人力资源期末论文-从迪士尼看企业文化建设与人员培训

第一篇：人力资源期末论文-从迪士尼看企业文化建设与人员培训

从迪士尼看企业文化建设与人员培训

摘要：本文通过分析、讨论香港迪士尼主题公园的员工培训案例，讨论了人力资源培训、开发与企业文

化建设的关系并从培训需求分析，培训实施两方面探讨如何把培训工作与企业文化建设有机地结合起来。企业文化作为一种无形资源,越来越受到企业界管理层的重视,企业文化的建立是在人力资源管理工作中经过长期的潜移默化培养起来的,企业管理者把自己的经营理念、价值指向、行为方式等整合到员工中去。面对我国主题公园行业现状，迪士尼公司案例有一定的借鉴价值，我们可以通过学习其成功之处，并规避其培训工作中的不足以提高我国主题公园员工培训水平，从而推动主题公园行业的发展。

一、对人力资源开发和人员培训概念的认知

21世纪人类社会进入了高速发展时代，科学理论和技术的发展以及社会的不断进步决定了人们必须不断修缮，提高自己现有的认识高度及能力水平以使自身适应在各自岗位上，以及在瞬息万变的社会环境中所要面对的高标准和新要求。人力资源开发与培训在很多著作中总是被一起提出，而传统意义上的培训作为人力资源开发的具体形式之一，二者有很多不同。我通过学习不同权威的观点，将其二者比较总结于表一①。尽管如此，随着培训工作战略地位的提升，培训在企业中变得越来越重要，培训与开发之间的界限也越来越模糊，日益变得你中有我、我中有你。②

表一

石金涛，唐宁玉，顾琴轩几位专家提出，如今培训与开发作为一个整体概念出现，是指针对组织（主要是企业）中各类人员共工作岗位所需要的知识，技能，理念，素养或素质，乃至岗位规范，职业发展等开展的一系列学习，提升，发展活动的总称。③国内有学者根据国外相对成熟的理论与实践，将培训分为广义的培训和狭义的培训两种。所谓广义的培训，一般是指“高级杠杆培训”，基于企业生产经营的战略目标和宗旨联系在一起的培训。而狭义的培训，则是以改变员工为目的的专门工作，这种改变包括知识，技能行为和态度等多方面内容。④

①

萧鸣政，《人力资源开发学》，北京：高等教育出版社，2002；[美]雷蒙德·A.诺伊（徐方译），《雇员培训与开发》，北京：中国人民大学出版社，2001.117；

②

杨河清，《人力资源管理》，大连：东北财经大学出版社，2006.151；

石金涛，唐宁玉，顾琴轩，《培训与开发》，北京：中国人民大学出版社，2008.2-3； 杨河清，《人力资源管理》，大连：东北财经大学出版社，2006.140；

外语系07级二班林弋丁2007131229

③④

二、从迪斯尼人员培训案例浅谈人员培训与企业文化建设

个人认为，我国现在的人员培训还属于起步、成长阶段，存在很多漏洞及不成熟之处，需要学习的地方仍然很多，而通过对国外人员培训方面成功案例的分析学习来实现自我提升，就现阶段来说显然会是一个明智的选择。拿我国主题公园所面临的问题来说，其现状是：影响力小，影响范围窄，短命的多长寿的少。表面上看，这似乎是投资、项目、设计、客源等方面的问题，但事实上员工的素质也是很重要的一个方面。要解决这一问题，员工培训便是关键。随着香港迪斯尼的建成和发展，研究迪斯尼乐园的员工培训，对于我国主题公园行业完善员工培训工作，改进人文景观的经营管理与服务，具有十分重要的借鉴意义。

（一）员工培训，首要的重点是企业文化的深化与稳固

在迪斯尼人员培训案例①中,我们可以看到一个特点：针对新员工，迪斯尼并没有把充分详细的培训需求分析作为其培训活动过程中的首要环节，其真正首先着力进行的是公司的价值工程运作——“迪斯尼对所有员工的培训开始都是近乎宗教式的灌输”，“不论是新聘任的副总裁还是入口处收票的业余兼职短工，都要接受由迪斯尼大学教授团的新员工企业文化训练课，以便让他们认识迪斯尼的历史传统、成就、经营宗旨与方法、管理理念和风格等。”在这一过程中，企业对与员工的培训目标更多是在于提高员工在企业中的角色意识，使员工能更好地融入企业，认识，认同进而内化迪斯尼的企业文化，而非通过培训提高员工在工作中的知识、技能水平。对身处不同职位有着不一样工作内容的员工们来说，迪斯尼的新员工导向培训，即入职培训似乎就在强调一个明确的目的：使迪斯尼所有的员工都会对企业有一个比较深入的了解，为他们以后更好地适应迪斯尼的工作打下良好的心理基础。于是在岗前培训第一环节的培训计划中，全面而有针对性的培训需求分析被淡化，取而代之的是迪斯尼这种“类似于宗教灌输式的，从文化、精神，到角色、语言的培训”，以此将迪斯尼公司文化融入到每一个员工的血液中，使迪斯尼中从上至下的每一个员工都能真正熟悉且学会迪斯尼的语言。毕竟，企业文化建设不是孤立的，正如韩国著名企业家郑周永所说：“一个人，一个团体，或一个企业，它克服内外困难的力量来自哪里？来自他自身，也就是说来自他的精神力量，来自他的信念。没有这种精神力量和信念，就会被社会淘汰，这是资本主义社会最朴素的法则。”②虽然我们并未处于资本主义社会的大环境下，但是这一法则现在看来在社会主义市场经济体制下同样适用。而迪斯尼给我们做出的这个入职培训蓝本，对于企业文化在人员培训中的建立及稳固，既发挥培训在组织文化建立中的杠杆作用，同时通过企业文化的内化维持员工持久的热情和积极性方面无疑有着很大的指导意义。

