从蒙牛和华为看企业文化的建设与管理

第一篇：从蒙牛和华为看企业文化的建设与管理

从蒙牛和华为看企业文化的建设与管理

企业文化在中国发展到今天，大多企业老总都会承认文化对于企业的重要性，但实际上真正有什么重要性却说不大清楚。企业文化更多的由宣传部门来做，即使有企 业文化部，做的也都是宣传的工作，造成的结果就是“说起来很重要，做起来不重要，忙起来干脆不要”。也就是企业文化用来说事儿是最最合适的，不过也仅限于 如此。笔者认为，企业文化的重要意义在于企业要用文化看待问题，解决问题。一个不能指导员工的日常工作，不能解决管理问题的文化，再冠冕堂皇也是没有生命 力的，那只是宣传的噱头，不是企业真正的文化。这就是建设与管理的区别。

建设是从无到有的过程，管理是从无序到有序的过程。我们说要建一座公寓，要打地基，砌砖快，铺管线，安门窗这是建设。这样就完了吗？就可以住了吗？我们说 不行。设施的日常维护，水电气资源的协调，公共区域的日常清理都需要做，所以要有物业，这是管理。建设可能只需要一两年就完成了，但只要这座公寓存在，就 得管理。如果建设得外表再光鲜，而没有管理，估计这座公寓更有可能成为流浪者之家，正经生活的人是不会去住的，而且业主必定是要投诉甚至退房的。

在这里，能解释笔者观点的最好例子是蒙牛和华为。二者虽然行业差别很大，企业的价值导向也大相径庭。但二者的掌门人牛根生和任正非都是富有个人魅力的企业 家，都从极其艰苦的环境中创业，并都取得了卓越成就。同时，二人都非常重视并热衷于宣扬自己的企业文化，两个企业的文化都被民众所熟知，并各成体系。蒙牛 有咨询公司制作的《企业文化手册》，华为有人大教授起草的《华为基本法》。在此冒昧将二者进行比较，以说清建设同管理的区别。

“建设”，蒙牛文化的硬伤

蒙牛的文化大纲PPT长达86页，用词华丽，图片精美，谈古论今，提出“提供绿色乳品，传播健康理念”的使命，树立“绿色蒙牛”的企业形象，以“诚信”作 为第一价值观。毫无疑问，蒙牛的企业文化建设取得了非凡成就，“绿色蒙牛”形象所推崇的草原和纯天然为其成为乳业龙头老大立下了汗马功劳，中国企业文化促 进会于2007年6月授予其“全国企业文化建设示范基地”荣誉称号，成为民营企业中首家获此殊荣的企业，实可谓名利双收。但显而易见，蒙牛的绿色文化建设 的确很成功，但也仅仅限于建设，对外是为其营销宣传树立良好的社会形象服务的，对内没有真正指导它的日常管理，蒙牛人没有把“绿色理念”作为其日常工作的 指导思想，在工作中没有信奉其所标榜的“百事德为先，万事诚为本”的诚信价值观，在疯狂的急速扩张中，“诚信、绿色”屈服于利益的诱惑，出现了“三聚氰胺 ”事件，以致“绿色蒙牛”的形象一落千丈，万夫所指。所以，笔者认为看似完美的企业文化建设恰恰是蒙牛文化的硬伤所在，企业员工所信奉的真正的利益导向的 价值观念被崇高的企业使命、道貌岸然的价值观粉饰太平。不过要让“企业文化”来承担这样的责任，实在有点过分。笔者认为蒙牛所建设的企业文化并不代表其企 业的真正文化，咨询公司在做项目时，显然屈从于企业的宣传需要以及老总的个人喜好，建立了一套企业应该信奉的价值观，而没有挖掘企业实际信奉的普适价值观 是什么，没有分析这些真实的价值导向会产生的隐患是什么，对企业成长会产生哪些不利影响，而这也就是企业文化管理必须做的课题。

变革，华为文化的挑战

笔者一直认为华为是中国企业中文化管理做的比较到位的企业。同蒙牛相比，华为的文化是真实的，“狼文化”和“床垫文化”提倡的是时刻的危机意识，富有攻击 性，团队作战，艰苦拼搏的作风，是强者生存弱者死亡的优胜劣汰。这样的价值观贯穿了《华为基本法》，指导了华为的管理实践，渗入到了企业的血液当中，指导 员工的日常工作行为实践，使任正非在创业初期一无资金二无技术三无设备四面楚歌的情况下，硬生生的杀出一条血路，才有了今天的华为。然而，这样的文化以及 文化指导的管理思想实在是太强势太真实了，以致于任正非想不提都不行，正所谓“树欲静而风不止”，三年内数起华为员工自杀事件、一起年轻员工病死事件为民 众所诟病，被归咎到华为缺少人性化的企业文化。这样的企业文化同时也阻碍了华为国际化的扩张。华为已经认识到了自身文化的问题，也在管理行为上有所调整，比如不许在公司过夜等等。然而，说一种观念很容易，“以人为本”也不过四个字而已，但是正所谓知易行难，怎样在管理中体现人性化而又不抹杀原有的优秀的文 化，需要从管理制度到考核薪酬激励办法进行统一的变革，对于华为来说不是一件容易的事，可以想见华为高层如果真的考虑外界的指责而进行文化变革，那么管理 的方向性调整是必须要进行的事。

企业文化对企业的意义，不在于宣传作秀，不在于锦上添花，而在于可以从管理的角度指导实践，可以

在现实的众多岔路中找出一条康庄大道，引领企业始终不偏离 经营的方向和企业所坚持的做事准则。笔者在此奉劝那些为了宣传而做文化秀的企业，如果不是企业真正相信的或不准备真正做到的价值观，就不要宣传出来给自己 找麻烦了，否则取得的效益是暂时的，但被披露出来造成的后果却是灾难性的。可以想见，如果华为对外宣传的是温情的以人为本，那么在自杀事件后遭到的指责就 不仅仅是企业文化的问题了，而蒙牛企业文化建设以及宣传的华丽和到位，更凸显了其不可被原谅。华为是信而行之，蒙牛是言而不信，两者的差异显而易见。当 然，这样的结果也符合我们的思维方式，“宁做真小人，也决不做伪君子”。

从文化的角度看，华为和蒙牛面临的挑战是严峻的。华为面临的是怎样将以人为本、构建和谐这样的观念怎样同原有的狼文化进行融合，直至统一；蒙牛则是从陶醉 于“火箭的速度”中清醒过来，滤去浮躁，认真思索其提倡的绿色理念怎样真正的深植下去。想必这两家企业的文化变革必然是漫长而如肌肉撕裂般痛彻心扉的过 程。企业文化管理的最高境界应该如宝洁董事会主席约翰?佩珀说：你必须有这样的信心，当你每天晚上上床的时候，你知道你的员工正努力做着正确的事情。

第二篇：从“华为高管贪腐”看如何加强企业廉洁管理

从“华为高管贪腐”看如何加强企业廉洁管理

2017年年初，在华为的市场工作会议上，华为创始人任正非和华为公司董事长孙亚芳带领华为高层进行了一年一度的宣誓：不迎来送往，不贪污受贿，不动用公司资源，不说假话，不捂盖子等。

2017年12月25日，令人讽刺的事情出现了：离这次宣誓还不到一年，华为消费者BG大中华区执行副总裁腾鸿飞，就因涉嫌非国家工作人员受贿罪，已被警方带走调查并采取强制措施。消息传来，一片哗然，众所周知，华为的高薪是出了名的，为业绩突出的华为消费者BG大中华区执行副总裁我们很难想象他的年薪有多高。有业内人士根据华为薪酬级别预计，腾鸿飞的年薪应当在500万左右，而且还不包括其他奖金。这不禁让人对腾鸿飞的事扼腕叹息——拿着几百万年薪，为啥还要贪？

华为的“高管事件”或许只是现代企业员工贪腐的冰山一角。近年来，随着党和政府对国家公职人员腐败力度的查处，非国家工作人员受贿、贪腐相继出现在了世人的面前。经济全球化的加剧，大型国有控股企业的自身优势，原材料成本的上升，人口红利的逐步消失，层层压力的围追堵截，令我们众多的民营企业面临前所未有的挑战。境况重重不利，可我们的企业要生存，要发展，更要承担社会责任，所以在注重自身发展的情况下，更要注重自身的廉洁，清除隐藏在内部的蛀虫。是的，一个企业想要成为行业巨头，必须要做到冰清玉洁、血液纯净。这样才能立足现在，着眼未来。

