烟草企业信息化人才培养的思路和策略

第一篇：烟草企业信息化人才培养的思路和策略

烟草企业信息化人才培养的思路和策略

当前，烟草企业以科学发展观为指导，全面提升数字烟草水平，切实用信息化支撑现在、引领未来，用信息化保证并促进烟草企业的持续、平稳、健康发展。在推进企业信息化过程中最根本的是人，不仅需要一批优秀的信息技术、管理人才，而且需要一大批信息化素质较高的执行层人员。培养企业自己多层次的信息化人才是企业信息化成功的基础，是企业信息化长远发展的迫切要求。

一、深刻认识烟草企业信息化工作面临的新形势 1.适应“两个转变”。要适应信息化应用从传统的卷烟、烟叶和专卖等领域向人力资源、财务核算、内部监管等领域转变。随着管理要求的进一步突出，对信息化支撑人力资源、财务核算、内部监管和政务信息化提出了更丰富的需求，而且在推动需求实现的过程中，要求我们必须加强对新业务流程的熟悉和梳理。要适应信息化资源进一步集中的转变，这个趋势在未来几年会更加明显。烟草企业数据中心项目的部署方式，结。

息化过程中最根本的是人，不仅需 要一批优秀的信息技术、管理人才，而且需要一大批信息化素质较高的 执行层人员。

2.信息化人才培养是信息化发

展的必然要求。目前，烟草企业从事 信息化工作的人才主要来自于高校 毕业生，学校培养出来的信息化人 才知识结构单一，主要偏重于信息 技术，而烟草企业需要的是懂技术、会管理、熟业务、善协调的复合型信 息化人才。信息化是一项庞大复杂 的系统工程，推进信息化建设，不是 一两个部门能够承担的，也不是通 过实施一两项工程就可以大见成效 的，必须通过全员的广泛参与，各单 位、各部门的协调联动才能完成。因 此，必须培养和树立全员参与意识。信息化建设的重要目的在于加强企 业业务流程的协调性和流畅性，在 实施信息化项目的过程中和各个阶 段对不同的人员进行相关的知识培 训，让员工在一定的认知情况下，调 整自己的行为去适应新的管理模 式。

3.信息化运用水平是提升企业 核心竞争力的关键因素。烟草企业 信息化建设是贯彻中央提出的“以 信息化带动工业化”战略的核心。在 以信息化带动工业化、推动现代化 的全过程中，企业作为工业化的主 体和市场经济的主体，同样是信息 化的主体。企业只有通过信息化加 快发展，提高核心竞争力，才能有效 地应对日益激烈的国内外市场竞争 的挑战。目前，我国烟草行业面对烟 草市场竞争的国际化发展趋势，行 业内信息化建设和发展已经关系到 整个烟草行业和各烟草企业自身的 生存和发展。

三、烟草企业信息化人才培 养的思路和策略

1.组织保障体系建设。一要加 强组织领导。各单位要把信息化建 设摆上重要议事日程，成立以主要 领导为组长的信息化工作领导小 组，单位主要领导要切实负起组织 和协调职责，亲自过问重大事项。各级领导同志要在学习应用信息 技术方面起表率作用，带头冲破传 统的管理习惯和模式，积极主动地 使用信息化手段，创造企业内部信 息化建设的良好氛围。加大信息化 投资力度，打造宽松的政策环境和 完善的工作平台，使信息化人才的 工作环境和工作地位得到更大的 改善和提高。二要加强组织体系建 设。信息化建设离不开一支高水平、高素质的专业化队伍。各单位 要设立专门的信息管理部门，具体 负责信息化工作的组织、协调和技 术支持，形成机构到位、人员到位、职能到位、责任到位的信息化组织 保障体系。目前，信息化队伍建设 还存在着与信息化快速发展不相 适应的问题，必须引起各级领导的 高度重视。要结合开展“四定”工 作，充实信息化工作力量，使人员 配备适应工作需要。要建立新的激 励机制，充分调动大家的积极性、主动性和创造性，努力提高服务水平。2.人才机制保障体系建设。人 才机制对信息化人才的培养、使用 和流动具有重要影响。一是要加大 信息化人才引进力度。各级烟草企 业要建立有利于人才引进的软硬件 环境，制定一系列切实可行的人才 吸纳政策，采取灵活多样的人才引 进招聘办法，增强人才引进的动力。

