培训创新

第一篇：培训创新

培训创新，从模式开始热★★★

随着企业不断发展，对培训的需求一年比一年增大，虽然目前培训市场很大，但做的好的培训公司并不多，众多因素决定了整个行业只有进行新的整合，探索新的出路，才能更好的解决培训行业出现的越来越多的问题。

企业的培训负责人经常发出这样的感叹：

每一家培训公司都说自己的课程和讲师好，我到底选择哪一家作为供应商？

每天都收到太多培训公司的电话和邮件，都是在推销自己的课程，但是却没有任何一家关注我现在真正的需求是什么？

市场上经常有各种机构的市场活动，大家是你方唱罢我登场：今年流行执行力，市场上会有数不清的相关的课程出来，明年流行领导力，市场上就又出现很多的领导力培训大师，培训市场到底怎么了？

培训公司的负责人也会有以下的感叹：

企业现在越来越挑剔，都希望能为一家企业量身定制培训内容，但是没有几个培训师愿意为一家企业随便调整自己的课程体系；更有老师会说：我的课程就是标准，企业的需求应该向我看起，我们做中介的左右为难。

管理培训的主题市场上几乎都有相关的课程，很多企业以前很重视培训，很多能选择的培训几乎都做完了，那接下来我们还能卖什么课程？

培训师也在到处推销自己，这样下去，培训公司的核心价值从哪里来？

凡此种种声音，总是不绝于耳。

培训公司的明天在哪里？企业培训怎么样才能做好？相信是很多业内同行关注的课题。笔者也曾经是企业的培训经理，对于企业的培训实践有深刻体验，作为年度培训预算支出，每一笔都要万分小心，因为一旦选择错误，带来的后果将只能是培训经理一人承担，接二连三的出现培训效果不好的反馈，那自己的位置就将受到威胁，自己的工作能力也将受到质疑。

笔者看来，目前市场上的众多培训公司，从企业培训大的流程上看，都只是培训项目的执行公司；他们在整个的培训价值链当中，处于最底层，更多属于培训实施的环节。大家都知道，培训是系统工程：培训主题的设计，内容的确定，方式的选择以及师资的甄别，效果的转化和评估都是直接影响到最后培训是否能达到预期目的的关键，所以在目前的培训运作背景下，培训公司依靠课程来做极力的市场推销，培训效果很难真正保证，也会把自己带往产品创新的无底深渊。市场上的所有的培训公司都可以被叫做这个行业的第一代公司，他们的特点是以讲师和课程为主，以简单推销的模式为主要的市场手段，这些特点在行业初期的确很有价值，也的确起到了普及管理知识和教育市场的目的，但也起到了一个很不好的作用：让很多企业负责人甚至培训公司负责人就简单认为做企业培训就是课程的累计，这其实是一个天大的误区。

另外，流行了10多年的课程式培训和讲师明星式的到处巡回演出是培训行业的一个显著特点，这样的模式迟早会跟不上时代的发展，君不看：歌唱明星鲜有能红过十年的历史；同时，培训师队伍鱼龙混杂，让人难以分辨，有句话说：以前的讲师是做教育，现在的讲师是在做商人。

上个世纪90年代中国人民大学把人力资源的概念引入到中国来以后，包括世界知名的500强公司和外资背景的咨询公司把培训的概念同步引进之后，中国的众多HR从业者经过十多年的成长之后变的逐渐专业了，对于知识普及性的培训已经不再感兴趣了，这些培训公司依然像多年前一样的没有成长，一样的在推销课程，这一切的一切都说明：旧的模式已经临近落幕。

目前培训行业的创新形式有两种，一种是课程内容的创新，但是空间很小；还有一种是向互联网模式转型，把培训做的更简单更像消费品；对于商人，后者是更好的赢利模式；但是对于客户，目前只是把线下的内容做成视频放到网上去，提供的价值有限。

在笔者看来，在企业和培训项目公司中间缺少一个行业：培训事务的咨询行业——包括计划设计，事务咨询，甄选顾问，过程监理，风险控制，效果转化等这些职能。里面有整合资源和事务咨询以及风险控制的职能这才是培训行业的外包方向，现在虽然也有一些外包公司出现，真实情况只是挂羊头卖狗肉，举着所谓的培训外包的大旗，做的还是项目执行公司的事情。