千里之行，始于足下。我们必须建立行之有效的制度，才能确保我们的企业不被内部的贪腐所攻破。

1、加强公司内部整体的培训，培养员工的廉洁职业素养。

无论是我们的企业高管，还是基层员工，都要接受公司的廉洁培训。企业风气的形成，不仅需要高管以身作则，同时也需要基层员工恪守工作纪律，一颗螺丝钉的腐朽，也会影响整部机器的有机运行。既要防止高管利用职权贪污受贿，又要预防小官巨贪。实现廉洁与发展的良性互动，以廉洁的扎实促进企业的高速发展，全面、客观、辩证的看待廉洁与发展的关系，在保持廉洁中加快发展，在加快发展中预防和治理腐败问题。

2、建立涵盖公司高层、中层、基层员工的廉洁小组，重视基层员工的呼声。

廉洁小组独立运行，不受公司原有行政机构的影响，主要职责就是调查内部是否存在违反纪律的情况，廉洁小组的沟通机制必须是畅通无阻的。因为无论是党政机关，还是企事业团体，其组织框架结构图都是宝塔形的，塔尖的高层对基层的员工可以实施高屋建瓴的监督，可基层的员工如何对上层的塔尖人物实施监督呢？这就需要我们的沟通机制是畅通无阻的，基层员工的意见可以得到企业所有人的重视。

3、为所有员工建立诚信档案，加大对非诚信员工的处罚力度，必要时请司法部门介入。

从员工的入职开始，诚信档案就伴随着员工的每一步成长。新员工入职前须填写<<员工诚信档案>>，将员工遵守公司规章制度、完成工作任务、履行服务承诺、维护企业利益等都录入进去。非诚信员工的处罚力度必须加强，套用京东集团刘强东的话说：“你贪十万，我就是花一千万也要把你查出来！”“你敢拿一分钱我也一定把你开掉！”员工若对企业造成了重大损失，必要的时候，可以请司法部门介入，毕竟民营企业也不是贪污受贿者的世外桃源，常怀敬畏之心，头顶高悬达摩克利斯之剑，或许也是一件好事。

4.给“平稳着陆”带上“紧箍咒”

企业中的重点部门，尤其是财务、技术、采购、基建等，往往是企业的命门，稍有不注意，公司可能会面临灭顶之灾，何谈发展。对于此类问题，更要单独列出，采取终身负责制。不少人以为我已经离开了这家公司，或者已经退休了之类的，以前的问题就可以既往不咎，所谓的就可以“平稳着陆”了，此类思想，万万不可有，必须对类似思想带上“紧箍咒”。

反腐是大势所趋，结合国际国内形势，尤其是党的十八大以来，党对腐败问题是零容忍，腐败问题涉及国计民生，丝毫不得放松。我们民营企业更不是法外之地，要将腐败问题遏制在萌芽状态。企业的发展需要追求利润的最大化，但是不能因为追求利润而宽容腐败，企业的腐败行为也是对社会公平公正和商业伦理的践踏。一切为了公司的生存和发展，也为了承担更大的社会责任。现代社会竞争激烈，各式的新鲜事物层出不穷，但是无论如何也要守住廉洁的底线，不能为了一己私利而影响整体的发展。

第三篇：企业文化建设与管理——从《华为基本法》到《白沙文化纲要》

企业文化建设与管理——从《华为基本法》到《白沙文化纲要》

［ 作者：彭剑锋转贴自：本站原创点击数：1605文章录入：智网 ］

人与文化是企业竞争力的源泉，是企业可持续发展的基本驱动力，文化管理是现代企业管理的最高境界。企业文化的建设与管理可以通过多种途径进行，笔者在近几年的咨询实践中，带领管理咨询团队，帮助企业完成了《华为基本法》、《华侨城宪章》、《迈普之道》、《新奥企业纲领》、《白沙文化发展纲要》等一系列企业文化的纲领性文件的起草。并将企业文化这些纲领性文件的起草作为一个文化建设的过程，让全体员工共同参与起草企业纲领，使企业上下对企业的使命、追求、核心价值观达成共识。为什么这些企业要通过上述方式来进行企业文化建设，回答这个问题，要先从中国企业可持续发展过程中所面临的基本问题谈起。这些基本问题是中国企业在成长过程所面临的具有共性的问题，这些共性问题从本质上讲是企业文化问题。

1.为什么中国许多“明星”企业很快成为“流星”企业

中国企业所面临的一个基本问题是持续性发展问题，即企业做不大、活不长。许多企业一夜之间成名，但很快成为“流星”企业。从某种意义上讲，这些企业都是产品成功型企业，也就是凭借企业家的胆略和敏锐抓住中国经济发展过程中的某个机遇、某个产品、某个项目、某种稀缺资源使企业迅速做大，但这种靠单一产品、单一稀缺资源、政策机遇的成功并不等于企业的成功，更谈不上企业的持续成功。企业要跨越成功的陷阱走向持续成功必须在文化的层面上解决两个基本问题：一是要寻找持续存在的理念依据，即重新思考和确立企业的使命追求、愿景和核心价值体系；二是企业家对企业的未来发展要完成战略性的系统思考。《华为基本法》等企业文化纲领的起草就是要研究和确立企业的使命和追求以及企业未来的发展战略轨迹，确立核心竞争力，为企业的可持续性发展提供文化依据。

2.为什么企业高层与中基层难以达成共识，并存在沟通障碍

企业高层与中基层难以达成共识，并存在沟通障碍是中国企业成长和发展过程中所存在的一个独特现象。创业时期，老板就是冲锋队队长、救火队队长，老板身先士卒并与下属打成一片，老板一眨眼下属就能领悟到他想干什么。但随着企业的发展，老板逐渐进入“上流社会”，并与员工的距离拉开，老板与下属正面沟通的机会少了、时间短了，这时候，员工觉得与老板的距离在逐渐拉大，老板讲的话大家越来越听不懂，员工开始感到老板在说“鸟语”，听不懂老板在说什么，也悟不清老板在想什么；而老板一回头，发现后面的人跟不上自己的思路和行动节拍，做事总和自己的思路相左，往往在干“猪事”（蠢事），因此对于高速成长的企业而言，如何实现“鸟”和“猪”之间的有效沟通是一个至关重要的问题。要实现企业高层与中基层之间的有效沟通就必须建立一个共同语言系统，即企业文化的传递系统。起草《华为基本法》、《白沙文化发展纲要》等企业文化纲领实际上也是寻找一个传递系统、一个共同语言系统，使上下对企业未来可持续发展的基本问题彼此达成共识，从而形成面向未来的内聚力。

3.为什么企业在组织变革与流程再造中员工感到迷茫、迟疑而不愿跟进，导致变革成效不佳组织变革与流程再造的本质是文化变革。很多企业不断在进行所谓流程再造和组织变革，但变来变去唯一没变的是员工的行为方式和思维方式。使得组织变革和流程再造缺乏深层次的文化支持，导致员工在变革过程中迷茫、迟疑而不愿跟进，最终导致变革成效不佳。，是全体员工共同参与的一个过程，也是一个组织变革与文化创新的过程，更是员工自我超越的过程，因此它需要全体员工为企业纲领的起草、贯彻、执行贡献心智。

4.为什么企业文化理念与行为严重背离（文化虚脱）？为什么中国企业的制度成本高（心理契约的天然缺陷）？

中国企业在成长和发展过程中有两种基本的文化现象：一是企业的理念很时髦、很先进，在天上飘，但企业家和员工的行为在地上爬，企业文化理念与行为严重背离，造成文化虚脱症；二是员工心理契约的天然缺乏，导致企业的制度成本高、管控复杂而无效。其根源在于企业文化没有落地，仅停留在时髦的口号与词汇上。企业文化缺乏内在的推进机制与执行系统，同时因为中国企业没有经历工业文明的长期洗礼，员工职业化程度低，企业行为与员工行为缺少自律机制。心理契约的天然缺乏，导致企业内部交易成本高。《华为基本法》、《白沙文化发展纲要》等企业文化纲领的起草重在过程，重在使企业的文化生根落地，而不仅仅是追求拿出一个时髦的文本，它是要把企业文化渗透到企业的制度建设、流程建设以及员工的行为规范的过程中去，并把制度建立在心理契约的基础之上，使员工行为从他律走向自律，使企业进入组织管理的最高境界——文化管理。

5．为什么企业分权分利就分心。

中国的企业家在企业的发展过程中通常面临一个两难境地：一是企业发展壮大以后，如果企业家事无巨细，什么都管，一定管不过来，也没有效率，也不利于调动员工的积极性，也不利于职业经理人队伍的发育与成长，这就需要分权；但现实的困境是企业一分权就分心，形成诸侯割据，与老板分庭抗礼，这就导致企业家不敢分权。造成这种现象的根源在于企业家与员工目标追求各异，企业处理内外矛盾关系缺乏公理，缺乏理性权威。《华为基本法》、《白沙文化发展纲要》等企业文化纲领的起草就是要确立企业的公理系统，就是要将企业的目标追求与