第二篇：企业信息化以及人才培养论文

企业信息化以及人才培养

 什么是企业信息化：

企业信息化是指企业利用计算机、网络技术等一些列现代化技术，通过对信息资源的深度开发和广泛利用，不断提高生产、经营、管理、决策的效率和水平从而提高企业经济效益和企业竞争力的过程。如今，信息化已经成为全球企业国内公认的现代化发展途径。

企业信息化包括销售、生产、服务等多方面内容，而实质是企业管理的信息化，是企业将融世界先进管理思想的信息技术进一步应用于管理，提高企业管理的效率和效益。企业管理的信息化在某种意义上意味着企业的全面信息。

 国内企业发展现状：

我国现在有16000多家大型企业，仅有10％左右初步建设了信息化网络，70％ 拥有一定的信息手段，并开始着手信息化建设，20％的企业只有少量的计算机，仅仅用于财务和字处理方面。在全国的1000万家中小企业中只有5％有一定的现代化手段。企业信息化建设的薄弱也制约了国内电子商务的发展，据CCID 2000年的数据显示：2000年全球B2B的交易额为2260亿美元，而与此相应的中国的B2B电子商务的交易额为767．7亿元人民币，中国占全球的份额仅为4．11％。通过对国内企业的调研，目前企业信息化建设成功的项目所占的比重并不多。企业信息化建设还处于较低的层次，信息化的应用没有得到普及

 发达国家企业信息化发展现状：

发展至今，发达国家企业的信息化水平可以说已经到了一个相当高的水平。无论从宏观经济、企业内部，还是企业大链条上的各方，信息化已经成为一个足以制胜的必要手段。

信息化带来的最为直观、也最有说服力的经济效果是它对国民经济的发展起到了举足轻重的推动作用。美国就是一个最为明显的例子。由于在上世纪80年代末对信息技术进行了大规模和普遍的投入，美国90年代实现了被称为美国新经济的长达十年的经济快速增长。90年代后期，的拉动约三分之一的经济增长来自信息化的拉动，超过其他任何行业的拉动作用。而在企业内部层面，涉及技术系统、制造系统、管理系统、基础技术等系统的建成，有力地提高了企业的决策、经营和管理水平，提高了企业的核心竞争力。

 国内企业信息化建设存在的问题：

1)信息化建设缺乏整体规划

首先，从企业自身内部的来看整体规划：规划应与企业中长期发展战略相结合，在企业的每个层面上识别信息资源和获利机会，并借以构建新的竞争优势。但企业管理系统的规划涉及到很多方面和较多的不确定因素, 因此规划宜粗不宜细, 远期规划确定企业管理系统建设的大方向,近期目标可操作性要强。远期规划和近期目标要有机结合。［2］由于我们企业正处在工业化进程中，尚未掌握完善的现代企业管理方法，企业对自身的发展战略缺乏考虑，因此很难在推进本企业信息化建设方面做好总体规划，这就直接影响到企业信息化建设的成功实施。

其次，从企业外部看整体规划：企业信息化规划应与整个城市信息化发展规划相一致。在企业外部应构建一个通过公用信息资源，提高企业间的有效沟通与资源共享，提高企业经营运作效率和提升企业核心竞争能力的公共信息网络平台；以企业信息化作为纽带，把政务信息化和社会服务信息化连接起来。由于政府在构建信息化社会方面的工作也刚刚起步，对构建公共信息网络平台方面的规划还较欠缺。这也制约了企业信息化建设进程的顺利发展。未能充分认识清楚企业信息化建设与企业自身业务运作之间的关系

从企业信息化建设的发展历程不难发现，在以往企业信息化建设过程中，不少企业没有充分认识到：信息技术只是手段，企业需求才是根本，在企业信息化建设过程中盲目迷信洋货、系统功能求大求全，使所建造的企业信息化系统与自身业务流程、管理流程大相径庭，以至于实施以后成效甚微。千万不能事先假定 “软件中的流程和管理模式就一定是先进的”，也不能认为 “一切要以用户为中心，要忠实于用户现有的流程”。一定要根据企业自身的实际情况“量体裁衣”。

2)失败后不再尝试

其实用信息化手段管理企业很早就成为一部分企业经营者的追求。在这种理念驱动下，部分企业很早就进行了企业信息化建设的尝试。但由于管理者没有意识到当时大的环境而出现高投入、低产出的情况，因而产生的惧怕进一步推进信息化建设的情绪。分析当时失败的原因，我觉得应该有以下几点：在当时环境下，一方面信息化建设是从零开始，不仅没有成熟的硬件设备，硬件价格高，而且人员素质较低，培训的花费较大，并造成员工对信息化办公的适应困难；另一方面，企业在上信息化系统时，未能充分认识清楚企业信息化建设与企业自身业务运作之间的关系。由于认识上的不足，出现盲目投入，从而导致投入大，收效小，从而产生“惧怕”推进企业信息化系统建设的情绪。以至于流传：“不搞信息化等死，搞信息化找死”的顺口溜。

