剖析GE公司对领导人才的培养

第一篇：剖析GE公司对领导人才的培养

剖析GE公司对领导人才的培养

案例GE公司原走一个典型的传统制造型企业，20世纪80、90年代该企业在韦尔奇的领导下，经过一系列变革，完成了向信息经济的过渡，创造了利润持续增长的骄人业绩，为全球所瞩目。在GE公司的各项管理经验中，如何培养领导人才是一个非常重要的方面。我们从企业文化角度分析GE公司领导人才培养经验，可以看出GE公司的领导人才培养靠的是一整套各部分互相支撑的完整体柬：既有坚定的理念、细化的具体原则和充足的财力支持，又有正确的开发策略、领导者和员工的真诚实践、独特而有效的培训方法、完善的制度和配套措施。这些东西不是孤立存在的，而是通过公司上上下下的日常经营活动有机整合在一起的，从而渗透到企业灵魂和血液中，形成一套别人难以模仿的培训文化。案例分析对GE公司的领导人才培养经验作出分析，以求更准确地把握GE公司人力资源管理的真谛。

一、确立“领导者是公司最重要产品”的理念GE公司的领导者认为自己最擅长的事情，就是培养领导者。GE公司由于长期重视领导人才的培养，不但懂得人力资源是信息时代企业最重要的资源，而且懂得领导人才作为企业的核心人力资本必须放到首要位置来考虑，坚持“领导者是公司最重要产品”的理念，松下公司曾提出“造产品先要造人”，而GE公司更进了一步，实行了“造人先造领导者”的信条。一流的企业要有一流的领导者，不可能由二、三流的领导人去领导一流企业。企业战略决定了企业未来发展方向与前途，是一项十分重要的管理，可是正确的企业战略既来自高水平的领导者，也需要恰当的领导者去实施、实现，否则就会落空。韦尔奇在20世纪80年代制定了“第一，第二”战略之后，正是因为从底层培养了大批忠实执行企业战略和坚持企业价值观的领导者，才保证了GE公司战略目标的实现。

二、建立一套培养领导人才的基本原则GE公司建立了一套培养领导人才的基本原则，这就是：第一，招聘聪明而有进取心的优秀人才；第二，创建强有力的绩效文化，以绩效作为评价人的标准；第三，不仅看业绩，也要看价值观，用诚信、注重业绩和渴望变革的共同价值观去规范管理者的行为；第四，为管理者(特别是年轻管理者)提供表现机会，同时也提供培训机

会；第五，建立一套完整的人才评估、奖惩、升迁制度。这些原则为GE公司培养领导人才提供了一套细化的价值观和行动指南，指明了在培训管理中企业最重视和应遵循的是什么，从而使导人才培养有了清楚的方向和可操作的行为规范，而不至于落为空泛的理念。应注意的是，以上这些原则之间既有联系又有区别，例如第二条“重视绩效”虽然在第三条中也有体现．可是如果管理者只强调绩效而忽视诚信或其他公司重视的价值观，就会受到批评和惩罚。有一年韦尔奇解除了三位经理人员职务，其中有两位并不是因为业绩差而是因为价值观与公司不一致而被免职。细心观察，我们还可以从这些看似简单的原则中发现一些不同寻常的做法：首先，GE公司挑选人才的标准是聪明、有进取心，显示出该企业重视所招聘员工的基本素质和个性特征，它并不急于直接从市场中获得有经验的人才去填补职位空缺，而走的是一条费力的、择优才而精心培养的道路，为企业寻找符合长期战略需要的人才；其次，GE重视通过培训让员工接受企业的文化和价值观，让他们与企业融合在一起，而不单单强调员工对知识、技能的接收。也就是说，GE主张人才的全面素质培训，而非单一的技术培训；再其次，GE建立了完善的评估、奖惩、升迁制度，使培训管理得到了有力支撑，而不是培训与其他人力资源管理脱节，使员工缺少参与培训和运用培训所学知识的积极性。这套原则使培训管理更加细化，保证了GE公司的领导人才培养既有明确的方向，又有很高的效率。

三、给人才培训提供充足的财力支持当年韦尔奇上任之初一边大张旗鼓削减业务、裁减人员．一边却顶住被人讥讽为“中子杰克”的嘲笑，拨款4600万美元修缮克劳顿村，大力发展公司的培训体系，这的确需要无比的勇气、超人的远见和坚毅的决心。因为当时韦尔奇完全可以下令关闭克劳顿开发学院，理由是该学院开支太大，对企业没有实质性的贡献。然而韦尔奇没有这样做。后来克劳顿开发管理学院被人誉为商界的哈佛商学院，成为GE公司发动改革和经营人力资本的中心，证明其投资所创造的价值是难以估量的，是值得的。企业要舍得为培养人才花钱，否则人力资本的投资就是一句空话。如果企业领导人叶公好龙，一边大谈人力资本的重要性，一边又吝啬金钱不愿向培训投入，就不可能建立强有力的培训体系，也就难以培养出适合发展需要的领导人才。GE公司为培训提供充足的经费，不仅反映出领导者对人力资本的认识是十分明确的，而且证明了他们对自己信奉的理念是非常真诚的。表里一致的理念才能产生出现实的威力。

四、采取以内部为主、从基履培养的策略采取主要从内部培养企业领导者的策略，这是目前许多先进企业培养领导人才的通行做法，GE公司也采用了这一策

略。GE公司的内部培养是从基层堵养做起，虽然公司每年只向4％左右的员工提供管理开发培训，可是这一小部分人的选拔却是向基层每一个员工敞开的。GE公司的哲学是每一个进入公司的员工都是领导者，他们领导自己的思想、行动和主张，员工要想在GE获得成功就必须朝领导者努力，企业也应当为他们提供管理开发培训课程。GE向基层员工提供的管理开发课程有许多种，但是并不是硬性规定的，员工可以自行选择想要上的课程。员工由基层经理人员培训进入中高层经理人员培训则要经过层层选拔，选拔采用360度评估的方法，由上级、同事和顾客来打分，得分高的人才有希望获得更高层次的管理开发培训。不过领导者仍然在人才选拔中扮演重要角色，企业还专门设立了杰出领导奖来奖励那些能够从各个方面举荐优秀人才的经理人员。

五、高层领导亲自挂帅，身先士卒抓培训在GE公司培训管理不仅是人力资源职能培训部门的职责，也是企业领导者耍抓的重要工作。高层领导不但要为经理人员讲授课程，而且还要参与培训人员的选拔，这是GE公司培训文化的一大特色，也进一步显示出其领导者在行动上对人才理念的真诚实践。GE公司的领导开发课程分为两大类，一类是供尚未走上管理岗位但有领导潜能的人修读的初级课程，另一类是供经理以上的现任企业管理人员修读的高级课程，而公司的高级领导开发课程几乎有一半以上都是由公司领导讲授的。韦尔奇在亲自授课方面更是身先士卒，他承担了4门课．几乎每周都要到克劳顿管理开发学院讲一次课，一讲就是几个小时。在21年中先后教了1．8万名经理人员。除了亲自授课之外，GE公司的领导者还要花大量时间参与经理人员的绩效评估，从中挑选出有发展潜力的人参加克劳顿管理开发学院的高层培训课程。通常这样的人力资源会议在每年3月提出讨论，到6至7月最后结束，要花费领导者很多精力。对于培训领导人才的选拔工作，韦尔奇是非常重视的，他曾表示自己最重要的一项工作就是确保把赌注押对了人。为做到这一点就要挑选出优秀的人才，并给他们提供充足的装备和支持，而培训正是其中之一。韦尔奇在工作时间上的分配大致用三分之一的时间研究企业战略，三分之一的时间走访基层企业和客户，三分之一的时间抓培训和选拔领导者。可见培训管理是GE公司高层领导者要抓的一项重要工作。