员工的目标追求统一于企业的使命追求与战略，从而内生企业可持续发展的牵引与约束机制。

6．为什么企业待遇很好，但仍然留不住优秀人才。

瀛海威15名中高层管理人员在集体辞职时将自己在企业中的境遇描述为“我们努力着，我们奋斗着”，但是“没有枪，没有子弹，置身于不见人迹的荒漠之中，被告知去消灭一定数量的敌人”，所以“在不甘、不忍、却又无奈的心态下”集体辞职。这是企业中高层管理人员心态的真实表露。如果优秀人才进入企业后觉得既无资源又无支持，想法没人听，工作没人认同，人际关系复杂，那么说明他还没有认同企业文化，未能将企业目标与个人目标协调一致。优秀人才只有融入企业文化，才能如鱼得水。很多企业用待遇留人，但待遇至多能留住人，是留不住“心”的，因为优厚的待遇是无法弥补由于自身价值无法实现所造成的心里缺憾的。所以企业不单要靠待遇留人，还要靠企业的发展留“心”、文化留“心”。

7．为什么企业能做多大取决于企业家的抱负与追求。

中国企业可持续发展的一个突出障碍是企业家抱负与追求的封顶，即企业做大以后，企业家还停留在“买卖人”的境界与追求上，企业家的思维空间打不开，境界提不高，还是以投机的心态去抓项目、抓产品，企业自然做不大。许多民营企业之所以成为不了产业领袖，就在于企业家本身的追求与抱负就不是产业领袖的心态，而是一种盲目自大心态，名流心态。企业要真正转型，企业家必须提升自己的境界、抱负、追求。同时还要开放权利结构，只有开放权利结构，才能真正吸纳人才，才能真正使职业经理人发挥作用，并促使职业经理阶层的形成。《华为基本法》、《白沙文化发展纲要》等企业文化纲领的起草过程就是企业家境界提升与权利智慧化的过程。

8．为什么对中国企业而言，计划经济体制时代所形成的文化对企业的影响最大，所造成的障碍也最大。

许多中国企业文化落后是由于受计划经济时代文化的影响，而非来源于传统文化。计划经济时代的“等、靠、要、包”思想不单扭曲了企业文化，同时也污染了员工的思想和行为。例如，在民营企业中各部门向上报计划、报预算往往有种惯性思维，即尽量往高报，等待上面拦腰砍一刀，这就是在计划经济体制下养成的思维方式——不顾整体规划和实际情况，只想多占。企业各个部门只是争资源、争项目，只想着本部门如何壮大，而不是着眼于企业的整体发展，企业职能部门热衷于编制度、设置权利门槛，而不是提供服务，员工自主性差，等、靠、要、包，不思进取，所有这些都是计划经济体制下所形成的企业员工思维惯性。所以企业要跳出计划经济思想的桎梏，就要重塑企业文化。

9．为什么对于成功的企业而言，最大的敌人是自己？

企业进行文化继承与创新的头号敌人是习惯性的思维方式，是不愿意改变自己。当整个市场环境发生变化时，漠视变化，不愿意改变自己，总是觉得自己过去就是这样成功的，将来这样也能持续成功。但十倍速变化的新经济时代，成功往往导致失败，因此对于企业而言，在起草《华为基本法》、《白沙文化发展纲要》等企业文化纲领的过程中首先要思考三个最基本的问题：第一，企业为什么会成功？过去成功依靠的关键因素是什么？第二，在未来的发展中，企业将面临什么样的挑战与机会？在过去成功的要素中，哪些要素能帮助企业持续成功，哪些会成为企业持续成功的障碍。第三，企业未来的成功靠什么？企业的文化哪些是要继承的？哪些是要创新？当外部环境不断变化、企业发展进入新的阶段时，我们如何进行文化的继承与创新？

10．为什么优秀公司重视企业文化？

美国兰德公司、麦肯锡公司、国际管理咨询公司的专家通过对全球优秀企业的研究，得出的结论认为：世界500强胜出其他公司的根本原因，就在于这些公司善于给他们的企业文化注入活力，这些一流公司的企业文化同普通公司的企业文化有着显著的不同，他们最注重四点：一是团队协作精神；二是以客户为中心；三是平等对待员工；四是激励与创新。凭着这四大支柱所形成的企业文化力，使这些一流公司保持百年不衰。在大多数企业里，实际的企业文化同公司希望形成的企业文化出入很大，但对那些杰出的公司来说，实际情况同理想的企业文化之间的关联却很强，他们对公司的核心准则、企业价值观遵循始终如一，这一理念可以说是世界最受推崇的公司得以成功的一大基石。

好的文化对企业经营有直接的推动作用，而不好的企业文化会对企业经营产生巨大的负面影响。现在国际上讨论的最热门的话题就是美国的安然公司，而安然失败的根本原因是败在企业文化上——“畸形公司文化＋媒体推波助澜＝毁灭”。安然公司文化之一：“只能成功”——诱人作假。文化之二：“只重结果”——人被轻视。所以说失败的企业也不是没有文化，而正是他特有的文化导致了失败。那么究竟什么是企业文化？笔者认为，企业文化是在一个企业的核心价值体系的基础上形成的，具有延续性的共同的认知系统和习惯性的行为方式。这种共同的认知系统和习惯性的行为方式使企业员工彼此之间能够达成共识，形成心理契约。企业文化是组织成员思想、行为的依据。文化具有独特性、难交易性、难模仿性的特质，使得文化成为企业核心专长与技能的源泉，是企业可持续发展的基本驱动力。文化管理是现代企业管理的最高境界。企业文化的内涵如下：

1、企业文化是形成组织效能的共同认知系统

企业文化是在一个企业的核心价值体系基础上形成的，具有延续性的共同的认知系统（形成组织效能的群体意识形态）。这种共同的认知系统是员工之间能达成共识，形成心里契约，使每一个员工知道企业提倡什么，反对什么，怎样做才能符合组织的内在规范要求，怎么做可能会违背企业的宗旨和目标。文化是共同认知下形成的一种氛围，在这样一种氛围中，即使不认同的人也不得假积极，假着假着，就变成真的，就身不由己了。把假积极变成真积极就是文化特有的功能。

2、企业文化是大家都能认可的习惯性行为方式

“习”就是通过经验学习获得的，“惯”就是一种定式，一种长性的东西，所以这种习惯性行为方式是大家所认可的、是习以为常的，不是制度或法律。这种源自文化层面所产生出来的力量，比起传统管理那种命令、监督、惩罚所产生的力量更彻底，更有牵引力、凝聚力、约束力，更有活力和推动力。法律强制人达到最低标准，文化引导人达到最高标准。例如一个人没有义务为他人谋福利，但文化或道德则引导人们去为他人谋福利。文化给员工以希望，给工作以意义，使组织有前途，正是从这个角度上说，文化管理是企业管理的最高境界。在企业文化的传递、延续和变革过程中，往往是顺应企业文化要求者得到赞赏，而逆行者则受到惩处，因此，企业文化是组织成员思想、行为的依据，是企业成功或长寿的关键。

3、隐含在价值观背后的基本假设系统

按照美国著名社会学家埃德加·Ｈ·沙因的观点，企业文化是隐含在一系列价值观背后的基本假设。比如号召向雷锋、焦裕禄学习，为什么有些人不愿意去做雷锋、焦裕禄呢？这是因为这个号召的背后隐含一个基本的假设，就是雷锋、焦裕禄是吃亏的，所以大多数人做不到。而深圳华为公司提出“向雷锋、焦裕禄学习，但决不让雷锋、焦裕禄吃亏”，从吃亏到不吃亏，假设系统变了，于是人的思维方式变了，行为方式也变了。再比如“砍树种地”与“退耕还林”，前者的假设系统是树与粮相比，粮更重要，于是形成一种习惯性的思维与行为方式，因为粮食比树重要，所以大家都去砍树种地。而当大量砍伐造成生态失衡，人类受到大自然的惩罚的时候，“树与粮比，粮更重要”这一假设系统动摇了，从而形成新的假设系统：对人类而言，树与粮食同样重要。新的假设系统必然引起人们的思维和行为方式的变化。因此，尽管我们不知道公司的未来一定是怎样，但我们可以提出奋斗目标。这就需要一系列假设系统，对我们的未来，对我们的用人标准，对我们的价值，对我们的利益等作出假设。