3)缺乏针对性

与企业信息化相关的企业特性有：中小企业的多少、民营企业多的多少、传统企业的多少；劳动和资金密集型企业的多少、高新技术企业的多少；劳动力整体素质的高低，企业自主开发能力的强弱等。在推进企业信息化建设进程中，缺乏大量的熟悉企业特点，熟悉企业业务流程，熟悉区企业管理特色的软件公司协助企业推进信息化进程。因此，以往有些企业采用拿来主义，照搬套用，方案论证过程中缺乏系统的需求分析，实施过程中又缺乏量身定制的二次开发能力，使得所建造的信息化系统缺乏针对性和实用性，实施后效果不理想。

4)企业信息化建设没有与企业基础信息资源建设同步

在推进企业信息化建设过程中，很重要的是有效整合和充分利用企业各种信息资源为企业服务。在建立计算机网络和开发应用系统的同时，企业信息资源的规划、收集、整理和建设必须同步进行，甚至基础信息资源的规划和建设还要先行一步。否则必然会造成有些企业在信息系统软硬件完成后，出现有了“路”，但“货”不足的现象发生，实施效果必然不如人意。

5)缺乏对工业化、信息化、信息化建设和信息产业的正确认识

企业信息化需要信息产业的支持。CCID（中国信息产业研究院）最近一项研究给出关于发达国家经济发展过程中各个产业构成比例变化情况分析，研究表明，对于那些已完成工业化进入信息化时代的发达国家来说，信息产业逐步在国民经济中占有越来越高的比重，直至最后单独列出，这一产业结构变化也显示出信息产业随着科技的进步，在经过萌芽、成长、成熟等几个阶段后，逐步取代工业成为主导产业，信息产业将最终成为一个经济时代的标志。

我国正处于工业化进程中，工业化和信息化必将同步进行，而不可能向发达国家经济发

展过程一样。在这个背景下，要实现跨越式发展，企业信息化不可能走发达国家企业信息化相同的道路，必须认真研究在推进企业信息化建设过程中，哪些进程可跨越，哪些进程不能急于跨越，并结合企业实际情况，走出一条具有自己特色的企业信息化道路。

 信息化人才需求现状和类型以及培养

a.企业人才需求现状

企业信息化建设对人才的需求呈多元化趋势，企业信息化建设对掌握信息技术、管理技术和行业知识的复合型信息化人才需求在不断增加，而我过信息技术复合型人才是极度缺乏的。人才的匮乏严重困扰着企业信息化建设的正常进行，极大影响了企业信息化水平的快速提高。因此，在全社会范围内培养一支既懂管理科学又懂信息技术的复合型、专业化、正规化的多层次信息化建设人才队伍已是当务之急。

b.信息化人才需求类型

(1)企业信息主管(C I O)。必须既懂信息技术又懂企业管理，理解企业信息化的内涵，全面负责企业信息化建设的规划、管理，组织信息化建设工作的具体实施，指导企业信息系统的运行。

(2)应用技术与管理人员。这类人才是企业信息化工作的中坚力量，要正确熟练地运用企业信息化平台，辅助制定决策，组建基于信息化系统有效运行的工作团队。

(3)执行层人员。是企业信息化工作的基础人员

c.信息管理人才培养

1．为信息化人才成长创建环境

人才是决定信息化建设成功的重要环节。要想在当前这一特定 形势下构建信息化人才的培养平台，我们必须动员全社会的力量，重视信息化建设，投入信息化建设进程中。

2． 加强学校教育

高校作为培养人才的基地，一方面，通过设立信息管理等相关专业，培养企业需要的高级信息技术人才； 另一方面，对于量大面广的非信息管理专业学生，适当地增加信息技术课程，特别是软件知识课程，如在石化、外贸、石油、航空、电子、机械等需要大量应用计算机信息系统的专业领域，加大信息系统应用开发知识和技能课程的比重，通过设置信息技术课程模块，或设置双学位，培养大量具有专业背景又有信息化知识的新型人才。

