对协力安全管理的思考

第一篇：对协力安全管理的思考

对协力安全管理的思考

一、前言

亚当•斯密分工学说,把分工看作国民财富增长的一个重要开始, 因为分工有利于提高人员的工作熟练程度，有利于减少因工作变换而损失的时间，有利于使用专用设备，减少人员培训的要求立即扩大劳动者的来源和降低劳动成本等。从此以后，工作被不断细分给越来越专业化的工作者，生产率提升了，社会也步入一个“超级专业化”时代，在这一时代，人们将过去由一人完成的工作进行更专业化的细分，交由多人完成，提高了工作质量，加快工作进度，降低成本，“超级专业化”成为一种趋势。由此产生的“协力制”分工合作的发展模式，并在我国企业中得到应用与推广。

协力是社会化分工合作的一种形式，起源于十八世纪英国工业革命时期，推行的“协力制”是指依据协力形成“经济共同体”，协力双方按市场机制缔结协作关系，协力各方根据市场要求开展专业化协作和社会化服务活动。当前在钢铁制造业中应用的“协力制”，其形式包括生产作业协力、生产辅助作业协力、生活后勤协力和项目协力等。协力管理包含协力管理办法、协力供应商资质管理办法、协力合同业绩考评评价办法、协力安全管理办法、协力检修人员作业证管理办法、协力单位违规记分考核管理办法、协力人员准入管理办法等一系列管理文件制定，从协力业务确立、协力合同、协力费用审定、协力队伍资质审查、新进协力人员管理等一系列综合管理，到生产、设备、质量、安全、成本、环境、劳动纪律、标准化作业、考评等进行专业管理。“协力制”在钢铁制造业中的探索和实践，提升企业劳动生产效率，创造了良好的经济效果，培育了一批具有专业水平合作伙伴，实现协同各方共同发展，但是，在“协力制”推进过程也暴露出一些问题，其中最突出，也是影响最大的是协力安全事故频发、事故造成损失严重。

二、协力安全管理存在问题

1、认识上存在偏差。

主要表现为以下几个方面，一是事不关己高高挂起。这类认识是受传统管理思想影响，一些采用协力制的企业管理者们认为，协力安全管理应该由协力单位全面负责，跟自己关系不大，无需对协力单位再提什么要求，再说国家相关法律法规对安全生产与管理的要求非常明确，安全就是“谁”生产“谁”负责，既然协力单位与我们签订了合同，相应安全管理的责任顺其自然地移交给了协力单位，出了安全问题当然完全由协力单位负责；二是唯费用论。一些管理者认为采用协力制，根本目的是降低人工成本，因此在协力队伍选择上，往常看重的谁标的低就用谁，而不是从协力单位资质、管理能力、管理水平、诚信程度、队伍整体水平等综合素质和未来发展等方面进行全面考量，最终作出选择，造成协力单位不管自己具备不具备能力，先拿下协力项目再说的“怪圈”，临时“招兵买马”还解决不了现场问题，再与用工方 “讨价还价”，这样的队伍，缺乏凝聚力，队伍不稳定，一些临时招来员工安全技能难以满足大生产需要，这种协力关系影响企业发展不说，更严重的是为安全生产埋下隐患。三是将协力工当成“苦力”。一些项目单位，认为协力就是为了解决现存苦、脏、累、险岗位或者急难险重施工项目，把这类工作或者项目全部申请为协力项目。这样做法往往会带来更大风险，一旦在协力队伍的选择上留下瑕疵，安全风险是成倍翻番。企业将一些需要较高专业技能和良好职业素养来支撑的项目，交由专业技能整体水平低下和管理松懈的协力单位去完成，其结果是可想而知的，也就是我们常说的，不发生事故是偶然，发生事故变成必然。