4、企业成员间达成的团队心理契约

企业文化是团队成员间达成的心理契约。企业与员工的关系靠两种契约来维系，一种是劳动契约，即根据市场交易法则规定双方的权利、责任、利益关系；另一

种是心里契约。每一个企业都有自己的核心价值观，核心价值观是企业的一种“德”的标准，员工以此与企业形成一种心里契约，即员工认同企业的共同愿景和追求，将个人目标与组织目标结合在一起，主动承担责任并进行自主管理。同时，一旦将文化融入企业的日常管理，文化又是一种理性管理手段，它是企业实现功利目标的一种理性选择，如，在战略上规定了企业做什么，不做什么；在理念上确定了企业提倡什么，反对什么；在价值观上明确了追求什么，放弃什么。企业文化建设是一个过程，不只是起草一个纲领就完成了使命，纲领只意味企业文化建设的一个开端，企业文化建设涉及以下几个方面：

1．企业文化建设的关键要素是什么，这首先取决于企业家与企业家群体，因为企业文化的基因来源于企业家和企业家群体，那么企业的企业家团队决定企业文化建设的关键，作为高层有几项使命，一个是树立企业的理念、使命和核心价值观，要有意识地了解和创造企业的核心价值体系，《华为基本法》、《白沙文化发展纲要》等企业文化纲领的起草都经历了半年甚至一年的时间，高层不断地讨论，这本身就是一个在完成企业家有意识的引导和创造的企业文化。第二个高层要完成的使命是企业战略性系统思考——企业向何处去？在加入TWO之后，产业要向哪个方向升级，企业未来战略发展方向是什么？核心能力是什么？关键业务领域是什么？未来的商业运作模式是什么？这些问题尤其是企业的高层需要思考清楚。第三是高层要成为企业文化建设的忠实追随者、布道者、传播者、感召者、激励者。讲企业文化不是由学者来讲，而是企业的高层来讲。通过讲文化，讲战略迫使高层不断思考这些问题，高层要能给刚来的员工讲明白了，就说明高层真的弄懂了，想通了。整个企业不断的布道，这样就形成了一种氛围。《华为基本法》、《白沙文化发展纲要》等企业文化纲领的推出实际上就是高层要成为文化变革的催化剂，高层通过制度化的方式来改变自己，来实现放权，这是权力制度化的过程，这说明企业家的危机意识与自我转型意识。但这是一个长期的过程，企业家要不断超越，不断转型，再由高层确立并维护工作标准，身先士卒，成为典范。如果高层不认同企业文化，一定不能用，但对于中基层技术人员，允许有个过程。为什么老板选接班人很难呢？他要选能够认同企业文化并能够创新的人才。

2．企业文化建设的第二个要素是企业的核心人才和中坚人才，也就是除了高层以外的各层管理者也要承担文化建设的责任。但与老板、高层所承担的有所不同：第一要共同参与企业愿景与核心价值观的制定。第二是提炼经验，总结教训，探寻方法，确立准则，行为带动。第三是将核心价值观融入制度建设和流程建设之中。真正接触员工的是中基层管理者，所以企业文化的真正推动者是中基层。而且员工更多要靠舆论导向，要向氛围去带动，所以对职工要有强化的过程，通过开始的强制达到最终的自觉这样一个过程。

另外企业文化建设的程序与方法要形成这样三个程序，第一，就是企业文化体系的构建提炼，这是《华为基本法》、《白沙文化发展纲要》等企业文化纲领的第一种做法，就是挖掘基因、筛选梳理、精炼升华等等；第二步是文化影响的推广与传播，即如何表达企业文化，从各方面，从外在形象，到企业核心价值理念到制度文化建设。第三步是文化资源的消费利用，这时真正的树榜样，入心田，成习惯，变物质，社会化，使文化资源真正成为员工个人成长的消费品，这时才称得上企业的整个文化才落地生根了。

第四篇：蒙牛企业文化建设研究

蒙牛企业文化建设研究

摘要

企业文化本身是一个渐进的、开放的、取精汇弘的系统体系。在其生成发育过程中,必须将其放在民族、企业、个人的三维空间来立体思考。民族之心即民族大众的精神诉求和文化祈盼,是基层企业文化建设的源头和根脉;企业之心即企业精神,企业家必须把重视事和物的管理与重视人的管理结合起来,这样才能使企业精神成为价值同构、目标同向、行为同质的精神基因,成为一种激励凝聚的重要力量;个人之心即指个人的价值追求,人的最高层次的需要是为民族、为企业的献身精神,而文化管理是企业发展终极价值与职工自我实现需要的最佳契合点基层企业文化建设从文化心理学的视角看,可以说就是一个企业的“心路历程”。在这个“心路历程”逐步生成发育的过程中,离不开民族之心,企业之心和个人之心的“心心相印”。此“三心”从内到外,从微观到宏观为基层企业文化建设设定了背景、打上了印记、铸就了基层特有的文化符号。只有将企业文化放在民族、企业、个人的三维空间来立体思考,才能创造出一种适应企业发展需要的生生不息的精神素

蒙牛乳业集团自1999年1月份成立以来，开创了中国乳业高速发展的先河，创造了中国民营企业超速发展的神话。从1999年创立到现在，仅仅11年，蒙牛在全国乳制品企业中的排名由第1116位上升至第一位。在人们“疯牛”的赞誉中，用“事在人为”的哲理，创造个这个世纪的奇迹，而这一切得益于温和的企业文化和企业管理。

本文通过对蒙牛的企业文化建设的深入研究，发现其在文化建设中存在的问题，并由此找出解决对策，使蒙牛的企业文化更加完善，企业得到进一步发展。

关键词：企业文化 建设 问题 对策

Abstract Culture itself is a progressive, open the system to take precise system of exchange Hung.During the development of its formation, must be placed in national, corporate, individual three-dimensional space to three-dimensional thinking.Heart of the national spirit of national public aspirations and cultural Qi Pan, is the primary source of corporate culture and Root;business heart of the spirit of enterprise, entrepreneurs must attach importance to material things and people management and attention to their management, so can the spirit of enterprise value of the same structure as the target in the same direction, behavioral genetic homogeneity of the spirit, become a major force in encouraging cohesion;individual heart i.e.the value of the individual pursuit One of the highest level of need is for the nation to the enterprise spirit of dedication, cultural management value to enterprise development, and employee self-realization of the ultimate needs are best Qi Ge Dian Jiceng corporate culture construction of the angle of psychology from the culture can be said is that a enterprises “spiritual journey.” In this “mentality of” build step by step development process, inseparable from the National Heart, businesses and individuals in the heart of the heart of the “affiliated.” This “three hearts” from the inside out, from the micro to the macro setting for the building of grass-roots culture background, has marked, cast unique cultural symbol of grassroots.Only companies Culture on the national, corporate, individual three-dimensional space to three-dimensional thinking, to create a business development needs to adapt to the endless spirit of the prime Mengniu Dairy Group since its inception in January 1999 created a precedent for the rapid development of China's dairy industry has created speeding the development of Chinese private enterprises myth.Founded in 1999 to the present, only 11 years, Mengniu dairy enterprises in the country's ranking rose from the No.1 116 to 1.In people “mad cow” of praise, the use of “human effort that counts” philosophy, to create a miracle of this century, which all benefited from the mild corporate culture and business management.Based on the Mengniu's enterprise culture in-depth study found that in the cultural construction problems, and thus to identify countermeasures to Mengniu more perfect corporate culture, business develop further.Key words: Corporate Culture Build Problem Countermeasure

目录

摘要„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„ Ⅰ Abstract„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„ Ⅱ 第一章 引言„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„ 3 1.1研究背景„„„„„„„„„„„„„„„„„„„ 3 1.2研究目的„„„„„„„„„„„„„„„„„„„ 3 1.3研究方法„„„„„„„„„„„„„„„„„„„ 3 第二章 企业文化的理论综述„„„„„„„„„„„„„„7 2.1企业文化的概念.................................7 2.2 企业文化的特点................................7 2.2.1企业文化的积累性.......................................................7 2.2.2企业文化的双刃性...........................7 2.2.3企业文化的双重性...........................7 2.2.4企业文化的实践性...........................7 2.3企业文化的作用.................................7 2.3.1企业文化的导向作用.........................7 2.3.2企业文化的凝聚作用.........................7 2.3.3企业文化的约束作用.........................8 2.3.4企业文化的激励功能.........................8 2.3.5企业文化的促进作用........................8 2.3.6企业文化的辐射作用.........................8 2.4企业文化的结构.................................8 2.4.1企业文化的物质层...........................8 2.4.2企业文化的制度层...........................8 2.4.5企业文化的精神层...........................8 第三章 蒙牛公司及企业文化建设........................9 3.1蒙牛集团简介..................................9 3.2 蒙牛集团企业文化.............................10 3.2.1企业管理文化.............................................................10 3.2.2 企业人本文化.............................10 3.2.3 企业竞争文化..............................10 3.3.4企业产品文化...............................10 3.3.5.企业营销文化..............................10 3.3.6.企业领导文化.............................10