另外在对新员工进行企业文化的灌输中迪斯尼采用了导师制，通过反复提问及回答的方式强化了员工对于企业文化的认知，帮助新员工更好地理解了“迪斯尼给人们带来欢乐”这一的企业文化精髓及宗旨，从而更好地理解自身在工作中的角色。最重要的是，它提高了员工对职业的自信心、满意度和认可程度。如此，企业文化早已印在了员工自己的本能意识中，也将体现在其工作的每一个行动上。① 来源：考试大，HR管理案例：尼的员工培训，2008/1/23发布

② 张德，《人力资源开发与管理》，北京：清华大学出版社，200x.258

（二）坚持组织培训原则，重视专业训练及培训考核，坚持“快乐”价值观，实现真正的双赢

“经过教室培训之后，每个新员工都要接受一段时间的个别专业训练，即使是一般收票及售票的工作也需要进行两个星期的训练。”迪斯尼的员工培训强调企业文化的构建，但并未顾此失彼而忽略员工在岗位职责以及知识技能的提高，而是坚持了知识技能培训与组织文化培训兼顾的原则。如果说迪斯尼人员培训的第一环节，即企业文化的深化强调精神层面的话，那么第二环节的专业训练及考核便是其针对员工的专业素质进行的能力培训。在这一环节中，迪斯尼很好地体现了其对于人员培训原则的把握。针对不同的工作内容，迪斯尼对员工们进行深入的个别专业训练，并对训练成效进行严格考核，以保证员工在实际工作中的能力得到实质性的提高从而很好地完成工作内容。在这个过程中按需培训，学用一致，严格考核，员工意愿、素质与企业需要相结合以及循序渐进等原则都得到了充分体现。专业训练后，迪斯尼使新老员工结成“对子”，即采取了一对一新员工导师制，从而更好地帮助新员工尽快提高业务技能，适应工作岗位。另外对于老员工而言，从内容到形式都非常丰富的培训机会“为员工们补充精力，使员工们充满活力，在轻松的心态下辛勤工作”。我们不得不说，迪斯尼不仅仅向员工们灌输“给人带来快乐”这一企业的核心文化理念，自身也秉承这一企业文化精髓并不断实践它，在证实其重要意义的同时也充分地满足了员工自我实现的需要，激发了员工深刻而持久的工作动力。我认为迪斯尼在这一点上，的确是将企业文化及企业发展与员工的个人价值实现与职业发展期望很好地结合在了一起。这麽一来，迪斯尼便实现了使企业利益与员工利益得到双赢的同时，保持良好的企业环境及工作氛围，并把企业文化建设逐渐细化到每个员工的日常工作中，延伸到公司以外的文化领域里，甚至在某种程度上对社会价值观体系产生一定影响。

三、由前辈的成功中反观自省，展望未来

随着时代的发展，中国企业也开始越来越多的关注企业文化建设。而在中国，人力资源开发与人员培训还有很长的路要走。在认识到人员培训与开发的推广和实施在国内现状并不乐观的同时，我们也应看到中国企业所具备的巨大潜力。关键是我们应多多向成功的，已经走在前方的领头羊们学习。我认为，人员培训与企业文化的建设注定要结合发展，而企业在关注物质所带来的经济效益的同时，应该更多地关注企业文化效应中所潜藏巨大宝藏。只有使这二者得到很好的平衡，企业才能真正健康，稳健，长久的发展下去。

第二篇：从招聘看企业人力资源成熟度

从招聘看企业人力资源成熟度

我朋友从事HR已经10年，曾任台资大型公司中层，近日接到一个某高科技公司人力资源专员的电话说是搜到我朋友的简历比较符合HR高级经理的职位。我朋友正在开会，时间是下午14点。朋友说在开会不方便接听就挂断电话。

作为一个大型企业的高级HR经理，起码来说就是公司的中高层，让一个专员职位来进行沟通邀约，开始就是一个败笔。因为这些蛰伏大中型企业的职业经理人本身就不是找不到工作的主，作为一个专员很难在一定层次进行初期的沟通，也就难以实现定向爆破，而且对他们来说尊重显得更加重要。第二点在电话邀约的时间点我觉得就欠妥当，目前公司要的是一个高级管理岗位，而不是一个普通的人事文员，在这个时间点上一是应聘人在职不方便讲话，二是造成应聘人对公司的HR专业度的怀疑。作为一个网上宣传重视人才的高科技企业，实际行动比华丽言语更能体现企业对人才的重视程度。而招聘则是一面镜子折射出企业的人力资源成熟度。