2、管理体系不完善

主要表现为在协力安全管理上，一类使用协力企业存在职责不明、流程不清，对协力单位安全资质管理、协力单位安全管理、违章

违纪考核管理、检修人员作业证管理、协力人员准入管理、安全生产许可证管理等方面没有明确的管理要求和管理流程；另一类企业在协力安全管理上，虽然制定了协力安全管理办法和管理流程，但是在执行过程中存在走过场的现象，因为监督体系失灵，让本该受到约束的协力队伍资质审核和新进人员的审查等管理工作，一下成为摆设，管理体系不能发挥应有作用，没有依靠完备的管理体系将不具备资质单位和个人拒之门外。

3、协力安全管理不到位

主要表现为，一种是在协力安全管理职责分工上存在交叉现象，造成多头管理，结果是谁都没有管理到位；另一种虽然协力安全管理职责分工明确，但在实际操作过程中，安全管理精力集中在自身队伍和自己工作区域，对协力队伍安全管理缺乏一体化管理的思想和安排。最明显的是一些项目单位，尽管在其职责中，已经明确了项目单位负责核对协力供应商的安全生产许可证、安全协议，对协力供应商特种作业人员的持证情况进行备案并对证书有效性实施检查；负责对协力供应商作业人员进行安全教育，做好安全联络和现场施工前的安全交底工作，负责协力供应商作业过程的安全检查与考评等具体要求。事实上,近年来发生一系列协力安全事故，究其原因,与协力管理不到位有着内在联系，反映出企业职能部门和项目单位的协力安全管理职责没有真正落实到位。

4、协力供应商的安全意识薄弱。

主要表现为，个别协力供应商片面追求效益和工期，对严格管理感到不适应，甚至认为企业这样的要求束缚了自己，严重影响自己事业拓展等。出现了诸如随意使用劳动力，进入岗位不进行上岗培训，在需要持有特种作业证的作业岗位，使用无证人员进行施工作业，需要双人双岗的岗位只安排一个人，要留下安全管理痕迹和进行上下班交接手续等都被简化或者干脆被取消，协力员工必要的劳防用品得不

到正常发放等等，这些协力供应商是能“省”就“省”，能“方便”就“方便”，将安全法律法规和企业安全管理制度置之脑后。2012年7月19日上午，南京三顺建设有限公司下属渣土车在光华门派出所门口与一辆电瓶车发生碰撞，造成骑车人死亡。这是南京渣土车新政施行后“第一案”，这辆肇事的渣土车在运输过程中有多项违规：未领取《准运证》、《通行证》；在无引导车和安全员引导的情况下，违规单车运输渣土；擅自在高架行驶。托运渣土的中铁四局南京分公司因此被住建部门黄牌警告，其施工的城西干道清凉门隧道北段工程立即停工整顿，这一案例，除了反映出中铁四局南京分公司在协力安全管理上存在不到位外，充分暴露出南京三顺建设有限公司存在安全意识薄弱的问题。

第二篇：公司协力工管理情况汇报

公司协力工管理情况汇报

把协力工管理推上新高度

一、各位领导、各位同仁下午好，很高兴在新年之初有这个机会和大家一起交流、学习。今天我汇报的课题是“把协力工管理推上新高度”，主要是谈谈以往在协力工管理工作方面的经验教训，以及今后的管理思路和努力方向。一方面，起到抛砖引玉的作用，另一方面希望在座领导和同仁多提宝贵意见。

二、俗话讲：“万事开头难”，自1997年至XX年，我区域完成了协力工岗位置换的整个“换血”过程，使目前协力工总数达到了82％，基本完成了运输部人力资源配置的任务。回顾这几年的协力工管理工作，可以说是波折重重、甜酸苦辣。面对队伍机构趋于复杂的管理情况，我们经过大胆而艰苦地探索。为“扶植”这支队伍，我们大队领导和“二长”付出了大量心血走过了一段很艰辛的路。现在协力工现场管理的基本框架已经形成；企业化运作、区域化管理模式的雏形已基本构建成功。然而，这支队伍还很年轻，他们的经验还不够丰富；岗位技能还不够强。但根据企业发展的需要，我们必须将他们打造成一支快速反应、拉得出、打的响、善打硬仗的协力精品团队。

