德才兼备的经理人培养计划

第一篇：德才兼备的经理人培养计划

“德才兼备的经理人”培养计划

目的建立和完善集团人才培养机制，通过制定有效的培养计划，合理地挖掘开发和培养集团战略后备人才队伍，建立集团的人才梯队，为集团的可持续发展提供人力资源保障。

“德才兼备的经理人”培养计划，是商学院根据集团发展需要，新推出的三年期经理人才培养项目；是集团战略人才培养体系的组成部分。主要针对认同东联企业价值观、愿与企业共同发展，具备优秀的个人品德修养和良好的领导潜质的优秀人才。

原则

坚持“内部培养为主，外部培养为辅”的培养原则，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。

目标

培养具备优秀的道德修养、具备本部门工作领域的全面知识，有较高管理水平的综合型管理人才。

组织管理

职能部门和商学院负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施，人力资源部作为公司人才培养的组织协调部门负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。人才的甄选

通过科学的测评，慎重地甄选，选拔出真正具备良好的个人品德修养、具有领导或专业潜质的后备管理人才。

甄选条件

进入“德才兼备的经理人”培养队伍的员工必须有明确的理想与目标，有坚定的信心；有较高的素质和修养，为人忠诚无私，吃苦耐劳，积极稳重，充满正气；生活中孝顺父母，上敬下和，家庭和睦，团结同事；热爱本职工作，遵纪守法，自觉遵守公司管理制度，率先垂范；能够胜任现有岗位工作，有强烈进取精神，有一定的培养潜质。

甄选工具

1、《战略人才推荐表》（见附件一）

2、《职业锚（职业倾向）自我评价测试问卷》（见附件二）

3、《管理人员能力评价表》（见附件三）

4、职业满意度测试（见附件四）

5、《霍兰德职业倾向测验量表》（见附件五）

甄选程序

对于公司战略人才，首先由人力资源部根据甄选条件和甄选工具提候选人员名单，然后由总经理、商学院院长确认战略人才库入选人员名单。培养模式

对于德才兼备的综合型经营管理人才，公司采取宽口径培养模式，即采用：轮岗工作（不同系统）+挂职锻炼（不同部门）+继续教育多种培养方式相结合的方式进行培养。

培养方法

对于列入“德才兼备的经理人培养计划”的后备人员可以采取内部导师、岗位轮换、在职培训、外部培训等方法进行培养。具体内容如下：

内部导师

由商学院院长作为内部导师，对列入培训计划的人员进行培养。

岗位轮换

1、轮岗目的：由于计划主要在于培养中层管理人员，所以其岗位轮换的目的主要是使其能够熟悉部门内部不同岗位的主要职责和不同岗位间的配合情况。

2、轮岗前提：轮岗人员必须胜任本职工作。

3、轮岗范围：本部门内部不同岗位间的轮换。

4、轮岗周期：轮岗周期原则上分为三个月和六个月，具体轮岗时间由各公司根据实际情况确定。

5、轮岗审批：部门内部人员的轮岗需由部门经理审批，公司人力资源部备案。

6、轮岗人员的管理：部门内部轮岗的人员仍由部门经理对其日常工作进行管理。

内部培训

凡列入公司“德才兼备的经理人培养计划”的公司战略人才的员工必须按公司《培训积分管理制度》完成必须的积分。规定期限内没有积满培训积分的将不再作为公司战略人才进行培养。

外部培训

根据公司《培训管理制度》，凡列入公司“德才兼备的经理人培养计划”的战略人才可以参加公司付费的外部长短期培训，但必须与公司签订相应的培训协议，凡拒不签署培训协议的，公司将不再作为公司战略人才进行培养。

淘汰与晋升

为了保证公司战略人才培养规划的有效实施，促进公司战略人才积极进取的精神，公司战略人才将实行动态管理，每半年和公司其它管理制度相结合进行调整一次，淘汰不符合条件的人员，并吸收新的优秀人才加入。

