的呼叫中心服务效率提升-流程规范和流程优化

第一篇：的呼叫中心服务效率提升-流程规范和流程优化

基于流程规范和流程优化的呼叫中心服务效率提升探究

作者：周叶楠 时间:2014-3-12 呼叫中心行业俱乐部

近年来，为加快完善服务支持体系，各大银行业呼叫中心越来越重视规范化流程的建设，在提高服务质量和服务效率的同时，大力提升服务价值，愈加深入地研究基于流程规范和流程优化的服务效率提升的方法。

一、基本概念

流程规范是指对各项管理业务的范围、内容、程序和处理方法进行规定，即制定业务标准，从而把企业中千头万绪的工作与相应的部门及人员联系起来。流程优化是一项策略，通过不断发展、完善、优化业务流程保持企业的竞争优势。在流程的设计和实施过程中，要对流程进行不断地改进，以期取得最佳的效果。对现有工作流程的梳理、完善和改进的过程，称为流程的优化。

二、目的和意义

规范的业务流程，需各有关部门和人员按照统一的程序和方法处理业务，各司其职，相互协作配合，使业务能够从头至尾顺畅的进行，从而避免凭个人经验办事、一人一种做法、工作互不统一的混乱状况，从而提升服务效率。业务流程的优化，不论是对流程整体的优化还是对其中部分的改进，如梳理业务操作流程、精简服务代表话述、整合疑难问题解答话述，都是以提高工作质量、提高工作效率、降低成本、降低劳动强度、节约人力资源等为目的。通过流程规范和流程优化，提升服务效率。服务效率的提升可以在保持服务效果不变的前提下节省中心服务资源的投入，或在服务资源投入不变的情况下提高服务效果，从而使中心有可能避免预支过多的服务能力，而将更多的精力放到中心长远的可持续发展上。尤其对银行业的呼叫中心而言，除去呼叫中心均有的特点外，更加强调了各项风险，这就对中心内部流程的管理提出了更多更高的要求。我们可以借鉴同业做法，但更加关键地还是要结合自身实际，寻找一套切实可行地适合自己发展的方法来进行流程的规范和流程的优化，促进中心整体业务的发展，促进中心服务价值的体现。

三、相关理论基础

跨行业或同业有了很多流程优化的理论，这些理论基础包括：

（一）Theory of Constraint（约束理论，简称“TOC”），简单来讲，TOC就是关于进行改进和如何最好的实施这些改进的一套管理理念和管理原则，可以帮助企业识别出在实现目标的过程中存在着哪些制约因素——TOC称之为“约束”，并进一步指出如何实施必要的改进来一一消除这些约束，从而更有效地实现企业目标。

（二）Business Process Improve（流程再造理论,简称“BPI”），持BPI观点的代表人物是詹姆斯.哈林顿，他认为“BPI是一种以预防为导向的企业管理方法，从源头上预防错误产生。”，而BPI的目标就是优化，通过逐步优化实现渐进式的再造。

（三）Business Process Management，业务流程管理的概念发源于IT业，原意是指通过图形化的流程模型描绘和控制信息的交换及交易的发生。对商业伙伴、内部应用、员工作业等活动进行协同与优化，使信息的流动无障碍并自动化。运用于企业管理以后，是指通过科学管理，确保流程执行的高效和准确，通过持续改善活动的进行方式，优化流程，使企业保持竞争力。

除了TOC、BPI、BPM等理论以外，研究流程规范和流程优化的方法或模型也有很多：

（一）DMAIC模型，这个模型是实施6sigma（6σ）的一套操作方法，DMAIC是指定义（Define）、测量（Measure）、分析（Analyze）、改进（Improve）、控制（Control）五个阶段构成的过程改进方法，一般用于对现有流程的改进，包括制造过程、服务过程以及工作过程等等。

（二）ECRS分析法，运用ECRS四原则，即取消（Eliminate）、合并（Combine）、重排（Rearrange）、简化（Simplify），可以寻找工序流程的改善方向，构思新的工作方法，以取代现行的工作方法，能够帮助人们找到更好的效能和更佳的工序方法。

（三）标杆瞄准法（bench-marking），bench-marking是指企业将自己的产品、服务、成本和经营实践，与那些相应方面表现最优秀、最卓有成效的企业（并不局限于同一行业）相比较，以改进本企业经营业绩和业务表现的这样一个不间断的精益求精的过程。

（四）ESIA分析法，所有企业的最终目的都应该是为了提升顾客在价值链上的价值分配。重新设计新的流程以替代原有流程的根本目的，就是为了以一种新的结构方式为顾客提供这种价值的增加，及其价值增加的程度。反映到具体的流程设计上，就是尽一切可能减少流程中非增值活动调整流程中的核心增值活动。其基本原则就是ESIA，即：清除——Eliminate，删除无附加价值的步骤；简化——Simply，简化所有过于复杂的环节；整合——Integrate，集成功能，理顺流程过程；自动化——Automate，运用先进的信息技术加速流程转。

（五）SDCA循环，即“标准、执行、检查、总结（调整）”模式，包括所有和改进过程相关的流程的更新（标准化），并使其平衡运行，然后检查过程，以确保其精确性，最后作出合理分析和调整使得过程能够满足愿望和要求。SDCA循环—标准化维持的目的，就是标准化和稳定现有的流程。S是标准（Standard），即企业为提高产品质量编制出的各种质量体系文件；D是执行（Do），即执行质量体系文件；C是检查（Check），即质量体系的内容审核和各种检查；A是总结（Action），即通过对质量体系的评审，做出相应处置。

四、流程推广过程

对于呼叫中心而言，使流程规范和流程优化对实际工作起到促进作用，才是我们的最终目的，我们用以下实例来说明问题。

某大型国有商业银行呼叫中心成立于2010年7月份，随着三年的发展，中心的人员规模由成立之初的200余人逐步扩大到2012年的1200余人（人员高峰期），人员规模增长速度较快，年纪轻、阅历少、思想活跃，且人员流动频繁，时常有大量的新员工上线；现行的知识库业务知识及业务流程很宽泛，但没有统一口径，且业务量很大，易造成新员工学习理解上的困扰，增加其实践接听的难度；对于上线时间较长的老员工来说，各部室梳理业务流程存在差异，同时老员工们个人理解与习惯不同，存在多个小组多个口径的问题，长此以往会造成中心业务流程混乱的表象，影响客户满意度。

自2010年8月至2012年11月，中心话务数量呈稳步上升趋势，其中同季度内呼入量最高点分别为：2011年1月到达6.9万多通；2011年12月到达11.7万余通；2012年11月到达19.1万通。具体变化如下图所示：