3．建立相关培训机构

我们要在全国C AD应用培训网络的基础上进行延伸，再建立若干主题的培训中心，长期有针对性地培训企业信息化的急需人才。

4．加大企业自身培训力度

企业中的骨干人员的一部分人可以充当企业信息化教育的老师，他们可以将信息化人才培训工作进行下去。

第三篇：人才培养思路

人 才 培 养 思 路

医院文化与内涵建设的根本应当是医学人才培养与医院学科建设。培养优秀的医学人才，可以带动医院专学科的建设，人才培养与学科建设密不可分。

医学人才的成长与发展是医院发展的根本，医学人才的成长与发展，有两种方式：一是自我培养；二是对外引进。医院对自己的医学人才要有一个培养计划，突出渐进性、适宜性、应用性。自我培养是医院人才工作的根本，初级医师进行集中管理、统筹轮转、定期考核，成熟一个规划一个，把其未来5年的规划制定出来，这样就有计划有目标。中高级职称外派培养，创新技术，开展新项目。高级职称加大国际交流，开展国内领先的技术项目，给予大力支持和奖励。而引进医学人才则突出的是创新性、互补性、交叉性。

运用科学的人才管理方法与手段。一是科学规划医学人才的个体成长的路径。二是制定人才管理考核指标。

将医院的人才培养与学科建设战略结合起来。学科的灵魂是人才，通过科室初级人才的培养，打牢科室发展的基本技术与基础专业知识，通过学科骨干的培养，为科室未来提供人才储备，通过学科带头人的培养，打造名医名科。另一方面应当建立一个阶段的医院学科发展的整体战略和规划，如：重点发展哪些亚专学科，做到有的放矢。

人才选拔与管理，通过在全院范围内举办各种内容的比赛如英语大赛，医院公开选拔英语明星。采用了海选的形式，不用报名，人人参与。讲得好的进入下一轮，不好的淘汰。比赛通过初赛、复赛、从50强、10强到总冠军的层层选拔机制，把全院的英语人才筛选了出来，把他们选送到国外去学习。

医生人才接力行动:医生人才接力计划实则为医院培养和选拔后备学科带头人（专家型人才）（年龄≤45周岁）；学科骨干型人才（年龄40周岁以下的需中级职称、学历硕士以上）学科成长型人才（医疗类为临床初级职称专业技术人员，医生必须按规定取得住院医师规范化培训合格证）。对参赛人员就临床医疗、学习科研创新和医德医风等多方面在考核周期（5年）每年末进行综合考核评分（外出进修培训时间顺延），并根据考核分数评出一、二、三名次，分别给予基础工资上浮8%-5%的奖励，对单项表现突出的另行给予奖励；对于每一个学科专家型人才及学科骨干型人才通过个人意愿及医院发展需要沟通制定个人职业发展规划；竞赛行动内容和细则: 基本要求：相关人员必须积极要求上进，积极参加医院组织的各项活动和学习培训，遵纪守法。对发生医疗事故和造成社会不良影响者，实行一票否决制。

专家型人才、学科骨干型人才考核细则：

一、临床医疗：

1、考核对象上交在考核周期内2份代表本人水平的病历（手术科室必须是手术病历，非手术科室必须是复杂病历）和一篇最高水平的论文。

2、由院领导、职能科室、临床专家组成考核小组（分为手术组和非手术组），根据病历和论文提出2至3个问题打分。

3、疑难危重病人的诊治水平、四级手术率；

4、每年本科专业技能随机考核（心内理论与介入、心外理论与手术操作、辅助科室相应考核、护理理论与操作考核）

5、外出进修培训新技术新项目开展情况

二、学习科研创新：

1、学会任职被省医学会等省级以上学会聘任，副主任委员得5分，常委得4分，委员得3分。被市医学会等市级学会聘任，得分分别为上述得分的50%。（多项任职不累计，以最高任职计分）