淘汰

经过绩效考核，不能胜任现有工作岗位的，由主管领导建议，经人力资源部确认没有进一步培养潜质的，将不再作为公司战略人才进行培养。

在培养过程中，未能达到规定和公司签订培训协议的，经人力资源部确认不再作为公司战略人才培养。

凡淘汰出公司战略人才培养计划的人员，仍有机会再次进入公司战略人才培养计划，但第二次被淘汰的人员将失去再次进入公司战略人才培养计划的资格。

公司将根据《培训评估管理办法》对各层次战略人才的培养工作进行评估，在评估过程中凡不配合评估工作的个人，人力资源部将根据具体情况考虑淘汰出战略人才管理库。

晋升

当公司出现岗位空缺时，将优先从公司战略人才库中选拔适合人选，战略人才库中没有合适人选的，再考虑从公司外部引入适合人才。课程设计

见附件

第二篇：做一名“德才兼备”的职业经理人

做一名“德才兼备”的职业经理人

时间：2007年6月9日 作者:酒店职业经理人杂志 来源： 系统没有此标签 回复数：0 推荐阅读 加

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--访泰达酒店管理有限公司首席执行官 高天明先

生

1.《酒店职业经理人》：我们知道，对于很多从事酒店行业的同行来说，都希望成为一名成功的酒店职业经理人！您能否以您的成长经历谈一谈，成功的职业经理人应具备哪些条件？

高天明： “成功”不敢当，只是积累了一些经验教训，愿借此机会与大家交流一下。

首先，我想先对“职业经理人”的定义阐明一下自己的观点，本人以为所谓的“职

业经理人”就是指那些以经营管理现代企业、公司或集团为自己职业或事业的专业人才，他们其实是知识资本的所有者（即：“知本家”），而不是“店小二”或“高级打工仔”，他们与货币资本所有者（即：“资本家”）的关系是优势互补的合作伙伴关系，而不是简单的雇佣与被雇佣的关系。举酒店业为例：“资本家”（即：资本所有者）可凭借自己的货币资本或融资能力去投资建造或收购兼并酒店，但他们未必是经营管理酒店的行家里手，因此必须聘请“知本家”（即：酒店职业经理人或专业的酒店管理公司）来帮助他们经营管理，这样才能确保其酒店资产的保值增值，并不断提高其投资回报率；而酒店职业经理人或酒店管理公司则可凭借自己拥有的酒店经营管理专长来受托管理酒店，并与货币资本所有者形成优势互补的战略合作伙伴关系。因而，货币资本所有者与知识资本所有者只有分工不同，没有贵贱之分。这是成功职业经理人所必须具备的自我价值观。

其次，作为一个成功的职业经理人，他必须德才兼备。所谓的“德”是指“道德品质”，主要包括：“一恪守”，即：要恪守酒店职业道德，违反职业道德的话不说，事不做，切忌损人利己、弄虚作假、坑蒙拐骗；“二坚持”，即：①.要坚持“慎独”精神，自觉自律，不因人不知而为之；②.要坚持“慎微”精神，防微杜渐，不因影响小而为之；“三热爱”即：①“爱国”（不利国家的话不说、事不做，把好“爱国”的政治关，切忌违法乱纪、损公肥私、卖国求荣）；②“爱业”，（不利企业或事业的话不说、事不做，把好“爱业”的经济关，切忌吃奶骂娘、吃里扒外或假公济私）；③“爱家”，（不利家庭和睦的话不说、事不做，把好“爱家”的生活关，切忌骄奢淫逸、生活放纵、作风腐败）。所谓的“才”是指“才干学识”，主要包括：“一资历”，（即：求知的学历或/和求技的经历）、二能力”，（即：独立工作的能力和团队协作的能力）、和“三潜力”（即：开拓创新的潜力、复合发展的潜力和自我实现的潜力）。“德才兼备”，说得容易，做得难，本人从业十八年以来一直在向以上标准看齐，但至今仍有许多缺憾。为此，本人愿以“德才兼备”与其他职业经理人互勉！

再次，本人认为：一个成功的职业经理人必须同时具备忠于职守和开拓创新的基本素质，并善于根据自身的优劣势和外界的机会与挑战不断调整自己的职业规划。所谓的“忠于职守”，就是指干一行、爱一行，要热爱旅游饭店行业，不要见异思迁，不要常换职业，但不妨在遇到发展瓶颈或玻璃天花板时跳槽换单位或换岗位，否则难免会陷入周而复始、原地踏步的怪圈或沉沦在怀才不遇、心灰意冷的消极心态之中。在本人从事酒店管理的十八年经历中，尽管平均两、三年就换一个单位或岗位，但始终没有离开过旅游饭店行业（此间，曾有不少猎头公司多次向本人推介来自IT业和零售业的诱人机会），因而学到了许多书本上学不到的知识，看到了不同集团的相对优势与劣势，体验了不同集团的独特管理风格和经营模式，积累了宝贵的实战经验，并为本人独立运作酒店管理集团夯实了基础。所谓的“开拓创新”就是指不满足现状、不墨守成规、不因循守旧，而善于融会贯