图1 2010年7月至2012年11月期间中心业务量变化

随着人员规模较快的增长，业务量规模的逐渐扩大，部分流程因内容大而全但讲解过于笼统，部分问题无统一解答口径等情况，无法满足中心业务发展的需求。与此同时，呼叫中心的知识库业务很全面，风险提示比较到位，但展现在服务代表面前的资料大而全，部分资料实用性不强；风险提示很分散，不利于风险防范工作；为了方便服务代表使用，一些优秀的小组依据现有知识库，在防范业务风险的基础上，将流程进行梳理优化，但每个小组的经验不尽相同，对外口径不一致容易造成声誉风险。

中心结合同业相关理论和实际情况，确立了流程优化评估原则——RQTM,即：流程优化后能否有效防范业务风险（R=RISK）；流程优化后能否带来良好的客户体验（Q=QUALITY）；流程优化后是否能有效提升中心接听能力（T=SHORTENING CALL TIME）；流程优化后是否具有可操作性（M=MANEUVERABILITY）。

以银行业呼叫中心容易引起操作风险和声誉风险的L业务为例进行分析，根据实际工作经验，用RQTM原则，中心规范并优化了L业务的操作流程，选定了两个组试点。

根据2012年1月至3月接听电话数量的数据，结合每组的实际情况，最终选定了成绩一般的B6组和A12组为推广小组，B6组为工作两年以上的老座席组，三个月的组内平均通话时长为113.62秒，中心老座席组平均通话时长为109秒；组内平均接听电话数量为105通，老座席组的平均接通电话数量为114.2通，B6组在老座席组中排名靠后；A12组为新员工组，三个月的组内平均通话时长为131.19秒，新员工的平均水平为121秒；组内平均接听电话数量为102.6通，新员工的平均水平为109.2通，A12组在新员工中排名靠后，2012年4月份，中心将优化后业务操作流程在B6组和A12组推广，并集中采集两个小组5月份的数据进行汇总分析。

五、流程推广效果分析

（一）整体接听能力

优化流程试行推广后B6组L业务平均通话时长为111.02秒，较推广前数据减少3秒；优化流程试行推广后A12组平均挂失类平均通话时长为113.01秒，较推广前数据减少18.18秒。

图2 推广前后L业务平均通话时长对比图

根据中心平均单通接听时长，人均日接听量，L业务的总体呼入量，分析L业务推广效果如下图所示：

表1推广效果分析

（二）风险防范水平

对于银行业呼叫中心而言，切实存在的风险是操作风险和声誉风险。巴塞尔银行监管委员会认为，操作风险是银行面对的一项重要风险，银行应为抵御操作风险造成的损失安排资本。操作风险的定义是：有不完善或有问题的内部程序、人员及系统或外部事件而导致的直接或间接损失的风险。操作风险中的风险因素很大比例上来源于银行的业务操作，属于银行可控范围内的内生风险。声誉风险是由商业银行经营、管理及其他行为或外部事件导致利益相关方对商业银行负面评价的风险。声誉风险被认为是由于社会评价降低而对行为主体造成危险和损失的可能性。良好的声誉是一家银行多年发展积累的重要资源，是银行的生存之本，是维护良好的投资者关系、客户关系以及信贷关系等诸多重要关系的保证。良好的声誉风险管理对增强竞争优势，提升商业银行的盈利能力和实现长期战略目标起着不可忽视的作用。

详细分析某班组优化前后在流程通话时长和投诉差错（根据实际情况，以此表示风险损失）的关系。

图3 不同通话时长的投诉差错情况表

图4 A12组3月份和9月份挂失通话时长正态分布图

从上图可知：

（一）流程规范和优化后，挂失通话的平均时长和标准差较优化前有明显降低。分布越集中，说明挂失业务的办理流程越规范。

（二）流程规范和流程优化后，通话时长在150秒到200秒之间的挂失通话扣分情况明显下降，而该时间段恰为流程通话平均时长左偏0.5标准差的分布范围内。在正常情况和通话语速下，该范围较优化前左移约20秒。

（三）通过对流程优化后，不同类别电话历史数据的整理、分析，后台可建立各个类别通话的正态分布模型。质检可对通话平均时长分布在左偏0.5标准差的通话进行重点监听。相信可以在不增加质检压力的情况下合理分配人力、增强质检效果、提高工作效率。

六、业务操作流程规范和优化后的总体架构

（一）业务操作流程全话述规范。全话述规范的目的是保证服务代表提供的服务的一致性，你不能设想两个情况相同的客户打电话问类似的问题会得到两个相去甚远的答复。你也很难想象同一个客户隔一天来电咨询同一问题会得到完全不同的服务内容。所以需要由中心提供统一的标准话述。

（二）疑难问题解答全话述规范。中心有很多岗位，有服务代表、组长、排班、质检、现场管理、数据分析，中心其实最需要的一个岗位，却是普遍不受重视的，就是话述设计岗。有些呼叫中心只有一个类似的岗位，就是常见问题汇编。但是一般的常见问题汇编，就是写出客户的问题，然后再写出针对这个问题的答案，只是简单的一问一答，并不是真正的话述。

常见问题汇编写的是业务知识的正确答案，但话述更重视的是业务知识之外的应答套路，是需要把中心常见的五种问题加以汇总，其中包括：客户不满、质检扣分、一次未解决、通话过长、现场支持。将这五种问题加以汇总，把常见问题的套路给找出来，利用平均通话时长来检验套路是否存在，反复试验话述设计的是合理化。这些问题的套路就存在于中心内部，存在于那些资格较深的服务代表，存在于客户满意度高、平均通话时长短的服务代表。我们要重视话述的设计，将比如客户不满、质检扣分、一次未解决、通话过长、现场支持这类疑难问题的解答口径整合成统一的话述。

七、延伸思考

在以上研究和实践基础上，通过思维导图的引进，中心可将将现行的流程分为前台业务处理流程、后台业务处理流程、前台行政处理流程、后台行政处理流程四大类。如下图所示：

图5 中心四类流程

图6 前台业务的处理流程

中心自成立开始人员规模持续增长，人员流动频繁，业务量规模稳步提升，为了适应中心发展的脚步，对中心业务实行全流程管理，是贯彻落实流程规范、合理优化业务流程、有效提高服务效率并科学规避风险的基础。

实行全话述规范势在必行，由中心提供统一的合规的话述来避免出现“一个中心，多个口径”的情况，也可以很大程度上的缩短服务代表的接听时间，在防范风险的同时提高客户的满意度。“全流程、全话述”管理对提高中心服务质量和服务效率起到非常关键的作用，对大力提升服务价值，促进中心发展也有着长远的意义。