第四章 蒙牛公司公司存在问题............................11 4.1蒙牛品牌塑造的缺失............................11 4.2危机预警机制尚未建立...........................11 4.3社会责任意识薄弱...............................11 第五章 蒙牛公司企业文化建设对我国企业的启示.............13 5.1 思想认识是企业文化建设的前提....................13 5.2创造消费者利益...................................13 5.3企业文化要加强预警机制...........................13 5.4企业文化要注重责任—回归本源做责任...............13 5.5构建和谐企业文化.................................13 第六章 结束语...........................................15 考文献..................................................15 致谢....................................................15

第一章 引言

1.1 研究背景

企业文化是一个复合的概念。其核心部分是理念与价值观，然后依次是行为规范、制度和企业形象、品牌等。因此，企业文化的根本是以价值、行为以及优秀品质（企业美德）的制度化。企业文化不是一种抽象的理论，而是体现在经营的每一个环节当中。企业文化是通过外在显示的形式体现出经营管理的力量和企业整体价值的提升。品牌是企业内在品质、企业无形资产和企业市场地位的综合表现，在企业文化的成果化方面具有重要的意义。

企业文化的兴起，标志着企业管理理论发展到了一个新的里程。随着企业经营机制的转换，企业逐步成为相对独立的经营实体，建立与之相应的企业文化已经刻不容缓。一个社会有自己的文化，一个企业也要有自己的文化。企业文化说到底就是企业组织成员共同默认、并在行动上付诸实施的一种价值观，是员工思想及行为的一种规范，是社会发展过程中，在各种社会因素影响下逐步形成的、反映企业特点的企业目标体系、企业精神、员工的道德规范、员工的整体文化素质以及企业的社会形象等等，企业文化不仅影响着员工的行为规范、心理状态、思维习惯，而且也影响着企业的经营方针、经营风格、企业的形象和企业自身的发展。良好的富有个性的企业文化，有利于增进员工对企业的认同、融合及提升员工的工作效率，对企业发展起着巨大的支撑和推动作用。

蒙牛集团从成立之初就注重自己企业文化的建设，形成了自己独有的一套企业文化系统，为其初期的发展提供了极为强劲的动力，也成就了蒙牛前9年的腾飞，造就了“蒙牛神话”。但随着企业的发展和壮大，随着时间的推移，蒙牛的企业文化已经漏洞百出，不再具有昔日那强劲的推动力。

1.2 研究目的

当今市场经济前景更加变幻莫测，市场竞争更是风起云涌，多少企业如雨后春笋般一夜突起，又有多少行业泰斗日落西山，正如古代皇族一样，每个企业经营者都在寻求着企业的长生不老药。特别是金融危机时期我国企业开始充分认识到，无论是国外并购还是企业转型重组，无论是产业整合还是管理优化，清晰的文化建设都是企业持续发展最强的引领者和支持动力。蒙牛企业文化建设具有典型意义。本文正是以蒙牛为例阐述了优秀的企业文化带来的引领、支撑、匹配企业管理提升和转变的巨大作用。同时也分析了蒙牛企业文化建设存在的问题及启示。在金融后危机时代，企业文化更需要创新，适应不断变化的环境，才能使企业文化真正成为企业发展的引擎和动力。

1.3 研究的方法

(1)资料收集法：通过学校图书馆、网络和社会调查收集大量相关资料。(2)案例分析法：蒙牛公司为例，对其企业文化建设管理中的企业文化特征、企业文化管理、企业文化研究、企业文化发展等方面进行分析。

(3)比较分析法；本论文从的蒙牛公司文化建设管理情况入手，采用比较分析等方法，对人蒙牛公司企业文化管理工作的成功经验进行具体分析。归纳蒙牛公司经验给乳制品行业带来的重要启示和改进方法。

第二章 企业文化理论综述

2.1企业文化的概念

企业中通过经营实践和员工行为所累积的除物质产品之外的习性或习惯，以及观念和制度等等内容，它是企业思想价值观念、行为、制度的总称。它不是可见可触摸的东西，而是由观念、氛围和规则来构成它的表现形式。稳定的企业都会形成有自己特色的企业文化。

对企业文化的内涵，应该从以下几方面理解：

1.企业文化是企业在解决生存和发展的问题的过程中形成的基本游戏规则，所以始终会以“解决问题”做为自己的宗旨。

2.企业文化是被大家认为有效的而共享，并共同遵循并自觉维护的；

3.企业文化是习惯的；

4.企业文化是维系企业持续发展的；

5.企业文化集中反映了企业的关键价值。

2.2 企业文化的特点

2.2.1.积累性：

企业文化是一个系统，由许多方面所构成，不是一个随时可以形成和改变的。一旦形成，就具备了作为思想和行为交流的平台价值。

2.2.2.双刃性：

一旦形成，既有利于沟通，又会形成排斥创新和新文化形成的惰性。需要我们善于利用企业文化的力量从事我们所希望的活动。2.2.3.双重性：

当说“每个企业都有自己的企业文化”时，并没有说明这些企业文化究竟是好还是不好，因为有些方面是促进企业发展，有些方面可能阻碍企业的发展。但是，当说一个企业想做企业文化方面的建设时，比如说确立企业的核心价值观或做员工培训时，这个意义上的“企业文化”就是特指好的企业文化。

2.2.4.实践性：

企业文化总是与管理实践和氛围相联系的，要实际在具体的企业中感受才能知道这个企业文化的特点。

2.3企业文化的作用

2.3.1.导向作用：

将员工个人目标引导到企业目标上来，用人性化管理方法。（所谓人性化管理或人本管理，并不是依靠人情的管理，而是把人性化中的优点加以发挥，使企业目标与员工成长、自我实现的目标相一致）。人性化管理是一种重视各种激励因素，引导员工自觉创造的管理。同时，人性化管理也比较注重员工个性、自我实现、沟通、平等等价值的引导和实现。可以说，人性化管理的要求就是企业文化成为管理的具体化。2.3.2.凝聚作用：

企业文化能够提供凝聚力和向心力。好的企业文化具有精神的魅力，能够吸引人才。在企业产品和服务不断同质化的今天，人力资本发挥着越来越重要的作用，一个企业要发展，没有好的企业文化环境和强有力的企业文化建设是不可想象的。企业文化是吸引和留住人才的法宝。2.3.3.约束作用：

对企业而言，没有好的企业文化，企业办不好，或者竞争力不强；而有好的文化，也不能决定企业必胜。但企业文化可以强化企业优势，或减少不良习性对企业的影响。可以说，好的企业文化使企业抗风险的能力大大增强，而且提供了经济效益之外的效益—精神愉快、生活快乐的收获。2.3.4.促进作用：

企业文化可以促进经济效益，或者说有助于促进经济效益。但在思考企业文化的意义时，也不能完全停留在直接追求经济效益上，否则根本建立不起好的企业文化。因为，不重视文化价值的人，不可能有好的文化感受和追求。企业文化是“工夫在诗外”的典型体现。2.3.5.激励作用：

文化激励包括营造公平竞争的环境、营造讲效率的环境，高层与员工有更多的沟通，塑造好的企业形象让员工自豪，员工的参与感更强等等。2.3.6.辐射作用：

企业文化塑造着企业形象，优良的企业形象是企业成功的标志。包括两个方面：一是内部形象，他可以激发员工对本公司的自豪感、责任感和崇尚心理；二是外部形象，他能够更深刻地反映出企业文化的特点和内涵。企业形象还可能对国内外其他企业产生一定的影响，具有巨大的辐射作用

2.4企业文化结构

2.4.1物质层：

物质层是指企业形象。2.4.2制度层：

制度层是指对企业员工和组织行为产生规范性、约束性影响的部分。

2.4.3精神层：

精神层是指共同信守的基本信念、价值标准职业道德及精神风貌，他是企业文化的核心和灵魂，是形成企业文化的物质层和制度层的基础和原则。包括企业经营哲学、企业精神、企业风气、企业目标及企业道德等五个方面。第三章 蒙牛公司及企业文化建设

