机构。今天借鉴万科集团的项目经理管理制度，供房地产和建工行业的同行参考。项目经理部的架构与建制项目经理部的定位项目经理部是在公司的领导下代表企业履行施工承包合同，按合同要求完成项目建设任务的项目管理机构。项目经理部是一个组织体，协调部门之间、管理人员之间的关系，发挥每个人的岗位作用；沟通协调项目经理部与公司各部门，政府主管部门、供应商、指定分包单位等关系。项目经理部的岗位划分及人员配备项目经理部下设八个岗位，即项目经理、项目经理助理、工程主管、配套主管、土建工程师、配套工程师、园林工程师、项目秘书。项目总经理人选的确定采用公司直接任命或竞争上岗的办法。人员配备： 1、13万平米以内；项目经理、工程主管1人、土建工程师2人、配套工程师1人；项目秘书（可考虑临聘），5人； 2、15万至20万：项目经理、工程主管1人、土建工程师3至4人、配套工程师2人；项目秘书（可考虑临聘），7人 3、22万至30万：项目经理、经理助理1人，工程主管（配套）2人、土建工程师4至6人、配套工程师2人；项目秘书（可考虑临聘），10至12人；

考 虑到公司的可持续发展，各专业工程师必须要求本科以上学历，可塑性好，责任心强，以便在最短时间内可培养成复合型项目管理者。项目经理部在人员配备时，实 行一职多岗，全面管理。全部岗位职责必须覆盖项目建设的全过程，不留死角，同时要避免职责交叉重叠。每个标段设一名地盘主任，由专业工程师担任，全面负责 各专业施工的管理协调工作。项目经理部工作内容1.项目经理部负责工程实施过程的控制、管理、协调，负责供应商实施过程的合同履约管理和监控，协调工程实施过程中的内外部的关系。按公司经营计划和合同要求 确保工程的工期、质量，按目标成本要求控制项目成本。项目经理部总经理承担直接领导责任；公司工程管理部承担指导、评估和监控职责。

2.项目经理部是项目建造成本的控制中心，项目经理部经理对项目建造成本的控制承担直接领导责任；公司成本管理部承担指导、评估和监控职责。

3.项目经理部是项目建造成本的控制中心，项目经理部总经理对项目建造成本的控制承担直接领导责任；公司成本管理部承担指导、评估和监控职责。项目经理部工作职责1.实行项目经理负责制，在小区建设过程中认真贯彻国家有关基本建设的方针、政策和法令，特别是关于质量的方针、政策和法令，确保小区建设规划部署的各项施工任务全面完成。2.组织设计、施工、公共事业、园林绿化建设等各参建部门有关人员，为创建优秀小区密切配合，团结协作。3.有较强管理、服务意识，本着对用户负责的精神，正确处理经济效益、社会效益、环境效益三者的关系。

4.坚持管理标准，以质量管理为核心，对创建优质工程、提高工程质量、降低工程成本、缩短工期，提高企业经济效益起到积极作用。

5.对工程质量、进度及合同管理负直接责任；严格执行工程签证、设计变更、工程洽商管理制度，协助成本管理部做好工程成本控制工作；

6.与项目发展部、设计部接口，全面负责进行项目前期报批报建工作；

7.负责组织竣工验收、规划验收、业主入住验收等工作。配合物业房屋维修。项目总经理工作职责1.项目总经理作为公司代表，对施工过程中的所有问题向公司负最终责任。2.根据公司项目组织机构编制要求，确定项目组织机构和人员安排，落实各管理人员职责，组织项目经理部开展工作。3.负责建立项目的合同管理体系，严格履行合同管理任务，处理好与乙方的合同争议和纠纷；

4.主持选择施工总包单位、施工监理单位的招投标工作； 5.全面控制施工质量、进度、成本，完成公司下达的建设任务；

6.严格执行公司制定的动态成本管理制度，并负有领导和实施职责；

7.执行公司发布的各项指令，接受公司各业务部门的指导、检查、监督；

8.负责组织工程实施中政府有关部门、市政部门、公用事业、设计单位、施工单位、监理单位等各方面之间的综合协调工作；

9.定期向公司领导和有关部门提交项目实施的情况报告。项目总经理工作权限1.有对总价在10万元以下零星工程合同的签署或否定权；

2.在与人力资源部协商的基础上，有选择专业工程师聘用权、员工辞退权；

3.有奖金分配权，以及按部门管理制度对员工的奖惩权； 4.有员工升职、加薪建议权。项目经理部主管工程师职责1.全面协调各专业施工的管理协调工作。

2.开工前负责向施工单位移交场地，并组织办理有关手续。3.审核各阶段进度计划并监控其实施。

4.对工程质量进行监督，对重点部位及易出现通病部位组织各专业工程师和监理进行专项验收，并对各分项组织抽验。5.组织专业工程师和监理对已完单位工程进行验评。6.对施工中的不合格品或材料、设备提出处理意见。7.定期或不定期组织各专业工程师对施工单位进行进度、质量、安全、文明施工、场容场貌等方面的考核。

8.竣工后组织有关人员对工程的实施和管理进行总结，为后施项目提供借鉴。专业工程师岗位职责1.土建工程师： 1）掌握图纸内容工艺要求、材料的选用要求，负责本专业范围工程图纸的全面审核；

2）掌握建筑结构专业工程与相关水、电气、暖工程之间的关系。能够合理运用专业知识技巧，使建筑工程的施工达到设计要求、装饰美观、使用方便；

3）能够掌握建筑结构相关的专业知识，并熟悉相关工程的专业知识，能够指导设计工作、工程安装工作、工程材料的选用，达到建筑结构系统的功能和品质要求； 4）掌握建筑工程的规范要求，并能够合理的运用； 5）能够在现场指导监理公司、工程队的工作，确保工程进度，工程质量达到整体工程的进度要求；

6）协调组织工程建设中的基础、主体、竣工等验收，从工程方面负责与物业公司的交接工作；

7）严格控制工程投资成本在预算范围内，对成本控制结果负责；

8）负责范围：土建的全部工程。2.给排水工程师：

1）掌握本专业的工程图纸内容工艺要求，材料的选用要求，负责本专业范围工程图纸的全部审核；

2）掌握水、暖专业工程与相关土建、电气、建筑工程之间的关系，能够合理的运用水、暖专业知识技巧，使水系统及采暖系统的安装合理美观、使用方便；

3）能够掌握水系统及采暖系统相关的专业知识，并熟悉相关工程知识，能够指导设计工作、工程安装工作、工程材料的选用，达到水、暖系统的功能品质要求；

4）掌握水、暖系统相关的配套知识，熟悉政府相关部门对水、煤、消防系统的管理办法及相关的法规规定； 5）负责完成水、煤、消防等专业确定方案，负责组织施工单位进场，实施过程协调管理。

6）掌握水、煤、消防系统工程的规范并熟悉相关电气法规，并能够合理的运用；

7）具有组织本专业施工的能力，能够在现场指导监理公司、工程队的安装，确保工程进度工程质量达到整体工程进度要求；

8）协调工程建设后期的竣工验收，从专业工程方面负责与物业公司的交接工作；

9）严格控制专业工程投资成本在预算范围内，对成本控制结果负责；

10）负责范围：上水工程、排水工程、消防工程、煤气工程、暖通工程，配合作好室外配套工程。3.电气工程师：

1）掌握本专业的工程图纸内容工艺要求，材料的选用要求，负责本专业范围工程图纸的全面审核；

2）掌握电气工程（供电、通讯、有线电视、安保系统、网络技术）与相关土建、水、采暖工程之间的关系，能够合理的运用电气专业知识及技巧，使电气系统的安装合理、美观、使用方便；

3）能够掌握电气系统的专业知识，熟悉相关工程的专业知识，能够指导设计工作、工程安装工作、工程材料的选用，达到电气系统的功能、品质要求；

4）掌握电气系统工程相关的配套知识，熟悉政府相关部门对电气系统的管理办法，掌握相关的法规规定；

5）负责完成水、煤、消防等专业确定方案，负责组织施工单位进场，实施过程协调管理；

6）掌握电气系统工程的规范要求，并能够合理的运用； 7）具有组织、选择本专业的施工单位的能力，能够在现场指导监理公司、施工单位的安装，确保工程进度工程质量达到整体工程进度要求；

8）协调工程建设后期的竣工验收，从专业工程方面负责与物业公司的交接工作；

9）严格控制专业工程投资成本在预算范围内，对成本控制结果负责； 10）负责范围：供电工程、通讯工程、有线电视工程、对讲、可视对讲工程并配合作好室外配套工程。4.环境工程师：

1）掌握负责项目所有环境配套相关任务，包括道路、路灯、园林绿化、围栏、施工现场整体形象等；

2）负责完成各专业从确定方案、委托设计、办理各种施工审批手续，到组织施工单位进场前后的管理等一切事宜； 3）协助施工单位开展工作，监督进度和质量，并确保工期； 4）协调工程建设后期的竣工验收，并完成与物业公司的交接工作；

5）严格控制专业工程投资成本，对分管部分成本控制结果负责；

6）从专业工程方面负责与物业公司的交接工作； 7）由项目经理部总经理统一安排，分担其他专业工作和管理工作。

项目经理部工程管理程序目的规范项目经理部的管理，确保项目的施工过程处于受控状态，保证各个项目经理部管理的协调一致性，每个项目经理部自身工程管理的连贯性。范围本程序适用于本公司开发的所有项目在施工准备及施工阶段的质量、进度、成本、安全及现场协调等的管理和控制。职责项目经理部负责监督和协调监理、施工单位等各供应商履行合同，协调与项目有关的外部周边关系及公司各职能部门关于本项目的工作，完成公司关于项目的质量目标和进度目标，协助成本管理部完成目标成本控制。主要内容4.1施工准备管理

4.1.1相关手续的办理

项目经理部负责现场的“三通一平”（水通、电通、路通、场地平整），办理施工临水、临电、场地临时排水及施工路口手续的工作。根据项目发展计划并按照政府有关的规定及程序负责办理工程报建工作。4.1.2施工组织设计审查

在施工单位中标后，项目经理部应要求总包单位在进一步熟悉施工图及现场实际情况的基础上，有针对性地编制《施工组织设计》，报监理单位、项目经理部成本管理部、工程管理部审查。施工组织设计审查要点详见管理文件：SHVK-EMD-PM-B-007 4.1.3监理规划和监理实施细则的审核