三、打造协力精品团队是我们工作的目标，然而，目前 协力队伍的整体素质不高、岗位技能参差不齐、和我们正式工相比差距还较大，尤其04年协力工集中涌入，新上岗协力工占到整个队伍的52％强，给我们排摸隐患员工和现场控制带来了一定难度。如：03年“9·6”04年“10·19” 事故。按照活力曲线，这几位协力员工在平时作业区中属于中间层B类人员，表现不是很差，为什么也会出现这些重大失误？这些问题的出现，使我们反思到粗放的现场管理，单靠“监控”和“扶植”是打造不出精品团队的。我们的管理必须换一个思路、上一个高度，应从粗放管理转化为更深层次的精度管理，因为我们现场管理最主要的特征就是“动态管理”，也就是存在许多变化和不定性因素，如何适应现场不断的变化？万变不离其宗，我们必须紧紧抓住这个适应源：那就是人。所以，形成了新一轮协力队伍管理理念：综合强化培训、资源重新整合

四、综合强化培训工作计划已在04年底制定，在大队领导和有关职能部门的大力支持下，05年一月四日已正式开始实施。培训对象大多是各作业区中最需要培训的安全、设备等方面的隐患人员，但也有作业区送出的优秀骨干。培训工作主要围绕四个前提展开：诚信教育：使每位员工做到诚信就业，达到维护队伍正气目的。形势教育：使每位培训员工了解公司发展要求和形势，树立紧迫意识，激发他们学习、上进意识，构建协力队伍的竞争机制。安全教育：让他们更 了解我们现场的作业特性和注意事项，掌握大队安全作业的标准及制定的背景和目的，从而牢固树立安全意识，规范安全行为，掌握适应现场变化的能力。技能培训：提高车辆“四点检”技能，培养自检自修能力。强化培训是提高现有协力队伍素质的一次回炉培训，最终目的就是让协力员工充分认清形势，使他们头脑中不良意识沉淀，向上意识得到升华。发挥员工最大内应力，体现岗位价值。

五、经过强化培训，就进入了资源重新整合阶段。就是把培训人员返回到各作业区中，对这些人员进行跟踪。通过绩效考核，量化员工表现，营造竞争气氛。采取技能评定，挖掘员工潜能。通过排摸隐患员工，确立帮教对象。通过案例教育，规范作业行为。通过较长时间的一系列教育、培训仍不能胜任目前岗位的员工，只能 “忍痛割爱”，予以辞退。通过以上的各种措施进行资源重新整合，其目的：就是优化目前我们协力工队伍的人力资源，打造最具竞争力的协力精品团队，消除大队在人力资源方面对我区的担忧，化劣势为胜势。

六：以上工作思路只是我们在攀登协力工管理新高度中迈出的第一步。夯实基础是关键，提高管理是手段。回顾协力工探索管理历程，走过的每一步都是坚实而艰辛的。虽然我们挺过了最艰难的阶段，然而，不能为取得一点小小的成绩和收获而沾沾自喜，应该看到更高的目标，今年股份公司 制定的XX年～XX年生产外协的工作总目标－形成钢铁制造行业最具竞争力的生产外协。

我相信，通过部、大队领导的支持、关怀和我们“二长”的不断努力，我区域的协力队伍将在股份公司用工制度改革试点的前沿阵地上锤炼得更加成熟、更加适应股份飞速发展的生产需求。我们锻造的这支协力精品团队将向框架精品团队学习，努力成为汽车大队打造运输企业领跑者的左膀右臂。请大家拭目以待，我的汇报完了，谢谢各位！

第三篇：公司协力工管理情况汇报

把协力工管理推上新高度

一、各位领导、各位同仁下午好，很高兴在新年之初有这个机会和大家一起交流、学习。今天我汇报的课题是“把协力工管理推上新高度”，主要是谈谈以往在协力工管理工作方面的经验教训，以及今后的管理思路和努力方向。一方面，起到抛砖引玉的作用，另一方面希望在座领导和同仁多提宝贵意见。