通、善于自我否定、善于推陈出新，这一点其实与忠于职守并不矛盾。

譬如：本人曾忠于职守地从事酒店人力资源管理长达八年之久（1989-1997），但后来意识到：无论是国企的“精神激励”还是外企的“物质刺激”都无法长期有效地调动人的主动积极性，因此，必须结合中国国情创建一套超越传统“精神激励”和“物质刺激”的长效机制，经过反复实验和论证，本人最后推出了 “动态人力资源管理模式”，并在十年前就得到了业界的普遍认可。又如：本人还曾忠于职守地从事酒店集团管理工作长达八年之久（1998-2006），最后醒悟到：无论是以产权为纽带的发展模式（即：通过投资建造、收购兼并、行政划拨、资产置换等产权扩张形式来发展壮大），还是以品牌为纽带的发展模式（即：通过委托管理、顾问管理、特许经营或租赁经营等品牌扩张形式来发展壮大），亦或以网络为纽带的发展模式（即：通过共性联盟、共系联盟、共需联盟、共求联盟等网络扩张形式来发展壮大）都有各自的局限性和发展瓶颈，如果我们东施效颦般地模仿外国的集团化发展模式与路径，或亦步亦趋地跟在外国饭店集团后面拾遗捡漏，就永远都不可能赶超外国的饭店集团并实现跨越式发展。因此，本人近年来一直在探索通过“创建虚拟联盟、打造公共平台”的方式来实现中国旅游饭店业跨越式发展的可能性，并继而创立了“三带合一、三维立体的集团化发展模式”，最近推广后在业界引起了强烈的反响。

2.《酒店职业经理人》：您认为一个成功的酒店职业经理人必须经过哪几个阶段？在您的职业生涯中，您都亲身经历了哪些重大挑战和转折点？

高天明： 作为职业经理人一般都曾经历过以下三个阶段：其一为“求知阶段”（即：通过上学读书来获取知识的阶段），其二为“求技阶段”（即：通过工作实践来积累技能和经验的阶段），其三为“求新阶段”（即：通过融会书本知识和实践经验来开拓创新的阶段）。其实，面对知识经济和信息社会的挑战，一个职业经理人只有不断地求知、求技和求新，不断的自我否定、自我发展和自我完善，不断地重复以上的发展阶段或发展过程，才能确保自己职业生涯的不断成功发展。因此，“求知、求技、求新”实际上是贯穿每一个职业经理人整个职业生涯的循环往复过程，而不是简单的定位于某一时间点上的线性阶段！

譬如：在本人的职业生涯中，主要经历了以下三大阶段：①求知阶段（1980年-1988年），此间本人曾先后攻读过华盛顿市乔治城大学的国际关系学士学位，纽约州立大学奥伯尼分校的社会心理学硕士学位，纽约大学（私立）行政管理学院的行政管理博士学位，并成功地搭建了多元化、复合型、开放式的知识结构；②求技阶段（1989年-1997年），此间本人曾先后在香格里拉、喜来登、假日、君华、凯莱等著名酒店集团管理的酒店担任过培训部经理、人力资源部总监、酒店副总经理和代理总经理等职务，并积累了丰富的人力资源管理和酒店日常运营的经验，亲身体验了不同集团的不同管理模式和运营方式，发现了理想与现实之间存在的差距，萌生了改革创新的激情；③求新阶段（1998年-2006年），此间本人有幸先后在凯莱、东方和泰达这三大中国本土的酒店管理集团担任过副总裁、首席执行官和董事总经理等职务，并先后创立和推广了“动态人力资源管理模式”、“东方嘉柏酒店管理品牌”和“中国互联网酒店联盟”。目前本人正试图通过虚拟联盟形式来连接内外网、串通上下游、统一数据库、共享信息源，并构建跨行业、跨产业、跨平台、跨地区的“公共在线旅游服务平台”。在此过程中，本人又开始体验新一轮的“求知、求技、求新”的征程。