六、采取“干中学、学中干”的培养方

法GE公司的培训之所以非常有成效，还在于该公司在领导人才培养中采取了“干中学、学中干”的方法，不仅通过培训向学员提供知识与技能，而且努力把课堂与企业实际问题结合起来，让他们能将学到的知识技能变为在不确定环境中处理实际问题的本领。为了把“学”与“用”结合起来，GE公司主要抓了两个方面，一是在培训中力求理论与实际相结合；二是向接受过培训的人提供进一步发展的锻炼机会。在理论与实际相结合方面，GE公司的培训并不是简单把案例带到课堂来讨论，而是采取了三个有效的措施：第一是设立“工作外露”的培训课程，让参加培训的学员把自己工作中的问题带到课堂来与老师一起讨论；第二是直接把企业面临的重要发展问题拿到高级管理开发课程来讨论，学员通过学习理论和研究相关信息后提出解决问题的办法，并对各种具体解决办法进行争论，最后向企业高层提交对策建议，GE的许多变革意见就是这样产生的；第三是让有实践经验的经理人员担当培训教师，GE公司除了高层领导者要亲自授课之外，还聘请公司一线课顿管理开发学院的教学人员只有一半是专职教员，而另一半教员则是从全球各地GE各分公司的一线经理中抽调

来的时教员．他们要在管理开发学院担任约2年的教作．这样做的好处不仅能使教员讲课内容接近现实，而且还可以用来自全球各地的多元化点去审视问题．同时锻炼了经理人员的培训能力。在提供发展机会方面，GE公司对参加过培训的管理者都会提供进一步表现才能的舞台。GE公司对经过初级管理开发培训的人．会给予项目领导者或团队领导者的岗位去锻炼；对经过高级管理开发培训的人，会给予部门或企业领导岗位去锻炼；再往上又会给予不同职能部门或不同地区、行业的企业领导岗位的锻炼机会，直到送到总公司的 领导岗位。韦尔奇本人就是通过这样的途径走过来的，他先从项目经理做起，后来又在塑料事业部，化学与冶金事业部、组件与材料事业部、消费品及服务事业部等多个部门工作过。

七、完善培训管理，建立相关的人力资源管理配套措施培训管理是一项专业性很强的管理工作，它不仅本身涉及多种专业技术，而且还和其他的人力资源管理工作密切相连。GE公司之所以能够在领导人才培养上取得显著成绩，还在于它的人力资源管理者很好掌握了各项培训与人才开发技术，建立了配套的人力资源管理制度，形成了严密的培训体系。为了使培训的内容与现实的商业竞争密切结合，GE公司在领导开发计划制定之前首先要对公司内外的领导者进行培训需求调查，确定当前领导者需要进行什么培训，有的放矢地开展培训，而不是盲目地根据固定的课程计划安排培训。在课程设计过程中，克劳顿管理开发学院非常重视引进专家，不仅请培训专家授课，而且与大批学者保持着密切的合作关系．领导者亲自授课时也要由专家来帮助营造恰当的行为学习环境，使领导者能在讲课中与受训者一起分享经验、掌握通过解决实际问题去学习的方法。为了保证培训效果，GE公司还针对培训课程普遍建立了对照检查行为变化的评估制度，即使用360度信息反馈收集受训人员在培训前、培训刚结束和培训6个月后的行为变化情况，通过对照行为变化来了解课程的长期效果，不断对课程进行改进。在建立相关的人力资源配套制度方面，GE公司更是在招聘、选拔、晋升、绩效评估、薪酬激励等环节上都建立了相应的措施，保证了领导人才的培养能够积极有效地进行。

八、GE公司的培训文化启示以上各个方面的分析虽然不能完全反映GE公司培训管理经验．却可以勾画出一个基本框架，使我们看到GE公司的领导人才培养能够取得如此巨大成绩，是与该企业形成了成熟的培训文化分不开的，它反映出了一个企业的高水平管理。管理是文化，文化可以用作管理，而且是一种更高层次、全面系统的管理。分析GE公司的领导人才培养经验，可以清楚看到该公司的领导人才培养非一孔之见或一得之功所能奏效，仅仅几项有效的措施也不可能起作用，它靠的是一整套各部分互相支撑的完整体系：既有坚定的理念、细化的具体原则和充足的财力支持，又有正确的开发策略、领导者和员工的真诚实践、独特而有效的培训方法、完善的制度和配套措施，这些东西不是孤立

存在的，而是通过公司上上下下的日常经营活动有机整合在一起的，从而形成了一套别人难以模仿的培训文化。当我试图从莱一两方面来学习GE公司的领导人才培养经验时，似乎是容易的，可是要整体上运作这一套东西就困难了。可见管理不仅是制定程序化的模式、方法，而且也包括将有理念，有目标、有情感的人的活动与程序化的模式、方法结合起来，这是一种更高层次、全面系统的管理。同时我们也看到，GE公司的培训文化与众不同，它在各个方面都有自己的独特性，非长期悉心探求和真诚付诸实践难以求其成。这样一种培训文化不是短期内策划和塑造出来的，而是靠领导者率领员工在竞争中不断探索和锻造出来的，因为其有效，导致了企业成功，因而被大家所接受，才能化人组织成员的心灵，成为内在化的精神力量，渗透到企业每日的活动中，形成为企业的习惯行为和管理个性。可见经由群体奋斗的历史累积沉淀的企业文化，才能具有强大的生命力，才能成为企业发展的不竭动力。GE公司的培训文化从一个侧面向我们很好地展示了一个优秀企业人力资源管理的榜样。

文

第二篇：美国GE人才培养

美国GE人才培训制度

三、培训课程

GE的培训课程体系分为：

1、基础培训

A、新员工入职培训

a、让新员工了解GE的企业文化与价值观。GE会请到高级领导人不断强调价值观的重要性。每个新员工都必须知道要在GE成长，恪守价值观将起到关键的作用。

b、内部语言。即GE在管理和技术上的缩略语和特殊词语。

c、其他。业绩评估标准、好员工的标准，以及宏观管理体系。

B、诚信的培训。GB有一个诚信守则，里面有十多项不同法则，所有新员工都必须知道如果违反这些原则随时都有被开除的可能性。

C、六西格玛。6σ管理法是一种统计评估法，核心是追求零缺陷生产，防范产品责任风险，降低成本，提高生产率和市场占有率，提高顾客满意度和忠诚度。6σ管理既着眼于产品、服务质量，又关注过程的改进。