3.1蒙牛集团简介

蒙牛乳业集团成立于1999年1月份，属中外合资企业。总部设在内蒙古呼和浩特市和林格尔县盛乐经济园区，总资产达60多亿元，职工2.9万人，乳制品生产能力达330多万吨/年。到目前，蒙牛集团在全国15个省市区建立生产基地20多个，拥有液态奶、冰淇淋、奶品三大系列300多个品相，产品以其优良的品质荣获“中国名牌”、“中国驰名商标”、“国家免检”和消费者综合满意度第一等荣誉称号，产品覆盖国内市场，并出口到蒙古、东南亚、美国塞班及港澳等国家和地区。

创业7年，他们创造了举世瞩目的“蒙牛速度”和“蒙牛奇迹”。截至2005年底，主营业务收入由0.37亿元增加到108亿元，年均递增158％；纳税额由100万元增加到4.87亿元，年均递增180％；净利润由53万元增加到4.56亿元，年均递增208％；主要产品的市场占有率达到30%以上；UHT牛奶销量全球第一，液体奶和冰淇淋销量居全国首位；乳制品出口量全国第一。

作为农业产业化国家重点龙头企业，蒙牛在生产基地的周边地区建立奶站3700多个，至今已累计收购鲜奶650多万吨，为农牧民累计发放奶款120多亿元，仅2005年一年就发放奶款42亿多元；目前，日均收奶量达到近9000吨，位居行业第一。

在社会公益事业上，2003年，率先捐款、捐奶1200万元抗击非典；2004年，为全国教师捐奶3000多万元；2004年6月1日，蒙牛在香港成功上市；2005年，出资1000万元参与呼和浩特奶牛风险基金的设立，董事长牛根生捐出全部个人股份设立“老牛专项基金”；2005由蒙牛乳业集团与湖南卫视联合打造的“蒙牛酸酸乳超级女声”青春女孩秀，全国震撼；2006年，积极响应总理号召，率先向全国贫困地区500所小学捐赠牛奶一年，预计受益小学生在7－10万人，总价值达1.1亿元。

目前，蒙牛集团正按照既定目标，为确保在2011年跻身世界乳业20强而努力奋斗。

2008年9月19日，国家质量监督检验检疫总局撤销内蒙古蒙牛乳业集团股份有限公司液态奶产品中国名牌产品称号。

牛根生牛根生专访九年前，蒙牛人在茫茫的内蒙古草原上第一次竖起了蒙牛的旗帜，在一片荒地中建起了蒙牛的基石。九年后，蒙牛集团已经可以和中国奶业首强伊利集团比肩而立，并称为“草原奶业双雄”。蒙牛是如何在短短的六年时间里把蒙牛品牌塑造成中国乳业顶级品牌的呢？蒙牛的董事长兼总裁牛根生讲述了蒙牛创牌的秘密。股权结构

据蒙牛乳业《招股说明书》显示，蒙牛乳业在上市前共有六大股东，分别是银牛公司(44.8％)、金牛公司(21.1％)、牛根生(6.1％)、MSDairy(8.7％)、CDH(5.9％)和CIC(3.4％)。其中，后三者分别是摩根士丹利、鼎晖投资和英联投资三家外资金融机构为投资蒙牛设立的公司，而金牛公司和银牛公司则分别是由蒙牛的高管人员和“与蒙牛业务关联公司的高管人员”于2002年9月23日在BVI注册的境外公司。金牛公司由蒙牛高管组成，共有15位股东，牛根生持股28％。

3.2 蒙牛集团企业文化

3.2.1企业管理文化：

蒙牛推行“日事日毕,日清日高”的OEC管理模式,在蒙牛每一个部门外都有一张OEC考核榜,全方位地对员工进行综合控制。无论是领导还是员工都要进行考核,“事前计划,事中控制,事后检查,事完评价”就挂在考核榜的下方。因此,每个员工的是非功过,都一目了然。蒙牛对于廉政管理非常严格，只能上级给下级拜年、送礼、请客，凡是中高层领导的直系亲属,一律不准进企业。 3.2.2企业人本文化：

搭建成长平台，强化学习培训；实施大师计划，成就员工价值。蒙牛的员工全部采取聘任制,竞争上岗,每一位新招员工都要经过考试录用,任何人不能凭借关系进入。注重对员工的培训，蒙牛的新员工都要接受商学院一个星期的全封闭入职培训。开展企业文化的全国统考，全国设20多个考场，从副总裁到清洁工无一例外都要参加。 3.2.3企业竞争文化：

蒙牛起初是将伊利作为标杆，让消费者知道了蒙牛，借助伊利扩大了影响力。蒙牛也一直强调向伊利学习。蒙牛与伊利在竞争中相互激励，共同发展，携手并进。其次蒙牛人更注重与自己较劲，不是打击消灭其他品牌，而是发展完善自己的品牌，把选择权交给消费者。 3.2.4企业产品文化：

蒙牛以品质取得信任，以品牌提升价值；以创新制造差异，以成本赢得竞争，产品质量是企业的生命。在蒙牛，每一包蒙牛牛奶都要经过9道工序，36个监控点，105项指标检测，确保消费者喝上优质牛奶。蒙牛认为，“如果没有质量，一切都是负数!产品不出问题，只是质量的最低标准；产品满足需求，才是质量的最高标准。而质量则是企业所有人的共同责任。 3.2.5企业营销文化：

蒙牛的成长史，其实就是一部营销史。蒙牛在营销上的投入是相当可观的，牛根生曾说：“广告的投入与销售额的上升绝对成正比。”而蒙牛广告是为宣传产品的营销手段。 3.2.6企业领导文化：

蒙牛公司的管理者非常重视榜样的力量，严于律己，要求员工做到的自己首先做到，要求员工不做的，自己首先不做，这样就在全体员工中树立了榜样，为文化建设提供了生动教材。第四章 蒙牛公司公司存在问题及其原因分析

2007年，蒙牛以102亿元的品牌价值，在胡润民营品牌榜排名第五。那时，没有人质疑这个上升中的品牌是不是具有这么高的价值。2009年，蒙牛迎来了十周年庆典，只是，这个在经历了三聚氰胺的创伤直到三聚氰胺事件，人们才突然发现，这个被视为中国奶业翘楚的企业，原来并不如想象中的那么成熟。人们更加发现，一个企业应该不断反省自己，不断创新企业文化。那么，蒙牛在企业文化建设方面存在哪些问题呢？

4.1蒙牛品牌塑造的缺失存在的问题：

蒙牛乳业津津乐道的是它的超常规快速发展策略，公司成立之初就敢于把启动资金900万元的1/3用于广告宣传，至2003年成为央视广告新一代标王，蒙牛可谓把超常规快速发展发挥到了极致，并踌躇满志地将之当作无往不胜的利器。从蒙牛2004年的战略目标(预定销售目标100亿元，蒙牛需要在2004年实现60亿元的销售增长)可以看出，蒙牛在一定程度上受制于自己以前的经验，或许以前的光环给蒙牛提供了一个有力的证据:蒙牛的发展就应该是快速、超常规的。因此，蒙牛开始不顾一切地寻求速度，而不是强化自身的核心竞争力;开始寻求一切机会让企业立刻取得各种利益，而不管这种利益是否超出了核心竞争力所允许的范围，是否能够让蒙牛持续发展、持续赚钱。蒙牛的超常规快速发展战略，实际在很大程度上都是运用机会战略，从而在短时期内取得业绩。在品牌的塑造上，蒙牛很大程度上也受到这种机会战略的影响。

4.2危机预警机制尚未建立

人非圣贤，孰能无过。企业也一样，任何一家企业都会犯错。危机对于任何一家企业来说都是一种常态，而不是意外，可以说危机种子潜伏在企业运营价值链的方方面面。以蒙牛来说，快速成长的蒙牛，创下了无人能比的蒙牛速度，然而，在大肆拓展市场之中，必然也会积下一些难以短时间化解的顽疾，如工厂产能的跟不上、产品生产监控的薄弱、人员管理的难度加大、市场竞争的恶意对抗等，这些顽疾如果没有有效化解或一一加以重视，在某种外因的诱使下，就可能演变成企业一场重大的危机。三聚氰胺危机的爆发，就是因为内有快速发展积累下的种种隐患，外又有巨大利益的诱惑，内外夹击之下，危机的爆发仿佛是顺理成章的事情。

企业应该明白一点:危机管理的精髓并不是要花大量的钱治疗，而是在于花少量的钱预防。将危机预警机制渗透到企业文化当中，让企业上上下下都能意识到预警机制的重要性，并将危机感带入工作当中，这样企业才能健步前行、俞行俞远。“其安易持，其未兆易谋，其脆易破，其微易散”；“为之于未有，治之于未危”，老子的智慧至今仍是我们防患危机的经典。老子危机管理的思想，强调对“破”、“散”的“持”与“谋”，强调对“有”、“危”之前的“为”与“治”，实质上就是主张以从原初态度化危机于无形[1]，也就是这里所说的加强企业文化中危机预警机制。4.3社会责任意识薄弱