试想一个对高级管理者都不重视的企业老板还会说他重视人力资源吗？用脚趾头想下也会明白不是。记得电影《手机》有句经典台词：21世纪最贵的是什么？人才。时下，中华大地百业兴旺，无论国企还是民企，大多都口口声声人才是第一生产力，但真正能做的上言行一致几乎是凤毛麟角。能将人力资源战略紧密结合公司实际的更是屈指可数。招聘作为人力资源的KPI，不仅反映了企业的文化，更多的则是企业发展的助推剂，企业人才的把关门，正如企业的“企”，没有招到合适的人，企业就是中止的“止”。。。

第三篇：从梁山集团看企业文化建设

梁山集团的创始人是落弟秀才王伦，但是由于其胸怀气度只能做一个乡镇企业的副厂长。而从国有大型企业中跳槽出来的林冲是见过大世面的，他早就看出王伦不是成大事业的材料，遂一刀杀之，拥气度如海、霸气外露的大流氓晁盖为董事长。此后，梁山才开始从乡镇小作坊开始走向民营化，并最终成为称雄一世一地的综合企业集团。本文着重分析梁山集团的企业文化。晁盖的人格魅力 谈企业文化，领导文化是绕不过的必经之桥。晁盖外号“托塔天王”，个人业务能力突出，平生仗义疏财，为人义薄云天，专爱结交天下流氓。在宋徽宗时代的市场环境下，他这一独特的人格魅力极具号召力，他初上梁山时身边就有吴用、阮氏三雄及刘唐等骨干人才。晁盖在梁山当权后，凭其名震天下的个人名声很快就聚集一帮人才，开始向外扩张，将梁山周边的小公司一一吞并。原本是政府公务员的杨志护送生辰纲却被晁盖给抢了，但杨志最终被其人格魅力所感也加入了他的集团，这在当时具有极大的号召力。其它持观望态度的人会说：你看，杨志都去了，咱们还不去？ 在对待员工的问题上，晁天王的表现也确是仗义和大度，救下与自己素昧平生的刘唐，作为一山之主亲自前往江州救宋江。梁山的恩人柴进有难，被陷于高唐州，晁盖也是一心要前往搭救。由此可以晁盖对待兄弟的确仗义，能做到富贵不忘本，绝对配的上好汉二字，对待兄弟，对待朋友，晁天王可以做到两肋插刀，出生入死，不顾自己的危险，甚至出卖过自己的白胜，都托人救出。所以说晁天王义气深重毫不过分。可以说，梁山集团之所以兴旺起来，最初得益于晁盖的人格魅力。这种魅力就是当时梁山集团的企业文化的外在表现形式，而其核心价值观就是一个“义”字。他把梁山当时议事的大厅起名为“聚义厅”。但是值得晁盖死时，梁山还没有一套成熟的企业文化体系。已经颇具规模的梁山集团面临着战略发向的根本问题，当解决“活下去”问题时，走向哪？为何而走？等等这些问题不解决，梁山将终究只是一个不起眼的民营企业。直到梁山集团的另一个主要领导人的加盟才彻底改变这一现状——大家都知道，这个领导人叫宋江！梁山信条：替天行道 “替天行道”的提出对梁山集团而言具有里程碑意义。虽然当时的市场环境以及法律法规的不健全也给了他们较大的发展空间。但是，梁山集团所从事的多是非法暴利经营项目却是不争的事实，他们必须有一个合法的理由及一套可以所有员工信服的理论基础，这就是梁山信条“替天行道”的提出。“替天行道”者，代上天主持公道也。假天之名而行事，此与欧洲中世纪十字军东征时假上帝之名行事一个道理，是天让我们这么干的。在那时，“天、地、君、师、父”是毫无疑问的权威，何况天意从来高难问，梁山集团的终于找到了一条可让各路流氓打天下的文化大旗。此时晁盖的个人权威开始退居其次的地位，无数事实说明任何个人权威凌驾于组织之上都都是危险的。而且企业发展到一定程度之后，晁盖的领导能力已经开始成为阻碍企业发展的重大障碍。做为一个重要领导此时应该总揽全局，关心战略问题，可他还是一昧好奋斗狠，一些具体的小业务还要亲自出马，总是与低阶段员工混在一起，最终因工伤死一线。但是此时梁山已经有了成套的管理体系与成熟的企业文化了，尽管老大的因工而亡对他们是一个打击，但是这种打击显然是可以承受的。但是需要注意的是“替天行道”这一信条留有极大的相反的解释空间，最终也导致了梁山集团的破产。宋江的个人文化标签 梁山集团各中层干部的背景都相当复杂，以前都是称雄一方的牛人。要想做他们的老大当然得有两把刷子。但是宋江是一个异类，是一个完成不同于晁盖的优秀领导者。宋江自评“貌黑身矮，出身小吏，文不能安邦，武不能服众，手无缚鸡之力，身无寸箭之功。”（《水浒传》六十八回）。但是宋江同样也是一个有着强烈个人魅力的人。其一，他人称“及时雨”，在职场拥有急公好义的名声，梁山集团上一大帮中层骨干都曾经受过他的恩惠，曾经为救晁盖干过杀妻的事。其二，他又人称“呼保义”，孝敬父母那是出了名的，这又为他的个人形象加分不少。其三，宋江自幼读儒家书，受传统教育，文笔精通。曾在浔阳楼中题过反诗，算上一个文化人。其四，他做过很长一段时间的县衙押司（小吏不能算官）相当于机关中的文书或秘书，养成一种办事谨小慎微、随机应变的个性，同时他对玩弄权术还有一定的能力。以上这些还不足矣让他当上梁山集团董事长的位置，我分析最重要一条就是，他身无武功，基本上没有什么具体的业务能力，这让梁山集团各势力在争老大的时候反而成为了一种优势。更重要的是，宋江很善于企业文化建设，他懂得给手下的员工们一个美好的愿景。同时宋江对梁山集团的管理体系进行了梳理，使得架构更为严密。更为重要的是：他在思考，梁山集团的明天在哪里？ 宋江掌权后还办了一件看似不起眼的大事，即把“聚义厅”改成了“忠义堂”。许多人不理解宋江的做法，但也这暗示着梁山集团即将实行的战略转型。改弦易辙：顺天护国 著名的文学批评家金圣叹对宋江极为不满，骂宋江是“下等人”。因为宋江把梁山集团最终带到了破产。金圣叹只是文学批评，他没有在企业中呆过，他不懂得用市场的因素来批判。宋江从改聚义厅那天起，就想到了走向联合兼并之路。他压根就没有想过要与其它的集团一样把事业做大，建立起自己的王国。这是宋江的局限性，也是他们企业文化的局限性。宋江在接受宋朝赵氏集团的兼并重组条件后，改“替天行道”这一企业信条为“顺天护国”。他解释说以前的“替天行道”替的是天子，赵氏当时是皇帝，自称天之子。至此，他手下的员工们才明白过来，替天行道是在帮在皇帝做事？宋江还怕手下不明白，直接改旗为“顺天护国”。顺者，归顺也！主要领导人既存此心，企业与员工的命运可想而知。梁山集团被兼并重组后，梁山员工看似衣锦还乡，但是论玩权术，一直混在低阶小吏阶层的宋江如何是赵氏集团ceo高俅的对手？赵氏集团给他们的第一件任务就是吞并方腊集团，一个与当年与他们同病相怜的集团。一场惨烈的整合之路后，梁山集团势力基本瓦解，最终高俅逼宋江服毒酒而死。梁山集团员工死伤大半，剩下的都终老于江湖。一个曾经轰轰烈烈的大型集团终究灰飞烟灭——从此，江湖上只流传着他们的传说。