二、俗话讲：“万事开头难”，自1997年至2004年，我区域完成了协力工岗位置换的整个“换血”过程，使目前协力工总数达到了82％，基本完成了运输部人力资源配置的任务。回顾这几年的协力工管理工作，可以说是波折重重、甜酸苦辣。面对队伍机构趋于复杂的管理情况，我们经过大胆而艰苦地探索。为“扶植”这支队伍，我们大队领导和“二长”付出了大量心血（如：推进“三个特别需要”，为协力队伍建设奠定基石、“硬件”和“软件”管理的现场安全保障体系、及协力工骨干的培养等等）走过了一段很艰辛的路。现在协力工现场管理的基本框架已经形成；企业化运作、区域化管理模式的雏形已基本构建成功。然而，这支队伍还很年轻，他们的经验还不够丰富；岗位技能还不够强。但根据企业发展的需要，我们必须将他们打造成一支快速反应、拉得出、打的响、善打硬仗的协力精品团队。

三、打造协力精品团队是我们工作的目标，然而，目前协力队伍的整体素质不高、岗位技能参差不齐、和我们正式工相比差距还较大，尤其04年协力工集中涌入，新上岗协力工（不到一年的）占到整个队伍的52％强，给我们排摸隐患员工和现场控制带来了一定难度。如：03年“9·6”04年“10·19” 事故。按照活力曲线，这几位协力员工在平时作业区中属于中间层B类人员，表现不是很差，为什么也会出现这些重大失误？这些问题的出现，使我们反思到粗放的现场管理，单靠“监控”和“扶植”是打造不出精品团队的。我们的管理必须换一个思路、上一个高度，应从粗放管理转化为更深层次的精度管理，因为我们现场管理最主要的特征就是“动态管理”，也就是存在许多变化和不定性因素（通常说：车是动的、人是活的、路是变的），如何适应现场不断的变化？万变不离其宗，我们必须紧紧抓住这个适应源：那就是人。所以，形成了新一轮协力队伍管理理念：综合强化培训、资源重新整合四、综合强化培训工作计划已在04年底制定，在大队领导和有关职能部门的大力支持下，05年一月四日已正式开始实施。培训对象大多是各作业区中最需要培训的安全、设备等方面的隐患人员，但也有作业区送出的优秀骨干。培训工作主要围绕四个前提展开：（1）诚信教育：使每位员工做到诚信就业，达到维护队伍正气目的。（2）形势教育：使每位培训员工了解公司发展要求和形势，树立紧迫意识，激发他们学习、上进意识，构建协力队伍的竞争机制。（3）安全教育：让他们更了解我们现场的作业特性和注意事项，掌握大队安全作业的标准及制定的背景和目的，从而牢固树立安全意识，规范安全行为，掌握适应现场变化的能力。（4）技能培训：提高车辆“四点检”技能，培养自检自修能力。强化培训是提高现有协力队伍素质的一次回炉培训，最终目的就是让协力员工充分认清形势，使他们头脑中不良意识沉淀，向上意识得到升华。发挥员工最大内应力，体现岗位价值。

五、经过强化培训，就进入了资源重新整合阶段。就是把培训人员返回到各作业区中，对这些人员进行跟踪。通过绩效考核，量化员工表现，营造竞争气氛。采取技能评定，挖掘员工潜能。通过排摸隐患员工，确立帮教对象。通过案例教育，规范作业行为。通过较长时间的一系列教育、培训仍不能胜任目前岗位的员工，只能 “忍痛割爱”，予以辞退。通过以上的各种措施进行资源重新整合，其目的：就是优化目前我们协力工队伍的人力资源，打造最具竞争力的协力精品团队，消除大队在人力资源方面对我区的担忧，化劣势为胜势。

六：以上工作思路只是我们在攀登协力工管理新高度中迈出的第一步。夯实基础是关键，提高管理是手段。回顾协力工探索管理历程，走过的每一步都是坚实而艰辛的。虽然我们挺过了最艰难的阶段，（04年，大队作业长综合评价4个A类我区拿了3个）然而，不能为取得一点小小的成绩和收获而沾沾自喜，应该看到更高的目标，今年股份公司制定的2005年～2009年生产外协的工作总目标－形成钢铁制造行业最具竞争力的生产外协。