项目部督促监理单位及时提交监理规划和监理实施细则，并认真审核。

4.1.4施工图纸交底与会审

项目经理部必须在工程开工前组织施工图纸交底和会审的工作，设计部、成本管理部、工程管理部参加，必要时由工程管理部外请专家咨询。对于“三边”工程，应分期、分批及时进行 4.1.5开工报告的审批

主体工程开工前，项目经理部应要求施工单位向监理单位提出开工申请报告，具备下列条件方可批准开工： A 施工图已交底、会审； B 施工组织设计已审批； C 施工现场已具备施工条件 D 施工单位的各项准备工作已就绪 E 监理规划和监理实施细则已审核 4.2合同管理

4.2.1施工监理合同管理

4.2.1.1项目部专业工程师必须全面掌握监理合同基本内容，对监理人员的资质要求、监理单位的工作任务、监理的工作内容、开展工作的方式方法、对监理单位的奖惩措施、甲方应配合的工作都应该非常熟悉，并严格按此操作。4.2.1.2对进场开展工作的监理人员进行资质审查，及时调换不称职的监理人员。

4.2.1.3审核监理单位提交的各种文件报告，并签署意见；监督检查监理单位对施工单位提交的各种文件报告的审核情况。

4.2.1.4经常深入施工现场了解工程实体质量，检查监理单位的旁站、巡视、检测、隐蔽验收等工作是否满足合同及规范的要求。4.2.1.5定期检查监理单位的各种内业资料，是否满足合同和有关规范的要求，是否及时、完整、正确。

4.2.1.6协助监理单位解决施工中出现的问题，树立监理单位的威信，为监理单位开展工作创造外部环境，按合同规定及时支付监理费

4.2.1.7督促监理单位定期进行工作总结，分析产生问题的原因，提出解决问题的办法和采取预防的措施，为以后的项目总结经验教训。4.2.2施工合同管理

4.2.2.1项目经理部的每份施工合同必须落实责任人，合同责任人必须熟悉合同相关条款，严格要求监理单位按合同的规定对施工单位进行质量、进度、成本、安全文明等的控制。4.2.2.2项目部定期对施工合同履约情况进行检查，每年度和合同履行完成后进行对供应商进行履约评估。

4.2.2.3每份合同应收集相关的管理资料，由合同责任人负责，文件原件交项目秘书归档。当合同责任人改变时，应办理好交接手续，并且经其直接上司确认。

4.2.3合同管理其它规定详见《项目经理部合同管理制度》文件号：SHVK-EMD-PM-B-006 4.3质量控制

4.3.1项目经理部作为公司派驻施工现场的专门机构，应重视质量控制工作。在施工过程中按照合同规定和规范的要求督促监理单位和施工单位认真履行合同，实现质量目标。4.3.2施工预控：

项目经理部各分部分项开工前主要是督促监理单位检查施工单位的各项准备工作，检查监理单位的准备工作 4.3.2.1检查监理单位对施工方案、施工技术交底等审核情况 4.3.2.2督促检查监理单位认真执行样板引路制的实施。4.3.2.3审查监理单位编制的监理实施细则。4.3.3过程控制

4.3.3.1加强对测量及定位放线的监控工作，监督监理单位按合同要求的仪器对测量定位进行复核。

4.3.3.2项目部每周定期召开协调会，及时协调现场出现的问题。

4.3.3.3对重要材料设备要检查、监督监理单位是否按合同和有关规范的要求进行进场验收、抽样、取样复试。不定期地抽查材料的准用证、质保书、合格证、检验报告等质保材料。4.3.3.4项目经理部应坚持经常性的质量检查制度，对隐蔽工程及重要和关键工序（如桩基工程、防水工程、装修工程等）要会同监理单位到施工现场进行检查。

4.3.3.5督促监理单位负责进行中间验收，项目经理部组织进行竣工验收。4.3.4事后控制

4.3.4.1渗漏的有关工序，在工序交接工前要督促监理单位100％检查验收，并落实整改。

4.3.4.2对于出现的质量问题要进行归纳总结，分析产生问题的原因，提出采取预防的办法，并报工程管理部归档。4.3.4.3督促监理单位加强成品保护的管理工作。

4.3.5质量管理的其它规定详见《工程质量控制及管理办法》文件号：SHVK-EMD-PM-B-009 4.4进度管理

4.4.1总施工进度计划的编制

项目经理部根据项目发展计划及施工图纸，充分考虑施工工艺、周边环境、季节影响等因素，编制项目总施工进度计划。并将项目总进度计划分解为月度施工进度计划，关键线路上的关键节点可另行编制详细计划以便更好地组织和监控施工。

4.4.2项目总进度计划的评审

项目总进度计划编制完成后，项目经理部应组织部门对计划进行讨论和评审，以保证计划的可行性和严肃性。4.4.3总施工进度控制计划的调整

除非项目发展计划或销售计划发生重大变化，否则一般不对项目总施工进度控制计划给予调整。若调整，进度计划必须经工程总监批准，并将调整后的计划报工程管理部备案 4.4.4施工进度计划执行

针 对影响进度的因素前瞻性地采取措施，及时办理报批报建等手续，及时解决图纸供应、甲方分包、甲供（包括甲控）材料等甲方要协助的问题。监督监理单位检查施 工单位的月进度计划及完成情况，检查现场劳动力安排、机械设备、材料的到位情况，对周、月及总进度控制计划与实际进度进行对比，分析进度滞后的原因，提出 追赶进度的方法，督促监理单位落实各项工作。

4.4.5 项目总施工进度计划审定后，项目经理部根据项目总施工进度计划制订承建商进场计划、施工图纸交付计划以及甲供材料进场计划，并分别抄送设计部、成本管理 部、工程管理部等，以便各职能部门根据项目时间要求和工作本身周期安排部门工作计划。在每月的工程月报中对下月需要职能部门的成的工作列出时间清单，前瞻 性地敦促和协助职能部门完成相关的工作。

4.4.6进度管理详见《工程进度控制及管理办法》文件号：SHVK-EMD-PM-B-010 4.5设计变更和工程签证管理

4.5.1现场主办工程师必须熟悉合同中关于工程签证管理的具体办法，特别注意分清是否在合同规定的乙方责任的范围内。

4.5.2工程签证必须及时办理，每月进行汇总。

4.5.3监督检查监理单位对工程签证的审核情况，主办工程师必须认真进行复查。4.5.4办理《工程签证管理程序》，文件号：SHVK-EMD-PM-B-017 4.6.安全文明施工管理

4.6.1督促监理单位做好安全文明施工的监控管理，定期对各标段进行安全检查，并追踪了解整改情况，给予监理单位必要的支持。

4.6.2严格要求施工单位按照合同和有关的规范规定作好标化工地的工作，督促监理单位落实相关合同条款

4.6.3对于政府及公司工程管理部检查过程中发现的安全隐患和文明施工问题，要监理跟踪落实。

4.6.4具体规定详见《文明工地标示标准》，文件号：SHVK-EMD-PM-B-4.7工程物资采购管理

4.7.1设计部负责确定材料设备设计标准

4.7.2工程管理部健全采购材料设备及合格供应商信息库 4.7.3工程管理部建设材料设备样品间 4.7.4工程管理部负责采购材料设备分类

4.7.5成本管理部负责材料设备采购目标成本控制 4.7.6工程管理部制定材料设备采购目标管理总体计划 4.7.7工程管理部负责材料设备上网招标采购及合同签约 4.7.8项目经理部负责材料设备进场检验与试验 4.7.9其他详见《材料设备管理制度》，文件号：SHVK-EMD-PM-011 4.8文档管理

4.8.1项目文档收集整理由项目秘书负责，各主办工程师协助。

4.8.2项目发文采用统一格式、统一编号的原则，文件进出按规定的流程进行阅处。

4.8.3项目文档由三部分组成，项目部管理文档、监理单位资料、施工单位竣工资料。

4.8.4文档管理详见《项目经理部文档管理制度》项目经理部合同管理制度目的规范合同管理程序，落实合同管理责任，保证合同得到严格执行。监理合同管理2.1监理合同管理的指导思想

2.1.1 监理单位是现场质量、进度、安全文明管理和施工单位间协调的主要责任单位，并协助开发商进行成本控制，项目经理部依据监理合同（包括招标文件、投标书）、经批准的监理规划、现行的法规和规范，对监理单位进行有效管理和监控是一项特别重要的工作，是保证项目管理正常进行的重要保证。

2.1.2现场工程师要经常与监理人员进行有效沟通，使其了解万科的管理思路、工作方式，尽快与项目部合拍。2.1.3现场工程师要树立监理单位的威信，充分发挥监理单位的作用，为监理单位开展工作创造良好的外部环境。2.2监理人员的资质审查

2.2.1项目经理部应对进场的监理人员进行资格审查，核对监理人员名单是否与监理合同相符，检查和了解监理人员的学历证书、职称证书、资格证书、工作简历是否真实可靠；并对进场的监理人员进行面试，符合要求才能进场开展监理工作。

2.2.2项目经理部应定期对现场开展工作的监理人员进行考核（作好记录），及时调整不合格的监理人员。

2.2.3项目经理部应及时将长驻现场的监理人员姓名、性别、专业、技术职称、资格证书名称、进出时间等情况登记在《施工现场监理人员登记表》上。2.3审核监理单位提交的文件

2.3.1开工前督促监理单位及时提交《监理规划》，签署审核意见。

2.3.2督促监理单位分阶段提交《监理实施细则》，及时进行审核。

2.3.3审核监理单位提交的《监理月报》，签署审核意见。2.3.4重视监理单位发出的监理备忘录、监理通知单，认真研究监理单位提交的专题报告，并对上述文件进行追踪检查。2.3.5监督、检查监理单位对施工单位提交的总进度计划、月进度计划、周进度计划的审核情况，督促监理单位分析工程进度滞后的原因，提出追赶进度的方法，并严格要求施工单位按此执行。

