2014年度生产作业计划

第一篇：2014年度生产作业计划

兴坝田煤矿2014年生产建设计划

纳雍县兴坝田煤矿

二0一四年二月十二日

兴坝田煤矿2014年生产建设计划

兴坝田煤矿设计生产能力每年15万吨。矿井目前生产地区主要集中在矿井一采区。截止2013年底，矿井剩余资源储量518万吨。

一、煤炭生产经营建设计划1、2013年元月至12月份生产经营情况：

2013年元至12月份，完成原煤产量5.1万吨，实现产销平衡，原煤没有库存，元至12月份全矿实现利税510万元，原煤综合成本162元，平均售价500元。

2、2013年计划完成情况：

我矿2013年原煤产量计划8万吨，元至12月份共生产原煤5.1万吨，完成全年计划64％。

3、编制2014年生产建设计划的基本依据：

我矿严格按照上级部门对煤矿建设的新规定、新要求，从地面到井下不断加大投资力度，彻底改善了职工生活和矿井生产条件。特别是加强矿井开拓工程的施工，高度重视采掘工程的合理布局，为实现本质安全型矿井奠定了坚实基础。

2013年末矿井保有三量为：回采煤量10.2万吨，准备煤量21万吨，开拓煤量45万吨。

近几年来我矿注重开拓工程投资，保证了矿井采掘工程的正常接替，使矿井有比较稳定的生产区域。再加上煤炭市场趋于稳定，从而为原煤销售提供了可靠的保证。

4、2014年生产建设计划安排：

计划2014年1-12月生产原煤15万吨，计划实现销售收入7500万元，入库税金1200万元，利润总额651万元，实现产销平衡。

2014年生产地区安排：2014年全年计划产量15万吨，计划布置两个回采工作面生产，即1320回采工作面和1324回采工作面。

2014年各月份原煤计划产量分配情况：

2月份安排矿井检修、3月份1.2万吨、4月份1.4万吨、5月份1.4万吨、6月份1.4万吨、7月份1.4万吨、8月份1.3万吨、9月份1.3万吨、10月份1.3万吨、11月份1.4万吨、12月份1.4万吨。

2014年回采工作面计划产煤14万吨加掘进工作面计划产煤1万吨，全

年合计产煤约15万吨。

各工作面各月产量分配如下：

1324工作面斜长85米，剩余走向长度500米，煤层倾角14˚，煤厚1.8米，月计划推进15米，我矿的煤容重为1.36吨/立方米，该工作面剩余储量10.2万吨，工作面月计划产量为11200吨。

2月份安排矿井检修、3月份1.2万吨、4月份1.4万吨、5月份1.4万吨、6月份1.4万吨、7月份1.4万吨、8月份1.3万吨、9月份1.3万吨、10月份1.3万吨、11月份1.4万吨、12月份1.4万吨。

2014年掘进进尺计划：

2014年计划总掘进进尺1030米，计划掘进工作面出煤1万吨。其具体计划实施安排如下：

1320工作面运、回、切眼巷现余掘进长度500米，1324运、回、切眼余下掘进长度约550米。每月计划掘进进尺100米。

掘进计划产量: 三个月能掘进完成。

为保证2014年计划顺利完成，本年度加强开拓、掘进工程施工，保证各采煤工作面的正常接替，每月按计划落实各施工单位的进尺完成情况，保证进尺按期或提前完成。进一步加强现场管理，严格按质量标准化施工，保证矿井有一个安全、规范的工作环境。加快通风、运输系统改造的步伐，使我矿的通风、运输各线路更加安全合理。进一步加强职工的技术和素质教育及业务技术培训，逐步建立一支业务熟、懂技术的职工队伍。做好二水平采区水害的防治工作，把各种不安隐患消灭在萌芽状态。