培训事务的咨询行业（或者叫培训外包行业），这个行业不同于人力资源外包行业其他的模块外包，从产品到营销，从组织结构到客户服务，甚至机构的核心价值定位，都需要做全新的尝试和创新；国外的培训外包的模式可以借鉴，但总体来看，并不适合中国本土众多企业的实际情况。笔者作为长期从事培训工作的一分子，目前仍然是在模式的探索过程中。另外，从很多方面来看，市场上第一代的培训公司基本上不可能向这个方向转型，因为可能需要把他们以前的模式做颠覆性变革，相对来说风险非常巨大。

简单说，企业培训事务的咨询公司有以下几点创新：

1.研究的是企业的学习和发展的课题

如何站在企业的立场上，通过合理的途径选择和挖掘外部的优势资源，通过各种形式输送到企业内部，协助服务的企业对发展中的培训需求进行最大限度的智慧支持，也可以叫做企业培训部外设。

这样，企业的HR就有更多时间从纷繁芜杂的事务性工作中抽身出来，更多关注企业的管理短板和核心价值以及发展战略，中国的HR要从人事服务上升到专业顾问甚至企业的战略伙伴，必须要有一个成熟的外部人力资源服务性行业做支撑，目前的培训公司还没有达到这个高度。

2.该机构定义为咨询服务公司，而不是销售类型的中介公司

核心的价值有五点：一个是事务咨询，一个是方案设计，一个是资源甄别，一个是培训总包，然后选择合适的分包商进行执行；还有一个功能是培训的风险控制与过程监理；最后一个是效果转化的外部支持以及沟通支持。

3.立场变化

企业培训事务的咨询公司其实类似于工程行业的工程咨询公司，或者叫甲方代表，站在企业客户的立场上看待问题，我可能是第一个培训行业跳出来向培训经理“投降”的人，因为立场是和培训经理一样，目的一样，关注的是培训的设计初衷，然后为其咨询和服务，为其甄选项目执行的机构和个人来做最适合的匹配。

这种机构一个特点是：只对企业客户负责，不对培训公司负责。

从功能设计上看，可以借鉴现在的人事外包行业的特点。人事外包包括招、退工，工资代发，福利、四金交纳，办理《居住证》，办理户口，及人事外包、劳动仲裁咨询和代理服务，这些工作在操作上具有基础性、重复性、通用性的特点，使得外包成为可能。相对而言，人事外包节省的更多是人力成本，培训外包更多的是专业成本。

培训外包的功能设计和人事外包有所区别：不同于要把繁杂的事务性工作外包，培训外包是定位于外部服务机构在具体工作上能够给企业更多专业性指导，也包括把HR不擅长的一些职能外包，比如外部市场资源的甄别与选择，具体项目的设计与执行等。简单来说，HR永远没有外部培训公司更了解培训行业，当出现一个培训公司站在培训经理的立场上去选择外部资源的时候，这样的培训公司真的才能被叫做培训经理的战略合作伙伴。

下面具体阐述下需要什么条件，那就是起码要在五个方面要走在培训经理的前面：一个是培训管理研究，一个是培训市场研究，还有一个是培训方案设计，再一个是内部沟通顾问，最后是整合资源的能力。

对这种公司来说，应该具备这样的特点：

1.长期来看，这样的咨询公司本身其实不应该有自己的产品，或者说他的产品是咨询服务，而不是执行，这样可以保证自己的第三方的公正立场；当然近期考虑市场的成熟度，需要用一些执行层面服务做支撑也可以考虑。

2.这样的公司的创始人来自培训公司，对于培训市场的了解要比HR更有优势，但是核心资源应该来自企业学习与发展所涉及到的各种层面。

3.这样的机构本身是提供咨询服务而不是销售模式，所以他的定义是做企业的长期合作伙伴，这也将是该机构长期的现金流来源和渠道，这样才有可能对客户事务的重视程度超过对自己的事情来对待，否则将是重大的损失。