2.3.6监督、检查监理单位对施工组织设计、施工方案、施工技术交底的审核情况。

2.3.7监督、检查监理单位对施工单位的工期签证、工程签证、技术核定、工程付款的审核情况。

2.3.8审核监理单位提交的工程评估报告，并签署意见 2.4 监督检查监理单位的现场控制

2.4.1督促监理单位认真审查施工单位在开工前的准备工作，包括人员、材料、机械等。

2.4.2督促监理单位落实样板制的工作。

2.4.3监督检查监理单位对隐蔽工程验收的控制情况，对重要的部位（特别是易引起投诉的问题），现场工程师要参与隐蔽工程验收。

2.4.4经常检查监理单位的旁站、巡视等工作是否满足现场施工的需要。

2.4.5监督检查监理单位对施工材料的进场检查、见证取样和送样情况。

2.4.6督促监理单位定期进行安全文明施工的检查。2.4.7深入现场检查工程实体质量，定期对监理单位的工作效果进行评估，及时发现监理单位开展工作的问题，并及时解决。

2.4.8协助监理单位进行中间验收和竣工初验。2.5 检查监理单位的内业资料

2.5.1定期检查监理单位的内业资料情况，审核资料的及时性、完整性、准确性。

2.5.2定期检查监理工作日记的记录情况，材料质保资料和复试资料等。

2.5.3检查监理单位对现行施工规范、国家和无锡政府部门发布的指令性法规。施工合同管理3.1施工合同管理的指导思想

3.1.1项目经理部应该合理安排每份合同的执行人，尽量让每份合同从招投标开始到工程结束由一人负责。

3.1.2充分发挥监理单位的作用，监督检查的监理单位监控情况。

3.1.3合同完成后必须进行总结经验和教训，交工程管理部归档。

3.2施工合同管理

3.2.1施工合同责任人在工程开工至竣工期间应每半月填写合同半月报，及时反映每阶段工程进展情况。

3.2.2合同责任人在合同负责期间，要按合同规定的条款严格要求施工单位，并督促监理单位。3.2.3半月报主要包括以下内容： A 本周工程主要部位的进度情况 B 监理公司的工作情况描述。C 工程款支付数额及合同累计付款及付款比例。D 施工现场劳动力和施工机械配备情况。E 工程质量的评估意见。

F 本周成本情况反馈。（设计变更、技术核定、工程签证汇总）

3.2.4半月报的审核以主办工程师的直接上司为主，项目总经理了解，项目秘书归档。

3.2.5项目经理部必须对每份合同进行评审，竣工验收以后先由合同责任人提交一份竣工报告，包括进度和成本分析：实际情况与合同计划进行比较，分析产生偏差的原因，提出今后以后解决的办法；并对工程质量进行评估，由项目部工程质量进行评审。

3.2.6每份合同应收集相关的管理资料，由合同责任人负责，文件原件交项目秘书归档。当合同责任人改变时，应办理好交接手续，并且经其直接上司确认。交接记录单包括：移交的资料清单，已完部分的情况描述，遗留的问题和注意的事项。项目经理部文档管理制度目的为统一各项目经理部的文件归档，便于文件检索及工作交接，明确项目完工后移交资料内容，完善文件责任制度。职责工程管理部负责编制、修订和解释，项目经理部实施。内容文件的归档分类： A册：公司管理规范：

区域万科工程管理控制文件一套（A1）项目经理部职责及人员架构表（A2）B册：合同文件：施工合同文件（B1）监理合同文件（B2）材料采购合同文件（B3）合同登记汇总表（B4）施工合同半月报（B5）C册：公司内部来往文件： 发文：

送公司报告（C01）发工程管理部文（C02）发设计部文（C03）发成本管理部文（C04）收文：

工程管理部来文（C10）设计部来文（C20）成本管理部来文（C30）D册：监理公司往来文件

《监理人员登记表》及证明资料（D1）监理规划（D2）监理细则（D3）监理例会纪要（D4）

监理备忘录及专题报告（D5）监理月报及审核意见（D6）发监理单位文件（D7）E册：与施工单位来往文件 施工组织设计（E1）施工方案（E2）工程联系单（E3）报告及函件（E4）F册：设计变更和工程签证 设计变更（F1）技术核定单（F2）工程签证（F3）G册：计划管理

总进度控制计划及评审记录（G1）施工图纸交付计划（G2）承包单位进场计划（G3）甲供材料进场计划（G4）资金使用计划（G5）

总进度计划（施工单位）（G6）月计划（施工单位）（G7）周计划（施工单位）（G8）H册：作业指导书 工程管理指导书（H1）成本管理指导书（H2）技术交底记录（H3）Ｉ册：材料设备管理 封样登记一览表（I1）收（调）料单（I2）设备调试验收记录（I3）J册：进度款支付 工程进度款审批单（J1）物资进度款审批单（J2）扣款通知单（J3）奖/罚款通知单（J4）K册：会议纪要

公司每月工程例会纪要（K1）公司现场工作协调会纪要（K2）甲方召集专题会议纪要（K3）项目经理部内部会议纪要（K4）L册：后勤管理 考勤表（L1）

项目经理部固定资产登记表（L2）

其他文件（L3）文件索引目录项 目经理部文件按上述方法进行分类，每个文件夹须有《文件卷目总索引》、《文件卷索引表》、《文件目录表》此三级索引表，以便对归档文件进行检索。《文件卷 目总索引表》列明归档文件各卷目编号及名称，贴于文件夹外，以便于检索；《文件卷索引表》列明本卷归档文件的分类及名目；《文件目录表》作为质量记录、文 件的最终目录，在文件归档时进行登录，须列明文件的编号、主题及归档时间。文件夹标签文件须以文件夹分类存放，文件夹侧面以标签进行标识。标签上须标明项目名称、卷目名称及卷目编号。各文件夹按卷目编号进行排放。移交公司文件工程完工后在项目经理部撤消时，项目经理部需将上述十二册内容移交 工程管理部。总包、监理单位考评制度目的为使工地检查工作规范化、制度化，便于公司、项目经理部及合作方及时了解各工地的质量、进度等情况，进一步加强施工管理，充分暴露存在的施工问题，推广先进单位的管理办法和施工技术措施。特订立本制度。总包检查制度2.1检查工地现场，是工程项目经理部的日常工作内容之一，主要指工程项目经理部对该项目工地的质量、进度、工程签证、设计变更、合同履约等情况进组织所有标段工程师行定期检查及不定期抽查（至少每月一次），并将检查结果总结在该项目部内发布，抄报工程管理部。

2.2在工程项目例会上通报相关检查结果，重要问题需出专题报告，通报其公司领导，知会工程管理部并抄报公司领导层。

2.3总包检查的内容包括：各专业的质量情况、工程总体进度完成情况、现场文明施工情况等执行情况等。2.4相关检查内容查阅《在建工程总包评分表》

2.5检查结果在反馈后一个星期内，应由总包提供通过监理和标段工程师复核的检查整改结果，在项目经理部内发布并抄报工程管理部。项目经理部负责复查。监理检查制度3.1检查监理工作，是工程项目经理部的日常工作内容之一，主要指工程项目经理部对该项目工地监理工作质量进行定期检查及不定期抽查（至少每月一次），并将检查结果总结在该项目部内发布，抄报工程管理部。

3.2在工程项目例会上通报相关检查结果，通报其监理公司领导，抄送工程管理部。

3.3监理检查的内容包括：组织架构、监理资料、技术管理、现场监督和管理等。

3.4相关检查内容查阅《检查监理评分表》

3.5相关检查结果需要监理部作出书面回复，细化检查问题并落实到日常工作中去，项目经理部负责复查。++++++++++++++++++++++++END++++++++++++++++++++++ 精品资料热荐>●国企编制施工现场安全文明生产标准化图集(160页 图文并茂)●建筑工程设备安装及室内燃气管道工程标准化施工工艺视频演示（76分钟）●建筑工程外窗安装及防水工程标准化施工工艺视频演示（55分钟）●[福建]框架结构博物馆工程施工组织设计(650页 技术标 附图)●[北京]框架剪力墙结构图书馆工程总承包施工组织设计(470余页 方案详细 附图)筑龙暑期现场实习开课喽，名师现场手把手教学~> 【北京】筑龙暑期施工现场实习特训班（第一季）还在为枯燥的文字烦恼么，来围观看看这些施工技术视频动画吧，直观，易学~>>>联系小编，QQ：2842346795

第二篇：万科项目管理

第二章 建设工程项目管理组织与规划

学习要点：

1、了解工程项目管理组织的概念，掌握工程项目管理组织的特点，熟悉工程项目管理组织策划的内容和程序。

2、熟悉工程项目管理组织机构。

3、了解项目经理定义，掌握项目经理的责权利，熟悉项目经理的素质要求和建造师执业资格制度。

4、理解施工项目管理规划的意义，熟悉施工项目管理规划大纲和施工项目管理实施规划的内容和编制办法。

本章结构：

第一节 工程项目管理组织的概念

第二节 工程项目管理组织机构

第三节 工程项目经理与建造师

第四节 施工项目管理计划

本章内容：

第一节 工程项目管理组织概述

一、工程项目管理组织的概念

“组织”一词有两个含义，其一是作为名词，指组织机构。其二是作为动词，指组织工作（或行为、活动）。

工程项目管理组织是指为实施工程项目管理而建立的组织机构，以及该机构为实现工程项目目标所进行的各项组织工作。

二、工程项目组织管理的特点

1、项目的目标是项目组织的前提。

2、项目管理组织内部的分工与协作

3、项目管理组织应拥有不同层次的权利

4、项目管理组织具有动态性

三、工程项目管理组织的策划

项目管理组织策划的内容和程序如下：

1、确定工作任务。

2、选择项目管理组织形式。

3、确立组织机构、划分工作部门。

4、确定岗位职责、落实工作人员。

5、制定工作制度和工作流程。

第二节 工程项目管理组织机构

一、工程项目管理的组织制度

项目管理的组织制度是项目投资体制的微观层次，随着投资管理体制的变革，项目管理的组织制度也发生了巨大的变化。

1、项目法人责任制

项目法人是指由项目投资代表人组成的建设项目全面负责并承担投资风险的项目法人机构，它是一个拥有独立法人财产的经济组织。

项目法人责任制是将投资所有权和经营权分离，对建设项目规划、设计、筹资、建设实施直到生产经营，以及投资的增值保值和投资风险负全部责任，自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束的经营机制。