二、基本建设建议计划：

我矿2014年无基本建设建议计划。

三、技术改造建议计划：

（另定）

四、资源勘探建议计划：

我矿目前没搞资源勘探项目。

五、煤矿瓦斯抽采利用建议计划：

我矿为高瓦斯矿井，瓦斯相对涌出量为30.91m3／t，瓦斯绝对涌出量为4.29m3／min，我矿现在已安装瓦斯抽采，暂时未对瓦斯安排利用。

六、煤炭企业节能减排项目建议计划：

为深入贯彻《中华人民共和国节约能源法》、《国务院关于加强节能工作的决定》，切实转变发展观念，创新发展模式，提高发展质量，落实“十一五”规划纲要确定的节能减排目标，促进煤炭工业节约、清洁、安全和可持续发展。

纳雍县兴坝田煤矿

二0一四年二月十二日

第二篇：生产作业计划管理制度

生产作业计划管理制度 主题内容与适用范围

本标准规定了生产作业计划的体系与分工、编制依据、编制程序、编制/更改程序、实施与考核等内容。本标准适用于本厂的生产作业计划管理 2 定义与基本概念

生产作业计划，是企业生产计划的执行计划，是组织生产的指令性文件，是生产调度工作的依据，是保证连续、均衡生产的重要手段。3 生产作业计划体系与分工

我公司生产作业计划在生产副总经理的统一领导下，实行二级管理，即厂级（以下称一级）和车间级（以下称二级）二级管理，分别配备专职或兼职的生产计划员。

3.1 一级生产作业计划，由生产处负责，包括：

一、月度生产作业计划，每月18号前下达；

二、各车间日看板计划，于前一日下午2点前下达；

三、外协计划，每周六前下达；

四、备品计划；

五、配送计划；

六、调整计划；

3.2二级作业计划，由各车间负责，包括：

一、班组（工序）作业计划，对班组（工序）生产能力平衡后每日以“派工单”形式组织生产。

二、工装模具、工位器具制造或维修计划 4 生产作业计划编制的依据 4.1一级计划编制的依据

4.1.1 计划科月度作业计划编制依据：公司生产经营计划，销售处下达的月度销售合同、订货计划，采购能力，设备能力，人员状况，各种总成、零部件库存储备情况及有关的技术资料。

4.1.2生产处日看板计划编制依据：公司领导有关指示，公司月度生产计划，日发货品种数量及销售发货计划，设备状况，各种总成、零部件库存情况，在制品储备情况等。

4.1.3生产处备品计划、配送计划编制的依据：销售发货计划 4.1.4生产处外协计划编制依据：厂内加工能力。

4.1.5生产处调整计划编制依据：销售发货计划，采购能力，设备状况，人员状况，各种总成、零部件库存储备情况，有关的技术资料以及临时性因素。

4.2二级计划编制的依据

车间编制生产作业计划的依据：生产处下达的月度生产作业计划、日看板计划、备品计划、配送计划和调整计划；在制品储备情况；前期计划完成情况；设备（工装）维修进度情况等。5 计划编制程序

5.1 销售处于每月15号前，将次月产品销售计划或销售意向（分品种、数量、旬期）提报生产处。

5.2 生产处综合平衡后，提出建议计划，于16号报分管副总经理；对特殊合同或特殊订货意向同时提出解决方案或提请分管副总召开协调调度会议。

5.3必要时，分管副总经理主持召开有关人员参加的会议，就生产任务、技术资料、材料供应、外配套件供应、设备（工装）状况等再次进行综合平衡，生产处按照平衡结果，正式编制生产作业计划并下达。5.4生产处按照月度作业计划，汇总日发货情况、各种总成库存、及零部件储备及生产进度等情况，编制下达装配车间日看板计划）及主要零件排产计划。

5.5生产处根据市场变化、用户需要、物资供应情况、设备工装状况等因素，报请分管副总经理同意后，编制下达调整计划和备品计划。5.6各后勤部门接到生产处下达的月度生产作业计划、调整计划后，抓紧采购、质检、及时反馈库存信息、及时传递质量信息、技术准备，确保计划实施。

5.7各生产车间接到生产处下达的月度生产作业计划、调整计划后，综合平衡设备能力，对紧张工序编制相应的作业计划，组织均衡生产。5.7各生产车间接到目作业计划看板，以“派工单”形式分解到相应班组、工序，组织均衡、配套生产，并保证准时向下一车间转序。6计划实施与协调