此次乳制品危机的爆发，使乳制品市场呈现出大规模缩水的状态，并且在消费者中产生了严重的信任危机。如果我们追根溯源的去探寻问题的本质，会发现这些乳制品企业在明知三聚氰胺有毒的情况下，仍然由着巨大利益的趋势而一意孤行的添加。这说明蒙牛的企业文化在眼前利益面前显得是那么的无力。如果说品牌知名度的扩大可以通过大量的广告宣传来实现，而品牌美誉度的提升却只能通过深入了解消费者的消费需求，提供高品质的服务等方法来实现，那么要想提高消费者的长期品牌忠诚度就必须要让消费者知道该企业是一个对消费者和社会都有担当、有责任心的企业。要成为这样的企业，自然要将对消费者和社会的责任深入到企业文化建设的每个角落，让企业里的每位员工时刻都意识到自己肩负着对消费者和社会的责任。只有这样，一个品牌才能够留住消费者，才能够在众多品牌的竞争中立于不败之地，才能够占有最大的市场份额，也只有这样的企业才能长久的发展下去，最终从众多的企业中脱颖而出。第五章 蒙牛公司企业文化建设对我国企业的启示

从发展的观点看，企业文化都要经历一个逐渐完善，定型和深化的进程。这就是为何当今世界上各家成功的企业，毫无例外地体验着企业文化的变化，衰变和新企业文化的产生这一不可改变的历程。蒙牛企业文化的发展给中国企业特别是民营企业如下启示：

5.1 思想认识是企业文化建设的前提

企业领导是企业文化的设计者、倡导者和建设者，企业文化总是或多或少体现企业最高领导者的价值观、经营哲学和领导风格。因此，企业领导必须提高对企业文化重要性的认识，全面深刻理解企业文化的内涵及企业文化各部分内容的关系。在企业文化建设中，不仅要利用各种机会、采取各种形式大力弘扬企业文化，而且要通过建立健全各项规章制度规范企业及员工的行为，使企业员工的思想和行为保持高度一致，在制度的规范中逐步实现优良的企业文化。

这里我们来看一下蒙牛对于企业文化建设的思想定位。

蒙牛现在的企业文化已经形成了一套完整道德篇”、“管理篇”、“奋斗篇”、“理念篇”、“科学发展篇”。的科学的文化体系。以“总篇”来提纲挈领，按照不同的方面分为“伦理篇”、“

从蒙牛企业文化体系的结构来看，贯穿整体的思路不是对员工进行生硬的生产管理方面的说教，而是用通俗易懂语言指导所有员工如何走好人生路，正是“用辅导代替领导”。

5.2创造消费者利益：

蒙牛在快速发展这条道路上是成功的，但在品牌文化打造上却存在缺憾。蒙牛在运用机会战略，不断利用借势提高自身的地位，不断提高比较竞争优势的同时，要建立与消费者持久的关系，要为消费者创造真正的价值，使蒙牛品牌深入民心，从而赢得真正的持续竞争优势。

5.3建立危机预警机制，明确危机意识

蒙牛在短短十一年的发展中，取得了辉煌成就，蒙牛致力于速度，而忽视了产品质量，安全，消费者的需求。殊不知发展越快，越容易出现问题，因此蒙牛人应该有明确的危机意识，并且建立完善的危机预警机制，加强风险管理，防患于未然。在危机发生时不至于像无头苍蝇，完全没有准备，不知如何处理。对于一切可能发生的危机，蒙牛都应该准备好相应的处理方案，不管发生什么危机，都应该沉着应对，顾客永远是对的，寻找自己的问题，不要推脱责任。根据相应的危机处理方案进行有效的处理，确保消费者能够满意。

5.4企业文化要注重责任—回归本源做责任

在新经济时代，企业责任己经具有了更广泛和更深层次的内涵，回顾蒙牛在社会责任领域的发展，在2008年初中国南方发生的冰雪灾害中，蒙牛捐助的牛奶使被困的群众备感温暖；在汉川地震中，蒙牛也有不凡的表现，但是，这也只是企业社会责任最外化的表现，而之后发生的乳制品危机，就进一步的突显出企业对其最根本的社会责任的忽视。

诚然，现在的企业责任有多方面的内涵，然而，正所谓万变不离其宗，企业究竟应该如何履行社会责任，归纳成简洁的一句话，就是回归本原。有一句话说的很好，如果不知道自己从哪儿来，就不知道自己要到哪儿去。一个企业能够从无到有，由小到大，最主要的就是依托了消费者。在现代社会中，企业与消费者的关系可称之是“唇齿相依”的“共存共荣”的关系。没有了消费者，企业就失去了存在的价值和可能，尤其是在买方市场的今天，消费者的喜好与否就直接决定了企业的存亡。一个企业要想在如今激烈的市场竞争中站稳脚跟，占有多数的市场份额，拥有较高的消费者忠诚度，就必须要回归本原，回到消费者中去。企业文化建设中强调消费者的安全问题，充分尊重并满足消费者的需求，对消费者负责，这是企业践行社会责任的最根本的基础和前提。5.5构建和谐企业文化

企业文化建设要体现构建和谐社会的要求在构建和谐社会过程中，作为企业，必须首先构建和谐企业，建设和谐的企业文化。建设和谐的企业文化要以科学发展观为企业文化建设的出发点和落脚点，要把企业自身的利益与科学发展观的要求统一起来。企业和谐的基础是价值认同，构建和谐企业，必须坚持以人为本的基本价值取向。通过全体员工共同理想信念的确立、共同的社会价值观和共同的精神追求的形成，推动企业员工精神上的和谐，把企业中人的意志和力量凝聚起来，汇成一股巨大的精神合力，为企业的全面协调可持续发展提供强大的精神力量。企业文化建设以构建和谐社会为目标，就要在考虑企业发展时树立全局意识，统筹兼顾，充分考虑顾客、员工、股东、经理人、社会、国家、自然等各方面的因素，依此制定企业的发展战略。

蒙牛的企业文化建设的弊端就在于没有真正的落实起来，如何落实，需要严明的管理，监督。仅依靠员工个人素质实现企业文化的实践是不易的，这就需要有特定的监督机构，不可否认在监督机制下，能够促进员工的能动性。如银监会，质监局等监督机构，一定程度上促进发展。蒙牛集团成立初期成立了企业党的机构,配备了专职书记和相应的纪委、工团组织,设立了党群办公室,成为企业文化建设工作的专管部门，但都属于管理部门，并不能起到很好的监督作用。蒙牛可以在企业内部设立专门的监督部门，上至领导，下至员工，只要做出了违背企业宗旨，有损企业形象，企业利益的行为，监督部门都可以直接做出相应的处罚，批评教育。同时，也可以及时发现企业内部存在的问题，及时发现及时处理。确保企业文化能够真正的被重视，有效的落实到工作中去，完善蒙牛的企业文化建设。

第六章 结束语

企业文化是现代企业不可缺少的内容，它全面而细致地渗透在企业活动的方方面面，随着企业的发展而发展。企业文化与其他文化一样，具有个异性、时代性、民族性、开放性、继承性和相对稳定性的特征。一个成功的企业，必然有它卓越的企业文化。因为企业文化是企业强大的向心力和凝聚力，也是企业的核心竞争力。当然，企业文化，还应该随着时代的进步和发展不断升华和更新，这样才能使企业文化真正体现企业的精髓、灵魂、旗帜和象征；也才能使企业文化真正发挥导向作用、凝聚作用和激励作用，促进企业的发展。