2、项目法人的组织形式

（1）由政府出资的新建项目。如交通、能源、水利等基础设施工程，可由政府授权设立工程管理委员会作为项目法人。

（2）由企业投资进行的扩建、改建、技改项目，企业董事会（工厂制的企业领导班子）是项目法人。

（3）由各个投资主体以合资的方式投资建设的新建、扩建、技改项目，则由出资各方代表组成的企业（项目）法人作为项目法人。

3、项目法人的职责

（1）负责建设项目的科学规划与决策，以确定合理的建设规模和适应市场需求的产品方案。

（2）负责项目融资并合理安排投资使用计划。

（3）制订全过程的全面工作计划，并进行监督、检查，组织工程设计、施工，在计划的投资范围内，按质、按工期完成建设任务。

（4）对建设任务分解，确定每项工作的责任者及其职责范围，并进行协调。

（5）组织工程设计、施工的发包和投标，严格履行合同，对建设项目的财务、进度、工期、质量进行监督、检查、控制，并进行必要的协调工作。

（6）做好项目生产准备和竣工验收，按期投入生产经营。

（7）负责项目建成后的生产经营，实现投资的保值和增值，审定项目利润分配方案。

（8）按贷款合同规定，负责贷款本息偿还。

4、项目法人与项目有关各方的关系

在建设项目的整个建设期和生产经营期，将于许多有关部门发生众多的经济关系和领导与被领导关系，如政府、银行、设计、施工、监理等单位或部门。

二、工程项目管理的组织机构

项目组织机构是一个项目的组织制度，是支撑建设工作正常运转的组织机构体系，是项目管理的骨架。

建设项目的组织机构是包括项目法人单位（或称建设单位，在合同中称为业主）的组织机构与承包单位（如设计单位、施工单位，在合同中成为承包商）的组织机构，双方机构密切配合才能完成项目团队承担的建设任务。

建设项目组织机构活动的目标相对于工业比较单一，简单说就是“工期短，质量好，费用省”，但其工作内容却十分复杂。

1、项目组织机构的设置原则

（1）目的性原则

组织机构作为一种管理手段，其设置的根本目的在于确保项目目标的实现。就是说根据目标而设事（任务），因事而设置机构和划分层次，因事设人和定岗定责，因责而授权，权责明确，权责统一，关系清楚。

（2）管理跨度原则

现代组织理论十分重视管理跨度的科学性。管理跨度是指每一个管理者直接管辖的人数（部门负责人）。

管理跨度大小的选择，应综合考虑领导者所处理事务的重要性、复杂程度及所管理下属人员对工作的熟练程度等因素，以便使信息能够迅速、准确地传递。

（3）系统化原则

项目组织的系统化是由项目自身的系统化决定的。组织机构的系统化，突出表现在组织机构的封闭性和整体性上。这就要求组织内部各层次间、各级组织之间要形成一个相互制约、相互联系的有机体。

（4）精简原则

项目组织在保证必要职能的前提下，应尽量简化机构，减少层次，严格控制二、三线人员，把“不用多余的人，一专多能”作为用人的基本原则。

（5）项目组织与企业组织一体化原则

项目组织是企业组织的有机部分。企业是它的母体，归根到底，项目组织是由企业组建的。项目的组织形式与企业组织形式有关，不能离开企业的组织形式去谈项目的组织形式。

2、项目业主（甲方）的组织机构

（1）指挥部制

（2）工程监理代理制

（3）交钥匙管理方式

（4）建设单位自组织方式

3、项目实施的组织方式

（1）平行发包方式

（2）总分包方式

（3）全包（总包）方式

（4）承包联营方式

（5）承包监理方式

三、施工项目管理组织机构

1、施工项目管理组织机构设置的程序

2、施工项目管理组织的主要形式

（1）工作队式施工项目管理组织

（2）职能式项目管理组织

（3）矩阵式项目管理组织

（4）事业部式项目管理组织

四、施工项目管理组织形式的选择

五、施工项目经理部

1、施工项目经理部的地位

2、施工项目经理部的设立

3、施工项目管理制度的建立

4、项目经理部的运行和解体

第三节 工程项目经理与建造师

一、项目监理概述

二、项目经理的责权利

1、项目经理的责任

2、向项目经理授权

3、施工项目经理的任务、权限和利益

三、项目经理的素质要求

四、建造师执业资格制度简介

第四节 施工项目管理规划

一、概述

1、编制施工项目管理规划的目的2、施工项目管理规划的作用

3、施工项目管理规划的种类

4、施工项目管理规划的编制要求

5、施工项目管理规划与施工组织设计、工程实施计划、质量计划的关系

二、施工项目管理规划大纲

1、施工项目管理规划大纲的作用

2、施工项目管理规划大纲的编制

3、施工项目管理规划大纲的内容及编制方法

三、施工项目管理实施规划

1、编制依据

2、编制程序

3、施工项目管理实施规划的内容及编制方法

第三篇：项目管理感触-最难做的就是项目经理

从做项目开始，就知道项目管理是一件十分困难的事情，特别难做的就是项目经理。而我的理想就是成为一名成功的项目经理。因此抱着这种想法，只要有时间就会把google上搜索任何一篇有关项目管理的报道、介绍、经验谈等资料，一一浏览，仔细琢磨，希望能够从前人们的忠告中获取更多的经验，避免以后的工作中出现类似的问题。但是真的是应验了“计划不如变化的快”这句老话，无论花费多少时间在这个上面，终究还是没有办法使手中的项目能够全部完美的处理好。但是经过几个项目的训练也让我有颇多的感受，现总结以下几点，给大家做个参考吧。

一、项目目标

如果你在一家以项目作为生存手段的公司里，那么在接任何一个项目的同时，你就要去考虑该项目的目标是否明确，是否可以值得你花费这些时间去完成这个项目，即：所谓的项目可行性分析。当然这种分析与商家们那种市场的可行性分析还是有相当的区别的。商家们的分析是要讨论该项目是否给他们创建相应的利润，而项目经理除了分析做项目可得到的利润外；还要分析该商家对该项目的重视度，分析商家内部是否有人会对该项目产生阻碍；还要分析如果商家不能够及时支付该项目款项时，项目开发的内容与团队要如何处理；如果项目拖延时间过长，是否对公司有生存影响及公司以后的业务发展等。总之一句话，就是要考虑到项目的方方面面，将可能产生的问题与解决方案及未能解决的问题都要仔细的考虑到，这样在做项目的时候，风险才会小些，利润才会大些。

当然如果你是在处理公司内部的项目的时候，有很大一部分的项目是项目经理所不能左右的，只能是接受公司领导层的指派完成该项目。但是项目经理也必须要考虑该项目公司里的领导与各部门的重视程度等因素，将影响项目成功的各因素都要考虑在内，尽量避免产生项目的半途而废（当然有些项目的成败项目经理是无法控制的）。这就是项目经理需要做的会影响到项目成败的重要工作――项目启动与风险识别。

二、项目计划

项目经理接受项目后，最首要的工作就是计划。为项目制定相应的时间表、功能表、人员表、配合部门表等一系统的计划安排。这个计划是相当重要的，首先是让项目有一个清晰的头绪，其次为项目的进行有一个目标，最后保证项目顺利完成。

这个计划当然不是固定不变的，需要不断地进行相应调整。

三、项目团队

在承接一个项目后，项目经理必须要组建相应的项目团队。当然组建项目团队的方式有很多种，有的是通过临时的招聘，找到一些相应的技术人员来完成项目的开发（这种现象在建筑业内较多见）；还有的就是从公司各部门抽调相关的人员短期的组成一个团队完成项目；再有就是自身就已经是磨合过一段时间的项目团队。

当然任何一个项目经理都希望分到自己手中的资源是越高级越好，越优秀越好，但是这种情况的产生是十分的少的，因为越优秀的团队成员的加入说你在人力成本上需要花费更多的资金。因此项目经理在组建团队的同时，就要将项目的不同时段进行相应的划分，针对不同的时段选择不同水平的人员。

就IT业而言，一般是需求分析、系统设计与数据库设计这块的人员水平要求较高，而进入代码编写阶段后，则相应的人员水平就可以降低，只要求对代码编写熟练就可以，相应的测试人员也可以这时间加入进来，根据测试计划测试已经编写好的各模块。项目经理应该学会对资源的充分利用，有时候不是把握的越多越好，而是该放手的时候就应该放手。

项目的时间有长有短，对于短期项目而言，团队成员之间应该是越熟悉越好，因为受到时间的限制，熟悉的团队成员可以减少磨合期的时间，加快项目的进度。但不是说项目团队的调选与项目团队成员的熟悉之间成正比。

如果项目时间长，那么项目经理必须为团队成员组织一定次数的沟通交流或者是外出游玩的活动，让大家可以通过团队的出游减缓工作的压力调节心情为项目的继续深入做相应的积极准备。

项目经理必须定期要求各小组或者是团队成员回馈项目的进展情况，将手中的问题积极的反馈到项目经理的手中，由项目经理去处他们所不能处理的问题。而不是等到问题被掩盖无法处理的同时才去处理，那将是一块十分烫手的山芋了，而且到那个时候的处理必须大大地影响整个项目。因此说句不客气的话就叫做“将任何问题扼杀在摇篮中”。而为了做好这点就项目经理必须做的一个主要工作――沟通。

四、项目资金

项目资金是是劫制项目更多活动的主要手段，但是国内目前的许多项目，项目经理是无法接触到项目资金这块的，一般这块都是由财务部负责处理。因此虽然有许多项目经理都想为项目挣得更多的利润，但其实他们对资金的控制都相对羞涩的多了。其中大部分的原因是现在许多公司里的人员工资是相对保密的，公司不允许互相打听各自的报酬。当然这个作法可以维护相对稳定的公司团队，但是对项目经理而言，在定期的项目资金使用报表里就会缺少大量真实的凭据，而是大约估计一下，给出个大约量，但是这样做必然会引起项目资金的虚报。

以IT业为例，项目经理从来不知道任何一个团队成员的具体报酬，而是使用财务人员给予的相应的人员等级资金来估算项目成本。比如：将公司里的各技术人员划分成三个等级，每个级别按××元/人/次的计算。这样出台的成本表里的水份很大。而这个又是不可避免的。

五、项目验收

项目完成后，除了客户验收外，最好公司内部再做一次相应的内部验收，这样一方面可以保证项目的成功率，另一方面也可以起一个内部监督的效果。还可以从另一方面提高公司项目过程的不断改进，为以后其他的项目成功提供范本。

六、项目总结

每个项目验收后，项目经理都要做好项目总结；将项目过程发生各种事件、及处理方法做好一个备案，提供给其他的项目经理参考。项目经理需完成对团队成员各个的评估，为项目成员提供相应的工作证明。