回顾本人的职业生涯历程，似乎每隔八、九年都要作出一次重大的抉择或迎接一次重大的挑战，譬如：1980年秋天被公派到美国读大学时，曾经历了选择专业和适应环境的挑战，经过不到三个月的适应期，本人就率先搬出中国大使馆，并与三个美国学生合租了一个TOWNHOUSE，最后又在1981年决定主修国际关系，兼修社会心理学；1988年秋天从美国回国后，又经历了选择职业和面对现实的挑战，经过半年多的过渡期，最后在1989年夏天决定放弃老师的铁饭碗，并选择了酒店职业经理人的工作；1998年春天被调入凯莱集团总部时，又经历了选择角色（即：是作酒店微观管理者还是作集团宏观管理者）和改变现实（即：改变现状、推陈出新）的挑战，经过不到一年的磨合期，本人就在凯莱集团普及推广了“动态人力资源管理模式”和“集团人力资源共享与调配系统”，并从2000年开始与中长石基、昆仑在线等软件开发公司共同探讨研发基于VPN的实时中央预订系统、实时客户关系管理系统和实时集团化管理系统（如：房态远程监控、财务报表远程查询和自动生成等）。如今（2007年），本人又面临着选择支点（即：是通过“虚拟泛旅游联盟”来搭建“公共在线旅游服务平台”还是通过“公共在线旅游服务平台”来构筑“虚拟泛旅游联盟”）和重新创业（即：创建“虚拟泛旅游联盟”和“公共在线旅游服务平台”百年大业）的挑战。估计今年底前能作出最后的抉择。

3.《酒店职业经理人》：从事酒店行业值得您自豪的实践经验有哪些？

高天明：根据时间顺序可归纳为以下几条引：

1、1989年-1994年：通过在香格里拉、喜来登、假日等国际集团管理的饭店从事培训和人力资源管理工作，积累的丰富的酒店筹建筹开和日常运营的经验，并对国际集团的标准化、程序化、规范化的管理模式、运营方式进行了比较分析和综合整理。

2、1995年-1996年：在北京首都大酒店工作期间，创建并试验了“动态人力资源管理模式”，积累了国企工作的经验并首次接触了互联网（Internet）。

3、1997年-2001年：在凯莱国际酒店集团工作期间先后试验并推行了“动态人力

资源管理模式”、“集团人力资源共享与调配系统”、“两权分离和三权鼎立式的现代企业制度”，并从2000年开始与中长石基、昆仑在线等软件开发公司共同探讨研发基于VPN的实时中央预订系统、实时客户关系管理系统和实时集团化管理系统（如：房态远程监控、财务报表远程查询和自动生成等）。

4、2002年-2004年：在东方酒店管理有限公司主持工作期间成功地打造了以“个性特色化、绿色环保化和电子网络化（即：信息网络化）”为基础的“东方嘉柏”品牌，并通过虚拟联盟方式先后与国内八大酒店管理公司和E-龙、金蝶、联想、清华同方等软硬件公司组建了集实时中央预订系统（CRS）、客户关系管理系统（CRM）、实时采购库存管理系统和酒店前后台管理应用服务软件（ASP）为一体的“中国互联网酒店联盟”。

5、2005年-至今：在泰达旅游集团公司（于2004年在美国纳斯达克上市）和北京泰达酒店管理有限公司主持工作期间推出了“以信息化推动集团化”的发展战略，并尝试通过“三带合一”方式（即：收购兼并等产权纽带+委托管理等品牌纽带+虚拟联盟等网络纽带）来打造基于公共在线旅游服务平台的虚拟泛旅游联盟。

第三篇：华为：如何培养职业化经理人

华为：如何培养职业化经理人

2007-08-22 11:00 来源:

世界营销评论(http://mkt.icxo.com)

企业通过职业发展通道的设计和鼓励经理人在职业通道上的不断进阶，希望达到经理人利益与企业利益“共赢的目的。

在许多经理人看来，职业发展既像是在登山，又像是在走迷宫，登山是指在层级式的组织结构中，越往上爬位置越少，还要同时顾及一不留神出溜下去的危险；而走迷宫，就是有许多条通道可供选择，但很难辨别到底哪条路径正确，毕竟走错路或回到起点的情况时有发生。