参考文献

1、《蒙牛简介》 来源财经•腾讯网 2009-07-06

2、《蒙牛企业文化手册》蒙牛足迹[M]。呼和浩特：内蒙古出版社，2004。

3、《蒙牛企业文化带来的品牌效应 》 作者:李复强 中国管理传播网 2007年02月25日

4、《浅谈民营企业文化建设的问题与对策》 作者：黄 静 龙源期刊网 2007年第10期

5、张一青，孙春晓。民营企业文化与竞争力[M]。经济科学出版社，2006．6。

6、王春兰。企业文化建设——民营企业可持续发展的关键。

7、陈春花 企业文化[M] 机械工业出版社出版2010.6

8、李梦觉 企业核心竞争力研究[J] 湖南人民出版社2009.5

9、任子龙 牛根生谈创业——创业[M]，总要先取经于成功创业者 海天出版社 2009

10、对企业文化建设的几点思考 黎明 广西质量监督导报[M] 2008，4

11、企业文化建设的几点思考 姜瑞云 李怀 刘志华 商场现代化[M] 2008，11

12、浅谈企业文化建设的核心和精髓 宋三路 党史博采[M] 2008，3

13、略论新时期企业文化的基本特点 田国华 经济师[M]2008，5

14、企业文化如何实现与企业管理的有效融合 王欣 景凤春 企业研究[M] 2008，5

15、浅议企业文化与企业发展战略 陈桂莲 科技情报开发与经济[J] 2008，10

致谢

首先我要向百忙之中抽时间对本文进行审阅，评议和参与本人论文答辩的各位老师表示感谢。特别感谢我的导师翟文老师，本文是在翟老师精心指导和大力支持下完成的，在指导论文中老师构思到最后定稿的各个环节给予细心指引与教导,使我得以最终完成毕业论文设计。在学习中老师对我耐心的指导、问题细致的分析、严谨的治学态度、丰富渊博的知识、精益求精的工作态度以及侮人不倦的师者风范是我终生学习的楷模，导师们的高深精湛的造诣与严谨求实的治学精神，将永远激励着我。在此，谨向老师们致以衷心的感谢和崇高的敬意还要感谢，同学对我的无私帮助，使我得以顺利完成论文。

最后感谢大学四年培养、教育了我的所有老师，他们传授了我专业知识的同时，还教导了我们如何做人，如何在今后的学习工作中有所作为。

第五篇：从梁山集团看企业文化建设

梁山集团的创始人是落弟秀才王伦，但是由于其胸怀气度只能做一个乡镇企业的副厂长。而从国有大型企业中跳槽出来的林冲是见过大世面的，他早就看出王伦不是成大事业的材料，遂一刀杀之，拥气度如海、霸气外露的大流氓晁盖为董事长。

此后，梁山才开始从乡镇小作坊开始走向民营化，并最终成为称雄一世一地的综合企业集团。本文着重分析梁山集团的企业

文化。

晁盖的人格魅力

谈企业文化，领导文化是绕不过的必经之桥。晁盖外号“托塔天王”，个人业务能力突出，平生仗义疏财，为人义薄云天，专爱结交天下流氓。在宋徽宗时代的市场环境下，他这一独特的人格魅力极具号召力，他初上梁山时身边就有吴用、阮氏三雄及刘唐等骨干人才。晁盖在梁山当权后，凭其名震天下的个人名声很快就聚集一帮人才，开始向外扩张，将梁山周边的小公司一一吞并。

原本是政府公务员的杨志护送生辰纲却被晁盖给抢了，但杨志最终被其人格魅力所感也加入了他的集团，这在当时具有极大的号召力。其它持观望态度的人会说：你看，杨志都去了，咱们还不去？

在对待员工的问题上，晁天王的表现也确是仗义和大度，救下与自己素昧平生的刘唐，作为一山之主亲自前往江州救宋江。梁山的恩人柴进有难，被陷于高唐州，晁盖也是一心要前往搭救。由此可以晁盖对待兄弟的确仗义，能做到富贵不忘本，绝对配的上好汉二字，对待兄弟，对待朋友，晁天王可以做到两肋插刀，出生入死，不顾自己的危险，甚至出卖过自己的白胜，都托人救出。所以说晁天王义气深重毫不过分。

可以说，梁山集团之所以兴旺起来，最初得益于晁盖的人格魅力。这种魅力就是当时梁山集团的企业文化的外在表现形式，而其核心价值观就是一个“义”字。他把梁山当时议事的大厅起名为“聚义厅”。但是值得晁盖死时，梁山还没有一套成熟的企业文化体系。

已经颇具规模的梁山集团面临着战略发向的根本问题，当解决“活下去”问题时，走向哪？为何而走？等等这些问题不解决，梁山将终究只是一个不起眼的民营企业。直到梁山集团的另一个主要领导人的加盟才彻底改变这一现状——大家都知道，这个领导人叫宋江！

梁山信条：替天行道

“替天行道”的提出对梁山集团而言具有里程碑意义。

虽然当时的市场环境以及法律法规的不健全也给了他们较大的发展空间。但是，梁山集团所从事的多是非法暴利经营项目却是不争的事实，他们必须有一个合法的理由及一套可以所有员工信服的理论基础，这就是梁山信条“替天行道”的提出。

“替天行道”者，代上天主持公道也。假天之名而行事，此与欧洲中世纪十字军东征时假上帝之名行事一个道理，是天让我们这么干的。在那时，“天、地、君、师、父”是毫无疑问的权威，何况天意从来高难问，梁山集团的终于找到了一条可让各路流氓打天下的文化大旗。

此时晁盖的个人权威开始退居其次的地位，无数事实说明任何个人权威凌驾于组织之上都都是危险的。而且企业发展到一定程度之后，晁盖的领导能力已经开始成为阻碍企业发展的重大障碍。做为一个重要领导此时应该总揽全局，关心战略问题，可他还是一昧好奋斗狠，一些具体的小业务还要亲自出马，总是与低阶段员工混在一起，最终因工伤死一线。

但是此时梁山已经有了成套的管理体系与成熟的企业文化了，尽管老大的因工而亡对他们是一个打击，但是这种打击显然是可以承受的。

但是需要注意的是“替天行道”这一信条留有极大的相反的解释空间，最终也导致了梁山集团的破产。

宋江的个人文化标签

梁山集团各中层干部的背景都相当复杂，以前都是称雄一方的牛人。要想做他们的老大当然得有两把刷子。但是宋江是一个异类，是一个完成不同于晁盖的优秀领导者。

宋江自评“貌黑身矮，出身小吏，文不能安邦，武不能服众，手无缚鸡之力，身无寸箭之功。”（《水浒传》六十八回）。但是宋江同样也是一个有着强烈个人魅力的人。其一，他人称“及时雨”，在职场拥有急公好义的名声，梁山集团上一大帮中层骨干都曾经受过他的恩惠，曾经为救晁盖干过杀妻的事。其二，他又人称“呼保义”，孝敬父母那是出了名的，这又为他的个人形象加分不少。其三，宋江自幼读儒家书，受传统教育，文笔精通。曾在浔阳楼中题过反诗，算上一个文化人。其四，他做过很长一段时间的县衙押司（小吏不能算官）相当于机关中的文书或秘书，养成一种办事谨小慎微、随机应变的个性，同时他对玩弄权术还有一定的能力。

以上这些还不足矣让他当上梁山集团董事长的位置，我分析最重要一条就是，他身无武功，基本上没有什么具体的业务能力，这让梁山集团各势力在争老大的时候反而成为了一种优势。更重要的是，宋江很善于企业文化建设，他懂得给手下的员工们一个美好的愿景。

同时宋江对梁山集团的管理体系进行了梳理，使得架构更为严密。更为重要的是：他在思考，梁山集团的明天在哪里？

宋

江掌权后还办了一件看似不起眼的大事，即把“聚义厅”改成了“忠义堂”。许多人不理解宋江的做法，但也这暗示着梁山集团即将实行的战略转型。

改弦易辙：顺天护国

著名的文学批评家金圣叹对宋江极为不满，骂宋江是“下等人”。因为宋江把梁山集团最终带到了破产。

金圣叹只是文学批评，他没有在企业中呆过，他不懂得用市场的因素

来批判。宋江从改聚义厅那天起，就想到了走向联合兼并之路。他压根就没有想过要与其它的集团一样把事业做大，建立起自己的王国。这是宋江的局限性，也是他们企业文化的局限性。

宋江在接受宋朝赵氏集团的兼并重组条件后，改“替天行道”这一企业信条为“顺天护国”。他解释说以前的“替天行道”替的是天子，赵氏当时是皇帝，自称天之子。至此，他手下的员工们才明白过来，替天行道是在帮在皇帝做事？宋江还怕手下不明白，直接改旗为“顺天护国”。顺者，归顺也！

主要领导人既存此心，企业与员工的命运可想而知。

梁山集团被兼并重组后，梁山员工看似衣锦还乡，但是论玩权术，一直混在低阶小吏阶层的宋江如何是赵氏集团CEO高俅的对手？赵氏集团给他们的第一件任务就是吞并方腊集团，一个与当年与他们同病相怜的集团。一场惨烈的整合之路后，梁山集团势力基本瓦解，最终高俅逼宋江服毒酒而死。梁山集团员工死伤大半，剩下的都终老于江湖。一个曾经轰轰烈烈的大型集团终究灰飞烟灭——从此，江湖上只流传着他们的传说。