一个项目的产生一定有其相应的市场存在性的要求。在不断地接项目业务的同时，项目经理可以不断地为项目进行分门别类，将项目的要求总结归纳，形成自己的一套对待该行业项目的独有的解决方案，形成产品化。这个不仅可以为项目经理在以后的项目接单中找到以往的经验，还可以通过该产品化的产生，为公司及自己找到新的一条生存路径。

项目除了以上的这几点需要注意外，还需要项目经理能够灵活的变化，以及不断地提高自身的水平。项目经理除了需要具有相应的管理能力外，更多的是领导能力，他必须在规定的时间段内，领导项目团队走向成功。

项目经理可以是对业务十分熟悉的人员来担任也可以由一个具有很好领导力与管理能力的人来担任，因为项目的成功并不是靠项目经理一个人来决定的，他需要团队以及其他项目相关人员的配合，因此项目经理在项目开发过程中更多的是处理/控制突发性的事件以及与人的沟通。

综上所述，项目经理就是要做到：项目启动、计划、执行、控制、收尾的五项。将这五项的各个环节处理顺利，项目就会有60％的成功希望，而剩余的40％需要项目经理适时地改变。能够不断适应新需求的项目经理，就可以带领项目走向成功。

第四篇：项目管理与项目经理

项目管理与项目经理

一、项目管理的产生与发展

项目是一种一次性的工作，它应当在规定的时间内，在明确的目标和可利用资源的约束下，由专门组织起来的人员运用多种学科知识来完成。美国项目管理学会

pmi（project management instiute）对项目的定义是：将人力资源和非人力资源结合成一个短期组织以达到一个特殊目的。

项目管理这一概念是第二次世界大战的产物（如美国研制原子弹的曼哈顿计划）。二战后，美国海军在研究开发北极星号潜水艇的导弹系统时创造出项目时间管理工具――一计划评审技术pert（program evaluation and reviewtechnique）。后来，美国国防部又创造出项目范围管理工具――工作分解结构法wbs（work break－down structures）来处理复杂的大型项目。20世纪50年代至80年代期间，项目管理主要应用于军事和建筑领域。这一时期，项目管理被看作是致力于预算、规划和达到特定目标的小范围内的活动。项目经理仅是一个执行部，他的工作单纯是完成既定的任务――去执行由其他人（如设计师、工程师和建筑师）制定的方案。项目管理的主要内容包括4个方面：

（l）范围管理（scope management）――根据项目的目的，界定项目所必须完成的工作范围并对它进行管理，包括立项、项目范围的计划和定义、范围确认、范围变更控制。

（2）时间管理（time management）――给出项目活动的定义、安排和时间估计，制定进度计划并行控制。

（3）费用管理（cost management）――确保项目在预算范围之内的管理过程，包括资源和费用的规划、费用预算和控制。

（4）人力资源管理（human resourcemanagement）――确保项目团队成员发挥最佳效能的管理过程，包括组织规划、人员招聘和项目团队的组建。

项目管理专家把20世纪80年代之前的项目管理称为传统的项目管理，80年代之后为现代项目管理阶段。80年代以后，项目管理的应用逐渐扩展到其他领域，如电信业、软件开发业、制药业、金融业。国外一些大公司，如at＆t、ncr、ibm、motorola、morgan stanley，也开始投入大量时间、资金和进行培训来提高项目管理能力。经济全球化的发展趋势和竞争的日趋激烈、项目日益复杂和生命周期的缩短以及降低运行成本的压力，迫使项目管理组织赋予项目经理更大的责权。这给项目管理的发展带来了新的机遇和挑战，促进了现代项目管理的发展。在这种环境下，项目经理不再单纯是任务执行者，而要胜任更为广泛的工作并具有一定的经营技巧。他们不仅要实施方案，还要管理合同、熟悉财务并和客户一起工作。在传统项目管理的基础上，现代项目管理的内容也有了较大的扩展，增加了以下几点：

（5）质量管理（quality management）――确保项目满足客户需要的质量，主要包括质量计划、质量保证和质量控制。

（6）沟通管理（communication management）――确保项目相关信息能及时、准确地得到处理，包括沟通计划的制定、信。息传递、过程实施报告和评估报告。

（7）风险管理（risk management）――确保项目能够成功实现，需进行风险的识别、度量、响应和控制。

（8）采购管理（procurement management）――确保项目所需的外界资源得到满足，包括采购计划、询价、资源选择、合同的管理和终结。

（9）综合管理（integration management）――确保项目各要素的协调工作，包括项目计划的制定和执行、项目整体变化控制。

现代项目管理所包含的9个内容，构成了美国项目管理协会pmi所指的项

目

管

理

知

识

体

系pmbok（project management body of knowledge）。目前，pmbok已被世界项目管理界公认为一个全球性标准。

二、项目经理职责的变化

项目经理在项目管理中起着非常重要的作用，他是一个项目全面管理的核心和焦点。随着全球性竞争的加强和客户发展战略性合作需求的增长，对项目经理的要求也越来越高。只有那些注重选拔、培养优秀项目经理的公司才可能在竞争中立于不败之地。传统的项目经理通常只是一个技术方面的专家和任务执行者。而现代项目经理不仅要有运用各种管理工具来进行计划和控制的专业技术能力，还要有经营管理等其他多方面能力，大口对项目团队成员的激励以及与客户的策略保持一致的能力。项目经理必须通过人的因素来熟练运用技术因素，以达到其项目目标。也就是说，他必须使项目团队成为一个配合默契、具有积极性和责任和动的高效率群体。图1表示了项目经理在传统与现代两个阶段职责的变化。

三、项目经理的职业特征及所需技能

项目经理的职责和工作性质决定了他必须具有一定的个人素质、良好的知识结构、丰富的工程经验、协调和组织能力以及良好的判断力。实践证明，任何一种能力的欠缺都会给项目带来影响，甚至导致项目的失败。探讨项目经理的职业特征及其技能对于选拔和培训优秀的项目经理具有重要意义。

1． 项目经理的职业特征

职业是个体因工作时间的积累和工作态度的好坏而不断发展的工作活动和职位。职业包含着3层含义：随着时间积累而发展变化的方向和途径；个人和组织间的相互作用和影响；提供了与职业相关的身份。我们可以依据不同的标准对职业作以下分类：常规型与交际型，线型与螺旋型、长期型与短期型。下面通过与部门经理的比较来说明项目经理的职业特征。

（l）从个性因素来看，部门经理（如财务经理、销售经理、人事经理）属于常规型职业。他们在一个相对稳定的工作环境里，依照明确的工作程序，精确地组织和评价大量的信息。部门经理通常是顺从、有序、讲究效率和不易变通的。项目经理属于交际型职业。他们集中精力指导、帮助和带领他人去实现项目目标，不喜欢非常有序的工作环境。他们通常是随和、友善、机智、善解人意和乐于助人的。自信、奋进、精力充沛和善于沟通是一个优秀的项目经理应有的品质。

（2）从职业发展方向来看，部门经理属干线型发展的职业。理想的线型职业包含着一系列随着责权增加而不断上升的职位级别。部门经理有着强烈的线形的职业发展方向意识。他们受到工作中各种机遇的激励，不断追寻着更大的权力和工作业绩。

项目经理属于螺旋型发展的职业。理想的螺旋型职业是指从一个专业领域（如工程）转向相关的专业领域（如产品开发）。新领域吸取了旧领域的知识和技能，同时又会给另一个全新领域的发展开启一扇大门。螺旋型职业的从业者关注的是专业知识和技能的积累和提高，追求个人及其创造力的发展。

（3）从职业的持续状态来看，部门经理通常是一种相对固定的长期职位。而项目经理受单个项目周期的限制，通常是一种短期性职位，也更具流动性和不稳定性。

由此可见，项目经理与部门经理在个性、职业发展方向与途径等方面都有很大的区别。这也对项目经理的素质手口技能提出了更高的要求。

2． 项目经理的能力要求

项目经理的能力要求既包括“软”的方面――个性因素，也包括“硬”的方面――管理技能和技术技能。

（1）个性因素。项目经理个性方面的素质通常体现在他与组织中其他人的交往过程中所表现出来的理解力和行为方式上。素质优秀的项目经理能够有效理解项目中其他人的需求和动机并具有良好的沟通能力。具体内容包括：号召力――调动下属工作积极性的能力；交流能力――有效倾听、劝告和理解他人行为的能力；应变能力――灵活、耐心和耐力；对政策高度敏感；自尊；热情。

（2）管理技能。管理技能首先要求项目经理把项目作为一个整体来看待，认识到项目各部分之间的相互联系和制约以及单个项目与母体组织之间的关系。只有对总体环境和整个项目有清楚的认识，项目经理才能制定出明确的目标和合理的计划。具体包括：计划；组织；目标定位；对项目的整体意识；处理项目与外界之间关系的能力；以问题为导向的意识；授权能力――使项目团队成员共同参与决策。

（3）技术技能。技术技能是指理解并能熟练从事某项具体活动，特别是包含了方法、过程、程序或技术的活动。优秀的项目经理应具有该项目所要求的相关技术经验或知识。技术技能包括在具体情况下运用管理工具和技巧的专门知识和分析能力。具体包括；使用项目管理工具和技巧的特殊知识；项目知识；理解项目的方法、过程和程序；相关的专业技术；计算机应用能力。

根据对来自各个领域的85位项目经理的问卷调查，美国学者对这三大类能力的相对重要性作了比较。调查方法为：要求85位项目经理给三大类共18项技能分别打分，每项分数为l～7分。7分代表最重要的技能，l分为最不重要的技能。然后，再将各类得分换算为百分比。调查结果如图2所示。

由上图可知，个性因素所占百分比为39．6％，它是项目经理最重要的能力；管理技能的百分比为36．9％，处于次重要的地位；技术技能的百分比为23．5％，是相对最不重要的技能。这说明项目经理的技术技能强调的是通才，而不是单一学科的专家。这种技术技能是使项目经理有能力了解项目主要专业的技术问题。实际上，项目经理为了协调各专业间的工作，必须有足够宽的专业知识结构，才能了解项目中各专业工作的内容，才能与专业人员进行技术问题的交流。

四、项目经理的策略选择

项目的运作技巧因国家和项目的不同而有所区别。因此，项目经理们应根据具体情况对他们的策略作相应的调整。在所需的技巧难度较高或其价值被低估时，公司也应给予项目经理正确的评价。以下是项目经理一些较为通用的策略：