2、职业发展培训

包括沟通能力与技巧，指导能力与技巧，管理项目与程序的能力与技巧。

3、专业技能知识培训。

主要是针对不同的职能岗位进行的培训。GE要求每一名员工都能跨部门、跨业务领域、跨文化开展工作，做一名“多面手”，能够随时接受公司挑战，满足GE业务发展的需要。

4、领导力培训

说到领导力，不得不提的就是GE发展中心（克劳顿村）。《福布斯》杂志称其为“美国企业界的哈佛”，是世界上第一个大公司的管理学院。每年在克劳顿村接受培训的高级经理人员达5000—6000人，他们分别来自GE在全球的业务部门，而克劳顿村的教员，50%来自高层经营人员，包括韦尔奇和伊梅尔特。在1990—2008的18年内，韦尔奇曾250多次出现在克罗顿维尔的教室里，向通用电气公司大约18000名经理和行政管理人员授过课。克劳顿村的课程分三类：

第一类是专业知识类，如财务、人事管理等，目的是使GE员工在某一技术领域

更精通、更深入。

第二类是针对员工某一事业事业发展阶段而设计的课程，如新经理发展课程、高级经理课程等。

第三类是为推广全世界范围的举措而设置的课程，如加速变革流程、最佳实践等。在教学方式上，学员被要求以行动为导向，带着问题来学习，学完之后带着行动计划回去。除此之外，课程强调案例研究，强调传播GE的实际经验和最佳做法。在一些课程中，业务部门的领导人会拟出具体的项目让学员去做，还会组织学员与业务部门一起针对实际问题开展研究与讨论。2001年9月，培训中心被重新命名为约翰·韦尔奇领导发展中心。

GE公司六级领导力人才培训体系

初级课程，后四个等级则是以经理以上现任企业管理人员为对象的高级课程。培养领导者的原则：

1、招聘聪明而有进取心的优秀人才

2、创建强有力的绩效文化，以绩效作为评价人的标准

3、不仅看业绩，也要看价值观，用诚信、注重业绩和渴望变革的共同价值观去规范管理者的行为

4、为管理者(特别是年轻管理者)提供表现机会，同时也提供培训机会

5、建立一套完整的人才评估、奖惩、升迁制度

杰出代表学员：McNerney 随后去了 3M 公司担任 CEO，后来他担任了波音公司的 CEO，扭转了波音对空中客车的颓势。另一位候选人 Nardelli 离开 GE 后曾担任克莱斯勒公司的 CEO

四、独特的人才发展的架构模块

GE之所以能培养出世界级的领导人才，与它的独特的人才发展的架构模块有关。首先是识别、获取领导人才的基础架构。GE提出了“A级人才标准”，这需要具有4E品质，即Energy（充沛的活力、精力）、Energizing(激发他人的力量和能力)、Edge（有棱有角）、Execution（执行力）

其次是课堂之外的课堂。GE利用其多元化的业务、区域和职能来发展不同的领导技能。例如通过家电或照明设备业务来培养运营的能力。利用运输系统或飞机引擎业务来培养管理周期性业务的能力。GE还会执行每两年或三年的战略举措，例如六西格玛质量体系、CAP（加速变革流程）。GE还会将人才借给各个业务单位使用，定期地人才会进行跨业务单位轮岗，而不局限于一个单位。

再次是克罗顿维尔的培训体系。

最后是高层领导的教学和参与。在GE教导和领导是不可分割的，领导者的功能是通过他人完成工作，改变人们的思维方式，帮助他们看到以前没看到的机会和危机，激励他们采取行动而不是简单地发布命令，进行控制。此外，在课上领导者还会分享个人经历和传授重要价值观和理念，交流成功故事和最佳实践，把每一个场合和机会变成彼此学习的机会。具体做法包括战略计划、预算审核和C会议。所谓“C会议”是GE公司的人力资源评估与组织检查会议,也叫人事考察会议,实质上就是员工绩效和组织绩效评估会议。GE公司“C会议”的成功所在,是其将“C会议”运作的程序和支持这一工作所采用的技术工具做得科学、系统、认真、扎实——把平凡的工作做得非常优秀。

上述模块的特点在于，架构完整。人才培训不只靠人力资源部门的驱动，领导也贡

献了支持和投入。人才发展不再以经验为本，而是鼓励开发创新思维。理论与实际相结合。

五、发挥的作用

1、对于刚入职的员工来说，可以迅速熟悉公司情况，受公司价值观的熏陶后可以迅速适应企业的工作环境和工作节奏，在一个较短的时间内融入到公司这个群体中，进入角色。同时对于基本技能的学习也可以迅速的提升员工的工作能力。

2、对于中层职员来说，参加公司的培训可以对自己原有掌握的技能进一步加深、精通，从“好手”变为“专家”。与此同时，由于课程涉及到其他领域、其他部门甚至其他文化的的课程，可以拓展自己的能力，从“I”型人才变为“T”型的一专多能复合型人才。

3、对于有潜力的或正处于管理层的员工，通过参加培训可以迅速提高自己的领导能力，提升自己的知识储备。而对于已经有一定能力的高层管理者来说，参加这样的培训无疑为自己最后成为一名真正CEO递上了最后一块敲门砖，为自己的职业生涯爬上顶峰奠定了基础。

4、对于企业来说，拥有这样的人才培训制度，可以满足各个层级对于人才的需求。尤其是对领导者的培养之后，GE可以从上到下建设领导人才，以支持组织的转型和成长。例如：20世纪80年代，GE进行了两次重组，甩掉了低利润、竞争激烈的彩电业务，获得了两个高利润而且有前景的医疗仪器业务和电视网业务，后来还将消费产品贷款部门扩展成商业银行，取得了令人瞩目的业绩成果。

六、特点与启示

1、点面结合，针对性强。

GE的人才培养有着广阔的涉及范围，从刚入职的员工到未来CEO的候选人，而GE又以领导者的培训为重点。针对每个职位的性质和特点，GE的培训采用不同的授课内容和授课方式。而且对于员工的培训不仅限于本职位的知识，还涉及到别的部门的相关知识。力图培养综合人才，为公司不断的战略转型做准备。

2、采取“干中学、学中干”的培养方法

不仅通过培训向学员提供知识与技能，而且努力把课堂与企业实际问题结合起来，让他们能将学到的知识技能变为在不确定环境中处理实际问题的本领。为了把“学”与“用”结合起来，GE公司主要抓了两个方面，一是在培训中力求理论与实

际相结合；二是向接受过培训的人提供进一步发展的锻炼机会。

3、领导者亲力亲为

GE的领导者们不仅仅将培训作为企业发展的一个部分，而是视其为自己的使命，视其为决定企业在未来能否持续经营的关键。高层领导不但要为经理人员讲授课程，而且还要参与培训人员的选拔，这是GE公司培训文化的一大特色，也进一步显示出其领导者在行动上对人才理念的真诚实践。GE公司的领导者还要花大量时间参与经理人员的绩效评估，从中挑选出有发展潜力的人参加克劳顿管理开发学院的高层培训课程。通常这样的人力资源会议在每年3月提出讨论，到6至7月最后结束，要花费领导者很多精力。

