从战略角度剖析海尔与GE的差距

第一篇：从战略角度剖析海尔与GE的差距

从战略角度剖析海尔与ＧＥ的差距

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育龙网核心提示： 到目前为止，还没有哪一个企业和企业家能够像ｇｅ和韦尔奇一样，受到中国企业家们上下一致的恭维；到目前为止，也没有哪一个企业和企业

到目前为止，还没有哪一个企业和企业家能够像ｇｅ和韦尔奇一样，受到中国企业家们上下一致的恭维；到目前为止，也没有哪一个企业和企业家能够像海尔和张瑞敏一样受到中国消费者的喜爱。恭维和喜爱是一致的，但恭维和喜爱的出发点却各不相同。我很恭维ｇｅ和韦尔奇，也很喜爱海尔与张瑞敏但我的出发点与目前流行的大不一样，特别是我在对比海尔与ｇｅ差距的时候。在我看来，ｇｅ这个榜样是中国企业家最容易“误解或误读”的典型之一，海尔是不是真的读懂了ｇｅ？张瑞敏好像是读懂了，当有人问他，如果见到韦尔奇的时候想问的问题是什么？他的回答是：“想知道公司做大之后如何保持小公司的活力？”这个回答很见功力，但海尔最近几年的发展历程却恰好是误读ｇｅ的最大典型，比如企业文化与企业家精神，比如多元化，比如业务安排策略与竞争战略，比如核心竞争力。用什么凝聚人心？海尔与ｇｅ的文化理念●绝大多数希望以“中国传统文化”为基础去构筑企业文化的企业家，都摆脱不了灵魂中“权谋”的影子，因为中国长期的农业传统根本就没有真正独立的商业文化，海尔文化并没有真正摆脱这种 “权谋”的影子。●海尔的成功是经营机缘与卓有眼光的企业家结合的胜利，然而，这却不是有源泉意义的企业文化的胜利。把张瑞敏思想或海尔竞争战略上升到企业文化的地步，这是一个误会。●韦尔奇留给ｇｅ的企业文化思想是，将企业文化作为企业成长与应变的哲学观而不是他个人的思想，并将企业文化与竞争战略分开，没有这种区别，就会错将暂时当成永恒。海尔有很优秀的企业文化，像海尔精神（敬业报国，追求卓越），海尔理念（海尔只有创业没有守业），都是海尔优秀文化的一部分。海尔也有著名的“文化激活休克鱼”的经典案例。在众多依赖资源和关系成为“优秀企业”的“名企”中，海尔以管理上的日清日高 “斜坡球止”理论，还有优质的服务等等，成为中国企业的一面旗帜。张瑞敏本人对中国传统文化深刻的理解，以及对人情世故高超的处理能力更为海尔的成功起到了很重要的作用。从商业上讲，海尔模式基本的特点可以概括为对内实行以企业忠诚为中心的核心价值体系对外实行以消费者为中心的服务体系。值得重视的是，海尔将其企业忠诚的价值体系上升到“中国造”的位置，而事实上，其企业运作却明显地依赖于总裁张瑞敏的个人思想和哲学。张本人这样阐述自己在企业的角色：第一是设计师，在企业发展过程中不断使企业组织结构适合于企业发展；第二是牧师，不断地布道，使员工接受企业文化。我甚至听到过有人称张瑞敏是海尔的“精神领袖”。绝大多数希望以“中国传统文化”为基础去构筑企业文化的企业家，都摆脱不了灵魂中“权谋”的影子，因为中国长期的农业传统根本就没有真正独立的商业文化。海尔文化有什么突破？在我看来，在竞争的层面上，海尔做到了对事不对人的“效率优先”原则，并且将其与“服务支撑品牌”的竞争力构造结合起来，这在中国企业文化的建设历程上称得上里程碑，只不过在我细细研究海尔文化最近几年的发展动向时，我觉得海尔文化并没有真正摆脱利益性的“权谋”影子。首先，海尔的“真诚”是一种双重标准：对提供利润的消费者大讲“五星级服务”，而对供应商则并不真正体现“双赢”，海尔利用自己的市场优势地位打压供应商在业界已不是什么新闻；其次，即使是在海尔广受赞誉的服务体系中，体现的也是中国传统价值观中“大家庭”的那种温暖：东西不一定是最好的，但服务一定是最好的。在中国人的日常生活中出现不满是正常的，但关键是要有“体现面子的理念”——五星级服务。海尔这种服务背后的哲学思想实际上与现代企业质量体系的哲学思想并不完全一致。在现代质量体系中质量体系与服务体系是相互独立的两个体系好的质量是消费者对产品品质的消费要求而服务则是消费者对产品附加价值的再消费，比如ｇｅ推行的“六西格码”要求产品缺陷率只有百万分之三点四而不是通过服务来替代“质量”。所以，我对海尔研究的结论是，海尔的成功是一个有时代意义的企业经营策略的成功（将产品功能竞争转化为服务竞争），同时也是有环境意义的企业成长战略的成功，或者更直接地说，是经营机缘与卓有眼光的企业家结合的胜利，然而，这却不是有源泉意义的企业文化的胜利。把张瑞敏思想或海尔竞争战略上升到企业文化的地步，并赋予其“核心竞争力”地位，这是中国职业化环境营造过程中的一个误会。张瑞敏很尊敬ｇｅ的韦尔奇，他也许应当借鉴韦尔奇留给ｇｅ企业文化建设的思想，即将企业文化作为企业成长与应变环境所需的哲学观而不是他个人的思想，并将适应市场变化的企业文化与维持当前良好经营状况的竞争战略分开。比如韦尔奇倡导的“无边界”，显然是对ｇｅ运营管理系统中的战略规划而言的，在这一个阶段，所有的人都可以针对ｇｅ的未来发展“狂想”。而在80年代ｇｅ为自己设定的远景中，非常清楚地表明了文化与商业目标之间的关系：“在我们从事的每一个行业都成为第一名或第二名，我们将通过革命性的变革，使我们既具有大公司的强势又具有小公司的灵活精干”，在这里，变革文化显然是ｇｅ适应环境变革的哲学观，同时这种哲学观与ｇｅ的经营战略是在不同的层面上，在ｇｅ的运营系统中，ｇｅ的核心价值观（“坚持诚信 注重业绩 渴望变革”）显然是作为ｇｅ“四大战略（全球化，服务，六西格码，电子商务）”背后的动力来使用的。我不知道海尔是否意识到了“张瑞敏精神”的时代局限性，从而有意识地在否定与创新的基础上塑造海尔适应“国际化”、“多元化”的企业文化，否则，我担心一些只具有短期成功意义的战略或战术就会演变成为某种“攻无不胜的法宝”，一些只具有暂时稳定作用的主张或偏好就会演化成某种“一句顶一万句”的核心价值观或文化。“多元化背后的陷阱与支撑力量”●海尔显然是在走ｇｅ之路，但海尔真正懂得多元化背后的业务战略安排与控制体系吗？世界上绝大多数公司的多元化道路都是以失败告终，海尔凭什么幸免？ ●ｇｅ多元化成功的背后是韦尔奇和ｇｅ精心构造的业务管理制度系统以及卓越的文化安排，多元化本身的