作为一种持续激励的手段，各种职业生涯规划设计方案应运而生，马斯洛的需求层次论成了主要的理论依据；对个人而言，不仅需要追求物质利益的满足，还要不断寻求“自我实现”。因此，企业通过职业发展通道的设计和鼓励经理人在职业通道上的不断进阶，希望达到经理人利益与企业利益“共赢”的目的。

话虽如此，多数情况下，经理人职业发展的规划设计，却不是一个自动自发的过程，华为推行经理人职业化发展的思路，是从解决管理队伍的新老接替问题开始的。

1995年，随着自主开发的C&C08交换机市场地位的提升，华为的销售额达到15亿，标志着华为结束了以代理销售为主要赢利模式的创业期，进入了高速发展阶段，创业期涌现的一批管理“干部”，许多已经无法跟上企业快速发展的需要，管理水平低下的问题，成了制约公司继续发展的瓶颈。正如任正非所说：“华为初期的发展，是靠企业家行为，抓住机会，奋力牵引；而进入发展阶段，就必须依靠规范的管理和懂得管理的人才。”

新老接替是必然的，但华为当时面临着一个中国社会的普遍问题：官只能越做越大，免掉或降低职位，都意味着彻底的失败。因此，选择什么样的模式，以尽量减少对人们心理所造成的冲击，就成了解决问题的关键。

任正非选择的方式是所谓的“集体辞职”，1996年1月，华为市场部所有正职干部，从市场部总裁到各个区域办事处主任，都要提交二份报告，一份是述职报告，一份为辞职报告，采取竞聘方式进行答辩，公司根据其表现、发展潜力和公司发展需要，批准其中的一份报告。在竞聘考核中，包括市场部代总裁毛生江在内的大约30%的干部被替换下来。

“集体辞职”，让大家先全部“归零”，体现了起跑位置的均等。竞聘上岗，又体现了竞争机会的均等，这种看似“激烈”的方式的背后，实际隐含着的是一种“公平”，毛生江代总裁慷慨激昂的去职宣言，更让其他下岗干部平静许多，这充分展现了任正非高超的领导艺术：在顺利实现人员更替的同时，最大限度地保留了落选“干部”的面子。

但就本质而言，“集体辞职”还是一种“群众运动”的新老接替模式，弊端也是相当明显的。其一，运动都具有突发性，对公司业务经营的冲击比较强烈；其二，运动方式，与依据自然法则的优胜劣汰不同，带有浓厚的“人治”色彩，主要依靠企业家的“慧眼”来选拔人才，运动轰轰烈烈，却没有明确的更替标准和可靠的人才评价数据可以依循，很多“下岗干部”还是“口服”而“心不服”。在肯定“集体辞职”成功经验的基础上，探索如何从制度上实现管理队伍的新老接替，就成了任正非不断思考的一个问题。“前些年，由于快速的发展，我们提拔了很多人，提拔时犯过乔太守乱点鸳鸯谱的错误，并不是我们选拔的所有干部都合乎科学的管理规律。”

1997年，华为与NVQ（英国国家职业资格委员会）合作，开始设计公司员工职业化发展的制度体系，其核心就是任职资格制度，制度主要包括职业发展通道、任职资格标准和资格认证三大部分。

多数情况下，经理人职业发展的规划设计，却不是一个自发的过程

“五级双通道”——从此华山多条路

“五级双通道”（见图一），就是将员工的职业发展设计为管理和专业二个基本通道，根据需要，还可以将专业通道再细分为技术、营销、服务与支持、采购、生产、财务、人力资源等等，每个通道上又纵向划分出五个职业资格等级。这样，对于每一名员工而言，根据自身特长和意愿，既可以选择管理通道发展，也可以选择与自己业务相关的专业通道发展，从而妥善解决了一般企业中“自古华山一条路”、万众一心奔“仕途”的问题。

图一：职业发展的“五级双通道”