6.1一级生产作业计划下达后，由各部门组织实施，生产处负责日进度的监督、协调和调度，重大问题及时向分管副总经理汇报，以得到

处理和解决。

6.2二级生产作业计划下达后，由工段、班组（个人）负责组织实施，车间调度员负责日进度的监督、协调和调度，重大问题及时向车间主任汇报，必要时向厂级调度员汇报，以得到处理和解决。

6.3日作业看板计划下达后，生产车间应严格按要求时间组织生产及服务，如确有困难不能保证准时生产，应在计划下达2小时内（下午4点前）向生产处提出，由生产处决定日看板的更改或调整，相关单位按更改调整后的看板执行。7检查与考核

7.1 一级生产作业计划，由生产处负责日常监督与检查，对借故推诿、影响计划按时完成的事项进行考核，考核结果报主管副总经理批准后执行。

7.2 二级生产作业计划，由各车间监督与检查，考核结果由车间主任批准后执行。

生产处

2004.12.20

a生产管理制度

生产管理制度 第一章 总则

第一条、为了合理利用公司人力、物力、财力资源，进一步规范公司管理，使公司生产向持续改进方向发展，不断提高企业竞争力，参考国家相关法律，根据公司实际情况特制定本制度。

第二条、生产管理是公司经营管理的重点，是企业经营目标实现的重要途径。生产管理包括物流管理、生产过程管理、质量管理、生产安全管理、以及生产资源管理等。第三条、本制度是公司生产管理的依据，是生产管理的最高准则。

第四条、本制度适用于公司全体生产人员、生产管理员和与生产相关的其他人员。第五条、本制度解释权归生产部，由总经理负责本制度实施监督。

第六条、本制度经总经理签署后，由生产部公布施行，自公布之日生效。本制度效力大于公司同类制度。

第七条、当本制度修订版公布时，本制度自动失效。第二章 物流管理

第八条、物流控制是生产管理的先决条件，是生产管理的重点，合理的物流控制是产生高效率、高利用率的生产前提，物流控制的是否合理直接关系到生产是否顺畅、物料浪费严重与否、生产成本的高低。

第九条、物流中心是物流控制的核心部门，根据本公司实际情况在生产部下设物流中心，物流中心在生产部的领导下运作，生产部对物流中心的工作负责。

第十条、1、物流中心下设成品仓库、材料仓库、工具仓库、辅助品仓库以及物流车队。

2、成品仓库是公司产成品的储存机构，负责公司产成品的收发、储存。

3、材料仓库是公司原材料的储存机构，负责公司原材料的收发、储存。

4、工具仓库是公司工具、夹具、模具的储存和仓库工具、夹具、模具的维护保养机构负责公司工具、夹具、模具的收发、储存、保养。

5、辅助品仓库是公司劳保用品、文具用品的储存机构，负责公司劳保用品、文具用品的收发、储存。

6、物流车队是公司的运输机构，负责公司所有运输事务（含采购运输、外协加工运输、短途送货以及其他运输事务）。

第十一条、外协工厂有物品入库需在警卫室《外来车辆登记表》相关栏目填写清楚并向警卫员说明情况。

第十二条、警卫室在外协工厂填写好《外来车辆登记表》后，电话通知物流中心，并向外协工厂人员说明进厂注意事项，清楚后发放《临时通行证》。第十二条、物流中心在接到警卫室通知有物品入库后，应立即通知品质部进料检验科检验（以下简称检验科）。

第十三条、检验科接到物流中心通知后，应立即组织人员对入库物料进行检验。

第十四条、检验合格的物品，由检验科出具《物资检验报告》和《物资入库单》在物料外包装上贴上《物料进厂合格证》，将《物资检验报告》第二联（即仓库联）和《物资入库单》第二联、第三联（即仓库联、外协联）交给外协人员或公司采购员，并向外协人员或公司采购员说明物资应该入库的仓库，然后电话通知物流中心物料入库。第十五条、检验不合格的物料即超出允收标准的物料，由检验科出具《物资检验报告》和《不合格品退货通知单》在物料外包装上贴上《拒收物料标签》，将《物资检验报告》和《不合格品退货通知单》第三联（即外协联）交给外协人员或公司采购员，需要传真的传真回外协工厂，并通知外协人员或公司采购员将不合格物料运回原单位。