4、充足的财力支持

当年韦尔奇上任之初一边大张旗鼓削减业务、裁减人员．一边却顶住被人讥讽为“中子杰克”的嘲笑，拨款4600万美元修缮克罗顿维尔，大力发展公司的培训体系。这的确需要无比的勇气、超人的远见和坚毅的决心。因为当时韦尔奇完全可以下令关闭克罗顿维尔开发学院，理由是该学院开支太大，对企业没有实质性的贡献。然而韦尔奇没有这样做。后来克罗顿维尔开发管理学院成为GE公司发动改革和经营人力资本的中心，证明其投资所创造的价值是难以估量的，是值得的。存在问题：人才留不住

GE花了很多资金去培训、发展员工，但员工忠诚度却很低。在中国招了很多人，给员工提供了很好的培训系统和成长环境，但仍未能阻止他们流向小公司，他们当中有些人是为了获得更好的薪酬。在欧洲也有类似的困难，让员工从伦敦去布鲁塞尔很难，因为他们适应了伦敦的生活环境，正如上海的员工习惯了上海的生活环境后，就不愿去乌鲁木齐。

第三篇：关于对公司人才培养方面的建议

关于对公司人才培养方面的建议

近年来，从中央到地方都十分重视人才，总书记提出“不拘一格，慧眼识才”，成都市近期出台“人才优先发展战略行动计划”。对于企业而言，人才是一种资本，也是宝贵资源。公司要赢得未来发展，需要坚持“以人为本”，需要培养更多综合人才，需要积蓄冲刺发展的能量。

“有用即是才”。公司可通过创新人才资源要素供给，实施人才综合能力提升培养计划，构建企业人才培养体系，推进人才再学习、再整合、再创新，形成依靠人才驱动转型发展的源动力。

作为刚入职不久的公司员工，特提出以下几点建议：

一是提倡考取工作领域相关证书。荣誉证书虽不是衡量个人能力的唯一标准，但通过相关专业知识学习，不仅能提升员工学习动力和专业素养，更可能涌现出一些“金点子”并运用到实际工作中。同时专业考试基本紧跟市场变化，可转变考证员工的“故步自封”思维，主动适应和把握经济发展新趋势。

建议公司制定相应激励机制，为员工考证安排学习时间，奖励成功考证员工。

二是提倡共享学习机制。“紧跟时代，永不退步”。当前，“共享”已成为现代社会的常见操作模式。个体的知识量可以借助“共享”机制得以扩充，个体的见识也可以借助“共享”机制得以提升。

建议，公司通过微信平台、微信群分享有用且合规的知识，如办公室的综合办公技能提升、工程运营小窍门、金融市场新型融资小贴士等，在线上快速传播，让公司员工第一时间掌握时代新潮流，做到全公司思想与行动相统一，进一步激发公司员工为公司发展献智献力的热情。

建设图书室，配套办公、工程及金融行业专业领域相关书籍，日常时间供员工借阅，让书本专业知识服务工作。

“致天下之治者在人才，成天下之才者在教化”。长久的发展，公司应避免落入“只使用不培养”的过去式，需确保后期再教育的多层次全方面培养，进一步优化完善“人才”利用能效，确保“人尽其才”。公司应采取相应举措，积极调动员工学习积极性，树立统一的企业文化观、认识观，增强员工使命感，最终实现员工学习的“量变”到人才发展的“质变”。

第四篇：GE公司知识管理之道

公司的知识管理之道

自从100多年前美国第一个股票交易所成立，从一开始就上市，并且一直存活到今天的企业只有一家，这唯一的长青树就是美国的通用电气公司（GE）。而能使这家百年老店长盛不衰的关键人物，就是1981年至2001年通用电气的总裁杰克·韦尔奇。

在韦尔奇执掌帅印的20年中，通用电气的市场价值由他上任时的130亿美元上升到5000亿美元，增长了30多倍。排名也从原来的世界第十位提升至第二位。并连续多年被多家权威机构列为全球杰出公司之首：包括《财富》杂志评出的“全球、全美最受推崇的公司”；《金融时报》的“世界最受尊敬的公司”；《福布斯》杂志“全球超级50强”之首等。

今天的通用电气已是全球最大的多元化经营的跨国集团，其产品和服务包括飞机发动机、发电设备、金融服务、医疗设备、广播电视、家用电器、塑料产品等等，在多方面确立了世界公认的领先地位，通用电气公司的企业遍布全球，有20多家公司集团，34万多员工，在世界上156个国家开展经营，营业额大概是1300亿销售收入，利润大概是130亿左右。

为什么通用电气能保持如此长久的生命力？韦尔奇又是如何将美国一家老式的大企业改变成具有很强竞争力、带动全球发展的火车头的？美国市场营销大师菲利普·科特勒说过：“韦尔奇那一套无与伦比的管理手段和培养领导人才的热情是他取得成功的唯一秘密”。纵览在韦尔奇领导通用的20年中，不仅为通用的股东创造了巨大财富，还塑造了一个最优秀的企业文化，开创了独特的 “无边界”的管理模式，以一种对人的热情关注以及一种非正式的、平等交流的风格，把一个历史悠久的工业帝国，变革成为一个富有朝气与活力，善于变中求胜，发展潜力无穷的企业楷模。成为全球最有价值的公司。通用公司的管理之道，一直被业界奉为管理学的经典之作。

在通用电气，并没有处处刻意提到知识管理，但是从公司的管理理念，到企业文化、组织结构，到业务流程的变革，无不体现着知识管理思想的精髓。

卓越的领导力——勇于变革，鼓励创新

韦尔奇利用二十年的时间创造出这些成就，主要在于他勇于变革、大胆创新，他曾形容“GE是创意(idea)与学习共煮的大火锅”。他喜欢创新，喜欢改革，他认为一个强大的企业必须有持续增长的收益和利润，收益的增加来自于源源不断的新主意和产品创新。没有变革，企业就是维持现状，原地踏步，而当大环境不断变迁时，不变的企业只有衰退。只有不断的变革创新，才能保持企业的活力。作为企业领导人你的责任不是要准确的向员工预测什么事，而是要一只手抓种子，另一只手拿着水和化肥，让你的公司发展，让你的员工和团队，把每一次变革作为一次快速发展的机遇，不断的发展和创新，而不是控制你身边的人。GE认为作为一个领导人需要具有4E品质，即：充沛的精力(Energy)；激发别人的能力(Energi zer)；敢于提出强硬要求——要有棱角(Edge)；执行的能力(Excute)——不断将远