第二篇：呼叫中心流程

呼叫中心流程管理主要是对企业内部改革，改变企业职能管理机构重叠、中间层次多、流程不闭环等，使每个流程可从头至尾由一个职能机构管理，做到机构不重叠、业务不重复，达到缩短流程周期、节约运作资本的作用。[编辑本段]企业流程管理项目宗旨1.通过精细化管理提高受控程度

2.通过流程的优化提高工作效率

3.通过制度或规范使隐性知识显性化

4.通过流程化管理提高资源合理配置程度 [编辑本段]企业流程管理的三种不同层次

1.流程梳理

整理企业流程，界定流程各环节内容及各环节间交接关系，形成业务的无缝衔接，适合所有企业的正常运营时期。

2.流程优化

适合企业任何时期，流程的持续优化过程，持续审视企业的流程和优化流程，不断自我完善和强化企业的流程体系。

3.流程再造

重新审视企业的流程和再设计。适合于企业的变革时期与企业的变革阶段：治理结构的变化、购并、企业战略的改变、商业模式发生变化、新技术、新工艺、新产品的出现、新市场的出现等等。[编辑本段]流程管理的基本特征Yintl（鹰腾咨 询）“管理上市”系列丛书之《上市·策》中指出：

企业的流程按其功能可以区分为业务流程与管理流程两大类别。

1、业务流程是指以面向顾客直接产生价值增值的流程；

2、管理流程是指为了控制风险、降低成本、提高服务质量、提高工作效率、提高对市场的反应速度，最终提高顾客满意度和企业市场竞争能力并达到利润最大化和提高经营效益的目的的流程。

企业内的一切流程都应以企业目标为根本依据，尤其是管理流程：

对外，面向客户，提高业务流程的效率

对内，面向企业目标，提高管理流程的效率，平衡企业各方资源（生产线平衡），控制总体效率的平衡，实现企业总体绩效。[编辑本段]流程管理的目的1.保证业务流程面向客户；

2.保证管理流程面向企业目标；

3.流程中的活动都是增值的活动；

4.员工的每一个活动都是实现企业目标的一部分；

5.流程持续改进，永不过时。[编辑本段]流程管理的目标流程管理最终希望提高顾客满意度和公司的市场竞争能力并达到提高企业绩效的目的。

依据企业的发展时期来决定流程改善的总体目标。在总体目标的指导下，再制定每类业务或单位流程的改善目标。[编辑本段]流程管理原则

1、面向企业目标原则。

2、工作流程设计体现全流程观念。

3、业务流程形成闭环管理。

4、面向客户的原则。

第三篇：呼叫中心相关流程

呼叫中心相关流程

一.呼叫中心流程: 1.请假流程:

1)坐席提前一天给组长请假,填写请假单一天以内组长批准即可,同时上报经理 2)请假超过1天的,坐席提前一天给组长请假,填写请假单,组长把请假单上报给呼叫中心经理, 3)呼叫中心经理批准后,上报人力部门

请假流程请假审核经理2天内经理审核报人力坐席坐席请假天数判断报经理组长一天内组长审核人力人力备份 2.交接班流程

1)上班组长把组员组织到培训教室集合等待交班,熟悉产品知识 2)下班组长填写交接本,登记相关信息,并签字

3)下班组长检查相关办公用品是否完好,组织自己组员在座位上安坐,不要大声喧哗,组长检查完毕后,让上班组长确认,确认无误后再交接本上签字确认.然后让自己组员下班.保持安静

4)上班组长察看交接本,确认没有疑义后,并签字确认

5)当上班组长都确认无误后,下班组长再下班.上班组长让自己的组员有序进入工作现场,开始工作.交接班流程下班组员下班组长上班组长上班组员工位上等待组织上班人员开会和培训组织培训考核等待组长检查写交接班记录并签字培训教室熟悉产品知识和考核检查检查检查设备是否完好齐全检查设备是否完好组长通知上班签字签字组员下班双方组长签字确认下班组长让组员下班上班组长安静进入工位,开始工作组长下班 3.培训流程: A.入职-上岗培训(15天)

1)人力部门负责人给新员工进行企业文化等入职培训,培训完成后通知培训主管 2)培训主管组织新员工参加呼叫中心经理做的呼叫中心专业技能培训,培训完成后组织考核,并进行备案 3)培训主管给新员工进行产品,话述和打字等基本技能培训,并组织模拟演练 4)培训完成后进行综合考核,考核合格的上岗,不合格的淘汰.入职上岗培训坐席参加培训参加考核淘汰去人力办理入职上线结果汇总经理处去人力人力进行入职培训对员工考核考核通过经理人力培训完进行呼叫中心专业培训对员工进行考核查看考核结果考核不通过培训主管经历培训完进行产品,系统等培训培训主管培训完 B.公司内训流程:

1)组长向培训主管提出培训申请

2)培训主管设定培训计划和培训资料,如果需要呼叫中心经理培训的部分则由呼

叫中心经理来做

3)坐席和组长参加培训

4)培训完成后进行考核,并备份考核结果上报呼叫中心经理备份

5)根据培训总结出来的问题,呼叫中心经理进行补充说明或寻找相应人员进行培训.内部培训流程组长/坐席提出培训要求参加培训参加考核参加培训培训主管确认培训确认培训内容主管培训准备资料,确定培训时间培训坐席培训坐席主管和经理备份考核结果并分析培训主管和经理针对问题再培训经理需要经理培训的准备资料,确定培训时间

C.跨部门培训流程:

1)培训主管收集整理好后,上报给呼叫中心经理

2)呼叫中心经理确认后,提交给分公司总经理确认

3)分公司总经理确认后,提交给相应部门负责人.4)相应部门负责人和呼叫中心经理确认培训计划和资料

5)坐席参加培训

6)培训主管对培训效果进行考核,并上报备案

7)呼叫中心经理针对问题进行加强培训并备案

跨部门培训流程坐席 参加培训参加考核参加培训培训主管提交产品培训要求记录考核结果提交相关部门培训反馈结果加强培训经理确认要求,备份结果并分析问题经理和相关部门负责人确定培训计划和内容反馈结果相关部门提交确认培训要求制定计划收集备份结果总经理确认要求,协调解决协调确认

D.外训流程:

1)培训主管提交外训申请

2)呼叫中心经理确认外训内容,做出外训计划和培训预算

3)呼叫中心经理上报分公司总经理审查

4)审查通过后,和相应培训公司进行沟通,由培训公司进行培训计划完善并和呼叫中心经理,培训主管和分公司总经理进行培训方案确认

5)最终确认方案后由培训公司派专人培训

6)培训主管进行培训效果考核,并上报呼叫中心经理和分公司总经理备份

7)呼叫中心经理针对问题进行针对性的培训.外训流程培训主管提交外训申请组织全体人员参加培训开始培训经理确认申请并制定外训计划和预算寻找外训公司提交确认培训设计培训结果备份并进行培训总结问题加强再培训外训公司确认外训提交总经理与培训公司沟通沟通确认培训需求制定培训方案和课程设计三方确认培训计划确定最终培训计划提交报告总经理确认外寻申请,提交确认培训设计确认培训效果并备份信息 4.报表流程:

1)组长每小时统计一次目前组员的电话进线成单情况.2)下班的时候整理好本组的报表,放在指定的共享文件夹里,上班组长确认报表已经上传完并准确无误后,才可以下班

3)下班的时候填写好交接本,并把本组最终情况告知现场经理 4)夜班组长做完整天(24小时)的报表发邮件给现场经理

报表流程下班组长每小时统计本组内坐席员情况整理本班次报表,放到指定位置确认完毕和上班组长确认填写交接本上班组长确认报表已经准确无误放进指定位置汇报情况经理今天本组情况并备份呢 5.问题升级流程:

1)坐席遇到问题,按照标准话述告诉客户等待,然后通知本组组长

2)组长走到坐席身边了解和解决问题.解决不了的问题上报现场经理解决.3)问题解决后,组长把问题和解决方案记录备份,下班时候记录到交接本上,并通知本组坐席知道,避免问题重复出现

问题升级流程客户咨询问题解答完毕客户满意解答完毕坐席解答问题参加培训升级针对问题培训组长解答问题记录记录问题在交接本上,通知全体升级经理解答问题记录解答完毕 6.电话转接流程:

1)客户要求解决不了,准备转接电话

2)坐席按照标准话述告诉客户,并且转接电话

3)转接成功,则准备接下一个电话

4)转接不成功,坐席按照标准话述告之客户可以稍后再打或者记录相应电话号码,提交给相应部门人员处理.电话转接流程客户来电咨询安抚客户客户满意坐席非业务内容或解决不了按照转接电话标准话述解答转接判断未转通按照转接不成功的标准话述解答转通相关部门处理客户咨询给客户解答备份信息并把结果发送给呼叫中心 7.寻求帮助流程: 1)客户来电咨询,坐席解决不了

2)坐席按照标准话述告诉客户,按HOLD键,并找组长解决

3)能解答的组长给解答,不能解答的告诉呼叫中心经理,由呼叫中心经理处理 4)呼叫中心经理处理完后,并把问题作为一个特例进行全体通知并备份信息.寻求帮助流程客户来电咨询解答完毕 客户满意坐席解答问题组长HOLD求助解答问题解答完毕求助针对问题培训经理解答问题解答完毕 8.上班流程:

1)每天提前30分钟到岗,在培训教室集合

2)组长开早班会

3)坐席登陆系统签到 4)准备好资料开始工作

上班流程坐席提前40分钟到培训教室参加上班会和培训现场登路系统开始工作组长查看交接本清点人数 9.下班流程: 1)整理好个人报表放到指定位置,然后去培训教师集合 2)组长检查完坐席情况后交接给下个上班组长 3)交接完成后去培训教室给组员开晚班会

4)开会完毕后,组员下班,组长统计完报表再下班

下班流程坐席整理好个人报表和资料放到指定位置培训教室集合开会参加下班会开完下班去开会开完组长检查设备和报表是否齐全开下班会交接给上班组长做好报表上报经理 下班上班组长确认交班无误 10.会议流程

A

呼叫中心内部会议: 1)呼叫中心经理每周四发送周五会议通知

2)周五下午四点全体组长,培训主管,呼叫中心经理开会讨论本周情况 3)组长坐会议记录,并发送给参会人员 4)培训主管针对产生的问题进行培训 5)呼叫中心经理针对产生的问题进行处理

呼叫中心内部会议流程经理发起会议通知其它解决出现的问题解决完问题通告全体备份会议记录培训主管发送会议记录培训针对问题培训参加会议组长会议记录备份会议记录

B 跨部门会议流程: 1)呼叫中心经理周四发出会议通知,通知人力行政部门,物流部门,培训部门,分公司总经理

2)全体人员周5下午5点半开会

3)人力行政部门做会议记录

4)人力部门把会议记录整理完毕后,发送给各个部门负责人 5)各个部门负责人针对会议问题进行管理和培训并进行备案 跨部门会议流程呼叫中心经理发起会议通知根据会议记录内容进行改进处理结果备份培训主管参加会议根据会议记录内容进行培训培训结果备份人力部门参加会议会议记录物流部门参加会议 11.针对产品话述流程

1)培训主管制定出营销话述并上报呼叫中心经理和产品经理

2)产品经理和呼叫中心经理确定话述无误后,让培训主管进行培训 3)坐席参加培训

4)培训主管和呼叫中心经理针对培训结果进行考核并公布考核结果 5)考核合格的坐席上线,不合格的坐席继续培训.合格上线.针对产品话述流程坐席参加培训上线合格合格培训主管制定产品话述组织话述培训经理和培训主管不合格再培训通知培训考核坐席呼叫中心经理提交确认产品话述产品经理 12.录音质检流程: 1)呼叫中心经理,培训主管和组长每天听取相应的录音文件并记录相关质检结果

2)组长把本组质检结果上报给培训主管,培训主管整理后上报给呼叫中心经理 3)呼叫中心经理把质检结果整理后备份 4)培训主管针对出现的问题进行培训

5)坐席参加培训

6)培训完毕后,培训主管进行考核同时把考核结果上报给呼叫中心经理 听录音流程听录音阶段培训呼叫中心经理抽查部分录音填写质检表整理质检表查看质检表并备份做备份并维护知识库上报经理培训主管抽查部分录音填写质检表汇总质检表根据问题制定培训时间和内容汇总培训结果并上报经理组长听本组录音,每人10条填写质检表给班长提交质检结果组织大家听录音培训坐席坐席参加培训

13.C-B流程: 1)呼叫中心经理根据现场来电情况来确定是否进行C-B 2)被指定进行C-B的小组按照C-B话述进行工作 3)当电话高峰结束后,C-B小组给客户回电,完成订单