第十六条、物流中心接到检验科的入库通知后，立即通知相关仓库安排物资进库，如果是生产急需物资要同时通知生产部。

第十七条、相关仓库接到外协工厂或公司采购员入库物资后，凭检验科出具的《物资检验报告》和《物资入库单》办理入库手续，凭《物资检验报告》和《物资入库单》做好《物资入库帐》并指导外协人员或公司采购员将入库物资放到仓库相应的位置，并摆放整齐。

第十八条、仓库员在新进物资入库后要及时做好标示，同时做好物资的维护保养工作。仓库的物资要和帐目相符，生产部不定期对物资盘点抽查。抽查结果作为仓库员的考核依据。第十九条、车间或其他人员领取物资必须出具《领料单》，《领料单》各栏要填写清楚，领取生产材料车间开单后不需部门经理审核，领取工具、夹具、模具、机器以及劳保用品、办公用品等均需由部门经理审核签署意见后方可领取。

第二十条、仓库员在接到车间或其他人员开具的《领料单》核实无误后，应立即查找库存，库存充足的立即发放给领料单位并做好《物资出库帐》。库存不足的将仓库现有物资全额发放给领料单位，通知领料单位重开《领料单》并立即出具《采购任务单》通知采购部门采购物资，《领料单》领料数量栏按实际发放数量填写，仓库员负责督促采购部门物资采购情况，物资采购到位后立即通知领料单位前来领取。

第二十一条、车间或其他人员将物料领回本单位后，应立即做好物料标示，放置在指定区域并摆放整齐，无标示的物料不得使用。

第二十二条、产品在生产过程中，一定要写好《工序交接单》，无《工序交接单》的产品或半成品下工序不得接收生产。

第二十三条、成品经检验合格，包装人员方可按照指定的包装规格包装产品，包装人员执成品检验员出具的《成品入库单》将成品送到成品仓库入库。

第二十四条、成品仓库仓库员在入库人员出具成品检验员开具的《成品入库单》和《成品检验报告》后方可接收产品入库，同时做好《产品入库帐》。有特殊情况需要紧急放行的产品，在总经理许可放行并出具《产品紧急放行通知书》后，成品仓库仓库员方可接收无成品检验员出具《成品入库单》的产品。

第二十五条、产品入库后成品仓库要及时安排产品出货，产品出货要开具《产品出库单》，并做好《产品出库帐》。将《产品出货单》客户联交物流车队，由物流车队将客户联送交客户验收产品，将《产品出货单》生产部联交生产部。第二十六条、成品仓库根据具体情况合理安排产品发货，短途运输的可以安排物流车队送货，需要长途运输的安排托运部托运，将产品运至客户规定交货地点交货。

第二十七条、物流车队在接到成品仓库送货通知后，要及时安排车辆送货，将产品送到客户指定交货地点后将《产品出库单》交客户验货人员，等客户验货人员验定无误后请收货人员出具《产品验收入库单》，客户出具的《产品验收入库单》要及时送交公司财务部。

第三章 生产过程管理

第二十八条、生产过程管理是生产控制的重点，是保证生产受控的重要手段，是降低资源损耗的必要措施。生产过程管理是利用科学的管理手法进行生产管理，合理利用生产资源，合理调配生产人员，保证及时出货的先进管理办法。

第二十九条、生产过程管理是公司各级管理员、一线作业人员都必须遵守的管理制度，公司各级管理员、操作员都必须严格按照生产过程管理工作，时刻树立效率意识、质量意识、安全意识。第三十条、生产过程管理要求公司各级管理员时刻树立持续改进意识、要求公司所有作业人员树立节能高效意识，公司管理员要做到“以思促管”，防止“管而不化”。第三十一条、生产管理人员在接到客户订单后要仔细分析订单要求，看清客户的每一点要求