我相信，通过部、大队领导的支持、关怀和我们“二长”的不断努力，我区域的协力队伍将在股份公司用工制度改革试点的前沿阵地上锤炼得更加成熟、更加适应股份飞速发展的生产需求。我们锻造的这支协力精品团队将向框架精品团队学习，努力成为汽车大队打造运输企业领跑者的左膀右臂。（倾翻区的同志们有没有信心？）请大家拭目以待，我的汇报完了，谢谢各位！

第四篇：对企业班组安全管理的思考

对企业班组安全管理的思考

攀钢钒提钒炼钢厂生产技术科

摘要：对企业班组安全管理现状及存在的问题进行了分析，提出了加强班组安全管理的建议和措施。关键词：班组安全管理安全检查班组长

1前言

班组是企业的基层组织，是加强企业管理、搞好安全生产的基础，也是企业安全管理的最终落脚点，大量的事实说明，90%以上的事故发生在班组，因此，加强班组安全工作是企业加强安全生产管理的关键，也是减少伤亡和各类灾害事故最切实、最有效的办法。

2企业班组安全管理现状分析

2.1班组安全管理小组

目前，绝大多数企业建立有安全环保管理体系，班组安全管理小组虽为体系中重要的安全管理组织，但实际上普遍运行不好。如：未定期召开班组安全管理小组会议；长期未行使班组安全管理小组职能；部分安全管理小组由班组长一人抓，一人说了算。

2.2班组安全管理制度

大部分班组无自己的规章制度，无班组安全管理目标、要求及约束机制，这样的班组是被动式管理，是等着上级发现问题才解决问题，这也是造成班组长因人情关而难管的原因之一。

2.3班组安全教育

班组安全教育授课教师有班组长、班组兼职安全员或小组其它成员。从实际教育情况看，以班组长授课居多，有些班组长责任心强，现场经验丰富，能结合规章制度和岗位特点进行讲解，并组织严格考试；但还有部分班组长在教育培训上走形式，要么自己无时间讲而不安排别人讲，让职工抄试卷；要么安排其他成员讲课，由于所安排的成员责任心和知识不够，教育敷衍了事，未达到教育效果。这在一定程度上造成了许多职工认为班组安全教育是在走形式，是为了应付制度而不是真正为职工安全所做的必要工作。

2.4班组安全会

（1）班前会有两种形式，一是以小班组为主的安全会，一是以整个工段为主的大班组班前会。后者长期由大班长主讲，在一定程度上造成了小班长不会主动想问题，不会主动管理，安全管理能力长期得不到提高。（2）班前会内容主要有：传达上级要求，宣传事故案例，根据生产及检修情况讲预防措施，开展互动发言活动等。从实际运行情况看，针对当班人员、设备及生产特点讲针对性措施的较少，讲事务性内容较多，学习事故案例生硬、照搬，举一反三能力差，班组互动发言准备不充分、问题未找准、走形式的班组较多，互动效果不好。（3）班前会通常在15分钟左右，由于堵车、办事等原因造成少量

职工迟到或缺席，部分班组也未安排对他们补课，导致这部分职工班前会教育空白。（4）部分班组周安会在中、夜班召开，车间领导很少能参加，造成车间对班组的指导和管控能力削弱。（5）部分班组周安会上只传达车间安全总结内容，班组长不会积极主动查找针对本班组存在的问题。

2.5班组安全检查

班组安全检查是有效防止事故发生的手段之一，但是许多班组安全检查流于形式，如：班组检查未发现隐患，但上级检查却发现了隐患，或者事故发生后才发现隐患；班组自查违章违制人员较少等。一是班组职工安全知识和责任心缺乏，对危险因素辩识不足，对一些隐患视而不见。二是部分职工认为安全检查只是班组长的事情，与自己无关，未履行好自己的安全职责。三是大部分班组长由于人情关、当老好人等因素，未行使安全考核的权利，对发现的违章行为只是提醒，甚至连提醒都不做，只有部分负责任的班组长才进行批评教育，极少数班组长进行了考核。