C-B 流程呼叫中心经理现场查看进线情况是否C-B非高峰一切按照原样高峰组长组织组员进行C-B服务按照标准话述进行C-B服务度过高峰后恢复正常工作 14.补充地址流程: 1)坐席下订单时如果发现没有地址,也把客户信息,订购产品,需要添加的地址详细记录下来,提交给组长,同时继续接下一个电话(严禁拔电话线)2)组长拿到坐席提交的补充地址单后,在后台系统补充进相应地址,完成后通知坐席进行补充订单 3)坐席把建立新订单,填写相关信息,把补充地址的订单完成.补充地址流程坐席下订单发现没有客户地址不封线继续接听电话补全订单通知组长组长补充订购客户所在地址通知坐席已经补充完成通知坐席补单

二.与物流部门流程: 1.拒收流程:

1)客户拒收产品

2)物流部门负责人把拒收订单信息每天早上10点集中反馈给呼叫中心经理

3)呼叫中心经理按照组长进行回访,客户说明原因 4)组长回访完毕后,把结果反馈给呼叫中心经理

5)呼叫中心经理把信息反馈给物流部门,并相互邮件确认信息.拒收流程客户客户告知原因物流客户拒收,汇总拒收信息表物流原因接收反馈信息呼叫中心每天接收拒收订单信息安排专人回访记录原因其它原因转给其它部门 2.纠错流程: 1)物流部门检查每天提交的订单,把有错订单的订单号,坐席和错误情况统计起来,发送邮件给呼叫中心经理

2)呼叫中心经理核查问题情况并安排专人处理和培训

3)呼叫中心经理把处理结果和培训结果反馈给物流部门相关负责人

订单纠错流程物流核查订单,统计错误信息处理修改后的订单呼叫中心经理接到物流发送的错误信息核对相关信息提交组长处理错误定单找到下单人员进行培训沟通 3.借货流程:

1)呼叫中心经理写借货申请,上报分公司总经理签字

2)分公司总经理签字后提交给库房负责人

3)库房负责人提供相应产品并和呼叫中心经理办理交接手续,签字确认

4)呼叫中心经理拿回产品做培训

5)培训完成后,呼叫中心经理把产品还回库房,并和库房负责人办理还货手续并签字确认.借货流程呼叫中心填写借货申请办理借货手续进行产品实物培训总经理确认批示借货申请库房接收借货申请准备货物,提供给呼叫中心办理还货手续并双方签字确认

三.与客服部门流程: 1.投诉处理流程:

1)呼叫中心坐席记录客户投诉的相关信息,并安抚客户,同时告知处理原则,并汇总后按组发给客服部门相关人员

2)客服部门负责人接到邮件后要回复确认已经收到信息

3)客服部门按照相关规定来进行客户投诉处理并记录处理原因

4)处理完毕后,客服部门负责人把处理结果明细以邮件形式发送给呼叫中心经理 5)呼叫中心经理回邮件确认信息,并双方备份

投诉处理流程客户来电投诉客户满意呼叫中心记录客户信息和相关投诉内容接受客户中心反馈信息信息备案客服中心接受确认投诉内容安排专人处理记录处理结果 2.取消订单流程:

1)呼叫中心坐席记录客户取消订单的相关信息,能取消的呼叫中心坐席直接取消订单,如果不能取消,则汇总后按组发给客服部门相关人员 2)客服部门负责人接到邮件后要回复确认已经收到信息

3)客服部门按照相关规定来进行订单取消处理并记录处理原因

4)处理完毕后,客服部门负责人把处理结果明细以邮件形式发送给呼叫中心经理 5)呼叫中心经理回邮件确认信息,并双方备份

取消订单流程客户客户订单取消客服客服取消记录原因不能取消呼叫中心呼叫中心取消能取消订单并注明原因取消原因汇总备注

四.与商品部门流程: 1.新产品信息传递流程: 1)产品部门发送新产品上线通知和产品资料给呼叫中心经理

2)呼叫中心经理把新产品上线通知和资料发送给每个坐席和培训主管

3)培训主管组织坐席进行新产品培训,并总结问题

4)呼叫中心经理把培训产生的产品问题和确认信息发送给产品部门负责人 5)产品部门负责人进行备份并安排新产品提高培训

新产品上线通知流程商品部新产品上线问题解答呼叫中心接收通知和相应产品资料对坐席进行培训参加培训考核上线 2.新产品培训流程: 1)产品部门安排培训计划并通知呼叫中心经理

2)呼叫中心经理组织呼叫中心坐席人员和培训主管参加培训

3)产品部门相关人员对新产品进行培训

4)培训主管对员工进行新产品的考核,考核合格坐席上线 5)呼叫中心经理和产品部门对培训成果进行记录备案

新产品培训流程商品部确认培训需求制定培训计划收集培训效果呼叫中心提出产品培训申请和要求参加培训培训考核考核结果备份并加强培训

五.与人力部门流程: 1.人员招聘流程: 6)呼叫中心经理根据实际情况提前半个月到一个月向人力部门负责人提出人员要求, 7)人力部门负责人把用人要求提交给人力资源公司,并约定人员数量,招聘时间 8)人力部门负责人把简历提交给呼叫中心经理筛选, 9)呼叫中心经理把需要面试的人员名单提交给人力部门负责人,人力负责人通知面试时间,地点和注意事项 10)呼叫中心经理进行面试,确定参加培训的人员.并把名单告知人力部门负责人

人员招聘流程呼叫中心提前半个月提出人员需求简历筛选面试新员工人力部门收集需求人员简历收集通知面试通知面试合格的人来参加培训人力资源公司接收需求推荐人员 2.人员入职培训流程:

1)呼叫中心经理确定入职培训时间,并告知人力部门负责人 2)人力部门负责人通知相关人员来参加培训

3)人力部门负责人给新员工进行入职培训(企业文化,工资待遇,行政规章制度等)4)呼叫中心经理给新员工进行行业培训和专业技能知识培训 5)呼叫中心培训主管给新员工进行系统和产品知识培训

6)培训完毕后,培训主管对新员工进行第一次考核,并把结果报给呼叫中心经理 7)呼叫中心经理对新员工进行第二次考核,然后两次考核结果进行综合评定,然后确定入职人员名单.并通知人力备案 8)人力通知入职人员来办理入职并开始试用期 新员工入职培训流程新员工参加培训参加考核人力部门入职培训:公司政策,企业文化等通知新员工入职培训主管产品知识,打字,话述等统计考核结果呼叫中心经理呼叫中心介绍以及相关专业知识根据结果确认录用人员 3.人员离职流程