防止盲目生产。

第三十二条、生产管理员明确客户要求后，应立即通知物流中心准备生产资源（包括材料、工具、夹具、模具等），待所有生产资源备齐后方可编排生产计划，生产计划共三份物流中心一份、生产科室一份、生产部一份。有特殊情况需要紧急出货的也可以先编排可以生产的工序先生产，待物料备齐后再组织统一生产。第三十三条、物料备齐后物流中心要及时通知相应生产部门前来领料。生产部门接到物流中心通知后应，根据客户交期的急缓程度安排领料，暂时不急的产品先不领料，保证生产车间物流流畅，避免生产资源积压在车间影响车间生产，交期急迫的要马上组织相关人员前往物流中心领料，并立即投入生产。第三十四条、生产计划编排好后立即组织车间相关人员按照计划生产，生产进度生产管理员必须随时予以关注，保证生产在受控状态下进行。生产计划员要及时填写《生产进度表》便于生产管理员跟踪生产进度，《生产进度表》每二十四小时由生产计划员送交生产部和物流中心。

第三十五条、车间管理员每天必须如实编写《生产工序日报表》，每二十四小时送交生产部，便于部门经理研究车间生产状况。

第三十六条、产品经检验合格后要及时送入仓库，以便物流中心及时组织发货。

第三十七条、生产车间管理员要及时关注车间物流状况（物料标示状况、物料供应状况、通道是否顺畅）、机器运转状况（机器或模具、夹具运转效率）、员工工作状况（员工精神状态、工作熟练程度），随时指导员工解决生产过程中出现的问题，对于本人不能解决的问题要及时向部门经理反映。第三十八条、生产过程中出现任何问题可能影响交期的都要及时向生产部经理反映，并采取紧急措施予以处理。

第三十九条、生产车间管理员应经常组织员工进行技能训练，保证员工随时高效作业；经常和员工交流思想，掌握员工思想动态；经常组织员工学习相关管理制度，促进公司团队建设。第四十条、公司所有生产员工必须无条件服从车间管理员生产安排，有争议的必须按照“先执行后申议”的原则。第四十一条、鼓励公司所有员工做生产工艺改进，如果发明的新生产工艺确实对节能降耗有较大改善或能大幅提高生产效率的，公司将按照公司《奖励处罚细则》给予奖励。第四章 品质管理

第四十二条、品质管理是公司所有管理活动的重点，是企业发展的根本，品质就是企业的生命力，品质管理需要公司全体员工参与、全过程控制、全面实施。第四十三条、公司品质管理制度是公司全体员工都必须遵守的基本制度，生产品质管理适用于公司全体生产员工以及与生产相关的其他员工。

第四十四条、生产品质管理的关键在于做好质量变异预防，防止偶发性质量变异，逐步改善常发性质量变异。生产管理员必须保证每周至少开展质量意识教育一次，每月质量意识教育不少于五次。

第四十五条、生产管理员对生产过程质量负全部责任。

1、产品生产以前生产管理员必须对物料进行抽查杜绝材料不合格，生产过程中发现原材料不合格的要及时通知品质部，根据品质部意见决定该材料是否使用、如何使用，不合格的物料及时退回物流中心。

2、产品生产过程中生产管理员要加强品质巡查，排除员工操作方法不当、机器设备运转不良（如机器功能调试不当）、物流紊乱等因素影响品质变异。

3、生产过程中如果产生品质变异，生产管理员要及时通知品质部相关人员，如果可能影响到产品交期的，要及时通知生产部经理。

第四十六条、生产员工要做好“品质三员”，即本工序的生产员、上工序的检验员、下工序的服务员，时时刻刻注意，兢兢业业工作，对任何一点小事都不马虎，搞好本工序的生产，监督上工序的生产，服务下工序的生产，保证从自己手中流出的产品无品质缺陷。

第四十七条、生产作业人员必须严格按照作业要求进行作业，严格遵守相关机器、模具、夹具的操作规程。

第四十八条、生产车间必须严格按照合同质量要求生产，品质部有其他质量要求的，生产车间生产也必须符合合同要求和品质部要求。生产过程中品质部发现有任何品质异常必须停产的，生产车间必须马上停产，待品质部通知可以恢复生产后方可生产。

第四十九条、生产车间产成品入库必须凭品质部成品检验科出具的《产品入库单》和《成品检验报告》方可办理，无《产品入库单》和《成品检验报告》的产品坚决不能入库。第五章 生产资源管理