2、考核周期内发表高水平学术论文，SCI论文、中华级论文、核心期刊论文每篇得分分别为5分、3分、2分。（第一或通讯作者）

3、考核周期内获得国家级、省级自然科学基金项目，每项分别得5分、4分；其他省部级立项项目每项得3分；获市级科研立项项目，每项得2分；（须第一负责人）

4、获得省级科技进步奖等以上奖项得5分；获其它奖项一、二、三等奖分别得4分、3分、2分（须为前三负责人；第二负责人得50%；第三得30%）

5、参加国际学术会议得5分；参加国内本专业国家级学术会议得3分；并在会议上交流加2分；

6、到国内外本专业知名医院进修或短期学习6个月以上得5分；6个月得3分，3个月得2分，不满3个月，得1分；

7、院外学术讲座1次得2分，院内培训讲座1次得1分，多次累加；

三、医德医风：

1、有服务投诉且调查情况属实，有一次扣1分，有2次不得分。

2、收受红包，情况属实一次扣5分

3、领导测评、同事间满意度调查总分5分×10份平均满意度调查百分值 成长型人才考核细则：

一、临床医疗：

1、对考核对象每月随机抽取两份病例进修考核；

2、由职能科室、临床专家组成考核小组（分为手术组和非手术组），根据病历提出2至3个问题打分。

3、每半年一次临床基本操作技能及理论考核；

学习科研创新：

1、参加院内院外培训学习情况，参加院内学习每次得1分，院外培训学习每次得2分；

2、有参与的科研项目得5分；

三、医德医风：

1、有服务投诉且调查情况属实，有一次扣1分，有2次不得分。

2、收受红包，情况属实一次扣5分

3、每年一次上级医生及科主任测评打分，同事间满意度调查总分5分×10份平均满意度调查百分值

初级医师轮转计划（含本、硕应届毕业生）：

1、开业初所有初级医师（含本、硕应届毕业生）按照各科室计划人数抽签分配；

2、临床医生进行各科室轮转3年计划，心内1年、心外1年、ICU6个月、心电功能科室2个月、心脏超声2个月、影像科2个月；

3、轮转期间或期满，由轮转期所在科室负责人进行测评打分，所有轮转科室测评结果当有两个科室（含2个）以上得分低于80分者，进行谈话，留院观察3个月，必要时劝退；

4、轮转期满进行科室与个人双向选择安排科室，双向选择以外人员由医院进行分配；

5、每年按照各科室梯队建设计划，补充相应人员；

临床专科护士轮转计划：

1、开业初选取具有本科学历护理人员按照各科室计划人数进行抽签分配进行轮转工作；

2、临床护士进行各科室轮转3年计划，心内7个月、心外7个月、ICU8个月、CCU7个月、手术室7个月；

3、轮转期间或期满，由轮转期所在科室负责人进行测评打分，所有轮转科室测评结果当有两个科室（含2个）以上得分低于80分者，进行谈话，留院观察3个月，必要时劝退；

4、轮转期满进行科室与个人双向选择安排科室，双向选择以外人员由医院进行分配；

第四篇：美的人才培养策略

美的集团人才培养与人才梯队建设管理办法

人才培养与人才梯队建设管理办法

第一章 总则

第一条 目的

建立和完善事业部人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划以及岗位轮换计划、内部兼职计划、在职辅导、在职培训等人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立我们公司的人才梯队，为事业部可持续发展提供智力资本支持。第二条 原则

坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。第三条 人才培养目标

事业部人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即事业部培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本单位或本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。第四条 人才培养组织体系

事业部建立“统分结合”的人才培养体系，职能部和二级子公司作为人才培养的基地负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施，人力资源部作为事业部人才培养的组织协调部门负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。

第五条 主要内容

1、关键岗位继任者与后备人才的甄选；

2、岗位轮换；

3、内部兼职；

4、人才调配；

5、在职辅导、在职培训与内部讲师队伍的建立；

6、人才培养的考核评价；

7、晋升与淘汰。第六条 适用范围

事业部各职能部及二级子公司

第二章 关键岗位继任者和后备人才的甄选

第七条 目的

通过科学的测评，慎重地甄选，选拔出真正具有领导潜质的后备人才，以树立事业部用人及人才晋升理念。第八条 甄选条件

（一）知识经验和工作业绩：基于“知识全面、经历丰富、业绩出色的员工综合素质较强，并且服众”的假设。

（二）关键资质：基于“在每个岗位上，都有一些人做得比其他人好，绩效好的人与绩效平平的人采取的工作方式是不同的；高绩效者之所以能采取不同的工作方式，是因为他们具备了一般人所没有的某些特质，而正是这些特质导致了他们的高绩效”的假设。