1)离职坐席向本组组长提出离职申请

2)组长和离职坐席谈话并协助离职坐席填写相关离职谈话表,然后把结果上报给呼叫中心经理

3)呼叫中心经理和离职坐席再次进行谈话,并填写离职谈话表,写出最终结论,然后把离职谈话表提交给人力部门负责人

4)人力部门负责人找离职坐席进行最终的离职谈话,并记录谈话内容.5)谈话完毕后,人力部门负责人给离职坐席办理相关离职手续,并进行备案, 6)人力部门负责人通知人力资源公司员工离职情况并备案.人员离职流程坐席提出离职办理离职手续并交接相关工作物品组长进行离职谈话和填写离职表呼叫中心经理进行离职谈话和填写离职表人力部门进行离职谈话和填写离职表确认离职交接完成,正是离职

六.与行政部门流程: 1.办公产品领取流程

1)组长把本组需要的办公产品品种,数量上报给呼叫中心主管 2)呼叫中心主管去行政部门负责人那去领取

3)行政部门负责人发放相关办公用品,并由领取人签字备份

办公用品领取流程呼叫中心统计需要领取的办公用品提交申请领取办公用品行政部门确认申请准备办公用品签字确认 2.相关物品采购流程

1)呼叫中心主管每月25号对办公用品采购进行统计,填写申请表,提交给呼叫中心经理

2)呼叫中心经理签字确认,提交给行政部门

3)行政部门负责人接到申请后,经确认无误后,提交给分公司总经理签字 4)分公司总经理签字后,由行政部门负责人进行统一采购

相关物品采购流程呼叫中心提交需要购买的物品并做出预算和购买申请领取需要的物品行政部门确认购买采购产品签字确认总经理批准购买

七.与IT部门流程: 1.IT系统问题解决流程: 1)坐席在使用IT产品(包括系统)遇到问题,提交给呼叫中心主管进行解决 2)呼叫中心主管解决不了的,提交给IT部门负责人来进行解决

3)IT部门负责人解决完问题后,做相应记录并由呼叫中心主管签字确认

IT 系统解决问题组长发现系统问题呼叫中心经理 确认问题填写工作通知单确认问题解决信息部门接到通知单后解决问题 2.相关产品采购流程

1)呼叫中心经理把需要采购的产品提前半个月写申请递交给IT部门负责人

2)IT部门负责人确认需求后,提交给分公司总经理来确认, 3)经过分公司总经理确认后,由IT部门负责人来进行按时地统一采购 4)产品采购来后,IT部门负责人提交给呼叫中心经理,并双方签字确认备份

相关IT产品采购流程呼叫中心提交需要购买的物品并做出预算和购买申请领取需要的物品信息中心确认购买采购产品签字确认总经理批准购买

第四篇：呼叫中心服务规范

呼叫中心服务规范 第一章 用语规范

第一条 目的

为保障规范、统一、专业的服务，提高呼叫中心服务热线的整体服务水平及客户满意度，树立良好的服务形象，特制定本规范。

第二条 标准用语

1.开篇语

开篇语：先生/女士，您好！我是嘉定东方有线网络有限公司XX号业务受理专员，请问有什么可以帮您？ 节日首问语：先生/女士，您好!节日快乐，请问有什么可以帮您？

2.等待用语

等待前用语：先生/女士，请您稍等，我帮您核实一下好吗？ 等待后用语：先生/女士，感谢您的耐心等待……

3.空话用语

您好请讲、您好请讲，非常抱歉，听不见您的声音，无法为您服务，谢谢您，再见！

4.结束语

结束语：感谢您的来电/祝您愉快/祝您晚安，再见！

第三条 相关用于用语

1.礼貌用语

在任何时候均使用表示礼貌的语言，如您、请、不客气、谢谢、非常抱歉等，礼貌称呼对方。

2.对方声音小时用语

非常抱歉，我听不清楚，请您讲话大声点儿好吗？若仍听不清，需要重复一遍，如果仍然听不清楚：非常抱歉，电话声音太小，请您换一部电话再拨，好吗？停顿两秒后挂机。

3.对方语速太快时用语

非常抱歉，我不太明白您的意思，请您说慢一点儿好吗？

4.回答客户声音小时用语

适当提高音量：XX先生/女士，请问您现在可以听到我的声音吗？如果对方仍然听不到：XX先生/女士，建议您换一个安静的地方再拨打过来，好吗？或者：XX先生/女士，请换一部电话拨打过来，好吗？

5.未听清对方内容时用语

非常抱歉，我没听清您的讲话，您再重复一遍，好吗？

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6.客户对客服单表的解释不清楚时用语

XX先生/女士，请问您还有什么不清楚的地方，需要我再帮您解释一遍吗？

7.对方咨询公司领导私人或办公电话时用语

（1）作为客户代表，我的职责是帮助客户解决问题，请您相信我，我一定会尽力帮助您解决的。（2）非常抱歉，您咨询的问题超出了我们的服务范围，请您通过其他方式查询，好吗？

8.对客服代表进行表扬时用语

不客气，这是我们应该做的。

9.反映客服代表服务态度不好或业务不熟悉时用语

非常抱歉，给您带来了不便，我们会在以后的工作中改进，感谢您并希望您继续监督我们的服务！

10.对方报的手机号码有误时用语

（1）非常抱歉，请问您的手机号码是XXX吗

（2）如果对方确认：很抱歉，您报的号码有误，请您再核对一下，好吗？

11.投诉后不提供联系电话时用语

非常抱歉，若您不提供联系电话，我们将无法与您取得联系，您反映的问题我们将无法为您处理。

12.对方情绪激动，一味抱怨时用语。

您的心情我非常理解，为了更有效地帮助您，请问您……

13.来电表示，问题反映多次都未处理时用语

非常抱歉！您所反映的问题我们正在紧张地处理，因为牵扯几个部门的协调，所以时间比较长，我们会在问题解决后的第一时间与您联系。

14.回答错误或不完全需要纠正时用语

非常抱歉，刚才我的解释有些欠缺，应该是……

15.来电表示很难拨通热线时用语

非常抱歉！由于咨询量大量增加，造成系统繁忙，技术部门正在研究解决，给您造成的不便，我们深表歉意！

16.来电表示热线等待时间过长时用语

非常抱歉！让您久等了！请问有什么可以帮您吗？

17.来电责怪话务员操作太慢时用语

非常抱歉！现在系统比较繁忙，我会尽快帮您处理，请您稍等！谢谢！

18.转接来电时用语

（1）请稍等，正在未您转接，请不要挂机，好吗?