第五十条、生产资源管理是合理分配、利用公司生产资源的必要保证，是公司每个员工的责任。

第五十一条、生产资源管理遵循谁使用谁保养、谁损坏谁赔偿的基本原则，生产管理员要合理调配生产资源，使公司资源产生最大效益。

第五十二条、生产管理员负责本单位资源的分配，包括工具、机器、夹具、人员、时间等。第五十三条、生产资源利用情况生产部定期考察，对于不合理的资源分配予以及时纠正。第五十四条、在使用的资源属自然消耗或到使用寿命周期的使用人员可以向车间管理员申请自然报废或自然报损，由车间管理员领取新资源交原使用人员使用。

第五十五条、在使用的资源属非自然消耗或人为损坏的，使用人员按照使用资源的30%予以赔偿，然后由车间管理员领取新资源交原使用人员使用。

第五十六条、在使用资源由使用人员负责保养，机器、夹具、模具的保养由专人负责并及时填写设备保养记录。

第五十七条、机器、夹具、模具、检验检测仪器等设备生产部要建立设备台帐。设备台帐应包括机器、夹具、模具、检验检测仪器的制造商、设备功率、精度等级、制造日期、投入使用日期、设备状态、设备保养资料等基本内容。

第五十八条、暂不使用的生产资源由车间管理员组织负责退回仓库，由仓库统一管理维护，退回仓库的资源要开具《退料单》，不能使用的资源也要及时退回仓库，由仓库退回外协厂家。

第五十九条、使用过程中报废的资源由品质部出具报废单经生产部部长同意签字后，由品质部报废。

第六十条、公司所有人员均要爱护公司资源，非公事不得使用公司资源，对于滥用公司资源的公司按照《公司奖惩细则》予以处罚。公司员工保护公司资源做出重大贡献的公司按照《公司奖惩细则》予以奖励。第六章 附则

第六十一条、当公司发展后，本制度不再适用时可以修改本制度，本制度的修改由生产部提请，会同原制度制定人员和相关生产管理员共同拟订修改计划，并讨论修改的具体细节，由生产部负责人修改，修正案经总经理批准后公布施行，修正版公布时本制度自动失效。

第三篇：生产作业计划管理制度

主题内容与适用范围

本标准规定了生产作业计划的体系与分工、编制依据、编制程序、编制/更改程序、实施与考核等内容。

本标准适用于本厂的生产作业计划管理 2 定义与基本概念

生产作业计划，是企业生产计划的执行计划，是组织生产的指令性文件，是生产调度工作的依据，是保证连续、均衡生产的重要手段。3 生产作业计划体系与分工

我公司生产作业计划在生产副总经理的统一领导下，实行二级管理，即厂级（以下称一级）和车间级（以下称二级）二级管理，分别配备专职或兼职的生产计划员。3.1 一级生产作业计划，由生产处负责，包括：

一、月度生产作业计划，每月18号前下达；

二、各车间日看板计划，于前一日下午2点前下达；

三、外协计划，每月18号前下达；

四、备品计划；

五、配送计划；

六、调整计划；

3.2二级作业计划，由各车间负责，包括：

一、班组（工序）作业计划，对班组（工序）生产能力平衡后每日以“派工单”形式组织生产。

二、工装模具、工位器具制造或维修计划 4 生产作业计划编制的依据 4.1一级计划编制的依据

生产处月度作业计划编制依据：公司生产经营计划，销售处下达的月度销售合同、订货计划，采购能力，设备能力，人员状况，各种总成、零部件库存储备情况及有关的技术资料。

4.1.2生产处日看板计划编制依据：公司领导有关指示，公司月度生产计划，日发货品种数量及销售发货计划，设备状况，各种总成、零部件库存情况，在制品储备情况等。4.1.3生产处备品计划、配送计划编制的依据：销售发货计划 4.1.4生产处外协计划编制依据：厂内加工能力。

4.1.5生产处调整计划编制依据：销售发货计划，采购能力，设备状况，人员状况，各种总成、零部件库存储备情况，有关的技术资料以及临时性因素。4.2二级计划编制的依据