（事业部十二项关键资质：

1、沟通能力；

2、分析判断能力；3计划组

织能力；

4、管理控制能力；

5、应变能力；

6、执行力；

7、创新能力；

8、领导能力；

9、决断力；

10、人际关系能力；

11、团队合作能力；

12、承受压力的能力。）

注：

1、后备人才分类：管理类、财务类、营销类、技术类、品质类

2、参考12项资质定出2—3项共性指标，再根据分类选出2—3项个性指标。每项指标的评价标准参见《空调事业部12项资质定义及行为评价标准》

3、以上各类人员资质要求为初定，具体要求根据事业部用人理念

可进行适当调整。

（三）综合素质和潜质

1、性格特征

2、职业倾向

3、综合能力

4、心理测试 第九条 甄选工具

1、基本条件通过个人材料进行分析。

2、关键资质通过调查表、访谈等形式进行分析。

3、综合素质和潜质可借助权威或专业机构开发的测评软件进行测评。

第十条 关键岗位继任者甄选

关键岗位主要指事业部当前或根据未来发展所需要的一些重要中级和高级岗位，事业部关键岗位的数量可按事业部当前中高级岗位总数的20—30%进行评定，一般来说，对每一个关键岗位的继任者要选定1—3名候选人，如果事业部内部没有合适人选，可考虑以外部招聘的形式进行储备。第十一条 后备人才甄选

后备人才主要是指事业部为因应未来发展变化而储备的一些可替代事业部某些中级岗位的具有培养潜质的人才。后备人才由各单位根据事业部制定的甄选条件进行初步提案，并由人力资源部牵头组建的评审小组进行最终评定。

第十二条 关键岗位继任者甄选程序

各单位向人力资源部提交关键岗位及继任者名单——人力资源部组织对候选人进行综合素质测评——人力资源部和各单位管理部针对候选人制订相应的人才培养与开发计划——跟进和实施关键岗位继任者候选人开发计划。

第十三条 后备人才甄选程序 各单位向人力资源部提交后备人才候选人名单——人力资源部组织对提交的名单进行综合评定——人力资源部策划后备人才的整体培训方案——培训方案的实施——培训效果的反馈。

第三章 岗位轮换

第十四条 轮岗对象及目的

岗位轮换主要针对具有培养潜质的中高层干部和管理骨干，目的在于为事业部培养综合能力较强的复合型的人才。第十五条 轮岗周期

轮岗周期原则上一般分为三个月、六个月和一年三种，具体轮岗时间由各单位根据实际情况确定。第十六条 轮岗比例（）

1、中高层干部>20%；

2、管理、财务、技术、品质、营销类人员>20%；

4、后备人才 90%以上（沿专业跑道发展的人员可另行考虑）。注：轮岗的前提条件是必须胜任本职工作。第十七条 轮岗与晋升的关系

所有后备人才必须在轮过2个以上岗位才能晋升为中层干部（特聘人员除外）。第十八条 轮岗审批

1、事业部各单位内部轮岗：由各单位自行审批——报人力资源部备案；

2、跨单位轮岗：由各单位提案——人力资源部审批。

3、财务系统人员轮岗：由部门提案——子公司、财务管理部审核——人力资源部审批。

4、中高层干部和专业技术干部轮岗：各单位提案——人力资源部审核——报事业部总经理审批。第十九条 轮岗人员管理

1、岗位轮换人员编制仍属于派出单位，轮岗期间的考核工作由新单位考核，但必须将考核结果反馈给原单位，作为绩效考核的依据。

2、轮岗结束后，轮岗人员应立即提交书面报告（总结）交轮岗双方单位。

3、轮岗结束后，由轮岗单位根据《干部绩效考核管理办法》或《员工绩效考核管理办法》进行绩效考核，并按[（轮岗时间/12）*100%]作为轮岗员工全年绩效考核得分的权重，与员工职位升降、工资级别调整、效益分红挂钩。

4、派出人员工资、奖金和保险：由派出单位支付。

5、派出人员补贴：1000元/月/人，生活住宿物品一次性补贴500元/人，补贴由事业部统一支付。（如有调整，以事业部文件为准）

6、住宿：轮岗人员的住宿由接受单位负责安排，住宿费由自己承担，并从补贴中扣除。

注：其中第5、6条仅适用于本部与芜湖公司之间的轮岗。

第四章 内部兼职 第二十条 兼职目的

增强对其他单位和部门的认识和了解，提升员工综合素质和能力，为事业部培养和储备人才。第二十一条 适用对象

中高层干部、专业技术干部和管理骨干。第二十二条 兼职人员的定位

兼职人员以学习、调研、议政为职责，参与兼职部门具体业务的运作过程，提供相关意见和建议，但不参与具体的决策活动，兼职人员应参加所在单位的有关会议，并承担相关工作任务，在兼职业务上接受兼职部门领导的管理。第二十三条 兼职周期