1． 客户至上的原则

项目经理不应仅关注项目组织的发展，还应关心为个别客户提供服务。客户至上的原则应体现在项目的设计、发展和执行等各阶段。一个公司应通过借助干项目管理而形成的明确的并已达成共识的总体目标、有效的资源部署以及明确的团队手四个人目标，和客户发展长期合作关系。为了平衡市场需求，公司应以客户为中心，运用现有的技术能力为客户提供有益的、可产生附加值的服务。

2． 转变观念

现代项目管理已应用于社会各个领域，也比以往任何时候都需要与客户建立更紧密的联系。处于全球性竞争的环境下，为了进一步提高效率、降低成本、增强竞争力，项目经理应该转变观念，在充分了解客户需求的基础上，按照实际需要，削减初始说明书中不必要的部分。在实践中，由于许多客户并不真正了解自身的需求，这使削减工作困难重重。因此，项目经理应该有能力理解并说明客户的需求。

3． 明确的项目目标

无论项目规模的大小，项目经理都应有明确的项目目标，了解项目的时间和资源约束。为了评价项目是否成功，还应该能度量项目的产出。在技术项目中，项目经理应保持技术的完整性并尽可能避免费用超支。项目经理的任务就是借助于合同帮助客户实现他们的目标。完整性并尽可能避免费用超支。项目经理的任务就是借助于合同帮助客户实现他们的目标。在这一过程中，不仅要考虑客户的要求，还要考虑其他组织和个人的需要。

4． 最坏情境法

项目团队中的意见分歧会影响工作效率，项目经理应该了解每个人的优缺点并使大家向同一个方向努力。如果项目经理可以自己挑选项目团队的成员，团队管理工作会相对简单。然而，项目团队是事先既定的。因此，项目经理应该事先设想到最坏的情景并积极预防它的发生。

5． 善于应变

优秀的项目经理应该能够根据项目的性质灵活运用自己的经验和技能，善于变通。因此，那些希望成为项目经理的人应该是灵活的，并应在各种小项目中积累经验。

第五篇：万科眼中的“中海项目管理”

万科眼中的“中海项目管理”

内容提要【汇报人为万科通过海盗计划从中海挖过来的高管】中海和万科都是国内一流房地产开发企业，近几年全国综合排名一直在第一、第二之间轮换。在长春，中海的综合排名更是连续四年居于长春地产行业的首位。两家公司都具备成熟的管理方法、先进的管理理念及完善的管理平台，也都是致力于住宅产品的开发，但是由于各自企业的背景不同，企业文化的不同，企业发展历史不同、企业宗旨不同、造成了管理手段上的一些差异，管理侧重点有所不同，形成了不同风格的产品。本人服务长春中海五年时间，体会到项目管理上一些可以借鉴的方法和理念，今天与大家一起分享一下。中海地产项目工程愿景中海地产的使命与愿景：致力于长远发展而且有专业抱负的房地产开发商。公司的目标有三个维度：即市场占有率、利润率以及客户满意度。对我们而言，已经形成了为核心城市中高端客户提供精品住宅的战略定位。中海地产工程业务线的愿景：致力于工程管理的行业领先。可以说这是中海地产愿景在专业业务线上的延续。作为中海一份子，我们必须与公司愿景与价值观，个体的体现与公司的荣誉息息相关。项目管理理念以营销为主导，设计、成本优先，项目牵头进行工程管理·中海地产始终以营销为龙头老大，设计、合约、工程建设、发展管理均围绕营销活动展开；营销组织的开盘公司全员参加；产品发布会、促销活动大部分员工要参加；设计、合约、工程上所有业务营销都要介入，在示范区开放、样板间开放、工程进度营销有绝对决定权；设计、工程人员定期对营销销售人员进行培训交流，确保营销人员对产品的全面了解；营销拥有直接与高层直接沟通的权利。项目对大规模多项目快节奏开发对质量的影响的认识大规模、多项目、快节奏的开发，以确保公司的经营指标，是我们现阶段必须面对的现实，无视成本、不顾工期以换取优异的质量效果，对我们而言是不切实际的、不可取的。我们不能“无视工期及成本”，一味的追求品质，随着规模的扩大，快速开发以提升资金周转的问题将会成为所有规模开发商面临的巨大挑战。项目管理理念、侧重点按时入伙，备案结利成本管控，品质监管样板先行，质量把控杜绝事故，维护形象服从营销，主导拆迁项目管理思路与方法加强项目管理，提升产品品质，构建精品保障体系加强安全文明管理，提升项目整体形象中海集团质量目标实现楼楼精品，使精品工程成为中海标识。中海集团质量管理建议优化管理流程。改变开工节奏。争取更多施工周期，消除抢工对质量管理带来的负面影响。质量管理无小事。在质量管理上小处着手，周期滚动。项目管理思路与方法公司内检查。地区公司每月、或至多间隔2个月，必须组织一次工程质量检查区域检查。区域公司全年安排2—3次质量检查，并作地区公司之间、项目之间评比。集团检查。总部发展管理部力争组织1次各区域之间的交叉检查。入伙前检查。在项目竣工或入伙前，由区域公司组织人员进行逐户检查。推行中海地产工程规范，从管理方法上解决质量问题。建立责任追溯机制。建立问责机制。启动工程管理人员资格认证工作。项目部对提升质量的管理思路工程精品的最终落实还是在于产品的建造过程，项目部是产品实现的落实部门，在整个项目运营过程中，项目部应起到下面的作用：项目部牵头作用。在公司内部应起到全面的协调和推动作用，施工过程中项目应与设计及合约等部门形成有效的沟通机制。项目科学的管控手段。在项目管理过程中，负责对监理公司和施工单位等外部资源的管理和监督，承担起对于质量、进度、安全等方面的管控职能。这些职能主要体现在现场施工过程的管理上，因为管理不科学，容易发生以下两方面问题：