2.6对班组长管理

（1）班组长选拔方式大多以大班长提名、车间审核批准为主，这当中以车间个别领导说了算居多，班组长素质未得到全面考评。而通过竞选或民主选举的班组长数量较少。（2）大部分车间对班组长培训做的不好。突出反映在新任班组长未及时得到培训；有些车间每年虽然举行了班组长培训，但培训力度不够，培训次数较少，以一年一次居多。（3）有些辅助岗位的班组长与班员的收入差距不大，班组长待遇的吸引力不够，导致班组长履责不够，产生得过且过的思想。（4）有相当部分班组长在工作中重生产、轻安全，没有正确理解安全与生产的辨证统一关系，没有充分认识到安全的重要性。

综上所述，班组长是班组的核心，班组长的素质对整个班组的管理效果至关重要，上面提到的很多问题，都可以通过提高班组长素质得以解决。

3加强班组安全管理的建议

3.1抓好班组长管理

一是要选有责任心，有现场实际经验，有一定文化素质，有一定协调能力，年富力强，能够积极想问题、解决问题的职工走向班组长岗位。二是采取多种形式选拔班组长。除车间主任直接任命外，可以探索班组长竞选机制，走群众路线与组织任命相结合的道路。班组长选拔不能由车间个别领导说了算，而是要集体讨论决定，并进行公示。三是做好班组长培训。对新任班组长，必须经过车间培训合格后才能上岗，车间要建立班组长常态化培训机制，每季度每个班组长应受到一次管理知识的培训。四是车间建立对班组长每半年一次的考评机制，将班组长的管理效果与奖金、升迁、退出挂钩。

3.2充分发挥班组安全管理小组职能

一是每一个班组安全管理小组每月要召开一次安全、生产、质量、设备等综合性的总结会，车间要派人参加，对班组管理工作给予及时检查和指导。二是班组安全管理小组成员必须分工明确，检查、考核、培训等各专项工作必须要落实到具体成员，责任必须明确，不能笼统、含糊。

3.3建立班组安全管理制度

每个班组要针对本班组人员、生产工艺、设备等具体特点，结合厂、车间管理制度，建立有针对性的本班组管理制度（或考核细则），从制度上弱化或消除班组长的人情关。

3.4改善班组安全教育效果

一是车间要经常组织对班组授课教师的培训，提高教师素质。二是厂和车间要经常抽查班组安全教育情况，对走形式、应付的情况要严格考核。

3.5提高班前会和周安会质量

（1）班前会和周安会原则上由班组长组织，车间管理人员给予指导，以锻炼班组长能力。（2）各班组周安会尽量安排在下白班举行，车间管理人员要参加，以加强车间对班组安全管控。（3）班组安全会互动发言要让每个职工参与，发言不能集中在少数人身上而导致其他职工发言空白，班组要对每个职工的发言进行排序，形成相对固定的顺序，让发言人提前做好准备。（4）对迟到或缺席的职工，班组必须安排补课，要有补课记录。

3.6扎实开展好班组安全检查。

班组要将班组安全管理小组成员排列出安全检查值班表，每天由一人或两人负责本班组的安全检查工作，并由其填写检查记录并签字，厂和车间要对班组安全检查情况进行抽查。

4结论

企业要开展好班组自主安全管理，需重点抓好班组长，充分发挥班组安全管理小组的职能，从班组制度、班组安全教育、安全检查和安全会议入手，不断创新班组管理模式，最终实现隐患减少、事故降低的安全管理目标。