第四篇：浅议人力资源开发与企业文化建设

浅议人力资源开发与企业文化建设

经管学院 工商管理 20071998 尚星星

摘要:本文讨论了人力资源开发与企业文化建设的关系并从三个方面探讨如何把人力资源开发与企业文化建设有机地结合起来。

关键词:人力资源开发 企业文化

企业文化作为一种无形资源,越来越受到企业界管理层的重视,企业文化的建立是在人力资源管理工作中经过长期的潜移默化培养起来的,企业管理者把自己的经营理念、价值指向、行为方式等整合到员工中去。良好的企业文化首先体现在企业乃至员工的日常行为中,一个人的日常行为反映了他的文化水平,这里的文化水平不是单指接受教育程度的高低,而是指一个人的文化内涵,一个人的文化水平高低透视了一个人素质的高低。由此可见,培养高素质的员工要从日常动作行为、语言行为和处事行为做起,要从文化的学习做起,才能培养一批诚信、忠诚、正直、文明、善良的高素质员工。

一、人才资源开发与企业文化建设的关系

近半个世纪的世界经济发展实践表明,一个成功的企业都有着成功的企业文化。人力资源开发是企业文化的重要组成部分,而企业文化又为人力资源创造了良好的开发环境。人是管理的资源,这种资源是通过文化的积淀、显现、发挥、开发的,因此在突出企业文化背景下谈人力资源,更具有人文资源的特征,它更加突显人的资源的文化意义与文化价值,因而往往体现为人的潜能,具有很强的再生性,是最丰富,最重要的资源。