制是“能力”本身的限制，而不是多元化对不对的问题，所以大部分成功的企业选择的是诺基亚道路而不是ｇｅ道路。按照海尔ｃｅｏ张瑞敏自己的总结：海尔的战略分为三个阶段，第一阶段是98－99年期间的名牌发展战略，只做冰箱一种产品，通过7年时间做冰箱，逐渐建立起品牌的声誉与信用。第二阶段是99－998年期间的多元化产品战略，按照“东方亮了再亮西方”的原则，从冰箱到空调、冷柜、洗衣机、彩色电视机，每一到两年做好一种产品，七年来重要家电产品线已接近完整。第三阶段是从998年迄今为止的国际化战略发展阶段，即海尔到海外去发展。但是如果我们认真去看一下海尔的产品结构，就会发现用“国际化”来概括目前海尔的战略至少是不全面的。因为海尔在计算机、手机、生物制药、家庭整体厨房之类的投入，明显地从多元化产品领域，进入了多元化产业经营的格局。一句话，海尔目前显然在以多元化战略来谋求企业增长。这是一个真正充满陷阱的增长之路，因为在多元化期间的业务模式，从未来看只有三种出路：第一，是谋求业务转型的多元化，这要求海尔接下来要出售或关闭其家电部门，在新业务上选取一点成为行业老大，就像当年的诺基亚一样；第二，是像ｇｅ一样，通过卓越的战略控制，在各个点上成为行业老大，成不了的就撤退；第三，是海尔对各种业务进行分析，从一些新业务中撤退，重新集中力量回到它的核心业务，或者最多兼顾一两种新业务。海尔显然是在走ｇｅ之路，但海尔真正懂得多元化背后的业务战略安排与控制体系吗？世界上绝大多数公司的多元化道路都是以失败告终，海尔凭什么幸免？也许海尔说，ｇｅ不就成功了吗？不错，ｇｅ是成功了，但你知道ｇｅ成功的背后是韦尔奇和ｇｅ精心构造的业务管理制度系统，以及卓越的文化安排。众所周知，ｇｅ是以所谓的行业第一或第二原则选择决定进入或退出，如何实现第一或第二？ｇｅ的做法有三点： 第一，ｇｅ于70年代制定业务筛选模型，用于确定业务的长期行业吸引力和业务的优势／竞争力的关系，通过考察增长率、利润水平和竞争强度决定业务战略，通过这一模型，ｇｅ将自己定义为只做高科技、服务与核心业务。第二，ｇｅ精心构造了以一年为一个循环，以一季度为一个小单元的“业务运营系统”。这一系统有两大功能：第一，它构造了一个严密而有效的实施系统，保证将总部制定的任何战略举措，都可以转化为实际行动；第二，它是一个开放的制度化平台，来自ｇｅ和各个业务集团的高层领导、执行经理和员工，都会在这样一个制度化平台上针对业务实施情况，对比差距，交流和分享成功的经验和措施。第三，ｇｅ在80年代提出了四大战略：全球化，服务，六西格码，电子商务。到00年，ｇｅ的全球化战略已经在ｇｅ业务运营系统中执行了5圈，取得的成果是ｇｅ利润从全球化运营不到0％上升到0％以上，六西格码战略是第五圈，创造的利润近0亿美元，服务战略是第六圈，使ｇｅ 70％的收入来自于服务，而电子商务是第三圈，ｇｅ通过电子商务的交易额是70亿美元，而运营成本节约了50％。所以，ｇｅ模式是非常清晰的，这种模式的关键点在于平衡核心业务与增长业务和种子业务，使利润率相对较低但相对稳定的传统行业和利润丰厚可不确定性较大的服务行业相辅相成，实现稳定快速增长。比如“长线产业”的航空引擎部门和动力部门的利润率低但相对稳定，而“朝阳产业”的金融部门利润率高但是风险大，ｇｅ的战略非常清楚，就是稳住“长线产业”，大力发展金融服务业和利润率高的新兴产业，在这里你可以看到，六西格码和电子商务事实上是一种提升业务能力的战略——管理战略和信息化战略。我们不知道海尔是否正在做这方面的努力，我们的注意力放在另一个更为基本的问题上，那就是它的多元化需要核心竞争能力与业务管理系统的支撑。海尔和ｇｅ的核心竞争力与多元化扩张的真相●现有白色家电的核心能力支撑不了海尔的多元化。任何超逻辑的“伟大创造”都会受到逻辑本身的质疑，除非你有足够的理由说明你创造了另一种逻辑，像韦尔奇那样的逻辑。●ｇｅ的核心竞争能力是ｇｅ的制度设计能力与强有力的战略实施能力，也正是这种能力，ｇｅ才能将六西格码管理体系短时间就能发扬光大，其光芒甚至超过了发明六西格码的摩托罗拉。海尔的成功是中国式的成功，它成功地将一场家电业的功能之争转化为“服务”之争通过“免费服务”模式获得先入优势，形成良好的品牌形象，进而获得“高价”回报，从而使对手即便模仿了“服务”模式，但也因成本太高而被拖死。所以我将海尔的核心竞争能力，总结为它通过服务来支撑品牌的那些经验、技能与知识的组合能力。由此，我们发现尽管所有的人都知道海尔是靠服务，知道海尔通过服务来支撑品牌，但没有人能在服务上超过海尔，从海尔的核心竞争能力我们很容易懂得这一点：其实不是不能，而是实行的成本太高，知识、技能与经验都是与时间成正比的。如果海尔就此打住，家电业的霸主地位非它莫属。在服务支撑品牌这一核心竞争能力的支撑下，海尔几乎可以做到向各种家电产品线的扩张，事实也的确如此，海尔兼并杭州西湖电视机厂后，短短的两年就跻身电视生产前三名，海尔的内在能力受到了业内外人士的交口称赞。但现在的问题是，海尔将这一扩张线延伸到了手机、计算机、金融、生物制药等等。海尔对此也毫不隐讳，在海尔的网站上，海尔将自己的远景目标清楚地定义为：“以现有白色家电的核心能力为基础，实施国际化和多元化战略，以努力提高人类生活水平为目标，一方面拓展国际市场发展空间，一方面向信息技术、住宅设施等领域进行多元化扩展，创海尔国际名牌，把海尔集团发展成为一个具有较强核心能力的大型的跨国公司”。以现有白色家电的核心能力，也就是我为海尔总结的“服务支撑品牌的那些能力”，能够支撑海尔的持续增长吗？答案是，这要看这一核心竞争能力是否与海尔进入产业的扩张要求相一致？很显然，从计算机业戴尔在全球的成功，从诺基亚在手机业的成功模式来看，海尔在服务支撑品牌上积累的知识、技能或经验，恐