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（2）转接不成功时，非常抱歉，由于话务正忙，暂时不能帮您转接。您的问题我会做详细的记录，稍后会转相关部门处理，您看好吗？

19.属于受理范围，单知识库无相关说明时用语

非常抱歉，您所反映的问题我们暂时无详细资料，需进一步核实，我们会在24小时与您联系，好吗? 20.听不懂方言时用语

非常抱歉，先生/女士，打断您一下，您方便讲普通话吗？谢谢！

21.回拨电话时用语

您好，我是嘉定东方有线网络有限公司XX号业务受理专员，请问刚才是您拨打XXX咨询问题吗？如果是：对于您刚才的问题我还有一些内容需要补充……如果不是：刚才有一位先生/女士拨打过我们的客服电话，请问他/她在吗？

第四条 特殊处理用语

1.来电骂人或说脏话

（1）（2）不反映任何问题，只是骂人或说脏话：请问您需要帮助吗？（停顿1秒）再见！在电话结束时，无缘无故骂人或说脏话并纠缠不休：感谢您的来电，若没有其他业务咨询，再见！（3）（4）（5）来电使用侮辱性的语言：如果没有业务需要咨询，再见！

来电不出声：您好，请讲，您好，请讲，听不见您的声音，无法为您服务，再见！来电咨询与业务无关的问题：请问您有业务需要咨询吗？如果没有业务需要咨询，谢谢您，再见！（6）处理类似特殊电话时，应注意通话语气和态度。

第二章 行为准则

第一条 目的

为规范员工行为及工作态度，特制定以下行为准则。

第二条 工作目标

以积极、热情的工作态度，规范接听每个来电，完成每一个呼出电话。

第三条 使用积极、热情的声音和言语通话。

（1）接打电话时专心致志，不做与工作无关的其他事情、亲切悦耳、口齿清新、音量适中，语速与对方相符。

（2）使用礼貌用语称呼对方。

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（3）通话时保持坐姿挺直、面带微笑、声音自然、亲切悦耳、口齿清晰、音量适中，语速与对方相符。（4）使用积极、肯定的语气和词汇。

第四条 有效控制个人情绪。

（1）认真聆听，适时地从客户的角度概括并复述对方的需求。

（2）对于对方的情境和心情表示充分的理解，并积极寻找最佳的解决途径。（3）对方情绪激动时，不使用贬低或轻视的语言和语调，耐心地与对方沟通。（4）不否认问题，积极、主动地提出问题的解决方案。

第五条 行为规范

1.接听电话

（1）在电话铃响三声内接听电话，在拨打电话连续六声忙音仍无人接听才可挂断电话。（2）使用早上好/下午好/晚上好等问候语,并进行个人介绍。

（3）通过电话进行查询时，应请求对方同意，时间稍长的每15秒通报一次查询情况，时间较长的应告知对方挂断电话以及回复的时间。

（4）挂电话前回顾关键的细节和达成的共识，感谢对方来电，待对方挂断电话后，才可挂断电话。（5）使用标准的普通话和规范用语。2.积极聆听，认真了解客户的问题和要求

（1）聆听时可有意识地加入一些语气词，以示正在聆听。（2）不要急于表达观点，避免过早下结论。

（3）使用不同的询问方法，了解客户的情况，以获取充分信息。

（4）准确概括和复述客户的问题和要求，求得认同并确认已完全理解后，对时间的关键细节做好记录。3.及时形成解决方案

（1）在全面了解客户的要求后，及时分析并确定解决问题的途径或方法。

（2）耐心向客户解释解决的途径、方法及相关信息，避免过多地使用行业术语，并就此达成共识。（3）对于客户不明白的地方用不同的方式进行解释；如果客户不满意，及时将情况告知管理人员，并在时限内确定其他解决办法，以获取客户的最终认同。

（4）委婉地寻求对方的反馈意见。

（5）在无法使用计算机系统的情况下，如遇客户查询，必须做好记录，不得以计算机关机或电脑故障等理由敷衍客户。

第六条 工作纪律

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（1）每班次提前15分钟上岗，与上班的员工进行工作交接，不允许迟到或早退。

（2）若遇病假，需打电话直接通知指定的管理人员。不得由其他员工代转，并在假后第一个工作日的上班时间内将病假单交给管理人员。

（3）上班时间将手机调成振动状态。

（4）离开座位时，自觉将耳机放置在指定的区域，自动将座位及键盘归位。（5）暂离工作区，应退出电话系统，并请示管理人员，经同意后才可离开。（6）员工务必牢记登陆账号、密码，不能相互替代。

（7）在工作中，如遇无法解决的问题时，请示当班负责人或记录好客户的联系方式后，交给管理人员处理，不得打扰邻座员工。

（8）当天工作结束后，将桌面整理干净。

第三章 呼叫中心交接班管理制度

第一条

候班员应保持安静，不得在办公范围内大声谈笑喧哗。

第二条

严格执行逐个员工交接制度，交接完毕后，交班员工迅速离开办公范围。

第三条

交班员工有遗留问题时，应由交班员工负责处理完毕，再由接班员工上机继续操作。

第四条

在交接过程中发生的问题由交班员工负责，若不能在短时间内解决，应向接班员工交代清楚，交接班员工共同确认后，才可离开。

第五条

凡因错交、漏交事项造成差错的，应由交班员工负责；接班时未发现的差错，由接班员工负责。

第六条

交接班时应对本坐席范围内所有设施及环境卫生进行交接，并在工作日志上做好记录，如出现问题，应立即上报，如未上报，一律由接班员工自行负责。

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第七条

交班员工应服从指挥调度，交班时间到，接班员工未到，不得擅自签出离岗，必须以当班负责人的下线通知为准。

第八条

各班次工作时间。

1.早班8:00~16:00

午餐时间30分钟（午餐时间有交接班）2.中班15:00~22:30

晚餐时间30分钟

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第五篇：呼叫中心管理流程doc

呼叫中心管理关键三步骤

作者：许乃威 | 来源：客户世界 | 2008-01-29 10:09:58 我想把之前讲过的呼叫中心管理关键三步骤，在拿出来讲讲：

以前谈过几次这个管理三步骤，但都是埋在一堆理论里面，很少单独拿出来说.这个管理三步骤其实是我每次到客户现场做咨询培训时，固定使用的技巧，而我每次都发现对客户的帮助很大，它的步骤很简单，也很容易了解，对于不同行业的呼叫中心适用性都强，更重要的是，我发现大家在管理上都很容易在这三步骤上犯错，所以常让我很容易找到问题，所以我就把这三步骤固定下来，变成我每次都做的检查动作。

步骤一

我们先确保座席员的通话利用率有达到69％到74％（如果你的员工是很任劳任怨的话，我也见过不少呼叫中心的通话利用率甚至达到了75、76％，而它的员工基本上还活着）,这个标竿数字虽然没有科学根据，却是很多呼叫中心实证的结果。