以研发部门为例，员工至少可以选择技术与管理二个职业发展通道，技术通道包括助理工程师、工程师、高级工程师、技术专家、资深技术专家等。由于两条通道的资格要求不同，员工可以根据自身的特点做出选择，如果技术特点突出，但领导能力或人际关系处理能力相对欠缺的话，就可以选择技术通道发展；而一旦成长为资深技术专家，即使不担任任何管理职位，同样可以享受公司副总裁级的薪酬与职业地位，企业也可以因此而保留一批具有丰富经验的资深技术骨干。很多员工还可以选择两个通道分别进行认证，最后采取就高不就低的原则来确定基本的职等待遇，一旦失去管理职位后，员工可以凭借其相应的技术等级资格，转向技术职业发展通道，这就有效解决了企业管理队伍新老接替过程中下岗“干部”无法安置的问题。

职业发展等级标准——管理者来自优秀骨干

从图一中可以看出，管理者职业发展通道中只设有三个基本等级，即监督者（三级）、管理者（四级）和领导者（五级），它们分别对应于我们通常所说的基层（团队）、中层（部门）和高层（公司）管理者。要想成为三级（基层）管理者，必须具备相关的专业二级以上任职资格，这就意味着除少数“空降兵”之外，管理者一般是从优秀的专业骨干中选拔产生。

管理者职业发展等级资格标准的设计，是根据任职者取得高绩效所应该具备的关键行为提炼而成的，其直接的目的是为了提高管理者的职业化工作水准，但最终目的还是提高管理者的绩效水平。因此，资格等级标准侧重衡量的是行为标准，也就是考核评价任职者为了完成工作任务所应该具备的行为要素。资格标准由行为单元构成（见图二），每个行为单元又包括若干行为要项以及行为标准项。例如，对于三级（基层）管理者而言，最重要的行为单元就是任务管理，而任务管理又是由制定合理的目标和计划、组织实施工作计划、指导和控制工作计划的实施以及工作绩效的改进四个行为要项组成，每个行为要项中，均含有若干个衡量评价行为要项的关键行为标准。而资历、经验等因素仅仅作为参考项，不会造成“论资排辈”。此外，行为标准易于通过日常的工作过程和工作成果进行“举证”，符合评价标准“客观性”和“可衡量”的基本要求。

图二：管理者任职资格行为单元

三个级别管理者工作内容的不同，体现在相应行为单元的差异上面（见图二）。对于三级管理者，主要承担的是基层管理工作，因此有效的完成工作任务（任务管理），所负责团队的建设和管理（团队建设），按照流程规范的要求开展工作（流程执行），合理有效的利用各种资源（资源有效利用），就是其关键的行为单元；而成为四级管理者之后，随着管理幅度的增加，主要的管理职责也就由对任务的管理转变为对目标的管理，同时，对部门组织文化的建设和周边部门的协调，也就成了其重要的工作职责；作为公司级领导的五级管理者，目标管理又进一步提升为方针管理，也就是对重大方向的决策把握。此外，公司层面的组织与文化建设，以及干部队伍的选拔与培养就显得尤为重要，这与GE高层的用人标准不谋而合。

将“萝卜”向匹配的“坑”里迁移。不断向更大的“坑”中迁移是积极的发展方向，但原地不动或向更小的“坑”中迁移的现象也会发生，由此实现了“干部能上能下”的制度化管理。

职业发展资格等级的认证——实现“干部能上能下”的制度化管理

职业等级资格标准建立之后，就可以对管理者进行职业发展等级资格的评价认证，认证可以分为初次认证与周期性认证二种。初次认证就好比是“一个萝卜一个坑”，职业发展等级资格标准，规定了职业发展路径上不同职位等级的职位要求——“坑”的大小。而比照行为标准，衡量评价管理者的职位胜任能力——“萝卜”的尺寸，将相应尺寸的“萝卜”放入大小匹配的“坑”中，就是企业人/职匹配的基本过程（见图三）。当然，“萝卜”与“坑”的完全匹配只是一种理想状态。因此，对于每一级标准，匹配程度可以分为四种基本情况，即职业等（完全胜任）、普通等（胜任）、基础等（基本胜任）、预备等（尚未胜任），职位胜任情况，又和管理者的职位薪酬范围相对应。初次认证之后，将来每隔1-2年，都会对管理者职业发展状况进行周期性认证，根据认证结果，将“萝卜”向匹配的“坑”里迁移。不断向更大的“坑”中迁移是积极的发展方向，但原地不动或向更小的“坑”中迁移的现象也会发生，由此实现了“干部能上能下”的制度化管理。

图三：一个“萝卜”一个“坑”