都难以在计算机、手机上有什么大的作为，也看不出这一能力与海尔的国际化战略有什么大的联系，“真诚到永远”恐怕对老外并不一定有多大的作用。当海尔在第一层面的增长衰落之时，也许海尔增长的极限就到来了。事实上，任何超逻辑的“伟大创造”都会受到逻辑本身的质疑，除非你有足够的理由说明你创造了另一种逻辑，像韦尔奇那样的逻辑。我始终认为ｇｅ的成功是“天才性的必然”——ｇｅ有一个良好的制度体系作为行动的基础，ｇｅ有一个伟大的ｃｅｏ韦尔奇创造性地塑造了ｇｅ独特的文化，结果是ｇｅ的核心竞争能力几乎可以定义为ｇｅ的制度设计能力与强有力的战略实施能力，这是一种包容而强大的能力，也正是这种能力，才会有像六西格码那样艰难的管理体系，能够在ｇｅ短时间就获得发扬光大，其光芒甚至超过了发明六西格码的摩托罗拉。没有这种精心设计的制度构造，没有ｇｅ创造性的文化理念，ｇｅ的多元化道路恐怕难以走通。一句话，“多元化”成功经验，至少从ｇｅ看来是需要一套强有力的制度系统与创造性的文化理念，或者说，多元化本质上是对人类能力有限性的一个挑战，专业化是普遍，是一般，多元化是特殊。特殊的道路只有那些具有优异制度结构与特殊才能的企业才能做到，一般的规律是诺基亚道路——卖掉一切不想做的，专注于想做的，并且通过出卖过时的核心产业而获得足够的财政支持。海尔离500强还有多远？●海尔大可不必太在意外界的评说，一个伟大的公司之所以伟大，不是因为不会遇到困难或挑战，恰好相反，是它们有能力化解这些困难或挑战。●海尔发展的关键仍然是要将企业家创新带来的增长与基于核心竞争力的持续优势区分开来。像张瑞敏上世纪90年代做“海尔工业园”，像海尔兼并的“休克鱼经验”，对海尔的持续发展并没有什么特别的“带有规律含义”的意义，海尔真正需要的是ｇｅ那种制度性的对付危机的能力。●海尔想成为世界一流公司，想成为500强，可以从ｇｅ“超一流水平”中学到很多东西，海尔的多元化真正缺乏的是ｇｅ运营系统这种类似的制度加速器，而不是类似韦尔奇的伟大思想。海尔能不能成为中国的ｇｅ？美国《商业周刊》最近就对海尔的未来提出怀疑：正当海尔大步迈进的时候，白色家电的分析师和竞争对手认为海尔正在经历成长的阵痛。举个例子，海尔的一些海外投资并不明智，得不偿失，并且因为公司广泛进入如金融、个人电脑等产业而分散了主业注意力。此外，据说海尔因为大肆扩张而负债累累。但由于其董事会守口如瓶，从不谈及债务问题，所以具体负债情况如何，不得而知。那么赢利情况如何呢？公司说所有的部门（分公司）都是赢利的，但没有透露细节，《商业周刊》最后借一个专家的口提出他们的怀疑：“海尔是个谜。” 其实海尔大可不必太在意外界的评说，事实上，《商业周刊》同样也刊登过对海尔的赞誉，并将海尔战略与当年的日本索尼和韩国现代等公司进入美国市场的策略相比。一个伟大的公司之所以伟大，不是因为不会遇到困难或挑战，恰好相反，是它们有能力化解这些困难或挑战。比如目前通用电气的金融服务集团因为过多兼并活动使得该公司的短期商业票据发行过多，这就使它在今年不得不依靠新的信用贷款或者发行长期债券以维持经营，快速膨胀的金融部门显然对ｇｅ的增长提出了巨大的挑战。ｇｅ如何迎接这种挑战？我们可以发现的是ｇｅ最近的三项重大举动：第一，发展另一个具有巨大市场潜力的医疗系统集团。在全球，医药行业的市场规模高达0000亿美元，而通用电气的医疗部门只占了其中90亿的市场份额，发展的潜力非常诱人；第二，在6月日宣布将通用电气全球交换服务部门（也称ｇｘｓ）出售给了一家名为“弗朗西斯科伙伴”的技术投资基金，价格为8亿美元。该部门的主要业务为出售软件和服务，帮助公司客户从其它公司的网站上购买货物和服务。据通用电气称，目前约有0万家公司正在使用ｇｘｓ的服务，每年的交易额达到0亿美元之多；第三，猛砍公司的行政与支持部门——现在这部分的员工占到了总数的0％，计划要裁掉的高达7000人。所以，是非评说并不是海尔是否能持续发展的关键，这里的关键仍然是要将企业家创新带来的增长与基于核心竞争力的持续优势区分开，像张瑞敏上世纪90年代做“海尔工业园”，像海尔兼并的“休克鱼经验”，现在看来无疑都是海尔能走到今天关键的一步，但这些对公司的生存起过重大作用的举措，对海尔的持续发展来说，可能并没有什么特别的“带有规律含义”的意义，因为这些经验的时代局限性太强了，海尔真正需要的是ｇｅ那种制度性的对付危机的能力。我一直有一个观点，我觉得国内ｇｅ或韦尔奇热存在着某种“浮躁”，因为大家都乐于去关心“思维”，而对ｇｅ真正成功的管理操作或制度构造层面，却表现出了一种完全不应该有的冷漠和忽视。如果你对这一点有怀疑的话，你不妨听听曾经做过ｇｅ中国区总经理的王建民的见解，他认为通用电气成功的真正原因，一是管理，二是体制。ｇｅ之所以能创造奇迹，是因为有一套结合了这两者的伟大系统——ｇｅ业务运营系统（ｇｅ ｏｐｅｒａｔｉｎｇ ｓｙｓｔｅｍ），不懂得这套系统的具体运行原理和过程，就不可能真正理解韦尔奇思想。什么是业务运营管理系统？简单地说，就是把公司的所有业务流程用－月时间来编排，每个月应该做些什么，到哪个月应该达到什么效果，取得多少成绩，这就是业务管理系统。在ｇｅ 000年的年报中，ｇｅ业务管理系统被称为公司业务运行软件ｏｐｅｒａｔｉｎｇ ｓｏｆｔｗａｒｅ ｏｆ ｔｈｅ ｃｏｍｐａｎｙ，可见，ｇｅ更愿意将它的业务管理系统当作一个平台，一个可以将ｇｅ的ｃｅｏ、高级经理与管理人员的卓越商业思想转化为行动的平台，所有的业务活动无非是在这样一个操作平台上，一年又一年周而复始的对卓越业绩的追求。

通过这样一个运营管理系统，ｇｅ能够将公司的战略思想在多达0多种业务中变成行动，ｇｅ自豪地在自己的年报中说：因为ｇｅ拥有这样一个制度化的高效业务管理系统，ｇｅ可以做到所有的重大战略举措一经提出，在一个月内就能够完全进入操

状态，而且总是可以在第一个循环就能在财务上获得很好的效果。海尔可以从ｇｅ这种“超一流水平”中学到很多东西，因为你想成为世界一流公司，想成为500强。如果说ｇｅ的业务管理系统是ｇｅ多元化的加速器，我给海尔的建议是，你的多元化真正缺乏的恐怕就是这种类似的制度加速器，这反过来可以提醒张瑞敏，ｇｅ的韦尔奇所倡导的“群策群力”之类的伟大言辞只不过是ｇｅ制度系统的辅助，要使“大公司有小公司的活力”，根本的原因在于制度安排。比如ｇｅ总公司的高层职责，在它的运营系统中就清楚地定位于三点：

一、分配财务资源，二、分配人力资源，三、总结推广优秀经验。这种职责通过运营管理系统在管理上就可以实现“民主集中制”，总公司在平常放权让各业务单位经营，但通过每个季度末的“ｃｅｏ会议”，通过ｃ会议（ｇｅ的人力资源考核系统）的考核机制，则又可以有效地监督和控制各业务单位的活动。从这里我相信海尔可以悟出很多道理。听说最近海尔正在花大力气做流程再造，具体的内容我们不得而知，但我建议海尔不要仅仅将流程再造定义在“业务层次”上，而应当像ｇｅ一样定义在制度化的战略实施层面上，同样能像ｇｅ一样自豪地宣称，我的战略在业务运营系统上一个月就能见效，一年就能实现既定的财务目标。我也建议海尔要从家电业的核心竞争能力误区中走出来，“白色家电核心能力”是不可能支撑海尔目前的多元化格局的，因此如何构筑海尔新的核心竞争力去支撑新业务，或者像诺基亚一样将家电卖掉（如果决定进军手机或计算机的话）。海尔是中国企业的一面旗帜，同时也代表着中国走向世界的一个梦，也许是我们赋予海尔的责任太重大了，海尔显得有些力不从心，我的建议是，在你压力最大的时候，同时也是升华的时候，这种时候，任何回避都无济于事，惟一的道路是重新回到商业底线，从制度与文化入手再造海尔。往往我们面临最复杂局面的时候，可能是因为我们将最简单的道理忘记了，如果无边的苦海找不到方向，也许回头就是希望

第二篇：从战略角度剖析海尔与GE的差距

从战略角度剖析海尔与ＧＥ的差距-绝对的好文章

到目前为止，还没有哪一个企业和企业家能够像ＧＥ和韦尔奇一样，受到中国企业家们上下一致的恭维；到目前为止，也没有哪一个企业和企业家能够像海尔和张瑞敏一样受到中国消费者的喜爱。恭维和喜爱是一致的，但恭维和喜爱的出发点却各不相同。我很恭维ＧＥ和韦尔奇，也很喜爱海尔与张瑞敏?但我的出发点与目前流行的大不一样，特别是我在对比海尔与ＧＥ差距的时候。在我看来，ＧＥ这个榜样是中国企业家最容易“误解或误读”的典型之一，海尔是不是真的读懂了ＧＥ？张瑞敏好像是读懂了，当有人问他，如果见到韦尔奇的时候想问的问题是什么？他的回答是：“想知道公司做大之后如何保持小公司的活力？”这个回答很见功力，但海尔最近几年的发展历程却恰好是误读ＧＥ的最大典型，比如企业文化与企业家精神，比如多元化，比如业务安排策略与竞争战略，比如核心竞争力。

用什么凝聚人心？海尔与ＧＥ的文化理念

●绝大多数希望以“中国传统文化”为基础去构筑企业文化的企业家，都摆脱不了灵魂中“权谋”的影子，因为中国长期的农业传统根本就没有真正独立的商业文化，海尔文化并没有真正摆脱这种 “权谋”的影子。●海尔的成功是经营机缘与卓有眼光的企业家结合的胜利，然而，这却不是有源泉意义的企业文化的胜利。把张瑞敏思想或海尔竞争战略上升到企业文化的地步，这是一个误会。