目前,我国的企业文化和人力资源管理有了一定的发展,但往往忽略了它们之间的关系。我们知道企业提拔管理者的原则是那些有能力的人被提拔到管理岗位上,是为了在工作中更好地发挥模范带头作用,更好地辐射企业文化精神,更好地发挥他们的智力资源和主观能动性。然而现在的误区是这些人中有相当一部分成为上层管理者的附庸,大的事情不敢承担责任, 日常只做一些本不应该管的小事,结果把员工搞的没有了工作方向和工作热情。员工小的事情也要等领导批示,把员工的主观能动性完全抹煞了,何谈发挥员工的知识特长,鼓舞员工的信心,增强企业的凝聚力。还有一个比较严重的问题,人力资源管理中有一个“木桶定律”,就是说,木桶的容量多少,不是取决于高的木片,而是取决于最短的木片,解决的办法是努力弥补影响了木桶容量的短木片,但是现在的部分管理者却相反地运用了这一理论,并且扩大了它的应用范围,为了在上层管理者面前表现很会管理的样子,采用了“一抹平”的方法,不是去想方设法补救短的木片,而是简单地把高的木片削平了,以此来达到欺瞒上层管理者的目的,但对上层管理者来说,却很难察觉其真相。企业里有了这样的管理者,员工就没有办法来发挥主观能动性,这就把人力资源开发和它的主体完全分离了,企业文化建设与员工的意愿相背离了,变成了与“人”互不相干的事情,这完全违背了企业文化建设的实质与目的。

二、人力资源开发与企业文化建设的结合点

企业文化的重要性在于能够充分发挥员工的智力资源,发挥员工的主观能动性,它的建设是人力资源管理工作中非常重要的一个环节,倡导的是以人为中心的人本管理哲学。企业在人力资源管理中,不能仅仅把招聘员工和吸引优秀人才看

作是成功的人力资源管理。要做到“招得来,留得住,用得好”,除了人力资源的常用技术手段外,还应把人力资源开发与企业文化有机地结合起来,把企业文化的核心内容— 价值观灌输到员工的思想之中,体现在员工的行为上,这是企业文化形成的关键。那么如何把人力资源开发与企业文化建设有机结合起来呢结合点有以下几个方面。

1.企业的价值观念触入企业的用人标准之中

在企业中,重视人力资源开发,实施人才管理,是企业文化管理的重要内容。其核心是尊重人,激发人的工作热情,着眼点在于满足员工的合理需求,从而进一步的调动人的积极性。这就要求企业在制定用人标准时,应与企业文化的核心内容— 价值观统一起来,企业在考察被选用人的工作能力的同时,还要求考察他的价值观,使之能为企业的发展发挥更大的作用。另外还可在招聘员工的过程中,制定招聘标准和条件要求时,最好能设计出突显本企业文化特色的招聘文书、告示,在面试题材中加人一些有关企业文化方面的内容,从而可发现对本企业文化认同感较高的人员,为选择优秀人员加人本企业提供依据。企业的价值观与企业用人标准的有机结合,一方面可为企业选拔或提拔员工提供可靠的依据,而减少工作失误另一方面还能在企业中起到辐射企业文化的作用,为企业聚集更多更全面的优秀人才。

2.企业文化的要求贯穿于企业教育培训之中

一个企业成功与否,最根本的原因在于文化。因此我们可以说管理是在一定程度就是用一定的文化塑造人,企业文化是人力资源管理中的一个重要机制,只有当企业文化能够真正融人每个员工个人的价值观时,他们才能把企业的目标当成自己的奋斗目标,因此用员工认可的文化来管理,可以为企业的长远发展提供动力。因此,企业在进行教育培训过程中贯穿企业文化的内容和要求,势必会起到事半功倍的效果。

一个企业要不断发展,就必须注重和加强员工教育培训,提高企业科技创新水平和综合竞争力。有的企业虽重视职业教育培训,职业教育培训体系也比较健全,但往往只是注重主业和技能的教育培训,而忽视非职业教育培训。企业的职业教育培训不能仅仅局限于职业教育培训,而且还要进一步深人到员工个人生活领域即非职业教育培训。非职业教育培训也称非正式教育,就是关于人的思想意识的教育,这在日本的丰田公司叫做“人与人之间关系的各种活动”,其核心是解决人与人之间的关系,培养相互信赖的人际关系。我们知道,光靠提高工资福利保健等劳动条件,还不能成为积极地调动员工干劲的主要因素。因此必须通过开展非正式教育,采取灵活多样的方式,如非正式活动、非正式团体、管理游戏、管理竞赛等活动方式,将企业价值观念在这些活动中不经意地传达给员工,从而能潜移默化地影响员工的工作行为和生活方式。

开展非正式教育,对提高企业的亲和力、凝聚力、协作力以及加强团队建设等方面都有非常大的推动和促进作用,从而为培养企业的核心竞争力奠定了基础。

3.企业文化的要求纳人员工的考核与评价之中

企业文化可以塑造员工的价值理念,激发员工的行为动向,改造员工的道德人格,强化员工的工作精神。随着员工的学历结构、知识层次的不断提高,企业应把“以人为本”的管理理念落实到了各项具体工作中,切实体现对员工保持不变的尊重,才能赢得员工对企业的忠诚。在企业里考核与评价员工时,大部分企业都是以业绩指标为主,有些企业虽也提出德的考核,但对德的考核内容缺乏具体的解释,也缺乏具体量化的描述,使考核评价只是根据个人的理解来进行的,并未起到深化企业价值观的作用。在考核评价体系中,若将企业价值观念的内容注入,作为多元考核指标的一部分,并通过各种行为规范来进行企业价值观的解释,通过对鼓励或反对某种行为,达到诊释企业价值观的目的。因此,在考核员工时若将品质考核、绩效考核和创新考核有机地结合起来,就一定能做到将才将用、专才专用、适才适用。