1、导致过程质量控制的缺失，隐蔽工程质量差。

2、进度管理失控，因正常工期损失而造成赶工。安全文明施工也是精品工程实现的一部分。施工项目安全文明管理是项目部应尽的责任。项目部及时的对合约、设计计划的跟踪。结合《项目发展进度计划》，项目部应积极推进设计部和合约部分别制定《设计出图及图纸交付计划》、《分判及甲供材进场计划》。定期组织召开项目发展计划协调会。在项目开发过程中，项目部应牵头召集设计、合约、营销等部门定期举行项目发展协调例会（两周一次的项目发展计划协调会，项目、设计、合约主管领导要参加，生产调度会每周一次）。项目发展计划的动态评价。项目部应定期编制进度计划的月评价和动态调整措施。项目部加强甲供材计划的管理和跟踪。在项目材料供应方面，项目部不应一味强调甲供材料供应缓慢，一方面根据材料供货期的要求提前向合约部提出供货需求；另一方面避免因材料用量计算失准而导致多次供货。项目部管理职责的细分完善项目管理制度，细化工程管理要求。在公司制度框架体系下，结合项目具体情况完善项目管理制度，细化工程管理要求。熟悉项目管理制度和工作流程。要求项目部每位员工加强熟悉项目管理制度和工作流程。形成质量管理体系。项目经理、高级业务主管、标段工程师、监理工程师、施工单位技术负责人的质量管理体系。考核机制的量化。对主管标段的工程师进行量化指标考核，一方面是进度完成情况，另一方面是质量控制的量化考核。强化过程检查机制。关键部位的过程检查，主管工程师在签字前必须进行现场检查后才能签字。项目经理要进行抽查。合同、图纸的要细致掌握。从工程师开始对合同、图纸的要细致掌握。施工工艺的熟悉掌握。从工程师开始对施工工艺的熟悉掌握。改变开工节奏，争取更多的施工周期，消除赶工对质量管理带来的负面影响调整开工节奏。针对北方的工期特点，开工时间最好定在8月份，多层和高层的竣工备案时间定在12月份，入伙定在第二年的6月份。合约、设计的计划要按发展计划及时完成。加强设计、合约的计划，确保工程能按计划开工。减少赶工现象。除示范区外，其他标段的施工不要出现赶工现象。制定合理工期。针对集团的各项指标的完成，尽量制定合理工期。工期对比供应商管理方面：建立长期的合作伙伴关系把握合作共赢的原则项目部要起到帮扶引导的作用强调过程风险评估项目部要加强对供应商的管控力度针对合同条款，对总包单位和甲委工程进行严格管理。对其项目管理人员的能力和劳务队伍的资质进行严格的审核。要求施工单位必须设置专职质检员（包括任何的专业队伍）。建立周、月度质量检查制度。加强各项目工程样板区和样板先行的管理加强样板的检查。样板先行要深入的贯彻执行，分项工程的样板最后需项目经理、主管项目领导及设计主管领导确认后方可进行全面施工。工程样板区的建立。复杂的分项工程需要进行工程样板区的施工。建立材料样板库。建立项目部的材料样板库，加强材料品质的检查、验收和管理。内墙样板、外墙保温样板斜屋面样板、卫生间防水样板发挥好监理的作用，切实起到对质量的管理的作用与监理单位的协作，具体体现在以下几点：履行监督业务指导对等合作互补协作对监理公司人员的选择。监理公司的总监和监理工程师必须经过项目部的面试确认后才能上岗。·加强月度监理考核。月度的监理考核机制要严格执行。监理工程师须做好质量检查工作。监理工程师就是现场配合项目部标段工程师的质量检查、验收工程师。公司及项目部实行质量月度质量检查检查由发展管理部组织，由公司主管领导担任检查组组长。每个项目的检查时间至少为一个工作日，项目检查的内容较区域检查应更为全面和细致。每个项目检查范围必须包括该项目的所有在建区域、栋号和施工内容，不应遗漏。实体质量记录应做到按栋号建立质量档案。初次检查的项目，行为检查应作为重点检查内容予以关注。通过检查，应建立质量、进度、安全的预警机制。设计方面设计管理工作对精品工程的间接影响因素在于设计图纸的出图进度和质量。设计进度：定位到规划审批的时间过长，导致施工图的设计时间过短。设计如果没有按计划出图，直接影响到项目以及各施工节点的开工，而公司制定的项目发展周期是固定的，因此不得不压缩工期，影响工程质量。设计质量：－－设计变更过多，施工过程中不断明确图纸要求，容易造成工程返工或反复沟通延误工期，造成赶工而有损产品质量－－设计上一味强调设计效果，在使用功能方面考虑不足，于此相关的使用功能投诉，将成为无法弥补的产品缺陷。要从根本上解决这样的问题，设计部门应加强设计标准化工作，以缩短设计周期，彻底改变出图质量，避免设计造成的使用功能问题，提升公司的快速开发能力。合约分判方面必须控制好大额分判的时间和计划，确保施工单位按时进场。施工单位的选择尤为重要，错选施工单位将直接影响到项目的施工质量和进度控制，影响精品工程的实现。对施工招标单位的确定必须慎重，考察过程中，对在建项目实体、现场安全文明、施工单位管理能力、项目经理个人能力企业信息充分了解，确保施工单位选择的正确。合同条款中，调价体系必须合理，必须设定因市场价格变化过大而调价的机制，否则将直接影响项目施工，给项目部的管理带来难度（集团的要求）甲供材料的供货进度滞后，影响施工进度，进而造成赶工影响质量。项目管理思路与方法-----安全文明管理严格按着地产集团和区域的要求，对现场安全文明施工严格管控。针对合同约定的开办费范围的安全文明管理的内容现场要严格按着要求进行实施。长春公司的安全文明管理要上一个台阶。安全文明施工管理要成为日常项目管理的常态。形成长春公司安全文明实施的标准化管理。安全文明项目部要周检查制度，公司建立月度检查制度。招标前项目部提供安全文明标准，施工单位按着项目部提供的标准报价。项目部经理参加开办费的议标，对施工单位的一些问题进行澄清。提高施工标准，逐项落实检查，做到不达标不开工。加强开办费管理，按照实施步骤分阶段分批支付，做到专款专用，如果施工单位没有按者标准去做，可以在结算中扣除此项费用。安全文明施工管理要成为日常项目管理的常态安全文明管理作为项目管理的重要工作，安全文明是日积月累，贯穿项目始终的工作，把它作为项目管理常态显得尤为重要。制定日常安全文明施工行为管理细则和日常检查评比制度，作为现场工程师和监理的日常工作内容，并形成工作记录。参建各单位在日常工作中坚持不懈、不断完善，把日常安全文明管理措施编入计划，形成日常工作行为并形成报告，接受日常检查。项目部每周联合检查评比，记录项目执行细则情况并发现安全文明潜在问题、系统偏差，一方面可以及时、有效地防范安全事故的发生，另一方面也是对各项目部工程管理总体成效的内部考核与对比交流。项目部每月组织安全文明施工总结会，表彰先进，鼓励后进。形成长春公司安全文明实施的标准化管理形成安全文明管理三级组织体系，即项目发展部是项目安全生产的直接管理部门，负责现场施工安全管理体系的建立和日常管理工作，项目部提出对监理单位和施工单位安全管理人员资格及岗位人数配置的具体要求，形成项目部、监理公司、施工单位的项目三级安全管理组织架构。编制专项安全文明管理标准化细则，多工序交叉抢工的安全管理细则、示范区工程安全管理细则、季节性安全施工策划细则及重要部位、关键施工的安全技术管理。制定安全文明管理流程，使安全文明管理程序化、规范化、科学化。安全文明项目部要周检查制度，公司建立月度检查制度周安全联合检查由项目发展部每周定期组织，监理及所有施工单位的施工负责人和相关人员必须参加。安全月度检查由公司组织项目部、各监理单位、各施工单位每月一次检查，并召开现场总结会。安全文明形象—基坑、脚手架、水平防护安全文明形象—四口防护、道路围挡、吊车标识安全文明形象—楼梯口防护、悬挑脚手架装修房管理与预控长春公司精装修实施的一些建议（深圳、广州精装修项目考察）精装修设计阶段的管理精装修合约分判阶段的管理精装修现场管理要点装修房管理与预控集团精装修计划在数量上应有地区差异化，随着精装修经验的成熟，数量逐年的递增。公司层面成立精装修工作小组，设计、合约、项目、营销组成专职工作小组。项目部设专职的精装修专业管理人员。设计阶段，精装修工作小组应全程参与。规模大实力强并多年合作的精装修队伍一般合理承包范围为300-500户，一般精装修队伍的为200-300户。施工工期，6个月比较合适。根据工程量的大小和工期要求，一般大面积精装修工期应控制在6-8月以内，对于定位低端、户型较小的也可以控制在3-4月以内。提高毛坯的交屋标准总包单位的毛坯质量如墙面的垂直度、平整度、天花的水平高差、是否顺平对精装的质量影响非常大。这点上要高度重视，在总包合同中要将毛坯的交楼标准提高到高级抹灰标准，同时在施工阶段要有针对性的制定质量保证措施，如果条件允许的话可以考虑让精装单位参与对毛坯交工样板的验收。总包单位配合的好坏直接影响到精装修工程的质量与进度。最重要的是两个方面：脚手架与毛坯交楼的质量。精装修进场时间样板层应在主体结构进行到8层进场施工，多层项目相应更为提前，为样板调整预留充足时间。大堂装修如果由总包施工可按计划进行，否则可与厨卫墙地砖在室内装饰工作面足够满足施工要求即可入场，一般在室内抹灰和地面完成10层左右进场。毛坯竣工验收前，完成电梯前室和厨卫的墙砖的施工将精装修湿作业全部完成后将施工电梯、脚手架全部拆除后报竣工验收，然后再做安装工程。这样精装修单位可以提前进场与总包穿插进行施工，并充分利用总包的垂直运输工具。否则精装修湿作业需要用到大量的水泥、砂子、瓷砖等只靠正式电梯根本满足不了进度要求。尤其是后期甲委门、窗、消防、弱电等单位穿插的话垂直运输问题更为严重。如想达到目前的要求，与政府相关部门的沟通要提前。土建总包单位、精装修主包单位、精装修甲委工程单位的关系精装修甲委工程纳入精装修主包的管理范畴中两家公司都没有将甲委分包纳入精装修单位的管理范畴内，而是纳入了总包的合同内，其实是为了适应当地的政策要求。而总包单位只对安全负责。首先还是要将甲委分包纳入到精装修管理范围内，这样一些工作面移交、进场的工序穿插等琐碎的工作将减少很多，这样项目部工程师能够腾出精力应对质量、进度的管理，但项目工程师不能完全依靠精装修单位的管理；公共部位应由总包来施工总包单位合理安排工序穿插，在一个流水段内室内抹灰完毕即可开始装修，这样大大节省施工时间。目前长春市场能够找到与公司要求相匹配的精装队伍将室内工程按要求做好就很不容易了，再将公共部位交给精装单位是不可取的，而交给总包则可充分利用总包的人力资源、管理资源不必在施工旺季闹“瓦工”荒。总包单位最好是将公共部位做完后做好成品保护再交给精装单位，最低也要将湿作业完成。以三十层为例：地面、抹灰、公共部位装修完成十层，开始移交给精装单位广州公司的给水管道走在棚下值得借鉴，相应管道位置要有天花作为修饰，这样可以避免做地板或地砖时对管道的碰坏，而管道维修时也不用破坏地砖；而由于南北方气候差异，我们需要对管道做保温处理，避免管道结露。管道在天花或墙上时，在图上一定要有精确定位，施工完后要交给精装修单位，精装修单位在施工时要参照此图，避免对管道二次破坏。由于北方燃气表和立管均在室内，在施工时一定要结合橱柜的安装方案，同时一定要与燃气公司提前沟通好，征得他们同意，请他们验收完毕，并一定要书面确认无误后，再确认燃气施工方案，进而大面积施工。关于地热的分水器安装位置也要考虑好，如果安装在卫生间内，要结合卫生器具的安装；如果安装在厨房内，要结合橱柜的安装；并且一定要保证后期的检修和维护方便操作。在给水、采暖、排水管道安装完毕后，一定要带水、带压、并且这种状态要贯穿整个装修过程，尤其是第一个采暖期，必须正常采暖供水。