企业的国际化，一般所指就是市场国际化和资本运作国际化，实际上，经理人以及员工队伍的职业化才是根本意义上的国际化。

经理人的职业化才是根本意义上的国际化

中国目前的企业环境，还无法产生真正意义上的职业经理人，是时下普遍的观点，但我们究竟需要什么样的职业经理人，应该鼓励管理者沿着什么方向发展成长？大家的见解就不那么一致了。其实，从一般意义上分析，经理人的职业化程度与足球运动员的职业化程度并没有本质的区别，都需要从所谓职业素质上来评判，最简单的评判维度就是职业技能和职业心态。中国足球队也好，中国企业的经理人也好，在这两个方面与国际水平都相去甚远。以华为为例，推行职业化管理之前，大家习惯的工作方式就是边干边改，没有事先的工作计划，这种想到哪里就打到哪里的习惯，也许不出问题，但出问题却成了迟早的事情。相反，IBM顾问在推行IPD（集成产品开发）的时候，却非常强调工作的计划性，在研发流程中，产品开发计划制定的时间有时长达三个月以上，从而为产品最终的市场成功打下了良好的基础。“没有时间一次做好，却有时间将事情一做再做”，是当时国际同行对华为人的基本评价。另外一点，就是不按规矩做事，“狼性”实足，工作敢打敢拼，却不讲究章法，例行的工作，张三李四还要各有一套，缺乏知识经验的积累和传承。在向国际优秀企业学习时，华为人逐渐认识到，不改变这些不良的工作习惯，工作效率将无法提高。因此，在推行职业化管理过程中，按流程要求做事，讲求一次性做好，就成了对经理人的基本要求。随着不断地达标认证，以及各种针对职业发展资格标准的系列培训，管理者从观念到实际行动都逐渐接受了这些良好的职业化标准，而最终的结果必然是体现在企业的经营效益的提升：1996年，大家几乎天天加班，但公司人均销售收入才57万元/年，而到2003年，加班现象越来越少，人均销售收入却增加到了120万元/年。当然，人均效益的提升是企业全方位管理改进的结果，但不能否认推行职业化管理所起到的重要作用。

普遍认为，国内现行的企业制度体系，不适合“空降兵”的生存和发展，这里固然有“空降兵”自身适应能力的问题，但企业内部职业化管理水平的提升，也是同样需要关注的问题。“我们现在还没有消化‘空降部队’的能力。他们做的那套东西我们适应不了，结果，我们既没有受到教育，他们也没有发挥作用。但是，如果我们不用他们呢，像我们这样的‘农民’，何时才能革命成功呀。”1999年，任正非发出了上述的感慨。2000年，任正非又提出：“再过两三年后，公司管理规范了，我们要引入一批胸怀大志的人进入公司，来激活沉淀层。” 谈到企业的国际化，一般所指就是市场国际化和资本运作国际化，实际上，经理人以及员工队伍的职业化才是根本意义上的国际化。90年代的华为，在与IBM、摩托罗拉等国际企业的合作过程中，谈判桌上大发雷霆或预约好的时间爽约，管理者“不职业”的现象时有发生。走出国门之后，不按牌理出牌，代价是非常昂贵的。1998之后，在华为的研发管理流程的每个阶段中，都按照是否违反知识产权保护以及是否通过申请专利保护企业利益进行审查，而管理者必须严格按照规定的研发流程执行，这样，才为2003年与思科的知识产权之争中，“用美国的方式，在美国当地打赢官司”创造了可能。“你到人家的家里去做客，就得按人家家里的规矩办，不能说你是农村来的，就在人家的客厅里抠脚丫子。”在任正非的心目中，员工达到了国际水准的职业化，华为才能算得上是一家真正意义上的国际级企业。

第四篇：国企如何培养职业经理人

国企如何培养职业经理人

国企如何培养职业经理人

存在问题近年来，我市对国有企业经营管理者选拔任用进行了一系列改革和探索，积累了一定的经验，但也存在着一些问题，主要是：

选拔任用的主体不够明确。党委组织部门与企业工委、国资委之间还没有完全建立分工合作的机制，真正做到管人与管事、管资产相结合。在企业内部，有相当一部分董事长兼任了总经理。选拔任用的标准不够科学。基本套用党政领导干部选拔任用标准和考核内容，存在把经营管理者类同于党政领导干部的现象。