总之,人力资源开发只有与企业的文化建设相结合,才能在员工心目中真正形成认同感,使企业的人力资源开发工作更富有生命力,这就要求人力资源管理不但要处理技术性工作,也不单单是人力资源管理部门独有的工作,而是要求所有的管理人员参与其中,如此才能形成企业人力资源管理的整体能力,从而形成企业核心能力,建立起在市场竞争中特有的竞争优势。

事实上,一个企业只要能采用适合本企业背景和特色的方式,并建立相应的企业文化,制定相应的人力资源管理制度,就一定可以激发员工的积极性、主动性和创造性,使企业得到进一步发展。

第五篇：从人力资源外包看企业的理性光芒

从人力资源外包看企业的理性光芒

AMT consulting齐莉莉 高级顾问

今天，我们已然置身于一个外包无处不在的世界：IT外包、服务外包、技术外包、创意外包、金融外包……

有一个笑话说，麦当劳都打算将它的drive-through外包，就是借助高科技的传导，将所有小店的窗外点菜外包给一个部门操作。假如哪天在洛杉矶要一个汉堡包，却听见麦克风里传来浓重的英伦口音，甚至中国口音，你就知道自己正被麦当劳训练有素的点菜中心服务着！据说这样做是为了提供更精确的服务和更快速的效果，可见资本经济追求利润的锲而不舍。不仅企业家，有千千万万的家庭，也早已无师自通地把一部分家务包给了外来人力资源——保姆，以一部分货币的付出换取更有品质的生活。可以说，外包模式是过去75年来企业最重要的管理理念和经营手法。

“在过去，资源外取被认为是企业的劣势，但是现在，资源外取却可能是智慧型企业运作的关键”。“利润最大化，成本最小化”成为现代企业运作的一条金科玉律，而通过外包，借用外部资源实现成本的最小化，就成为企业在竞争日益剧烈的市场环境下谋取竞争优势的重要手段，人力资源外包正是基于这一理念应势而生。对国内企业来说，人力资源外包是舶来品，尽管国内企业的人事管理向人力资源管理转变刚刚起步不久，但现代人力资源管理理念和方法在国内还是得到了较快的普及。人力资源外包作为企业人力资源管理职能转变的方向，在国内企业中发展迅速。根据对北京、上海、广州、深圳等四个地区数百家企业做的调查显示，59.2％的企业认为，人力资源外包可以提供高质量的人力资源管理服务，55.1％的企业高层管理领导认为人力资源外包是一个很好的人力资源管理方式。

然而，世界上没有任何一种管理模式可以不分时机、不分对象地通用。企业在将人力资源外包引入自身HR体系时，必须要有一个清晰的思路，清楚自己的目的，清楚要达到自己的目的，要选择怎样的途径，这其中有哪些要素和问题必须考虑？又有哪些新思路能破解？ 到底要不要外包

最近，S市天人房地产公司人力资源部方经理就碰到了一个难题，天人房地产主要从事二手房交易，现有员工350名，但每年至少有80名房地产顾问处于流动状态，这就带来招聘、工资福利、离职手续办理等很多繁杂性的工作。同时，2008年新劳动合同法的实施对人力资源管理工作的规范性提出了更高的要求。为此，人力资源部有人提出，应该减少这些非核心业务工作比例，把更多的精力放在更具战略意义的工作上，能否考虑引入人力资源外包？也有人提出，外包会减弱人力资源控制力度，对公司人才储备和发展不利。方经理左思右想，始终拿不定主意。

现在我们一起帮助方经理分析一下目前面临的问题，给他出出主意。

◆ 企业在什么情况下适合引入人力资源外包？哪些工作适合外包？

企业选择人力资源外包主要是基于两个原因：一是外部专业机构能够以比本企业更低的成本提供服务；二是外部专业机构能够比本企业更为有效地完成工作。因此，AMT咨询认为，方经理在考虑外包时，不能因为人力资源外包最近比较流行或者看起来简单而贸然采用，一定要对以下几个问题进行计算与分析：

＊ 天人公司长期和短期的发展目标是什么？这些目标对公司的人力资源部门提出了什么要求？

＊ 外包后人力资源部是否可以更集中于核心业务，实现公司目标？

＊ 成本与质量：专业机构是否能确保做得更好，而且花费更低?