兼职周期由派出单位与兼职单位协商确定，原则上每周累计工作时间不能低于1天。

第二十四条 兼职形式和职务

内部兼职只能采取跨单位/部门形式进行，兼职职位一般以助理职位或副职为主。

第二十五条 工作开展方式

1、兼职人员在兼职部门的工作计划由所在部门负责人与兼职人商定，并纳入该部门工作总计划，接收所在兼职部门负责人的考核。同时，兼职人员工作计划应报派出部门备案。

2、一般情况下，兼职人员应采取每半天到兼职部门工作，另半天回原单位工作的方式。第二十六条 人员管理

1、人事关系：兼职人员人事关系仍然隶属于派出单位。

2、审批程序：各单位提案，人力资源部审批。（中高层干部和专业技术干部需事业部总经理审批）

3、兼职申请审批后，统一由人力资源部拟定专门的“派遣通知函”正式通知接收单位，并以文件的形式明确兼职人员的职务、职责、权限和工作关系。

4、接收兼职人员的部门应当为兼职人员提供良好的工作环境和条件，并且有责任安排兼职人员的工作。

第五章 人才调配

第二十七条 调配目的

消除事业部各单位人才封闭现象，加强各单位人才内部合理流动，优化配置事业部内部人力资源。第二十八条 调配原则

1、符合事业部人力资源整体发展战略；

2、在不损害调出单位利益的前提下，符合调入单位人才需求；

3、符合员工个人能力和潜力的发挥；

4、优先考虑新成立公司（单位）和新项目的人力资源需求。

第二十九条 调配对象

因岗位性质和业务需要，必须向内部引进或难以通过其他途径获取的一些特殊岗位或急需人才。第三十条 调配申请

由需求部门向事业部人力资源部提出申请，并附职位说明书及需求原因，人力资源部根据提交的申请，经过审核确认后，对内发出招聘启事或直接从相关部门进行调配。第三十一条 调配权

在调配过程中，因调出和调入部门发生争议而以协商的方式得不到解决时，事业部人力资源部有最终裁决权。

第六章 在职辅导、在职培训与内部讲师队伍建设

第三十二条 在职辅导

各单位每年年初都应当制订在职辅导计划，每个高层干部除辅导本部门中层干部外，还须辅导其他部门1—2名中层干部或管理骨干，每个中层干部除辅导本部门员工外，还有责任辅导其他部门1—2名管理骨干。

第三十三条 在职培训

详见事业部《人力资源开发管理制度》。后备人才每年必须接收10天以上正式培训才有资格晋升为中层干部（以人力资源部下发的《员工培训证书》统计数据为准）。第三十三条 在职培训

详见事业部《内部讲师管理办法》。

第七章 考核与评价 第三十四条 目的

增强各单位人才培养意识，促使各单位明确人才培养的重要性和紧迫感。

第三十五条 考核对象

以职能部和二级子公司为考核单位。第三十六条 考核周期

考核周期为一年。第三十七条 考核内容

考核内容主要包括：后备人才的选拔、培训及轮岗计划的实施、计划的落实、人才培养的相对数量等。

具体考核方式、指标及奖励方式由人力资源部另行制定。第三十八条 人才培养责任人

各级中高层经理作为人才培养对象的相关责任人有义务对本单位人才培养对象进行指导，没有培养合格接班人的中高层干部将不能晋升到更高一级职位，人才培养对象的绩效考核结果将影响部门经理的绩效考核结果。

第八章 淘汰与晋升

第三十九条 目的

通过淘汰不合格的干部，为后备人才提供发展机会和上升空间，形成干部能上能下的用人机制，优化事业部干部队伍素质。第四十条 淘汰和晋升比例 中高层干部每年淘汰比例为5—10%，后备人才每年晋升比例为20%左右。

第四十一条 晋升条件

参照集团和事业部《干部管理办法》以及其他相关制度执行。

第九章 附则

第四十二条 本办法由人力资源部制订、解释和修订。第四十三条 本制度自下发之日起正式实施。

二00二年五月十五日

第五篇：人才培养思路资料

人才培养整体思路

建立人才培养体系的重要意义

• 企业-为股东，客户，员工负责

– 随着知识社会的深入发展，企业将从重点满足股东，客户的需求，转变成为员工提供更好的成长环境。

• 员工最大的需求是成长

– 职业生涯的整体规划 – 成长环境

• 建设企业培训体系，实现人才战略

– 知识时代，企业战略=人才战略

人才培养体系建设经常遇到的问题

1.人才培训缺乏系统和规划，散乱无续，无重点，目的不明确，盲目，针对性不强。2.组织人员膨胀带来的管理问题

3.员工能力不适应岗位的要求和变化，职位素质能力标准欠缺和不统一，岗位诊断和人才测评缺乏手段

4.技术的更新带来的与先进技术的差距，从业人员的技能如何提升(技能提升以后如何留住)