●韦尔奇留给ＧＥ的企业文化思想是，将企业文化作为企业成长与应变的哲学观而不是他个人的思想，并将企业文化与竞争战略分开，没有这种区别，就会错将暂时当成永恒。

海尔有很优秀的企业文化，像海尔精神（敬业报国，追求卓越），海尔理念（海尔只有创业没有守业），都是海尔优秀文化的一部分。海尔也有著名的“文化激活休克鱼”的经典案例。在众多依赖资源和关系成为“优秀企业”的“名企”中，海尔以管理上的日清日高? “斜坡球止”理论，还有优质的服务等等，成为中国企业的一面旗帜。张瑞敏本人对中国传统文化深刻的理解，以及对人情世故高超的处理能力更为海尔的成功起到了很重要的作用。

从商业上讲，海尔模式基本的特点可以概括为对内实行以企业忠诚为中心的核心价值体系?对外实行以消费者为中心的服务体系。值得重视的是，海尔将其企业忠诚的价值体系上升到“中国造”的位置，而事实上，其企业运作却明显地依赖于总裁张瑞敏的个人思想和哲学。张本人这样阐述自己在企业的角色：第一是设计师，在企业发展过程中不断使企业组织结构适合于企业发展；第二是牧师，不断地布道，使员工接受企业文化。我甚至听到过有人称张瑞敏是海尔的“精神领袖”。绝大多数希望以“中国传统文化”为基础去构筑企业文化的企业家，都摆脱不了灵魂中“权谋”的影子，因为中国长期的农业传统根本就没有真正独立的商业文化。海尔文化有什么突破？在我看来，在竞争的层面上，海尔做到了对事不对人的“效率优先”原则，并且将其与“服务支撑品牌”的竞争力构造结合起来，这在中国企业文化的建设历程上称得上里程碑，只不过在我细细研究海尔文化最近几年的发展动向时，我觉得海尔文化并没有真正摆脱利益性的“权谋”影子。首先，海尔的“真诚”是一种双重标准：对提供利润的消费者大讲“五星级服务”，而对供应商则并不真正体现“双赢”，海尔利用自己的市场优势地位打压供应商在业界已不是什么新闻；其次，即使是在海尔广受赞誉的服务体系中，体现的也是中国传统价值观中“大家庭”的那种温暖：东西不一定是最好的，但服务一定是最好的。在中国人的日常生活中出现不满是正常的，但关键是要有“体现面子的理念”——五星级服务。

海尔这种服务背后的哲学思想实际上与现代企业质量体系的哲学思想并不完全一致。在现代质量体系中?质量体系与服务体系是相互独立的两个体系?好的质量是消费者对产品品质的消费要求?而服务则是消费者对产品附加价值的再消费，比如ＧＥ推行的“六西格码”要求产品缺陷率只有百万分之三点四?而不是通过服务来替代“质量”。所以，我对海尔研究的结论是，海尔的成功是一个有时代意义的企业经营策略的成功（将产品功能竞争转化为服务竞争），同时也是有环境意义的企业成长战略的成功，或者更直接地说，是经营机缘与卓有眼光的企业家结合的胜利，然而，这却不是有源泉意义的企业文化的胜利。把张瑞敏思想或海尔竞争战略上升到企业文化的地步，并赋予其“核心竞争力”地位，这是中国职业化环境营造过程中的一个误会。

张瑞敏很尊敬ＧＥ的韦尔奇，他也许应当借鉴韦尔奇留给ＧＥ企业文化建设的思想，即将企业文化作为企业成长与应变环境所需的哲学观而不是他个人的思想，并将适应市场变化的企业文化与维持当前良好经营状况的竞争战略分开。比如韦尔奇倡导的“无边界”，显然是对ＧＥ运营管理系统中的战略规划而言的，在这一个阶段，所有的人都可以针对ＧＥ的未来发展“狂想”。而在80年代ＧＥ为自己设定的远景中，非常清楚地表明了文化与商业目标之间的关系：“在我们从事的每一个行业都成为第一名或第二名，我们将通过革命性的变革，使我们既具有大公司的强势又具有小公司的灵活精干”，在这里，变革文化显然是ＧＥ适应环境变革的哲学观，同时这种哲学观与ＧＥ的经营战略是在不同的层面上，在ＧＥ的运营系统中，ＧＥ的核心价值观（“坚持诚信? 注重业绩? 渴望变革”）显然是作为ＧＥ“四大战略（全球化，服务，六西格码，电子商务）”背后的动力来使用的。我不知道海尔是否意识到了“张瑞敏精神”的时代局限性，从而有意识地在否定与创新的基础上塑造海尔适应“国际化”、“多元化”的企业文化，否则，我担心一些只具有短期成功意义的战略或战术就会演变成为某种“攻无不胜的法宝”，一些只具有暂时稳定作用的主张或偏好就会演化成某种“一句顶一万句”的核心价值观或文化。

“多元化背后的陷阱与支撑力量”

●海尔显然是在走ＧＥ之路，但海尔真正懂得多元化背后的业务战略安排与控制体系吗？世界上绝大多数公司的多元化道路都是以失败告终，海尔凭什么幸免？

●ＧＥ多元化成功的背后是韦尔奇和ＧＥ精心构造的业务管理制度系统以及卓越的文化安排，多元化本身的限制是“能力”本身的限制，而不是多元化对不对的问题，所以大部分成功的企业选择的是诺基亚道路而不是ＧＥ道路。

按照海尔ＣＥＯ张瑞敏自己的总结：海尔的战略分为三个阶段，第一阶段是1984－1991年期间的名牌发展战略，只做冰箱一种产品，通过7年时间做冰箱，逐渐建立起品牌的声誉与信用。第二阶段是1991－1998年期间的多元化产品战略，按照“东方亮了再亮西方”的原则，从冰箱到空调、冷柜、洗衣机、彩色电视机，每一到两年做好一种产品，七年来重要家电产品线已接近完整。第三阶段是从1998年迄今为止的国际化战略发展阶段，即海尔到海外去发展。

但是如果我们认真去看一下海尔的产品结构，就会发现用“国际化”来概括目前海尔的战略至少是不全面的。因为海尔在计算机、手机、生物制药、家庭整体厨房之类的投入，明显地从多元化产品领域，进入了多元化产业经营的格局。一句话，海尔目前显然在以多元化战略来谋求企业增长。

这是一个真正充满陷阱的增长之路，因为在多元化期间的业务模式，从未来看只有三种出路：第一，是谋求业务转型的多元化，这要求海尔接下来要出售或关闭其家电部门，在新业务上选取一点成为行业老大，就像当年的诺基亚一样；第二，是像ＧＥ一样，通过卓越的战略控制，在各个点上成为行业老大，成不了的就撤退；第三，是海尔对各种业务进行分析，从一些新业务中撤退，重新集中力量回到它的核心业务，或者最多兼顾一两种新业务。

海尔显然是在走ＧＥ之路，但海尔真正懂得多元化背后的业务战略安排与控制体系吗？世界上绝大多数公司的多元化道路都是以失败告终，海尔凭什么幸免？也许海尔说，ＧＥ不就成功了吗？不错，ＧＥ是成功了，但你知道ＧＥ成功的背后是韦尔奇和ＧＥ精心构造的业务管理制度系统，以及卓越的文化安排。众所周知，ＧＥ是以所谓的行业第一或第二原则选择决定进入或退出，如何实现第一或第二？ＧＥ的做法有三点：

第一，ＧＥ于70年代制定业务筛选模型，用于确定业务的长期行业吸引力和业务的优势／竞争力的关系，通过考察增长率、利润水平和竞争强度决定业务战略，通过这一模型，ＧＥ将自己定义为只做高科技、服务与核心业务。

第二，ＧＥ精心构造了以一年为一个循环，以一季度为一个小单元的“业务运营系统”。这一系统有两大功能：第一，它构造了一个严密而有效的实施系统，保证将总部制定的任何战略举措，都可以转化为实际行动；第二，它是一个开放的制度化平台，来自ＧＥ和各个业务集团的高层领导、执行经理和员工，都会在这样一个制度化平台上针对业务实施情况，对比差距，交流和分享成功的经验和措施。

第三，ＧＥ在80年代提出了四大战略：全球化，服务，六西格码，电子商务。到2001年，ＧＥ的全球化战略已经在ＧＥ业务运营系统中执行了15圈，取得的成果是ＧＥ利润从全球化运营不到10％上升到40％以上，六西格码战略是第五圈，创造的利润近20亿美元，服务战略是第六圈，使ＧＥ 70％的收入来自于服务，而电子商务是第三圈，ＧＥ通过电子商务的交易额是70亿美元，而运营成本节约了50％。