4种特质中，最重要的则是激发别人的能力。作为公司的领导，你是不是很有激情，当你的员工有一个非常好的创意的时候，你是不是感到非常的振奋，是不是可以承认他的创意，能不能祝贺他并给予奖励，这一点非常重要。同时还要将这种激情传递给下属，让他们去鼓舞、发现、激励好的典型和团队，在组织当中树立起一些榜样，把他们成功的经验在整个公司宣传，调动员工的积极性，让越来越多的人认识到创新的重要性并参与到决策中来。在这一点上，中国的领导人做的不是特别出色，他们很多是企业家，或者管理员，他们服从上司，但是没有调动别人的积极性。

“群策群力”计划

在美国企业中，通用电气以鼓励员工高度参与企业运作而著称。韦尔奇在1989年发起了“群策群力”（Work-Out）活动，意在集中公司内外、上下各方面的智慧，培植、收集和实施好点子，集思广益，使员工们共享自己的知识，为公司带来效益。这是一个为期10年的雄心勃勃的计划，它的主要目标是：

● 建立信赖：鼓励所有员工更开放、更坦诚的沟通，保持不分彼此的关系，反对盲目的服从，每一位员工都应有表达反对意见的自由和自信，将事实摆在桌上进行讨论。● 赋予员工权力：最基层的人对他们工作的了解比老板多，要让员工提供这些知识给他们上级的唯一方法，就是赋予员工更多的权力，让他们都有机会以创意的思考为改善GE的营运模式出谋划策； 同时也要担负起更大的责任。

● 改善组织的运作流程，消除不必要的工作：要求更高的生产效率只是推动目标的理由之一，另一个原因是要缓解员工过度的负荷。

● 建立GE的新范式：活动的最终目标为公司创造出全新的文化──一个无界限的文化；

一个鼓励员工追求速度、简单与自信的文化；一个开放且不拘形式的文化，并且要求每个人都能互相分享想法、彼此学习。在这种文化下，每个人的想法都有价值，每个人都是企业的一部分，领导是在领导而不是在控制、在教练而不是旁观。‘群策群力’计划是要开发存在于每个工人当中的创造力和生产力。

因为“群策群力”计划的成功实施，给GE带来了重大的效益：生产力提高了；无谓的工作减少了；员工有更大的满足感。更重要的是：新的全方位管理评价制度使领导注重发现和奖励那些表现出这样一种能力的人：他们能够使公司内的每一个人每天都在不懈地寻找新创意──寻找更好的方法。例如，在一个涡轮厂里，工人咒骂他们使用的铣床，经过“群策群力”，他们获准改换机器的规格并自行测试新机器，尽管改换费用高达2000万美元。结果是切削钢件的操作时间减少了80％，不仅更快地满足了客户的需求，也降低了库存的成本。

在传统理论和实践中，企业是一个边界分明、等级森严的组织，不仅有内外的边界阻隔着企业与客户和供应商之间的联系，而且有地理上不同国家和地区之间的边界割断了相互之间的交流，更重要的是存在着各种各样的内部边界，如纵向的等级边界和横向的(职能)部门边界，形成了上下左右之间的障碍和壁垒，以及一些有碍于企业绩效的其他边界。GE是个规模庞大的企业，而市场要求组织必须简洁，于是GE开始进行新的变革，提出21世纪的企业特色就在于不分界限。无边界企业能够克服公司规模和效率的矛盾，具有大型企业的力量，同时又具有小型公司的效率、灵活性和自信。企业必须在自由和控制之间取得平衡。韦尔奇就是要透过“无边界企业”，以小公司的方式来经营GE。他主张取消任何限制思想和学习自由流动的东西；他推动了全球化进程，打破了通用电气与世界其他地方分隔开来的地理界限。无边界成为杰克．韦尔奇在GE的一个重要策略。

韦尔奇有一个形象的比喻：“一栋建筑物有墙壁和地板，墙壁分开了职务，地板则区分了层级，而我要将所有的人全都聚在一个打通的大房间里。”从各个企业、各个层次来的员工济济一堂，提出各种建议，创造出一个更开放、不拘形式的企业环境。GE“无边界企业”的具体作法是：

● 推行“零管理层”变革，铲除官僚体制和等级制度。通过变革，撤销了“部门、小组、战略业务单位以及大量的无所不在的指挥机构”，拆除组织或管理阶层间的藩篱；将原来的12个层次、500多个高管人员、100多个副主席和25000名管理者，精减为 5 个层次，裁掉了1/3以上的员工，降低了成本，提高了效率，使通用成为世界一流的竞争者。● 企业内部结构网络化，达到公司内部的无边界化。当公司遇有重大策略调整或重要事件发生时，可以通过手机、PAD直接收发电子邮件与全体员工沟通，保证决策的民主性与科学性。

● 利用QuickPlace建立虚拟团队，使其全球34万职员提高了企业内部信息共享的能力，并能够打破地域和文化的限制，利用Sametime进行广泛的实时协作，提高企业的工作效率和竞争能力。

● 建立“创新产品小组”。在GE，创新就像是公司的生命一样重要，而让他们始终保持创新活力的就是“创新产品小组”，这些小组的成员来自公司内部的很多部门，包括技术部门、生产部门、营销部门、采购部门等等。他们全是自愿参加小组活动的，领导授予他们充分的权力，在很多事情上可以自主决断。

● 创立听证会制度。听证会通过给予那些离顾客和工作最近的人在公司运营上以发言的机会，会议的目的是分享最佳的营运做法，促成GE多样化经营的企业之间能够有更好的协调。在公司定期召开的研讨会上，管理高层负责从公司中挑选出40至100名员工，组成研讨团。然后让他们自行分成几个小组，每组由一名会议协调员带领，进行为期一天的讨论。在第三

讨。

● 非正式沟通。韦尔奇最成功的地方，是他在GE公司建立起非正式沟通的企业文化。他用40%的时间与员工相处，有效地避免了信息化所带来的低接触弊端。他最独特的方式的莫过于“聚会”、“突然视察”、“手写便条”了。他常常“微服出游”和总部外的员工见面。他每周都会突然视察工厂和办公室，与比他低好几级的经理共进午餐，无数次向公司从直接的汇报者到小时工，几乎所有员工突然发出手写的整洁醒目的便条。主要是为了鼓励和鞭策员工，还经常是为了促使和要求部下做什么事。所有这一切都让人们感受到他的领导并对公众的行为施加影响。韦尔奇对员工的关怀，已从主管和下属的关系，升华为人与人之间的关系。这种非正式的沟通，实在是最好的沟通。

● 广泛的横向交流。打破了各大业务集团之间的界限，并广泛地进行横向交流。其中年会就是这些业务集团精英们定期沟通的主要场所。做为一个有20多个集团的大公司，有做电灯泡的，有做发动机的，有做医疗设备的，他们在一起如何进行交流？公司规定每次每个集团老总只准备五张片子、30分钟的演讲：第一，在过去一年或一季度中，你的竞争对手做了什么？第二，同期你根据市场环境变化采取了什么行动？第三，未来一年或三年对你构成威胁的风险、障碍、挑战是什么？第四，你如何应付这些挑战？第五，你有什么经验可以与其他人分享？这样目标是明确具体、可衡量和执行的，思想方法是统一的，也很容易判断出水平高低，这是GE企业文化的一个亮点，同时也是公司进行业绩考核的场所之一。● 与顾客发展正式结盟或非正式情谊。GE在企业文化当中，始终把客户排在最核心最关键的地位，把GE的生存和客户的生存联在一起。韦尔奇三分之一的时间用在走访客户，他要越过所有环节，扎到最终用户那里去。他希望最终客户告诉他用了GE产品以后有什么感受，希望GE做什么改进。他推行顾客至上和服务第一，主张提升客户的生产力，建立了企业与顾客之间的联系和交流；客户在与GE建立合作关系以后，GE会把成功的经验和一些行之有效的方法，介绍到客户那里去，希望他们能够发展和成功，保持长期的关系。