5.技术人员的最根本需求是职业发展，如何建立工程师的职业发展路径？企业的发展与技术人员的个人发展如何相互促进

6.培训效果难以评估，原因是在理论和方法论上都欠缺，评估难以量化，而针对技术人员的培训效果评估比较容易量化。

7.培训效果如何转化成企业的效益？投入产出RIO不明确，达成效果不理想，培训的效果转化路径还不明确，缺乏领导参与和全员参与，培训的效果难以转化。

人才培养体系的主要内容

企业培训体系的组成培训机制

培训管理与实施人员

培训课程 企业人才培养体系所涉及的内容

1.组织学习体系

2.人力资源发展与职业生涯规划体系 3.培训需求调查体系 4.岗位技能测评体系

5.培训课程设计、开发与管理体系 6.机构与讲师筛选和内部培训师培养体系 7.培训资格审查与报名体系 8.培训行政支持体系

9.培训效果评估与跟踪辅导体系 10.培训预算控制体系 建立人才培养体系的关键内容

一、建立职位—能力—课程对照体系

–

如果不知道各岗位所需的能力，就无法确定需要培养哪方面能力的课程。– 对比职位—能力要求，可以对岗位人员进行测评，以确定哪种关键能力需要培养，确定培训目标。

– 对比能力—课程要求，可以明确各种能力应通过学习什么课程来提高。

二、建立核心课程开发系统

–

对部分核心课程以本企业或本行业的案例为基础进行设计开发，有利于学员将理论与实践结合起来，直接提高关键绩效指标达成率。

– 核心课程的设定有利于企业文化传递、战略传承、企业变革管理、业务流程优化、持续过程改进，同时也有利于员工养成正确的行为习惯，规范企业沟通语言。

三、建立内部培训师培养系统

–

内部培训师比外部培训师更了解企业情况。– 内部培训师是企业建立学习型组织的关键力量。

– 内部培训师比其他员工更关心企业的未来，是企业创新和变革的火种。– 内部培训师也可以节省培训成本。

四、建立特殊人才培养体系

–

高级人才代表企业的核心竞争力。通过高级人才的完善发展延续企业文化的核心内涵，保持企业的可持续发展。

– 潜在人才是企业高级人才的后备力量。丰富的潜在人才储备，不仅可以稳定企业的业务发展，而且可以支持企业的战略导向。为潜在人才提供富挑战性的发展空间与快速提升的培训通道，推动中层次人才的储备。

将新员工中的极少部分具备良好的知识基础及发展潜质，能够认同企业文化并有意愿长期为企业服务的人纳入备选人才库。为他们设计特殊的发展计划，作为潜在人才的最大来源

如何培养

一． 二． 三． 明确基本理念； 确定培养标准和目标；

把管理人员培养看成“一把手工程”，第一负责人亲自带头培养他人，参加培训，言传身教。四． 五． 六． 七． 八． 九．

一． 采用跨部门的项目锻炼人才； 二． “走出去，请进来”； 三． 多种脱产培训；

四． 必要时聘请外部长期顾问或咨询公司； 五． 设立助理职位或副职；

六． 采用委员会方式，让潜质优秀者多参与公司决策； 建立任职资格标准；

加强企业文化建设，形成乐于培养人的文化氛围； 大胆使用人才，给予挑战性的工作； 跨部门、地区轮岗，双向交流；

将人才培养作为上司的重要职责和重要考核指标； 分派导师，加强在职辅导，制定实施个人发展计划； 七． 让培训对象担任讲师； 八． 读书会；

九． 定期专业或业务研讨会。

人才培养体系建设经常遇到哪些问题？

缺乏战略性梯队人才储备

企业业务方向和业务流程的变化，使部分原有岗位被撤销、部分岗位的职能发生变化同时又产生部分新岗位，导致某些类型的人才冗余而另一些类型的关键人才又缺乏。

无关键人才培养的快速通道。

尚未确定各岗位究竟需要哪些培训课程。

无法确定培训后员工行为的改善程度，因此无法与绩效考核挂钩。

培训没有与轮岗实践、在岗辅导和自我学习等其它人才培养方法结合起来。

核心课程不是基于本企业业务或行业案例开发的，学过之后很难直直接应用到实际工作中。

无内部培训师培养体系，主要依靠没有行业经验的外部培训师。