从工作职能外包的范围来看，人力资源管理外包可渗透到企业内部的所有人力资源管理业务，包括人力资源规划、制度设计与体系创新、流程整合、员工满意度调查、薪资调查及方

案设计、培训工作、劳动仲裁、员工关系、社会保障、企业文化设计等方方面面。但由于法律规范与行业标准的准备不足，企业为规避风险与稳定运行，通常把企业中一些重复的、事务性的、不涉及企业机密的工作外包给从事该项业务的专业机构，而对其他一切涉及企业机密的职能依然由本企业内部的人力资源管理部门来完成和管理。例如工作分析与岗位描述、一般员工招聘、高级人才猎取、培训规划设计、技能性培训、劳动关系管理及手续办理、人事及福利工作、人力资源管理信息系统等都可以作为人力资源管理外包的内容。◆ 企业内对人力资源外包可能会有哪些不同看法？

对公司而言，由于劳工权利意识的高涨、就业安全体系和劳动合同法的普及，人力资源管理的直接、间接费用（如补偿金、退休金）及外围成本不断地提高，人力资源管理业务外包可以降低企业风险，舒缓资金压力，摆脱人力纠纷等杂务干扰。同时，人力资源外包可避免企业大量投资于人才所带来的不确定风险，增强用工灵活性。另外，企业把一些工作交给外包专业机构，能够借助他们的优势简化工作流程，节省时间，提高员工满意度。

对人力资源部来说，人力外包后，HR管理团队从许多琐碎的行政事务中解脱出来，将拥有更多的时间参与到人力资源策略的制定中，更深入地研究与规划企业的人力需求、技能要求、绩效管理，研究如何更有效地配置公司的人力资源，如何吸引、保留和发展核心人才。从员工的角度来看，员工关心的关键问题主要在于个人的收入及未来发展，如：我是否可以保持现在的工作？我的薪酬和福利条件会有什么变化？我在公司的发展前途会受到什么样的影响？我的退休金会有什么变化？等等。由于企业员工对外包所带来的动荡感到不安，他们对未来充满了疑问。

此外还应考虑到，企业的高管层可能会对人力外包供应商的能力与专业水准心存质疑，他们对外包业务失败而造成的麻烦局面感到担忧。

外包并不等于全包

通过对以上问题的分析，并经公司老总的同意，方经理最终确定将公司的人力资源外包出去，但是他又将面临一系列的问题。

◆ 如何制定人力资源外包方案并妥善执行？

在设计人力资源外包方案时，人力资源部应积极开展与各个层级、各个部门的沟通，取得管理高层、相关部门等公司内部的认同，成立人力资源外包工作小组，小组成员应当包括高层管理人员、人力资源部门和相关部门及相关人员代表，指定人力资源部门为执行单位，共同决策，共同实施，让相关部门、环节上的人员参与到工作中。这样，工作的开展才可能得到各方面的最大支持。

在方案的执行中，由于直接涉及个人利益等敏感问题，而且中国人比较注重身份和面子，因此要特别注意事前的沟通，尽量多与当事部门及当事人员沟通，尽量确保外包工作平稳顺畅地进行。如果处理不当，一方面会造成牵涉到的员工不满情绪高涨，给企业造成较坏的影响，另一方面也会影响其他在岗员工的积极性，担心自己将来的处境，从而降低工作积极性与工作质量。

◆ 如何选择人力资源外包供应商？

＊ 起草人力资源外包项目邀请书，说明外包目的并介绍项目相关情况，收集当地人力资源外包服务供应商名单，向名单上的所有供应商发出邀请书。

选择人力外包供应商的基本标准：具备当地省、市人事部门或劳动部门颁发的合法从业资质；有外包项目或相关项目成功运做的经验；有稳定和多样化的招聘渠道，有能力及时补充空缺岗位；与当地劳动部门、人事部门、社保部门、教育部门和公安部门有良好关系，能及时处理紧急人事事务。

＊ 邀请初步入围的供应商开见面会议，与供应商在会议上交流，详细说明服务要求细节和项目细节，要求供应商在会后指定时间提交服务方案，服务方案应包括外包模式、服务

项目、每个服务项目的服务流程和报价。

＊ 比较各家外包模式和服务项目，由于不同的外包机构针对相同的情况会有不同的外包模式和服务项目，企业应该吸取百家精华为我所用。确定了外包项目的最佳外包模式和服务项目，可以要求所有供应商均按照最佳外包模式和服务项目对每个服务项目的服务流程确认和报价，往往岬玫讲煌 姆 癖 邸?nbsp;

＊ 选定两至三名供应商进行最终“PK”，要求供应商提交最终方案，方案要进一步细化，除了之前提到的内容外，还必须包括方案所涉及到的各种法律文本、服务质量监控参考指标、服务奖惩措施建议和意外补救措施等。

＊ 确定最后要签约的供应商，将方案最终修改确认后再签订合约，方案做为合同的附件存在。因为方案只有作为合同附件才具备法律效力，供应商提供的方案只有具备了法律效力才可能真正起到约束作用；另外方案固定下来也能对后期工作起到明确的指导作用，不会因为合作双方具体人员变动而影响项目的执行。

◆ 人力资源外包出去了，还需要管理吗？

经过多轮甄选、谈判，方经理终于选定D人力资源公司作为外包供应商。合同签订仪式上，方经理与人力资源公司的袁经理握手言欢，戏说双方从此算是喜结连理了，但正如新人们在结婚殿堂上说出“我愿意”一样，签订人力资源外包合同只是企业与供应商关系建立的开始，并不是结束。在此后双方的合作与互动中，方经理仍需注意：