参考文献

1、崔国璋：《安全管理》，中国电力出版社，2OO4。

2、吴穹,许开立：《安全管理学》，煤炭工业出版社,2002。

3、专家团：《现代企业安全管理》，中国劳动社会保障出版社，2006。

4、毛海峰：《现代安全管理理论与实务》，首都经济贸易大学出版社,2000。

5、林明清：《工业生产安全知识手册》，电子工业出版社,1985。

第五篇：对《谨防安全管理断层》的几点思考

对《谨防安全管理断层》的几点思考

对当前干部作风和管理上存在的主要问题进行了一些思考，谈一点看法。

一、当前干部作风和管理上存在的主要问题

盛部长指出，‚问题在现场、原因在管理、根子在干部‛。无论是在日常概况分析还是事故分析中，都能找出大量管理原因，深入分析，主要是干部作风和管理问题。

一是不抓落实，或抓落实不到位，抓而不紧，时紧时松。有些干部干的十分‚潇洒‛，凡事‚举重若轻‛，有任务就逐级下派，当甩手掌柜。有些车间机关化严重，党政领导都配有‚秘书‛，自己不动脑、不动手，以文字应付文字。有些科室干部文件一发了之，不抓检查、不抓落实、不抓整改。有些干部对安全管理的长期性、复杂性认识不清，取得点成绩就沾沾自喜，造成干部松懈、职工松劲。

二是工作作风不踏实。有的干部工作不务实，热衷于搞形式，不切实际，布置工作不但繁琐，而且朝令夕改，被管理者无所适从，工作忙乱而效果不佳，极易形成逆反心理。有的干部执行纪律不能以身作则，履行职责不能尽心尽力，身在一线心不在一线，不了解现场，甚至有的干部工作时间不穿工装，而职工却是一身油污、两只粗手，这样的干部怎能和群众打成一片？又怎能找准现场存在问

题的关键？有的干部事务主义，忙于应酬，工作不善于抓重点、抓关键，看似一天到晚忙忙碌碌，实则事倍功半甚至劳而无功。在今年的春整春鉴工作中，车间、段专业技术人员鉴定验收过的机车在路局验收中被检查出大量问题，甚至有些问题很严重。并不是我们的专业技术人员业务素质有多差，主要在责任意识不到位、工作作风不踏实。

三是问题意识不到位。有些干部是‚近视眼‛，出现问题首先想到的是自己的小集体利益，以不受考核为指导思想，分析原因避重就轻，意图蒙混过关，甚至有的干部瞒报、谎报概况。有些干部是‚远视眼‛，对于眼前的问题抓不住重点、控不住关键，却好高骛远、高谈阔论，把一切问题的原因都归结于收入低、职工素质差。还有些干部‚斜视‛，说起来头头是道，但都是别人的问题，对于自己的问题总是视而不见。

四是好人主义严重，不能严格管理。有的干部在管理工作中，不敢得罪人，不愿意得罪人，怕丢选票，怕伤感情，不敢管。对上级检查出的问题，不从自身工作找差距，而是强调客观，上推下卸，处理职工时一脸无奈，‚不得已而为之‛，错误导向，美其名曰：‚谁让你被领导逮住，不处理你领导不愿意‛；有些干部混淆了‚人性化管理‛与‚人情化管理‛的概念，以人性化管理为幌子，不愿管；有些干部秉承‚不能把公家的活干成私人恩怨‛的错误理念，用考核做人情，搞一团和气，不能正确认识‚严管‛与‚关爱‛的关系，也缺乏把‚严管‛与‚关爱‛相结合的能力，不善管。

五是经验主义、懒惰思想。有些干部放松了对新技术、新知识的学习，管理上不深入思考，‚想一出是一出‛，没有思路，没有明确的打法。少数干部缺乏敬业干事的思想，只想应付眼前，不去考虑长远；对于短期见效果、出成绩的工作抢着干，但对于周期长、见效慢的基础管理工作则应付了事。

二、对安全管理和干部作风建设的几点思考

‚安全好不好，关键在领导‛，‚‘两违’除不除，关键在干部‛。要想不断延长安全周期，必须在管理、在干部作风上下苦功、求实效。

一是要狠抓落实。过去，人们对企业一把手的称呼是‚董事长‛、‚总经理‛、‚总裁‛等，而现在，‚首席执行官‛这个头衔得到了越来越多领导者的认同，因为人们已经意识到：领导者就是领头羊，要重视执行，并且带头执行。而我们一个班子的党政正职，就是一个站段、一个车间的‚首席执行官‛，必须要做到带头执行、重视执行、科学执行。安排工作时要考虑是否能够执行，执行过程中要加强检查督促，对执行的结果要有奖惩。不仅仅要抓执行，更要认识到执行重在到位，树立‚做好了才是做了‛的理念，以结果引导思维代替过程引导思维，追求执行的结果。