通过上述这些方式，韦尔奇创造了一个无边界的企业，使得“无论是某个同事、通用电气的另一个业务部门、街道那边的另一家公司抑或地球另一端的某个公司，都会分享其最好的思想和实践”。

创建学习型组织

韦尔奇最重要的变革是把GE公司变成了一家全球化的学习型企业。他认为一个组织的学习能力，是其竞争优势的核心，学习“就是持续不断地提高公司的基本智力”，它是使公司取胜的法宝。他担任GE公司的CEO后，一直致力于在公司内培育、创造一种学习的氛围。使公司成为一个以创新为指向的“学校”，使工作成为“被支付报酬的学习”，就是被称为“韦尔奇主义”的GE文化的核心。

韦尔奇非常重视学习和知识，重视思想和人，他认为对新想法的渴求是领导能力价值的最重要的决定因素，“商业就是攫取智慧”，文化是企业无法替代的资本。他要求每个

不但内部要相互学习，而且要向外部学习，向全世界的优秀公司学习，吸取其他公司的新思想和最好的实践，并且能够把学到的新知识、新经验、新做法在实践中加以运用。比如，GE对资产管理的科学方法，是从本田公司学来的；快速了解市场情报的做法，是借鉴沃尔玛公司的；而“六西格玛”的质量管理办法，是从摩托罗拉公司“拿来”的，并且在实践中还有新的创意、新的发展。他们的目标就是不断追寻世界上最新最好的东西，为我所用。他不仅鼓励人们“窃取”最好的思想，还确信员工们知道挖掘伟大的思想是他们的责任，并且带头学习。

GE的学习型组织具备有几个基本特征，一是信息分享的开放性，二是通过投资于学习来兑现学习的承诺，三是不惩罚错误或者失败，将教训融入整个组织中，每个人都可以从前车之鉴中学习，四是不断地学习，使之成为文化的一部分。这样，韦尔奇就将一个百年老店塑造成世界上最大的学习型组织，并形成了一种思想和智慧超越传统和层级的学习型文化。

GE建立学习型组织的具体作法是：

● 参加产业界的聚会，以便有机会接触其它公司的员工，说不定下一个石破天惊的好点子就是他们想出来的。

● 找时间打电话给十位与你最常接触的企业伙伴，问问他们最近是否在他们的公司里施行了什么新点子。

● 每周花

一、两小时上网逛逛竞争对手的网站，看看是不是有什么值得你学习的东西。● 注意杂志的封面故事，尤其是那些有关创新商业点子的报导更要加倍注意。● 要经常阅读最新的企管书籍，尤其是那些介绍创新概念与最先进科技的书籍。

学习文化让GE在以下几方面的表现都有长足进步：

● 营运获利：在过去一个世纪里，GE的营运获利都低于10%，但在1998年则升到了16.7%。● 存货周转：这是评量资产运用灵活与否的重要标准，一世纪以来，GE的存货周转都在3~4之间，但目前已达9.2。

● 公司营收：在整个80年代里都只有个位数的成长，但从1992年开始达到两位数的成长规模。

发现人才，培养人才

“员工第一，策略第二”是韦尔奇的经营信念。他将大部分时间花费在与人有关的问题上。

他极重视培养人才，更了解把对的人放在对的位置上的重要性。他认为，挑选最好的人才是领导者最重要的职责。他说：“领导者的工作，就是每天把全世界各地最优秀的人才招揽过来。他们必须热爱自己的员工，拥抱自己的员工，激励自己的员工。”他把自己当成园丁，亲手培育出许多最顶尖的人才和团队。在任职的20年中，韦尔奇曾250多次出现在教室里，亲自向通用电气公司大约18000名经理和行政管理人员授课。他认为一生中最伟大的成就莫过于物色和培养了大批杰出的人才。此外，韦尔奇常观察员工的个性和特质，让他们适才适所，发挥所长。

GE公司每年花费在员工在职训练的费用不止亿万，今天美国很多大公司的高层主管都来自GE。GE公司在纽约欧辛宁（Ossining）有面积广达五十二英亩的克罗顿维尔教育训练中心，韦尔奇投下重金，整修大型阶梯教室、兴建直升机升降场以及斥资4600万美元兴建宿舍，并聘请密西根大学管理系的教授改革课程内容，打造世界级的教育训练中心。每年招聘4000多人参加管理培训项目，包括金融方面、人力资源方面、工程和制造以及信息科技方面的发展培训。GE让员工参加两年轮训计划，在4个不同的工作岗位工作。他们边学习，边在不同的业务集团工作，同时还有机会与一些GE的领导人共事。

GE在培养公司高层管理人才上，更是舍得花本钱、下功夫。GE公司第四任董事长拉夫·卡迪纳(Ralph Codiner)曾指出，“经理人可能会成为GE增长的瓶颈”。韦尔奇进一步提出，一个优秀的管理者“可以提升整个团队的业绩”。正是出于这样的考虑，GE公司早在20世纪50年代就开始对高层管理人才进行专门培训。1965年以来，他们采取分层次、分阶段的培训，总共培训了约6000名高级管理人员。为GE培养造就了具有世界一流水平的高级管理人员队伍，特别是各部门的CEO。韦尔奇本人也特别重视接班人的培养，他的主要工作就是寻找合适的经理人员并激发他们的工作动机。培养接班人也是GE每个经理人的责任，GE规定，经理人升职之前，必须培养出几个接班人，如果培养不出接班人，他就永无升迁之日。

GE之所以能成为赫赫有名的“经理人摇篮”、“商界的西点军校”，能有超过1/3的CEO都是从这家公司中走出，与GE严格淘汰的人才体制有关。GE每位员工都有一张“通用电气价值观”卡。卡中对领导干部的警戒有9点：痛恨官僚主义、开明、讲究速度、自信、高瞻远瞩、精力充沛、果敢地设定目标、视变化为机遇以及适应全球化。这些价值观是GE公司进行培养的主题，也是招GE招聘员工和决定公司职员晋升的最重要的评价标准。有GE价值观又能为公司创造业绩的人才，就是重点培养对象；有GE价值观但不能立即为公司创造业绩的，GE会给他们一定时间和机会，进行培训。一个价值观与GE不相一致的候选人，即使是一上任就可以带来利润的老手，GE也绝对不会录用。