这数字跟你在那个产业没有关系，这是讲一个座席员在强大压力下工作时，她个人心理和生理的极限。

通话利用率是什么？就是客服代表讲电话的时间，除以她上班的时间。

一个客服代表一天上班，那个工作对她生理上造成最大的心理压力和生理劳累？我想大家都会同意，就是讲电话吧。我有一次到一个呼叫中心，他们真的是人员严重不足，我当时觉得话后处理时长太长了，想要改短，他们班长私底下跟我说，许老师，话后处理是我们同事唯一可以休息的时候了，不要在改短了吧。

我听到这句话，就完全明白了，一点建议没做，只跟公司的老板说，请加人吧，人真的不够。

当你一直讲话，一直讲话，一直讲话时，连话后处理都变成了休息。

我常说考核排班师和现场管理者不能用平均值来考核，也就是服务水平到达了多少，这个数字跟排班师的努力是没有关系的，只要人多，排班师躺着都能让服务水平的平均值很高，只要人不够，排班师怎么做都没法让服务水平的平均值达到公司要求。

排班师和现场管理者的任务，其实是让座席员达到她的工作极限，也就是让通话利用率达到上面谈到的标竿数字69％到74％之间。

我经常被问到呼叫中心的人力要怎么计算，标准答案是使用二郎公式来计算，但我根本不用二郎公式在计算人力，因为二郎公式有一个著名的问题，就是它会高估人力。

我都是看通话利用率，如果低于标竿数字69％到74％之间，不管怎么说，我都觉得这呼叫中心还有很大的潜能可以发挥，如果已经高于这数字，就一定要赶紧加人了。

请小心，这里的通话利用率是通话时间除以上班时间，而不是登陆时间，我一直主张只要在公司里面，除了去吃饭，就应该要登陆在系统里，这样才能做好管控。还有，请注意不要只管整体的通话利用率是否达到标竿数字69％到74％之间，更重要的是比较每个班组之间的数字，同时要管平均数，也要管离散系数。

步骤二

你让员工的利用率达到她心理和生理的可承受限度之后，要小心的安排你的小休率。

这里讲的小休率，就是客服代表把自己状态更改为示忙，还签入在系统里面，但不接电话。所以有的呼叫中心称小休率为未就绪率。

戴明理论最核心部分是谈到要让企业的管理进入控制状态，就要首先控制特殊原因，一旦特殊原因被识别、被管控，下一步就是要改善共同原因，我认为呼叫中心的特殊原因最大元凶就是小休率！

特殊原因是少数人引发的少数事件，但却是管理上的最大敌人，因为它是少数人引起的，它躲藏在我们管理的各种阴暗角落中，而小休率衡量的就是座席员是否违反了呼叫中心最让人头痛的问题：二郎原则，二郎原则讲的是现场人员变动不能有集体行为，不能过份剧烈，少数的差异会产生巨大的影响，座席员被安排到值机台值机，但却没有发挥生产力，这就是人为的特殊原因，而小休率的考核就是在衡量这个特殊因素。

小休率到底应该要安排多少，其实要看候机等待的情况，候机等待就是在值机台上等电话，但电话没有来，就坐在那里枯等的时间比率。我看到不少呼叫中心座席员的小休率很低，不到5％，但候机等待率就高达25％，这代表座席员每天只被允许不到0.4小时（8小时＊5％）可以站起来离席，但却高达2小时的时间（8小时＊25％）是坐在那里枯等没事干拍蚊子。如果有这么多时间没事干，为何不干脆让座席员轻轻松松的去喝杯咖啡呢？公司落个人性化的好名义，员工感觉也很棒。

从人的心理和生理承受力来看，候机等待加上小休加上培训、开会，应该要做到25％左右。单从小休率本身来看，应该要在8％到9％之间，这是很多呼叫中心经验数据实证的结果。

也就是一个小时应该要休息5分钟左右。大家可以到小学去看看他们上课是怎么休息的，反过来想想呼叫中心客服代表应该要有的休息就明白了。

小休率一定要单独考核，因为二郎原则是呼叫中心最大的特殊原因制造者，小休率的考核重点，不是它的平均值，而是它的离散系数，也就是它震荡的是否剧烈，特别在黄金时段，每个座席员的小休率是否有巨大差异，如果有，代表这呼叫中心出现了黄金时段一来，少数人就往厕所跑的特殊事件。

大家可以做一个很简单的实验，随便调出来三个班组的在你话务高峰那一天的小休率，把每一个客服代表的情况计算一下，看有没有任何一个班组的小休率是在控制状态（就是你把该班组每个组员的小休率列出来，计算一下平均值，在算一下标准差，最后算出离散系数，离散系数必须小于0.16），我敢保证，至少有一个班组的小休率是在失控状态，根据我的经验，其实大部分班组的小休率都是在失控状态，班长没有管理工具在手上，她根本无法得知哪些组员已经去过厕所好几趟了，而哪些组员决心为国牺牲，为民族尽孝，连站起来都不站。大家如果还是不相信，可以再做一个实验，在你话务高峰的那一天，你挑话务高峰的那个时段，然后你到现场算算看有多少人在小休状态，然后你除以现场登入系统的人数，按照我的经验，至少有6分之1的人是在小休状态！

当你被轰炸的时候，你不赶紧找地方进行掩蔽，还撑在第一线做浴血奋战，这样的员工就会被认为是士兵突击里面的那个许三多了。

座席员的小休率如果被良好的控管，整体效率就会提升，而这个控制动作最主要的是要比较班组之间的情况，有哪些班组控管的比较好，哪些又控管的比较松散。

步骤三

一旦小休率做好了控管，特殊原因被充分识别和管控，这时就应该要来关注共同原因了。

我认为呼叫中心的共同原因就是流程，而体现流程好坏的就是平均处理时长。一旦小休率受到了控管，下一步要提升效率，就是要严密观察平均处理时长。

平均处理时长包括两部分，是平均通话时长加上平均话后处理时间。

我在很多呼叫中心上课时，常常观察到大家每天平均通话时长会出现戴明或六西格码说的6、9、12法则，也就是会出现特殊原因影响，常常平均通话时长出现了下降的趋势，但自己并不知道为什么，如果你不知道为何会下降，甚至连有下降这件事都不知道，那效率在这段时间的提升，很容易就会再次丧失。

上面这三步骤讲起来很简单，其实就是让通话利用率达到公司满意、客服代表开心、小休率受到控管、最后不断改善平均通话时长的效能。

在这三个指标的基础上，不断缩小差异、改善均值、持续进步，这就是呼叫中心管理的秘诀