车间编制生产作业计划的依据：生产处下达的月度生产作业计划、日看板计划、备品计划、配送计划和调整计划；在制品储备情况；前期计划完成情况；设备（工装）维修进度情况等。5 计划编制程序

5.1 销售处于每月15号前，将次月产品销售计划或销售意向（分品种、数量、旬期）提报生产处。

5.2 生产处综合平衡后，提出建议计划，于16号报分管副总经理；对特殊合同或特殊订货意向同时提出解决方案或提请分管副总召开协调调度会议。

5.3必要时，分管副总经理主持召开有关人员参加的会议，就生产任务、技术资料、材料供应、外配套件供应、设备（工装）状况等再次进行综合平衡，生产处按照平衡结果，正式编制生产作业计划并下达。

5.4生产处按照月度作业计划，汇总日发货情况、各种总成库存、及零部件储备及生产进度等情况，编制下达装配车间日看板计划）及主要零件排产计划。

5.5生产处根据市场变化、用户需要、物资供应情况、设备工装状况等因素，报请分管副总经理同意后，编制下达调整计划和备品计划。

5.6各后勤部门接到生产处下达的月度生产作业计划、调整计划后，抓紧采购、质检、及时反馈库存信息、及时传递质量信息、技术准备，确保计划实施。

各生产车间接到生产处下达的月度生产作业计划、调整计划后，综合平衡设备能力，对紧张工序编制相应的作业计划，组织均衡生产。

5.7各生产车间接到目作业计划看板，以“派工单”形式分解到相应班组、工序，组织均衡、配套生产，并保证准时向下一车间转序。6计划实施与协调

6.1一级生产作业计划下达后，由各部门组织实施，生产处负责日进度的监督、协调和调度，重大问题及时向分管副总经理汇报，以得到处理和解决。

6.2二级生产作业计划下达后，由工段、班组（个人）负责组织实施，车间调度员负责日进度的监督、协调和调度，重大问题及时向车间主任汇报，必要时向厂级调度员汇报，以得到处理和解决。

6.3日作业看板计划下达后，生产车间应严格按要求时间组织生产及服务，如确有困难不能保证准时生产，应在计划下达2小时内（下午4点前）向生产处提出，由生产处决定日看板的更改或调整，相关单位按更改调整后的看板执行。7检查与考核

7.1 一级生产作业计划，由生产处负责日常监督与检查，对借故推诿、影响计划按时完成的事项进行考核，考核结果报主管副总经理批准后执行。

7.2 二级生产作业计划，由各车间监督与检查，考核结果由车间主任批准后执行。

第四篇：生产作业计划管理制度

生产作业计划管理制度

1.总刚

1.1生产作业计划是生产计划的具体执行计划。是合理组织均衡生产，提高经济效益的基础管理工作，是日常生产活动的行动纲领。

1.2为了保证生产作业计划的科学性和合理性，实行规范化管理，特制订本制度。

1.3本制度规定的具体管理原则主要适用于分厂作业计划管理。

2.管理职能

2.1分厂生产作业计划的编制，采取分厂、车间逐级编制的形式。即生产科根据公司规划发展部下达的计划、公司生产部月度生产计划以及销售通知单，统筹安排，综合平衡，全面编制分车间的月度生产作业计划，将产品品种、数量、进度下达到车间。车间以此按月或旬、日编制班组作业计划。

2.2管理的内容与要求。

2.2.1根据生产部每月十八日后编制下个月份的生产作业计划草案，结合分厂实际生产状态和有因素的变化，做好当月计划实施怀的预测，并对下月实施计划存在的问题制订相应措施。

2.2.2每月二十四日前后，落实各车间生产进行情况。根据各车间提出的有关信息，及时、合理编制生产作业计划。

2.3生产作业计划编制的基本要求。

2.3.1各车间及时准确提供相关生产信息，是合理编制生产作业计划的基础条件。

2.3.2编制生产作业计划进度，必须遵守逐级保证的原则。即班组、工段计划必有保证车间计划的完成；车间计划必须保证分厂计划的完成；上工序车间必须满足下工序车间的需求；日计划必须保证月、旬计划的完成。