＊ 签订合同，但并不放弃管理责任

签订合同后，公司HR的责任从人的管理转移到了对供应商的过程管理。公司保留下来的HR专员必须明白他们新的角色。他们需要与供应商建立合作的关系，但是必须保证对整个外包过程进行控制，跟踪企业变革的速度和方向，确保合作关系对双方都有益。

＊ 在对人力资源外包的合同管理中，发展管理的核心能力

任何一个签署外包合同的企业都要拥有合同管理的核心能力。保留下来的HR专员需要接受培训，因为运营外包合同所需要的管理技能与企业内部管理需要的操作技能是截然不同的。要想与供应商建立合适的关系并且明白自己的职能，HR专员们需要具备使HR职能适应变化过后的企业需求的商业技能。

这并不意味着要对合同进行细节管理，但需要一种不同于过去身体力行对企业进行内部人力资源管理的技能。

＊ 与供应商建立合作性的关系

通常情况下，外包关系的破裂不是因为供应商没有达到合同商定的服务水平，而是因为企业的需求发生变化后，合同已经不再适用。供应商也许能够证明他们正在按照合同做事，可问题是，世界已经发生了改变，公司的变化需要善解人意的供应商进行配合。

因此，我们必须将沟通放在合同管理过程的核心，始终坚持常规的面对面会议，回顾整个合作过程，分析哪些是有效的或者是无效的，而不能把这种关系当作传统的客户与产品供应商的关系。

＊ 保留对供应商的监控及进行政策、策略调整的权利

将HR的部分工作职能外包，不是要放弃对人力资源职能的控制，而是使部门人员拥有更多的时间来处理更关键的事情，比如发展企业文化，进行变革管理和绩效管理。因此，人力资源部门应与供应商共同建立起严格定义的绩效标准和服务水准，并指定人力资源部具体人员监督项目实施，维护合同和方案的实际执行。当公司实际情况及需求发生变化时，双方共同探讨更好的解决方案。

◆ 公司里两种身份的员工并存，管理上会带来哪些问题？如何应对与解决？

现在，天人房产公司里存在着两种身份的员工，同样的工作内容可能将由受两种不同管理模式的员工来完成，在这种混合雇佣模式中必然会出现两类员工由于薪酬福利待遇差异所带来的心态差异、冲突问题、士气问题和忠诚问题，这些都让方经理担心不已。“临时工干，正式工看，干好也是靠边站”的组织氛围对公司目标的实现有着消极的影响，当初所期望的降低人力成本与管理风险的目标似乎正在经受震荡，管理成本和内部交易成本的提高却眼看着就要到来。

然而这些问题并非没有办法解决，聪明的HR管理人员应该考虑以下几种措施：

＊ 建立外包员工的职级体系。按照工作表现建立起合约关系长短不同的职级，比如一般员工一年一签，如果连续业绩优秀，可以2年一签。也可以对外包员工按照技能水平分成几级工，给予额外的津贴。还有一个很重要的办法是保留从外包转为正式聘用的通道，如做出了突出贡献、技能优异等，可以转为公司签约。

＊ 采取人文关怀，对两种身份的员工要一视同仁。因为克服不了先天身份问题，所以公司人力资源的管理风格应该更趋向变革型而不是交易型。比如三次当选“最佳雇主”的万科，始终提倡善于在矛盾的两极中求得双赢，因此，如果任何事情你都找到双赢的触点，则“上下同欲者胜”。

＊ 持续完善公司的人力资源管理系统，在员工所重点关注的职业发展机会、薪水、工作所需的资源、认可和表彰、福利等方面，踏踏实实、有技巧地做好工作，关注员工感受。＊ 对工作进行简单化和标准化的处理，降低流程对于单个员工的依赖程度，而形成员工对于流程的依赖。一方面，使外包员工不必达到以前的要求——掌握全面知识，而只掌握某一模块的技术即可达到岗位要求，降低人力资源外包供应商与员工的市场竞争力、工资谈判能力；另一方面，即使外包员工不稳定，也可以在很短的时间内进行人员补充，进行简单的培训后即可进入角色。

上帝从来都会给勇敢者以机会，“能力是不变的，优势是永恒的”，这样的假设因为交换成为经济的灵魂而已不复存在。诺贝尔经济学奖得主高斯曾提出一个有趣的概念：想象有两个年轻男女毗邻而居，一个喜欢弹钢琴，一个喜欢弹热门吉他，两个人彼此影响，互为芒刺，甚至闹上法庭，争论、叫骂、怒目相视。但如果两人情投意合，共缔良缘，结为夫妇，这时候，二人的利益合而为一，将找到和平共存、两全其美的安排。因此，当企业通过人力资源外包，通过价值链整合，通过种种管理创新手段，在不断追求交易成本更低的过程中，将原本彼此冲突的利益或互相干扰的活动都整合成理想的组合时，其间闪烁出灿烂的理性光芒将令世界增辉。