所以，ＧＥ模式是非常清晰的，这种模式的关键点在于平衡核心业务与增长业务和种子业务，使利润率相对较低但相对稳定的传统行业和利润丰厚可不确定性较大的服务行业相辅相成，实现稳定快速增长。比如“长线产业”的航空引擎部门和动力部门的利润率低但相对稳定，而“朝阳产业”的金融部门利润率高但是风险大，ＧＥ的战略非常清楚，就是稳住“长线产业”，大力发展金融服务业和利润率高的新兴产业，在这里你可以看到，六西格码和电子商务事实上是一种提升业务能力的战略——管理战略和信息化战略。

我们不知道海尔是否正在做这方面的努力，我们的注意力放在另一个更为基本的问题上，那就是它的多元化需要核心竞争能力与业务管理系统的支撑。

海尔和ＧＥ的核心竞争力与多元化扩张的真相

●现有白色家电的核心能力支撑不了海尔的多元化。任何超逻辑的“伟大创造”都会受到逻辑本身的质疑，除非你有足够的理由说明你创造了另一种逻辑，像韦尔奇那样的逻辑。

●ＧＥ的核心竞争能力是ＧＥ的制度设计能力与强有力的战略实施能力，也正是这种能力，ＧＥ才能将六西格码管理体系短时间就能发扬光大，其光芒甚至超过了发明六西格码的摩托罗拉。

海尔的成功是中国式的成功，它成功地将一场家电业的功能之争?转化为“服务”之争?通过“免费服务”模式获得先入优势，形成良好的品牌形象，进而获得“高价”回报，从而使对手即便模仿了“服务”模式，但也因成本太高而被拖死。所以我将海尔的核心竞争能力，总结为它通过服务来支撑品牌的那些经验、技能与知识的组合能力。由此，我们发现尽管所有的人都知道海尔是靠服务，知道海尔通过服务来支撑品牌，但没有人能在服务上超过海尔，从海尔的核心竞争能力我们很容易懂得这一点：其实不是不能，而是实行的成本太高，知识、技能与经验都是与时间成正比的。

如果海尔就此打住，家电业的霸主地位非它莫属。在服务支撑品牌这一核心竞争能力的支撑下，海尔几乎可

以做到向各种家电产品线的扩张，事实也的确如此，海尔兼并杭州西湖电视机厂后，短短的两年就跻身电视生产前三名，海尔的内在能力受到了业内外人士的交口称赞。但现在的问题是，海尔将这一扩张线延伸到了手机、计算机、金融、生物制药等等。海尔对此也毫不隐讳，在海尔的网站上，海尔将自己的远景目标清楚地定义为：“以现有白色家电的核心能力为基础，实施国际化和多元化战略，以努力提高人类生活水平为目标，一方面拓展国际市场发展空间，一方面向信息技术、住宅设施等领域进行多元化扩展，创海尔国际名牌，把海尔集团发展成为一个具有较强核心能力的大型的跨国公司”。以现有白色家电的核心能力，也就是我为海尔总结的“服务支撑品牌的那些能力”，能够支撑海尔的持续增长吗？答案是，这要看这一核心竞争能力是否与海尔进入产业的扩张要求相一致？很显然，从计算机业戴尔在全球的成功，从诺基亚在手机业的成功模式来看，海尔在服务支撑品牌上积累的知识、技能或经验，恐怕都难以在计算机、手机上有什么大的作为，也看不出这一能力与海尔的国际化战略有什么大的联系，“真诚到永远”恐怕对老外并不一定有多大的作用。当海尔在第一层面的增长衰落之时，也许海尔增长的极限就到来了。

事实上，任何超逻辑的“伟大创造”都会受到逻辑本身的质疑，除非你有足够的理由说明你创造了另一种逻辑，像韦尔奇那样的逻辑。我始终认为ＧＥ的成功是“天才性的必然”——ＧＥ有一个良好的制度体系作为行动的基础，ＧＥ有一个伟大的ＣＥＯ韦尔奇创造性地塑造了ＧＥ独特的文化，结果是ＧＥ的核心竞争能力几乎可以定义为ＧＥ的制度设计能力与强有力的战略实施能力，这是一种包容而强大的能力，也正是这种能力，才会有像六西格码那样艰难的管理体系，能够在ＧＥ短时间就获得发扬光大，其光芒甚至超过了发明六西格码的摩托罗拉。没有这种精心设计的制度构造，没有ＧＥ创造性的文化理念，ＧＥ的多元化道路恐怕难以走通。

一句话，“多元化”成功经验，至少从ＧＥ看来是需要一套强有力的制度系统与创造性的文化理念，或者说，多元化本质上是对人类能力有限性的一个挑战，专业化是普遍，是一般，多元化是特殊。特殊的道路只有那些具有优异制度结构与特殊才能的企业才能做到，一般的规律是诺基亚道路——卖掉一切不想做的，专注于想做的，并且通过出卖过时的核心产业而获得足够的财政支持。

海尔离500强还有多远？

●海尔大可不必太在意外界的评说，一个伟大的公司之所以伟大，不是因为不会遇到困难或挑战，恰好相反，是它们有能力化解这些困难或挑战。

●海尔发展的关键仍然是要将企业家创新带来的增长与基于核心竞争力的持续优势区分开来。像张瑞敏上世纪90年代做“海尔工业园”，像海尔兼并的“休克鱼经验”，对海尔的持续发展并没有什么特别的“带有规律含义”的意义，海尔真正需要的是ＧＥ那种制度性的对付危机的能力。

●海尔想成为世界一流公司，想成为500强，可以从ＧＥ“超一流水平”中学到很多东西，海尔的多元化真正缺乏的是ＧＥ运营系统这种类似的制度加速器，而不是类似韦尔奇的伟大思想。

海尔能不能成为中国的ＧＥ？美国《商业周刊》最近就对海尔的未来提出怀疑：正当海尔大步迈进的时候，白色家电的分析师和竞争对手认为海尔正在经历成长的阵痛。举个例子，海尔的一些海外投资并不明智，得不偿失，并且因为公司广泛进入如金融、个人电脑等产业而分散了主业注意力。此外，据说海尔因为大肆扩张而负债累累。但由于其董事会守口如瓶，从不谈及债务问题，所以具体负债情况如何，不得而知。那么赢利情况如何呢？公司说所有的部门（分公司）都是赢利的，但没有透露细节，《商业周刊》最后借一个专家的口提出他们的怀疑：“海尔是个谜。”其实海尔大可不必太在意外界的评说，事实上，《商业周刊》同样也刊登过对海尔的赞誉，并将海尔战略与当年的日本索尼和韩国现代等公司进入美国市场的策略相比。一个伟大的公司之所以伟大，不是因为不会遇到困难或挑战，恰好相反，是它们有能力化解这些困难或挑战。比如目前通用电气的金融服务集团因为过多兼并活动使得该公司的短期商业票据发行过多，这就使它在今年不得不依靠新的信用贷款或者发行长期债券以维持经营，快速膨胀的金融部门显然对ＧＥ的增长提出了巨大的挑战。

ＧＥ如何迎接这种挑战？我们可以发现的是ＧＥ最近的三项重大举动：第一，发展另一个具有巨大市场潜力的医疗系统集团。在全球，医药行业的市场规模高达20000亿美元，而通用电气的医疗部门只占了其中90亿的市场份额，发展的潜力非常诱人；第二，在6月24日宣布将通用电气全球交换服务部门（也称ＧＸＳ）出售给了一家名为“弗朗西斯科伙伴”的技术投资基金，价格为8亿美元。该部门的主要业务为出售软件和服务，帮助公司客户从其它公司的网站上购买货物和服务。据通用电气称，目前约有10万家公司正在使用ＧＸＳ的服务，每年的交易额达到10亿美元之多；第三，猛砍公司的行政与支持部门——现在这部分的员工占到了总数的40％，计划要裁掉的高达7000人。