2.3.3编制生产作业计划经充分体现全面性和平衡性，在逐级保证进度要求的基础上，妥善安排上下工序、车间之间的在制品储备量。上工序或车间的半成品，要保证下工序或车间加的需求及库存储备量变化的需求。

2.3.4生产计划编制人员要深入实际，重视相关资料的积累，经常掌握、分析主要设备的综合生产能力，主要零部件生产周期性，在制品储备量的变化趋势等方面。及时平衡调整作业计划，不断改进计划编制质量。等做为组织生产的依据。

2.3.5计划编制人员要制订和不断完善必要的期理标准，做为组织生产的依据。a)生产周期；

b)投入和生产批量；

c)生产提前期；

d)在制品定额等。

2.3.6各级生产管理人员要维护计划的严肃性，严格按计划办事，计划规定的任务、品种、进度要定期检查核实。

第五篇：生产作业计划管理要求

生产作业计划管理要求

生产作业计划管理的目的是：使企业建立正常的生产秩序和工作秩序，合理制订和控制在制品的资金占用，指导企业生产调度工作。同时生产作业计划又是联系企业技、产、供、销等工作的纽带，组织企业的均衡生产，连续而有节奏地生产，完成生产计划，并取得良好的经济效益。

一、成。

二、三、生产作业计划在经营的领导下，由计划调度下达生产计划，并落实到供供应 应、车间、外协、技术。计划一旦下达无不可抗拒的理由必须严格执行完成。

供应必须按生产计划和交货周期、生产周期做好物资供应工作，供应计划必须准确上报计划调度，计划调度按计划周期检查工作考核。对特殊、急件必须按计调要求周期回厂。对不能按期回厂产品，供应人员必须书面报告，说明原因、延误时间，必须确定回厂时间。由计划调度上报上级批准同意或不同意，供应必须严格执行。产品在加工的过程中出现原料质量问题必须按计调要求补料回厂，满足计划要求。

四、外协

外协产品分整体外协和单序外协。外协人员必须向计划调度提供此外协厂家的生产能力、技术能力、设备能力、控制能力情况报表。整体外协和单序外协由计划调度根据公司的生产能力周期提出外协计划。并且计划调度提出外协加工周期回厂时间，外协人员必须根据所要求时间执行和落实跟踪，保质保量回厂。不能按期回厂产品必须提前书面报告，说明情况，并确定延误周期和回厂时间。工序外协由车间向外协提供，生产车间必须作出工序外协周期计划，以便外协联系操作执行。

五、库房

必须按生产计划落实和清查库房，做好毛坯件、外购件、原材料的生产准备工作。库房人员必须紧密同供应人员联系，跟踪供应人员的毛坯件、原材料的回厂时间。毛坯件实际回厂必须上报计调，下料完毕必须上报计调库房原料库存、成品库存、半成品库存，月报表一月一次报经营部。做到生产车间对库房领料到位，生产车间到库房领料，由库房负责。

六、生产车间

生产车间计调生产计划，必须作出车间生产实际安排，实施作业计划。完成入库周期计划，上报计调。不作反馈安排计划，计调视认为完成，并按此检查考 1 生产计划的编制 根据经营合同编制生产作业计划，计划编制要求根据生产自制和外协协作完

核。急件、临时追加件必须按计调落实周期完成，对计调下达的计划不能完成的必须书面报告，由计调组织开会分析、协调并确定最终完成周期。

七、确保生产计划的完成，技术和生产是有机不可分割的。生产计划一旦下达，技术部必须按周期落实完成图纸、资料、工艺等工作，必须满足生产现场的所需，及时解决和处理生产现场在生产过程中存在的问题，保证生产任务的顺利完成，保证产品所需质量要求。生产车间必须出示合格的产品入库，外协必须交回合格产品回厂，质量必须保证合格的产品出厂。明确各环节、各部门的责任，查找各环节原因。

八、九、保证各部门在生产过程中的衔接。各部门的人员定岗安排，需报计调以每周星期六下午1:30召开生产会和调度例会，在会上解决协调生产过程便衔接工作。中出现的横向关系和有关生产中出现的问题，并检查布置工作，各部门分管的当事人必须参加。

经营部

2011年12月29日