精装修设计定位精装修定位主要是根据规划条件和营销要求，针对市场客户群、不同品味需求及个性化要求的情况，综合考虑，明确精装修风格、材料和设备使用档次、配置标准、成本指标进行定位。营销策划部组织，设计研究部、合约物资部配合。营销策划部会同设计研究部、合约物资部根据项目定位调查装修风格、装修标准、当地常用材料/部品和设备的品牌、型号及装修成本提出建议。根据项目定位，合约物资部提供项目精装修的成本指标，设计研究部提供交楼参考标准，并下发给项目部。精装修设计介入时间精装修设计要在规划设计阶段户型设计中期开始介入，以便从精 装修的角度对户型设计进行优化。土建施工图设计阶段，施工图设计单位应根据规划设计单位提供的经精装修设计单位优化后并确定的含有室内水电接驳点位的条件图开展施工图设计工作。期间施工图设计单位和精装修设计单位需紧密配合，进行几轮互为条件的图纸审核和修改设计工作，最终在施工图中应明确精装修部分水电系统图，并按照精装修实施标准确定开关插座位置、给水和排水点位等机电内容土建条件优化：确定结构层高，在满足规划条件的前提下，依不同建筑结构确定建筑层高。明确不同使用空间的结构板标高关系，如厨房、卫生间局部降板及降低尺寸。确定室内空间、建筑构件尺寸，精装修房需安装木门、橱柜、热水器、浴房（浴盆）等成品设施，对于某些功能空间如：梁下墙体、墙垛、门垛、非封顶隔墙等的建筑尺寸位置均提出了较高的要求，因此施工图设计时应根据各种成品设施的尺寸和安装条件精确地计算并确定上述空间及构件的尺寸。确定空调机位和冷凝管预留孔洞设置部位、数量，合理布置空调机位，确定冷凝管预留孔洞留置房间的墙面部位及高度。水暖、通风条件优化：管道进户及走向、排布，管道进户原则上均应从厨卫间进入，不宜起居室部位进户，这主要是针对小户型公寓类住宅较为突出。厨卫间及室内冷热水及采暖管道应暗埋铺设，设置于防水层下。地热的分水器安装位置，如果安装在卫生间内，要结合卫生器具的安装；如果安装在厨房内，要结合橱柜的安装；并且一定要保证后期的检修和维护方便操作。散热器安装位置确定，散热器原则上设置于窗口等位置，合理利用空间，立式与卧式相结合，避免与电气开关、插座位置冲突并同时兼顾美观。烟风道位置预留，烟风道开口方向应避开邻近排水立管，开口高度兼顾吊顶高度。电气条件优化：电气预埋管线布置，电气施工图设计要结合精装修设计，特别是灯位的设计，须布局合理，避免或减少精装修电气改造管线。开关、插座位置、标高确定，开关位置一般设置在门边便于开关的地方，方便使用。开关、插座设置标高在满足规范要求的基础上，将两个设计单位统一的标高标注于土建施工图上。有线电视、网络插孔数量及布置，有线及网络插座位置要与室内家具的布置相结合，满足使用方便，客厅及主卧均考虑安装有线插座，所有房间均需安装电话网络一体双孔插座，满足用户使用。配电箱、局部等电位箱及户内对讲主机布置，原则上位置和颜色不要影响立面整体效果。出图时间和标准精装修施工图一定要在户型设计阶段开始设计并在土建施工图设计前出图。这样有利于精装孔洞挂件的预留预埋，有利于标高衔接、有利于避免二次结构拆除、有利于水电接驳与精装修标准一致。土建施工图的建筑做法中将相关地面、墙面和顶棚的建筑做法标至精装修完成面，以便总包单位、各分包单位、监理单位了解精装修做法，共同参与前期图纸审核工作，有利于合约招标阶段明确总包单位的实施范围和界面。需要强调：标高关系，项目部会同设计部根据各功能空间建筑完成面标高确定结构标高关系。按建筑做法对各层厚度进行仔细核算，以确定好各功能空间最终建筑标高，保证使用功能。孔洞留设和管线穿越，各类孔洞的留设是否齐全、合理。譬如设置油烟机、换气扇等穿墙洞口的部位，吊顶高度与结构梁高的关系需预先审核。精装修设计图纸需要充分考虑各类管线的穿越方法和位置。门窗洞孔尺寸和二次结构位置，精装修内门一般采用木质门套包边，考虑到美观，内门两侧均需设置足够长度的门垛，两侧门垛必须等宽。土建施工图中二次结构隔墙位置和机电点位布置需按精装修图中二次结构隔墙位置和机电点位调整修改，以便总包单位一次实施到位，避免以后剔凿返工。设计经验借鉴给水管线天花预埋，广州公司精装修项目给水线路埋设在天花里，这样目的是减少地埋因管径造成的地面厚度增加，减少精装时对管线的破坏，同时方便给水管线的维修保养，应为拆除吊顶总比破坏地面方便。厨卫结构降板，广州精装修项目厨卫结构楼板普遍降300，所有排水管线布置在箱体中，中间架空上铺预制盖板。这种沉箱降板做法有许多优点，因无需预留孔洞，楼板面防水施工易形成封闭质量隐患小，一旦管线漏水通过箱体内排水设施进行排水而不会影响下层，避免了上下层业主间纠纷精装修合约分判阶段的管理精装修合约分判模式精装修项目施工承包模式是：精装修各专项分包单位和甲供材料供应商均纳入精装修主包单位的管理范畴。合约物资部应根据工程内容确定各承包单位的工作内容。分判模式几项要点：确立装修工程主包人的地位，扩大主包装修工作内容，卫生间防水、水电安装工程划入主包工作范围。橱柜、木地板等专业分包工程在招标完成后，纳入装修主分包人管理范畴，由主包人负责专业分包人的工期计划安排、初步验收、安全文明管理和成品保护工作。装修主包人进场后，由业主会同土建总承包人共同向装修主包人移交工作面，由总承包人提供标高、定位的基准点和线给装修主包人进行定位和施工，并形成书面交接文件，装修主包人在接收工作面后，再向其他专业分包人交接。装修主包人负责提前提交分阶段的甲供材料物资进场计划。专业分包人的工程款的申请需经过主分包人初验收合格后提交至业主，这样能增强装修主包人对分包人在管理上的力度和时效性。明确规定土建总包、装修主包、装修各分包相互协调的工作内容及各工种交接面的工作内容划分等。避免出现合约内容划分不清晰，责任不明确及施工双方的相互索赔等的纠纷扯皮现象的出现。精装修主包单位分判时间装饰工程的分判插入时间应在结构封顶前一个半月开展较为合适，具体进场时间视砌筑抹灰工程的进度而定（如果装饰材料的乙供品种较多，如外墙砖、石材，装饰分判应进一步提前以保证材料的备货）。如大堂装修和厨卫的墙地砖装修都可以根据主体墙面抹灰和地面面层的进展尽早的进场施工，而不能毛坯验收借结束后在进场，这样可以节约部分工期，高层项目一般在室内抹灰和地面完成10层左右进场，多层项目根据工作面情况可适当提前。精装修监理单位的分判深圳公司是三位一体的管理模式，即监理公司是中海系统内监理，甲方和监理实为一体，如深圳大山地项目除项目经理、水电、QS外各一名外，三栋高层住宅由一位甲方工程师总协调，每栋楼按标段配备2-3名监理工程师，这样管理人员配备较为合理。长春公司因是外聘监理，土建监理对精装修工作经验欠缺，尚不能很好履行精装修监理工作，需要项目部人员补充，但项目部人员编制有限，管理精细度上有存在盲区，建议结合深圳经验，可以分判有精装修专业资质的有经验的监理人员补充到管理队伍中。编制精装修工程管理策划策划内容针对项目目标编制切实可行的技术措施及管理措施，策划内容涵盖整个项目实施过程中的每一环节。项目管理策划是进行项目管理的指导性文件。精装修工程管理策划重点对精装修样板房规划、总施工进度计划、甲供材料进场计划、施工要素要求（人、机、材料等）、工作面交接与验收、施工工序总体安排、工程质量管控措施、质量验收标准、现场安全文明措施、售后服务措施等方面进行重点的、深入的研究。实施精装修样板房制度根据营销部门的要求及现场大面积施工需要，项目部应选择合适的某一楼层及时间先行施工精装修实体样板房。因为营销展示的需要，样板房实施的周期有限，往往样板房装修完成后一些问题尚未完全暴露，或者一些问题已发现但未找到好的解决办法，还有一些问题则已经没有时间改正，需要在后续实施中进行调整。这样精装修交房标准样板房施工完成后仍需组织各部门认真地从客户使用的角度仔细检查核对，细致梳理各类存在问题并提出解决办法。同时项目部也应该将精装修交房标准样板房作为工程样板房，认真小结实施过程中存在的问题，提出针对性的解决办法，以指导后续精装修工程大规模实施。重要的是梳理施工工序安排，精装修工程施工内容和交叉施工多，合理的工序安排显得更为重要。通过样板房实施过程中暴露的一些问题，梳理精装修工程施工工序安排，以指导后续大规模精装修工程的开展。精装修与土建工序交接项目部负责组织，监理公司、土建总包单位、装修单位及门窗、栏杆等分包单位按照毛坯房交楼标准参与交接验收。对验收中发现的问题，项目部详细记录整改意见并下发到监理公司及各施工单位，限时整改。主体工程已按土建/装修交接标准完成所有工程内容，并经项目部验收合格后组织交接；交接时间包括整改时间每批次应在10-15天内完成。验收应按现行验收规范进行，特别是针对房间尺寸、净高、墙面空鼓、裂缝、外墙渗水、屋面漏水、外窗渗水、洞口尺寸等方面要重点关注。验收应逐户进行，对相应项目严格按当地质量监督部门要求的分户验收标准进行。工作面移交管理工作面交接验收时是总包单位向精装修主包单位移交，精装修主包单位向各精装修分包单位移交。建议总包单位向精装修主包单位移交时，可以让相关精装修分包单位参与移交，以提高效率。明确管理界面，精装修主包单位负责整个施工现场的管理工作，精装修分包施工单位需服从总包单位的管理，精装修分包单位和材料设备供应商纳入精装修施工单位的管理范围，做到层层管理。明确施工界面，土建总包单位与精装修单位，精装修单位与各分包单位。明确责任界面，注意质量问题和成品保护责任划分。精装修现场检查、验收、考评项目部负责组织监理单位、施工单位相关负责人全程参加工程检查；以施工方案及专题方案为依据，每周对在建精装修工程实施中施工单位、监理单位、甲供材单位的进度、质量、安全文明进行检查；在周精装修工程管理检查中对施工单位、监理单位、甲供材料单位的内业资料进行检查；·周精装修工程管理检查应每标段抽取2至4套精装修房进行检查（不含公共部位），检查房屋的分布应充分考虑不同标段、不同在施工序等因素，尽量加大检查的覆盖面；当天检查完成后应与监理单位、施工单位负责人就检查中发现的问题进行即时的沟通，分析问题产生原因与整改措施。当装修总包、各分包工程完成全部工作量后并自查合格后，提请材料项目部会同监理公司组织初步验收并确定验收时间；项目部各参建单位对精装修工程进行一次全面的验收，户外按规范进行验收，户内逐户进行验收；对存在质量缺陷的地方逐项记录并限时整改；装修总包单位或分包单位对验收中提出的问题在规定时间内进行整改，并将整改结果在规定时间内通知监理组织验收；对验收未通过部份继续进行整改，已验收合格的各部门进行签收，需成品保护的，做好成品保护等；对不能进行整改或整改成本太大或整改后效果还不如从前的可说服业主接受现实的应说明。项目部每周对在建精装修项目进行检查，进行量化的项目评估，检查内容分三个方面：工作质量（30分）、实体质量（40分）、安全文明（30分）。售后服务因精装修交楼与毛坯交楼不同，业主入住后直接投入使用，对使用功能和质量要求非常高，如果成品保护不利任何瑕疵都会暴露在业主面前，所以投诉量较毛坯房大，维持一定售后维修整改时间显得非常必要。建议精装修住宅在交楼后应有3个月的售后服务时间项目部负责落实，物业公司参与验收与整改。各维修单位维修期间注意成品保护，对其他项目造成损坏的应负责赔偿；项目部应及时对维修好的房屋进行验收，验收合格的通知物业公司人员验收并进行保洁；物业公司及时通知维修好的业主来进行再次验收，疑难问题应在验收前做好沟通工作，避免影响本次验收，再次发生纠纷。项目管理评析、总结项目管理评价由地区公司自行完成，发展管理部组织客服、物业根据业主投诉率对项目进行评价，有惩无奖。项目部年会管理总结项目后评估报告，涵盖所有部门，对集团汇报。