所以，是非评说并不是海尔是否能持续发展的关键，这里的关键仍然是要将企业家创新带来的增长与基于核心竞争力的持续优势区分开，像张瑞敏上世纪90年代做“海尔工业园”，像海尔兼并的“休克鱼经验”，现在看来无疑都是海尔能走到今天关键的一步，但这些对公司的生存起过重大作用的举措，对海尔的持续发展来说，可能并没有什么特别的“带有规律含义”的意义，因为这些经验的时代局限性太强了，海尔真正需要的是ＧＥ那种制度性的对付危机的能力。

我一直有一个观点，我觉得国内ＧＥ或韦尔奇热存在着某种“浮躁”，因为大家都乐于去关心“思维”，而对ＧＥ真正成功的管理操作或制度构造层面，却表现出了一种完全不应该有的冷漠和忽视。

如果你对这一点有怀疑的话，你不妨听听曾经做过ＧＥ中国区总经理的王建民的见解，他认为通用电气成功的真正原因，一是管理，二是体制。ＧＥ之所以能创造奇迹，是因为有一套结合了这两者的伟大系统——ＧＥ业务运营系统（ＧＥ Ｏｐｅｒａｔｉｎｇ Ｓｙｓｔｅｍ），不懂得这套系统的具体运行原理和过程，就不可能真正理解韦尔奇思想。

什么是业务运营管理系统？简单地说，就是把公司的所有业务流程用1－12月时间来编排，每个月应该做些什么，到哪个月应该达到什么效果，取得多少成绩，这就是业务管理系统。在ＧＥ 2000年的年报中，ＧＥ业务管理系统被称为公司业务运行软件?ｏｐｅｒａｔｉｎｇ ｓｏｆｔｗａｒｅ ｏｆ ｔｈｅ Ｃｏｍｐａｎｙ，可见，ＧＥ更愿意将它的业务管理系统当作一个平台，一个可以将ＧＥ的ＣＥＯ、高级经理与管理人员的卓越商业思想转化为行动的平台，所有的业务活动无非是在这样一个操作平台上，一年又一年周而复始的对卓越业绩的追求。通过这样一个运营管理系统，ＧＥ能够将公司的战略思想在多达30多种业务中变成行动，ＧＥ自豪地在自己的年报中说：因为ＧＥ拥有这样一个制度化的高效业务管理系统，ＧＥ可以做到所有的重大战略举措一经提出，在一个月内就能够完全进入操作状态，而且总是可以在第一个循环就能在财务上获得很好的效果。海尔可以从ＧＥ这种“超一流水平”中学到很多东西，因为你想成为世界一流公司，想成为500强。如果说ＧＥ的业务管理系统是ＧＥ多元化的加速器，我给海尔的建议是，你的多元化真正缺乏的恐怕就是这种类似的制度加速器，这反过来可以提醒张瑞敏，ＧＥ的韦尔奇所倡导的“群策群力”之类的伟大言辞只不过是ＧＥ制度系统的辅助，要使“大公司有小公司的活力”，根本的原因在于制度安排。比如ＧＥ总公司的高层职责，在它的运营系统中就清楚地定位于三点：

一、分配财务资源，二、分配人力资源，三、总结推广优秀经验。这种职责通过运营管理系统在管理上就可以实现“民主集中制”，总公司在平常放权让各业务单位经营，但通过每个季度末的“ＣＥＯ会议”，通过Ｃ会议（ＧＥ的人力资源考核系统）的考核机制，则又可以有效地监督和控制各业务单位的活动。

从这里我相信海尔可以悟出很多道理。听说最近海尔正在花大力气做流程再造，具体的内容我们不得而知，但我建议海尔不要仅仅将流程再造定义在“业务层次”上，而应当像ＧＥ一样定义在制度化的战略实施层面上，同样能像ＧＥ一样自豪地宣称，我的战略在业务运营系统上一个月就能见效，一年就能实现既定的财务目标。我也建议海尔要从家电业的核心竞争能力误区中走出来，“白色家电核心能力”是不可能支撑海尔目前的多元化格局的，因此如何构筑海尔新的核心竞争力去支撑新业务，或者像诺基亚一样将家电卖掉（如果决定进军手机或计算机的话）。

海尔是中国企业的一面旗帜，同时也代表着中国走向世界的一个梦，也许是我们赋予海尔的责任太重大了，海尔显得有些力不从心，我的建议是，在你压力最大的时候，同时也是升华的时候，这种时候，任何回避都无济于事，惟一的道路是重新回到商业底线，从制度与文化入手再造海尔。往往我们面临最复杂局面的时候，可能是因为我们将最简单的道理忘记了，如果无边的苦海找不到方向，也许回头就是希望。

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第三篇：从统计学角度浅议《灰色收入与居民收入差距》

从统计学角度浅议《灰色收入与居民收入差距》

读了王小鲁的研究报告，我对灰色收入有了进一步的认识，无论是统计局公开的数据还是其它的收入调查结果，和事实出入很大，高收入人群的收入被低估，整个收入不均等趋势比我们想象的要大得多。这是一个定性的结论。王小鲁的报告对于灰色收入主要是从权力部门的角度去寻找来源。我觉得，现在的非权力部门的漏洞也不小，也可以纳入灰色收入来源的考虑。比如医院、大学等。我认为要解决灰色收入的问题，一方面是要严格、透明、公开；另一方面是在推进民主化进程的同时从制度的技术层面来着手。社会正是处在失序边缘，一些时效性较强的措施，比如提高低收入阶层的收入水平和保障水平，可能作用更加明显。

在此，我也从统计学的角度对王小鲁研究中的问卷设计、抽样方式、数据质量进行分析。

这个报告采用了问卷调查的方法，但是更多地涉及到了社会关系，借鉴了社会学中的调查研究方法。在问卷设计上采取了先问消费、后问收入，先问分项、后问合计，不追问收入具体来源等调查方法。调查问卷设计了如下问题：“如果一个不认识的统计局调查员来找您进行家庭收入和消费调查，您愿意把您的家庭年收入全都如实告诉他吗？如果不愿意，您愿意告诉他/她的收入是多少？”，这个问题在一定程度上解释了不同收入组隐瞒收入的不同倾向和相应的隐瞒的程度。调查前，对各地调查人员进行了培训。调查后，对收到的问卷进行了严格的质量和逻辑检验，剔除了相当数量不合格问卷。所有这些措施，都是为了保证数据的真实性。这使最后得到的调查数据避免了严重的系统性偏差。调查总共取得问卷2147份。经过多项检验，剔除了可信度不足的问卷 93份，获得有效问卷2054份。这是保证最后的调查数据有效性的首要条件。

一定程度上，样本量大小并不决定样本是否无偏。信息的真实性和所反映问题的代表性并不是所有的大样本随机抽样调查都能做到的。这也是在这项调查取样中采取了不同于国家统计局的抽样方法的原因。此项调查样本取自全国 27 个省市自治区的城镇居民，包括 27 个省会城市和直辖市、22个地级市、以及14个县级市、区和县。考虑到高收入居民在大城市的分布比较集中，因此调查样本覆盖了全国大多数大城市（省会城市和直辖市），同时适当兼顾了中小城市和县镇。所有的调查都是由经过培训的各地调查员直接访问其熟悉的人群所产生，并没有经过任何中转，并不是“滚雪球抽样”。在此项调查中，为进一步降低敏感度，减少受访者的顾虑，获得真实信息，采取了匿名调查的方式，同时采取了一些措施来降低问卷造假的概率，保证问卷的质量。

虽然这样得出的数据从统计意义上没有显著性，没法用样本推断整体，但是最后报告中不是用这个调查数据直接去计算，而是采用经济学中的原理通过恩格尔系数对数据进行校正，对相关变量进行了分析验证，从而来弥补样本代表性不高的缺陷，再把估算的不同恩格尔系数值对应的不同收入水平回归到统计局的调查数据中，然后推断没有报告的那部分的收入，这在很大程度上提高了数据的质量。如果这些2000多份的调查涉及到高收入阶层的行业或者职业特征，这将会增加数据的说服力。

第四篇：从战略角度看财务管理

期刊文献

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从战略角度看财务管理

发布人：浙江省总会计师协会转发发布时间：[2007-12-26]阅读次数：9

3从战略角度看财务管理

作者：高大成出处：《中国总会计师》杂志更新时间： 2007年10月26日

作为企业经营者，必须要懂得财务管理，了解和掌握基本的财务管理方法，才能搞好企业的经营管理工作。财务管理从战略角度看，主要是做好融资管理、投资管理、财务风险控制三个方面的工作从战略角度看财务管理