选拔任用的程序不够规范。不同程度地

存在长官意志，组织选定常常变成个别人圈定。同时，选拔周期长，易导致生产安全事故等问题发生。选拔任用的渠道不够通畅。主要表现在“三多三少”，即组织任命的多，市场配置的少；本地区、同行业产生的多，跨地区、跨行业的少；能“上”的多，能“下”的少。问题原因

“官本位”思想根深蒂固。企业主管部门习惯于把国企经营管理者等同于“行政官员”。二是管理模式缺乏创新，缺乏公开性与竞[本文转载自[那一世范文网.://.找文章，到那一世范文网.]争性。三是市场配置体系不够完善。经营管理人才的市场社会化程度、专业化水平偏低。四是依法选用环节相对薄弱。选拔任用的政策法规体系建设相对滞后。如何建立

通过对发达国家经营管理者选拔任用方式的比较研究，结合我国的实际情况，我们认为国企经营管理者选拔任用工作

要进一步改进。

以市场化改革为主要渠道，完善国有企业经营管理者市场竞争机制。一是建立市场准入机制。组建企业经营管理者准入与等级评定机构，建立一套符合我国国情与企业发展特点的评定标准。按照准入条件、评价指标体系及评价方法，通过法定的全国统考、评估测试进行资格认证，准予注册进入市场。二是健全市场评价机制。制定和完善科学的评价结构体系。把企业各项经济指标、核心竞争力、长远发展战略和企业文化进行量化并作为考核标准的主要内容。按照出资人认可和市场认可原则，由出资人、董事会委托有资质的中介机构进行评价。三是严格市场退出机制。全面实行柔性任期制和契约管理制，以3年为基本任期，根据绩效及评价决定连任、解聘、免职或引咎辞职，出资人与经营管理者双方的权利义务以合同约定为准。四是完善社会化的市场体系。组建全国、省、市三级企业经营管理人才大

市场，大力培育和扶持企业经营管理人才行业协会，以逐步形成政府宏观调控、市场主体公平竞争、行业协会严格自律、中介组织热情服务的运行格局。

以职业化改革为主要方向，加快职业经理人队伍建设步伐。一是健全职业经理人管理体制。对“存量”企业经营管理者进行系统培训，符合条件的发给相应的任职资格证书；积极引进“增量”职业经理人，以“增量”激活“存量”。二是构建职业化服务体系。三是强化职业经理人后备人才培养。四是推行首席执行官制度，加快经营者职业化步伐。

以民主化改革为主要支撑，建立健全国有企业经营管理者民主选任机制。一是健全民主推荐机制。建立和实行考察预告、差额考察、述职述廉制度，让每一个被考察对象接受员工评议。二是建立民主决策机制。组建由出资人、专家和员工代表共同组成的人才选拔委员会，采取“票决制”的办法，即在民主推荐n+1的人选中，以投票的方式决定最

后人选。三是健全民主监督机制。

以法制化改革为主要保障，建立健全选拔任用的法规体系。一是完善法人治理结构。建立国家层面上的法律所有权与经济所有权分离。在国家与国企层面上，规范委托代理关系，使企业经济所有权与经营权分离，规范二级委托代理关系。二是明确分层分类管理。做到企业经管者与党政干部分离，并按企业不同性质、规模进行分层管理。国资委等国有资产监督机构依照有关规定，任免国有独资企业的总经理、副总经理、总会计师及其他企业负责人；任免国有[本文转载自[那一世范文网.://.找文章，到那一世范文网.]独资公司的董事长、副董事长、董事、监事；推荐国有控股公司的董事长、副董事长和监事会主席人选，并向其提出总经理、副总经理、总会计师人选的建议。三是创新激励机制。加大对企业经营管理者的薪酬管理，进一步强化精神激励。对优秀企业家给予相应的荣誉，提高其政治地位，鼓励他

们参政议政。实行对经营管理者补充养老、医疗保险金制度和退休后生活补贴等制度。四是切实强化约束机制。建立企业生产经营风险约束和自律机制，推行经营管理者经营风险抵押制度，加大对责任事故的追究力度，对有意或无意造成国有资产重大流失的，严格追究有关责任。

第五篇：浅谈德才兼备

浅谈德才兼备

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