二是要营造敬业干事的氛围。‚一件工作，今天干了明天还得干，这是职业；今天干了明天还想干，这是事业‛。职业是为了谋生糊口，不得已而为之；事业是一种实现自我价值的追求，需要发自内心的喜欢与爱好。只有把工作当成事业，才能使各级干部迸发出无

限的热情与创造力。而要调动各级干部的积极性，要在人才使用机制上下功夫。要变‚相马‛为‚赛马‛，研究制定人才发现、使用、培养、考核机制，形成万马奔腾的局面。要形成公平公正的用人环境，想干事的给舞台、能干事的给机会、干成事的给位子。要形成全员负责的氛围，做到有岗必有责，失责必追究、必考核。通过量化机关管理人员工作任务，制定考核标准，按照上级评、同级评、职工评三评定的原则，把任务完成情况、工作主动性和服务意识、职工反映结合起来，进行周期排序、考核，构建能上能下的用人机制、能增能减的考评机制。

三是构建问题发现解决机制。现场写实、调研是发现问题、解决问题的有效途径。要实行中层及段领导月写实、季调研制度，及时发现、反馈影响安全、质量的突出问题，构建问题发现机制。实施安全风险专业协调攻关。成立安全、质量、综合攻关协调组，分别由主管副段长牵头，相关科室负责人和段、车间、一线业务骨干组成，定期召开会议，研究解决生产过程中存在的隐患和结合部问题，及时化解安全风险，构建问题解决机制。

四是树立简约有效的管理思维。各种制度尤其是基本制度建设必须本着‚简约有效‛的原则。所谓简约，就是作业者执行起来相对简单、更加直接、易于执行、便于掌握，执行以后有很好的实际效果。所谓有效，就是确保制度的有效性，在制度制定之前要充分预想、深入调研，将工作做细做实做充分，逐步改变各种制度、措施拖沓冗长、不能切合实际、不能切中要害、不能简单明了的告知

职工如何执行、如何落实的现象，不断提升制度落实的实际效果，从而不断推动管理规范化，促进作业标准化。

五是加强干部培训。干部要懂管理、懂专业，这是提高安全管理针对性、实效性的基础和前提。为此，需要加强对干部的培训，解决干部管理素质、业务素质不适应的问题。一是要让干部掌握先进实用的科学管理知识，提高干部运用科学管理方法研究分析解决问题的能力。二是要让干部学习掌握专业知识。要求职工掌握的规章、程序、标准，干部也要基本了解和熟悉，这样才能有针对性地进行检查、指导和监督。对重点岗位干部也应实行先培训、后上岗的制度，未经培训、达不到履职要求的干部不能上岗。

六是强化‚末梢‛管理，提升日常管理的穿透力，着重加强班组建设。‚行百里者半九十‛，执行的关键往往在最后的10%，最后的步骤不到位，前面的执行就是白执行，甚至会带来比不执行还要恶劣的后果。而这最后的10%，就在于管理的末梢---班组长。我们往往重视了对车间、科室及部门负责人安全意识及综合能力的培养，忽视了对最基层的现场管理人员安全意识、责任意识及现场安全控制能力的培养，使得安全的压力不能等强传递，出现逐级衰减现象，往往造成工作部署周密、到位，但落实不力或偏离方向等问题的出现。今后，要加大工作向下落实的力度，特别是段、车间班子成员要亲历亲为，采取直接到末端检查或抽查等形式，检查工作的落实情况，切实消除‚中梗阻‛‚上梗阻‛‚下梗阻‛现象，真正把分工负责、逐级负责、专业负责、岗位负责的要求落到实处，杜绝安

全管理出现断层。