作为1958年建厂的大型国有企业，乘着改革开放的春风，西飞公司不断开拓进取，科研生产经营稳步发展，企业赢利不断增加。公司生产的“新舟60”飞机远销到非洲、拉丁美洲、东南亚等多个国家，与世界主要航空制造企业波音、空客等建立了转包生产关系。从1997年到2006年，公司销售收入年均增长26%，2006年实现销售收入74亿元，利润2.5亿元。2007年，西飞公司提出了实现销售收入100亿元这个振奋人心的目标。

西飞公司近十年来之所以能够取得如此快速的发展，主要是源于公司制定了正确的发展战略，大力加强财务管理，从资产运营的角度对企业资产进行重组，加大核心业务技改投入，不断提升了企业的核心竞争能力。

一、注重财务管理，推进企业改革步伐

财务管理作为企业的一项重要管理活动，服从和服务于企业的整体发展战略，它从价值量的角度对企业整体发展战略进行描述并细化目标，通过多种财务管理活动支持企业战略目标的实现。财务管理作为企业的一项管理活动，由于管理过程贯穿企业销售、采购、生产过程的始终，因此处于企业管理的中心环节，发挥着重要的作用。

作为企业经营者，必须要懂得财务管理，了解和掌握基本的财务管理方法，才能搞好企业的经营管理工作。财务管理从战略角度看，主要是做好融资管理、投资管理和财务风险控制三个方面的工作。西飞公司在对管理人员的培训中，十分重视财务管理方面的培训。从总会计师到中层财务经理中选派多人参加了国家会计学院的培训，每年一次的中层管理人员工商管理知识轮训中专门开设了财务方面的课程，系统讲解财务知识。

1996年8月，原西安飞机工业公司整体改组为国有独资的西安飞机工业（集团）有限责任公司，真正成为自主经营、自负盈亏、承担有限责任的经营实体，具备了作为资本经营主体的条件。十余年来，西飞公司逐步建立健全了法人治理结构，完善了母子公司体制，形成了以飞机产品为主业，三产、非航空民品等多业并举的格局。

在内部管理方面，公司近几年加大了改革力度，尤其是在2006年，公司成功实施了管理变革，撤消原有的机关部门，重新组建了11个部、1个中心、1个办公室，副总级以上干部减幅为36%，处级干部减幅为23%，原有科级干部均不再保留，总体减幅为67%，机关各个业务部门普遍实行了单首长负责制，进一步优化了管理流程。

二、加强融资管理，保证企业发展资金

资金是企业的血液，没有资金，企业的生产经营将陷入停滞状态。现金流量是衡量企业经营质量的重要标准，在许多情况下，是否有现金盈余比报表盈利更重要。由于现金不足，筹资又困难时，企业经营将举步维艰，甚至会出现破产的局面，德隆系企业的崩溃就源于资金链的断裂。因此，企业经营者应期刊文献

特别重视现金流量，加强对现金收支的管理，密切关注现金支付风险。

企业融资有两层含义: 一层是内部资金需求融资，另一层是协助客户融资。内部资金需求融资过去我们关注得比较多，协助客户融资过去我们考虑得比较少。

在内部资金需求融资方面。由于大型企业规模大，资金需求量大，要拓宽融资方式，开拓和发展多元化融资结构，避免单一融资渠道出现问题时影响资金供应。金融机构始终是公司资金的重要来源，要形成和银行、非银行金融机构多种方式的战略联盟，这样不但可以保证企业稳定的资金来源，实现企业的可持续发展，而且可以在利率、费率等方面获得优惠。

近年来蓬勃发展的资本市场为企业的发展提供了更多的机会，要积极通过股份制改造和上市融资，不断拓宽融资渠道。在这方面，西飞公司这些年做了大量工作，为生产经营上规模奠定了坚实的基础。随着国家经济体制改革的深入，债券市场将得到更大的发展，西飞公司将在新建、改扩建大型项目的过程中，充分利用军工企业的信誉优势，在适当的时候发行企业债券，为重大项目的实施募集必要的资金。在协助用户进行融资方面。西飞公司积极运用融资租赁、分期收款等方式，扩大产品的销售。在“新舟60”飞机推向国际市场的过程中，协助用户融资问题日益显现出来。由于“新舟60” 飞机主要销往世界欠发达地区，买方资金相对紧张，公司要积极协助客户做好买方信贷或卖方信贷等资金筹集工作，才能促进民机销售工作的大力发展。我们对这方面的国际业务还不是很熟悉，还有许多新的东西要学习。因此财务人员不但要懂得国内的融资业务，还要懂得国际间的融资业务，协助用户解决融资过程中的问题，缩短融资的时间。

三、做好投资管理，增强持续发展能力

投资管理决定着企业能否把有限的资金和资源合理配置并有效利用。为培育企业的核心竞争力，首先要做好对内投资管理工作。固定资产投资决定了企业生产的产品内容、技术水平、作业流程、资源配置以及产品的质量和数量，对企业未来的发展方向、产品结构以及整个战略发展目标的实现，都会产生重大影响。因此企业要设置科学有效的决策机制，用科学合理的价值判断方法，尽可能地做出投入产出比最大的投资决策。要根据产品的定位，依托战略发展目标，对所需固定资产的数量、型号、结构进行规划，依据企业的资金状况进行平衡。固定资产投资完成以后，必须加强后续管理工作，以定量资金完成较多的生产任务，提高固定资产创造的产值，同时还要注重对无形资产的管理。

对外投资是加速企业发展的重要途径之一，是跨国公司快速发展的主要手段。通过对外投资，可以增强公司的竞争实力，提高抵御市场风险的能力，加速整个公司的资本扩张与资本增值速度，从而为公司发展核心竞争力提供保证。对金融证券投资方面，在国家许可的范围内，充分运用资本市场的多种金融工具，采取灵活多变的投资方式，通过有效的投资组合，降低风险，达到最大的投资收益。

投资管理的一项重要内容是加强对投资效益的监管。作为企业集团，既有直属的分公司、全资子公司，又有具有控制权的控股公司、合资公司，还有大量的参股公司。由于股权占比不同，控制权也就不同，相应的管理方式也就不一样，应采取不同的管理模式，不同的财务政策，并在过程监控和考核上有所区别。为做好投资企业的管理工作，西飞公司近几年先后制订了委派董事管理办法、年薪制考核办法等制度，以加强母公司的控制影响力，但如何区别不同行业、不同规模企业、不同控制权企业相应实施不同的管理模式，还有许多问题需要研究。

四、强化风险控制，保障企业健康发展

财务风险是企业经营过程中各种风险的集中反映，必须加强风险控制，使企业稳步发展。市场经济条件下，企业经营环境复杂多变，企业投资存在不确定性，随时存在着损失的风险。为使企业在市场竞争中不被淘汰，企业经营者必须树立风险观念，重视投资项目的风险分析，采取措施防范企业经营过程中的各种风险。如随着美元的升值，有进出口业务的企业外汇风险加大，在外贸合同签订过程中就要注意外汇风险的防范，选择有利的币种进行结算。还要学会运用远期全约或期权等减轻风险。比如在产品

价格的确定中，应该提前预测原材料等的涨跌趋势，留有余地。

加强应收账款的管理是减少企业经营风险的重要工作内容之一，货款收不回来既减少利润又减少现金流。要研究适合公司的信用政策，建立促进货款回收的机制。加强信用管理，建立健全客户资信评价制度。从客户的信用品质、偿付能力、资本、抵押品、经济状况等方面建立客户资信档案。及时跟踪客户的经营现状及付款情况，对客户的信用等级适时调整，针对不同客户采取个性化的货款回收方式。为有效防范公司财务风险，应通过财务监督检查、内部审计、重大事项事先报告制度和有关财务预警指标预警等多种形式，对生产经营运行及财务状况实行全过程监控，从而及时发现财务危机信号。要建立内部的稽核体系，使重大财务会计事项过程控制和会计基础工作稽核日常化、规范化。同时引进资产分类管理思路，加强对不良资产的管理和处理力度，进一步提高资产质量。