六个西格玛消除一切误差

所谓六西格玛，是指在100万次生产或服务作业中的瑕疵率不超过6次。1996年，韦尔奇把这一质量管理方法引入GE公司，自上而下、由内向外地进行推广。他在“将出错率压低到百万分之三”上的应用已经远远超出了该理论的始作俑者摩托罗拉，并且把这套原本只应用于生产管理领域的方法大范围地扩延到客户服务、合作伙伴管理、行政管理等领域，应用于公司所经营的一切活动，地区销售经理可以用六西格玛来预测可靠性、定价政策或价格方差；人力资源经理可以用它来减少聘用员工所需的时间；工厂经理可以用它来减少废物，提高生产能力；而汽车修理工和园艺工人也可以用它提高服务和满足顾客。

GE公司投入巨资对全体员工进行“六个西格玛”的培训，要求每个员工包括市场营销人员和勤杂工，都能掌握这一质量管理的基本概念、运作方法。他们还培养了一支名为“黑

种项目之中，努力消除一切误差和缺陷，从而将这种质量管理方式普及到了所有员工之中，贯穿到了全公司的每一项业务和每一级别的服务之中。基本消灭了公司每天在全球从事生产的每一产品、第一道工序和每一笔交易的缺陷和不足。

如今六西格玛已经成为这家大公司一切理想和愿望的中心环节，成为一种规范化的工作方法。实施 “六个西格玛”质量管理战略，给GE带来了巨大的利益：从企业内部来讲，可以减少失误、降低成本，最终提高生产率，使公司的质量管理水平和服务水平都上了一个大台阶。一个明显的例子是实施六西格玛后，GE塑料业务的交货期从50天减少到5天，飞机引擎业务从80天减少到5天，而抵押保险业务从54天减少到1天。从外部来讲，可以提高顾客满意度，增强竞争力并获得顾客和市场份额，公司的效益大大增加。1996年，GE公司从与质量相关的节约中得到大约2亿美元的收益；1997年，营业利润率突破了当时被认为高不可及的15%大关；1998年，所节省的费用超过7.5亿美元，营业利润升至创纪录的16.7%；2000年再创新高，“六个西格玛”给公司带来收益达到30亿美元。

规范业务流程

● 书面回答问题。韦尔奇要求所有经理人员必须用书面形式回答5个策略性问题，问题涉及到自身的过去、现在和未来，以及对手的过去、现在和未来。扼要的问题使你明白自己真正该花时间去思考的到底是什么；而书面的形式则强迫你必须把自己的思绪整理得更清晰条理。

● 工作流程图。韦尔奇要求为各项工作勾画出“流程图”，从而能清楚地揭示每一个细微步骤的次序与关系。当流程图完成后，员工便可以对全局一目了然，也可以清理哪些环节是可以被删除、合并与扩展的，使作业的速度与效率大大提高。

● 推广创新流程。当GE的某一战略业务单元开发出某种创新的业务流程(如有效的顾客服务流程)时，该业务单元会将这一业务流程推荐给总部的评价中心。总部通过认真的评估，在确认该流程创新具有推广价值之后，会对这一业务流程进行系统的梳理，并将它推广到公司内部的其他战略业务单元中去。如果某个战略业务单元不想采纳这一已通过检验的流程创新，必须提出站得住脚的理由。

● 沉淀员工的价值。GE通过岗位调换制将员工的价值沉淀下来。在GE，员工在某一岗位满2年，就可以考虑交换岗位；工作满4年，就必须轮换岗位。不管你在这个岗位业绩多么辉煌，都必须移交给下一任，包括其关系网、建立的规章制度、成功的流程模式等等。对于难以传递的主观知识，GE也会用六西格玛模式，尽可能地把员工所有的能量细化、量化、程序化，把它转化为具有可操作性的流程。将员工的知识、经验沉淀下来，重新设计后传授给下一任。

总之，GE在知识管理的理念探索和实践中，取得了巨大的成功，也给我们带来了宝贵的经验，值得中国的企业家学习和借鉴

第五篇：GE公司的员工激励机制

GE公司的员工激励机制

入库时间：2004年12月9日

韦尔奇用一个形象的比喻道出了管理的真谛：“你要勤于给花草施肥浇水，如果他们茁壮成长，你会有一个美丽的花园，如果他们不成材，就把它们剪掉，这就是管理需要做的事情。”

从管理一个人到管理GE近20年来，作为通用电气公司董事长兼总裁，杰克？韦尔奇通过600多次收购扩大了公司的规模，公司的总收入屡创新高。但韦尔奇认为他所做的最重要的工作是激励员工及对他们工作表现作出正确的评估，为此他付出了大量的时间。最近，华尔街日报记者就员工激励问题采访了韦尔奇先生。

问：第一次从事管理工作，你是如何调动员工积极性的？

韦尔奇：我非常幸运地成为GE的一个新部门——塑料制品部的第一任经理。当我雇佣第一名员工时，我们组成了一个两人团队，我从没把自己看作老板。而后我们雇佣了一个又一个新员工，大家一起去我家吃饭，一起过周末，一起参加社交活动，一起在星期六加班。我们不用备忘录来交流消息，整个部门就象一个家庭杂货店，大家共同出谋划策，而无等级之分。我想一个企业就应该这样运作。

问：现在仍象个杂货店吗？

韦尔奇：事业走一正轨，难免会出现些等级制度问题，但我们的团队精神仍在，每当我们取得一些成绩，我们都会把生产线停下来，大家一起出去庆祝。今天在GE的各个部门，这种精神仍然存在。

问：你对雇员有什么忠告？

韦尔奇：我让他们了解到在这个公司不能甘于碌碌无为，我鼓励他们勇敢地展示自己，谈出自己的看法，争取上司的赏识。我告诉他们：“如果GE不能让你改变窝囊的感觉，你就应该另谋高就。我会辞掉那些让员工产生这样心态的经理和那些不能与员工打成一片的经理。”

问：你一般花多少时间用于对雇员的业绩评估？

韦尔奇：至少一半的时间，你看（他掏出一个大笔记本，上面画满了图表，每个部门都有相关的图表，反映每个员工的情况）这是一个动态的评估，每个人都知道自己所处的位置。第一类占10%，他们是顶尖人才；次一些的是第二类，占15%；第三类是中等水平的员工，占50%，他们的变动弹性最大；接下来是占15%的第四类，需要对他们敲响警钟，督促他们上进；第五类是最差的，占10%，我们只能辞退他们。根据业绩评估，每个员工

都会知道他们处在哪一类，这样没有人会抱怨得不到赏识。

问：你的评估将决定是否给予他们的股票期权作为奖励，是吗？

韦尔奇：第一类员工会得到股票期权，第二类中的大约90%和第三类中的50%会得到股票期权，第四类员工没有奖励。图表是最好的工具，哪些人应该得到奖励，哪些人应该打道回府，一目了然。

问：让员工们相互竞争，面临被淘汰的危险，这对他们是不是压力太大了？

韦尔奇：不是的。这有很大的空间，比如第三类员工，不会有什么处罚。我不知道这是否比别的公司残酷。但这是我们的方式。

问：你是如何调动一般员工的积极性的？

韦尔奇：让他们明白他们有上升到第一或第二类的可能，他们有机会选择何去何从，他们中最好的那些人才会得到股票期权的奖励。

问：事实上有多少人能得到股票期权呢？

韦尔奇：我们大约有85000名专业员工，每年有10000到12000人会得到奖励，入选的员工经常变动。到目前为止，大约有29000人获得股票期权，占总人数的三分之一。问：你是否会给员工制定目标，来提高他们的业务能力？

韦尔奇：使员工们意识到他们有潜力不断进步化制定目标更为重要。使公司以最快的速度发展就是我们的目标，我希望员工能够发挥主动性，出谋划策促进公司发展。如果事事都要我来做，要他们何用？一些公司与他们的雇员签约，而我不喜欢这样的方式。如果我和你签约，我就成了你的老板。那么来见我之前你会做什么呢？你会制作50份图表向我证明你已经全力以赴了，而我一定会要求你做得更多，最后只能采取折中的办法。换一种方式，我希望你能充分发挥潜能，提出你的建议，而我会为你提供各种资源。这样你给我的将是许多建议和计划，我可能会说：“我不喜欢这个想法，但那个主意非常好”。这样的交流更有创意。

问：在要求实际成果的同时，你是如何鼓励员工勇于冒险、不怕犯错的呢？

韦尔奇：刚才我说到在大公司工作的不利之处，你会感到人才济济而无出头之日，但是大有大的好处。去年，我们耗资近210亿进行了108次收购活动，每个收购都有很好的计划，但其中大约有20%到30%将被证明是失败的。一般的小公司只能赌一、二回，而我们能随住更多的失误，甚至可以潇洒的放弃一些。有些大公司陷入困境，是因为他们只知道维持现状，而不是勇于开拓。

问：你是如何使你的指令顺利地向下传达的呢？

韦尔奇：每年大约有5，000人在科罗顿威尔（GE的经理培训中心）接受培训。经过

培训和平时的交往，我与下属的交流会比较有默契。

问：当你成为公司总裁的时候，你采取与前任完全不同的管理模式。你是如何让你的员工接受这种模式的？

韦尔奇：这确实不容易。但我有25%到30%的核心员工，他们给予我很大的支持。我的宗旨是：使公司不断增强竞争力，以更快的速度向全球扩展。我会不断重复我要传达的信息，直到大家都接受为止。

问：有很多人怨恨你，是吗？

韦尔奇：我讨厌被人称作“好好先生”，当然每个人都希望被人喜欢。

问：在员工奖励方面，你认为物资奖励和精神鼓励哪个更重要？

韦尔奇：对一位表现出色的员工进行奖励是管理过程中一个很重要的部分。奖赏对员工而言，不应是可望而不可及的，就象鼻子碰着玻璃而穿不过去那样，我希望他们能得到他们应得的。精神鼓励和物质奖励都是必要的，两者缺一不可。我遇到过只给员工发奖章的老板，他认为多给钱是愚蠢的。我认为这大错特错，金钱和精神鼓励应双管齐下。问：你是如何评价你的高层管理人员？你也鼓励他们相互竞争吗？

韦尔奇：我鼓励他们在工作上相互竞争，但不要有个人恩怨。我们的做法是将奖赏分为两个部分，一半奖励他在自己的业务部门的表现，另一半奖励他对整个公司发展的贡献。如果自己部门业绩很好，但对公司发展不利，则资金为零。皮之不存，毛将焉附？问：你认为与下属关系融洽有多重要？

韦尔奇：你可以不参与下属的社交活动，不跟他们一起打棒球、参观博物馆、出外野餐，这些都没关系。但如果你与下属在经营观念上有分歧，或对企业的文化不认同，这就有问题了，在这些事情上大家必须达成共识。

问：如果你在场，员工感到不自在，你如何处理呢？

韦尔奇：这倒难住我了，我不知道他们是否会觉得不自在，公司的气氛还是比较轻松的。我们在开会时也不总是一本正经的，就拿一个星期一的会议来说，我们花了半小时谈论星期六的高尔夫循环赛，大家都很兴奋。

问：身为总裁20年，你是否在不同的业务阶段改变你的策略呢？

韦尔奇：没有，我总是力求使公司的每项业务都做到最好。我们并不是每月都翻新花样，像进军亚洲市场，退出亚洲市场或开发互联网业务等并不改变我们的基本策略，这些只是战术变化而已。20年里公司主要完成了两件大事：第一是精减机构，取消过多的管理等级和剥离经营不利的业务；第二是不断改进奖励制度。目前我们的重点是提高质量，我们正不断改进经营方式。

韦尔奇激励员工的经验：

1、告诫员工不要甘于碌碌无为，有这样想法的员工应促其另谋高就。

2、不断提高员工队伍素质，提升好的，解雇差的。

3、通过给每个部门的员工划分等级来评估员工业绩。

4、不要给员工制定太多的目标，而要鼓励他们充分发挥潜能和创造性。

5、不仅要给予员工精神鼓励，还要给予物质奖励。

韦尔奇金言

韦尔奇期望GE人能够清清白白地获胜，要求每个GE人接受所谓的清白测试（Mirror test）：你能每天面对镜子反省自己的所作所为后，还感到骄傲吗？即使是将公司的文具偶尔带回家使用之类的小事。韦尔奇利用所有可用媒体来传达他的思想，他说：“你无法将清白的监督建立在制度上，要通过坚持不懈、强有力的领导，不容许放纵部属、曲解法令或走旁门左道，以此来改变文化。”

杰克.韦尔奇相信：“卓越和竞争力与诚实和清白是可以完全相容的；一个全球化的企业，不靠贿赂也能获胜……不论在任何情况下，只要同时拥有质量、价格和技术优势，便能赢得胜利。”

企业文化与价值观是企业管理中最模糊的领域，也是迄今为止最具挑战性的一环。它关系到如何指导组织行为，有难以言伟的价值和意义。

在改革企业文化方面，韦尔奇是从指挥全企业的理念对话着手的。他能够让员工思考大组织理念，让他们习惯有关自己工作的革命性思考理念。韦尔奇推行公司全面的辩论，探讨GE的价值观应该是什么，并始终坚信最好的主意经得起公开的讨论。这些方法合起来足以使理念转变成可以接受的习惯；当习惯养成时，文化也已经改变了。

目前，GE公司每位员工都有一张“通用电气价值观”卡。卡中对领导干部的警戒有9点：痛恨官僚主义、开明、讲究速度、自信、高瞻远瞩、精力充沛、果敢地设定目标、视变化为机遇以及适应全球化。这些价值观都是GE公司进行培养的主题。也是决定公司职员晋升的最重要的评价标准。

对于21世纪的领导人，GE提出了“A级人才标准”并向各个业务部门和全球推广。这种领导人需要具有4E品质，即：充沛的精力（Energy）；激发别人的能力（Energizer）；敢于提出强硬要求——要有棱角（Edge）；执行的能力（Excute）——不断将远见变为实绩的能力。