第五篇：从战略角度看新营销基本法

驾驭竞争 导航未来

——从战略角度看新营销基本法

我们有幸身处一个变化无穷的时代，机遇、挑战接踵而来。其实，从严格意义上讲，这个时代没有所谓纯粹的机遇或者挑战，挑战和机遇原本就是一体的两面。真正的机遇都是以挑战的姿态出现的，只有准备好了的人，只有那些拥有敏锐洞察能力和执着实践能力的人，才能不失时机地化挑战为机遇，赢得成功，铸就辉煌的千秋伟业。“抓住机遇，海阔天空；畏缩退守，必遭淘汰！”

2002年是中国正式迈入WTO门槛的第一年，是中国在五千年的发展历程中，第一次真正敞开胸怀，主动拥抱世界。中国保险业也必然在挑战中接受洗礼，也必然在变革中走向成熟。在这次洗礼中，泰康人寿将审时度势，自我扬弃，主动变革，在竞争中不断成长，在“重新洗牌”中日益壮大。《泰康人寿营销业务管理办法（2002）版》（简称《基本法》）正是在这样的历史背景下出台的，她不再是原有版本的修订和删改，而是在一次思想观念和经营策略上的革命，是对近10年大陆营销制度反省、总结基础上的创新；是在学习欧美先进营销制度基础上，遵循营销发展客观规律，塑造公司核心营销力，保障公司数以万计营销一线伙伴实现人生价值的根本制度。正因为她的历史意义与现实价值，公司特别以泰康营发〔2002〕001号文件的形式颁布实施。愿她化作春风，催生寿险营销职业代理人和职业经理人队伍的成长；愿她化作战鼓，激荡寿险营销“麦当劳模式”的加盟连锁制团队经营的新浪潮，掀开中国人寿保险营销制度划时代的变革与发展！

新《基本法》是公司参与未来寿险业国际化竞争的利器。中国寿D:iknowdocsharedatacur_work72494973.doc

险潜在的巨大市场吸引了国际上众多的知名保险公司参与开发，随着 WTO的开放进程，三年后，在全国大中城市都将陆续有外资公司参与竞争，他们的利器之一就是“草船借箭”——用较高的薪水延请被市场培养塑造并验证了的优秀人才，为己所用。现实已经深刻地教育了我们，国内某著名的保险公司，为了因应人才之战，不得不投入数以亿计的资金来增加营销基本法的补偿利益，十分被动且事倍功半。这就提醒我们必须遵循营销的基本规律，尊重营销人员的劳动。营销伙伴是公司核心业务的来源和基础，营销伙伴内心的职业感、从业稳定感和自豪感对公司至关重要。新《基本法》从制度上体现了公司对营销人员的人性化关怀和尊重，以完善的福利体系为支撑，突显了“公平分享”的企业理念——终身利益原则的确立，从根本上保障了广大营销伙伴付出必有回报，确立了今天的付出在未来永远有回报，有效解决了同业公司业务制度中组织利益的衰减问题，使各级业务伙伴能够渐进式地积累组织利益和销售利益，无忧打拼未来。

新《基本法》是“专业化、高起点”营销发展趋势的导航灯。中国大陆近10年的寿险营销历程，走过了发达国家几十年的道路，成绩有目共睹。同时，我们也必须清醒地看到粗放式经营给行业形象带来的危害。泰康人寿以融入21世纪中国大众生活为基本诉求，以日益增长的中产阶级和白领阶层为自己的目标客户群定位的市场战略，呼唤着“专业化、高起点”的营销队伍，也唯有如此，才能冲破现有各家寿险公司陷入“客户群定位混乱，营销员四面出击，沉迷于较低收入阶层难以脱身”的樊篱，为行业重塑形象，再树标杆。这是时代、民族和公司发展赋予我们这一代营销人的神圣使命，崇高、伟大而光荣。当然，我们也深知，路要一步一步走，饭要一口一口吃的道理。我们的队伍现状与理想差距尚大，转轨并轨尚有不少挑战，但是，我D:iknowdocsharedatacur_work72494973.doc 2

们更清醒地认识到，时不我待！是着眼于未来理想目标变革、主动扬弃，还是被动地被现状牵着鼻子走，将决定公司未来的生存状态。不考虑现状，没有追求未来的基础；不着眼于未来，将被未来无情抛弃，将失去未来的发展机会。所以，新老《基本法》的衔接转换工作是考验公司各级领导干部尤其是营销系列负责同志政策水平与经营管理能力的试金石，相信我们的各级干部能经受考验、战胜挑战，拥抱属于公司和我们每一个人的成功与辉煌！

新《基本法》是公司重组市场、三分天下伟大抱负的开路先锋与制度基石。伟大的历史母亲赐予了泰康一个千载难逢的发展机遇，WTO和开放的中国赋予了现有各家全国性保险公司一个神圣的使命，泰康人寿自觉或不自觉地历史性地承担着振兴民族保险事业的使命，泰康人寿也自觉或不自觉地历史性地承担着代表民族保险事业的使命，这是一个企业神圣而伟大的历史责任和民族责任，泰康责无旁贷！我们这一代泰康人责无旁贷！新的营销《基本法》正是基于这样的考虑，在公司机构快速扩张，财务压力大的情况下，未雨绸缪，洞悉未来竞争趋势和行业发展方向，确立组织发展和团队经营是寿险营销业竞争成败的关键，下决心加大投入，倾斜一线，以终身利益为基础，以新人责任津贴和组织发展津贴为羽翼，以辅导期援助为补充和先导，全力促进组织发展和团队经营，重塑“向下扎根，提升销售能力；向上成长，提升组织发展能力；开花结果，提升团队经营能力；持续成长，提升学习突破能力”的寿险营销精神和规律，遵循规律者成长，尊重规律者发展。

新《基本法》是行业荣誉与泰康差异化战略的守护神。保险公司D:iknowdocsharedatacur_work72494973.doc

是经营公众产品的企业，是经营公众信心与信誉的特殊行业。泰康从她出世之日起就把“诚信”视为生命，把对客户的真诚关爱当作业务同仁的自律守则，形成了良好的口碑和独特的差异化品质形象。新的《基本法》不仅在设计思想上大大领先于市场，而且率先在行业内第一次把业务人员的品质管理以量化考核的方式列入制度，并视之为各级人员晋升与维持的基本条件，无疑，它将大大提升公司业务同仁的自律精神，最大限度地保障客户权益，从而提升保险从业者的社会地位与职业形象，导航未来。这是我们在激烈市场竞争中尤为引以自豪和骄傲的地方。

变化是痛苦的，革命带来的冲击更巨。泰康2000版《基本法》与同业友公司相比本身较具优势，因而深受公司伙伴们的接受与认同。但是，时代在变化！一个古老而年轻的民族，一个活力四射并发展飞速的国家，一个朝气蓬勃生机无限的行业，正以前所未有的创造力向世界经济的顶峰攀登。飞速扩展的城市、飞速扩展的信息、飞速扩展的市场、飞速扩展的竞争……一切一切都在变化！面对日新月异的变化，您可以抱怨、牢骚满腹；面对变化，您可以更加浮躁；面对变化，您可以一直等待；然而，真正的挑战在于：面对变化，您到底该怎样思考和行动！因为不管您愿意与否，您都将面临更加波澜壮阔的变化，也将面临更具挑战与更加复杂的困惑，无法逃避！

思考、选择、行动与成功也应该离您更近了，或许是更远。路正长，新《基本法》将伴您同行！

路正长，泰康伟大的事业与辉煌的明天在召唤！

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附：总公司营销部三点要求：

一、各机构要坚定不移地贯彻落实新《基本法》，在执行中丰富，在执行中完善衔接方案。好的制度不等于好的结果，卓越的经营力才是关键。

二、新老《基本法》衔接：

1、11家开业机构要抓住机遇，扩张组织――拿出令人激动和喜悦的衔接方案，让团队兴奋！

2、新筹12家分公司要借新《基本法》塑造品牌，震撼并重组市场――当今中国大陆没有比泰康更好的业务制度了！

3、11家已经开业机构新成立的中心支公司，强势起步，根据新筹二级机构筹备期新《基本法》的辅导期方案拟定策略，由二级机构审批，报备总公司营销部。

三、统一思想、统一认识、统一行动，全力贯彻落实新《基本法》。在这个问题上不要犹豫，不能怀疑，也不能等待观望。速度决定一切！

总公司营销部

2002年1月16日

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