当合作双方是利益共同体的时候，外部公司才会把顾客当上帝。

4.在选择外部资源的时候，不希望取代HR，而是双方一起来选择，毕竟很多外部的方案要在企业内部落地，要考虑企业本身的一些特点和限制。

5.外包项目过程中的定位是：事务咨询，资源甄选，项目规划，执行监督，转化协助，成长顾问等。其中有一个职能是“培训培训经理”，在专业上要走在客户的前面，这样才能引领企业的培训向更好的方向发展，也真正对培训经理的工作和未来发展提供切实的外部支持。

这种机构并不希望所服务的企业长期依赖自己，当企业逐渐发展壮大，自身的学习体系和发展建设完善程度足够成熟的时候，就不再需要外部提供过大的支持的时候，也是这样的机构退出的时候，也许到那个时候，企业对培训行业的需求又会回到现在的简单课程的状态，就好像现在欧美国家的培训外包行业一样，但却是企业内部足够成熟的一种外在表现。

第二篇：培训创新

培训主体：

分为“理论教育”和“课外拓展训练”

一 理论教育：

采取营造氛围，互动交流，自我激励的形式。

1.在每次开会前放点音乐，营造一种愉快的氛围；

2.每次培训会中抽出部分时间以为小组进行讨论一个主题，并由一名干事总结并发言，部长深入到小组中倾听观察并记录，并请常委对小组的总结进行点评。这样既体现了小组团结协作能力，又锻炼了应急筹划能力。

讨论的问题可以是：对某一项活动的开展完成策划，并要有创新思路。

3.培训会结束举行一个宣誓就职仪式或者齐唱一首歌，以部门为单位，这样既彰显出本部门的特色，同时也能激发同事们对于工作的热情（誓词由部门自己撰写）。

二 课外拓展训练：

各部门在课余时间完成一件服务于同学，并得到同学认可的活动，不许弄虚作假，活动完成后上交真人真事真图。

第三篇：培训的创新

培训的创新

知识的折旧越来越快，没有任何人可以抗拒学习培训，没有任何企业可以不重视培训。正如美国未来学家约翰·奈斯比特所说：“在这个时期成功的公司要解决两个问题——一个是对最有竞争力、更富生产性的管理人员的需求；一个是把办公室与教室连在一起。”

我国很多企业的培训方式（请几位老师来企业上上课、办办讲座）已经不能适应知识经济时代的发展，培训内容仅仅提供新员工“厂史教育”、上岗培训也是远远不够的。人力资本既然需要培训这种投资，就应寻找投入产出比最大的投资方式。外企在培训方面有很多创新的举措，本文做了一个粗略的归纳，希望给我国企业培训带来一点启发：原来培训还可以这样做啊！

◇培训理念的创新

一直到现在，我国很多企业的培训体系都存在严重的问题：领导对培训重视不够，投资严重不足；一些企业没有设立专门的培训机构和培训人员。根据对部分国有企业抽样调查显示，只有5%的国企增加了培训投资；20%左右的国企年人均教育培训经费只有10-30元；30%的国企人年均不足10元；其他国企因连年亏损早已停止对培训投资。这样的投入，不要说激励、保留员工，连基本的业务培训都做不到。

人力资本需要培训才能增值，离开了培训只能是不断折旧、贬值。不仅普通员工是如此，企业的管理者更是这样。国企大面积亏损的一个重要原因其实是经营者素质的欠缺，期权、期股、MBO等产权激励是无法解决这个问题的，可是这些经营者认识不到自身的人力资本正在不断退化贬值，只是一味在产权问题上转圈圈。于是我们的国企陷入了这样一个恶性循环：不重视培训→素质低、人力资本贬值→只拼物质资本竞争（最典型的是彩电价格战）→亏损→忙着扭亏、培训成了被遗忘的角落（培训的资金更紧张）→员工士气低落、人力资本继续贬值→„“亏损”与“缺乏学习培训”成了“先有鸡还是先有蛋”这样一个说不清楚的问题。其实，培训并不是说一定需要很多资金投入，关键看领导是否重视——我党在延安时期够困难了吧，照样办大学培养人才。所以说，企业领导首先在培训的观念上要创新，把培训当作一件投资回报率最大的投资来抓。

与我国国企形成对比的是：在过去50年间，西方组织和企业的培训费用一直在稳定增加。美国企业每年在培训上的花费约300亿美元，约占雇员平均工资收入的5%。目前，已有1200多家美国跨国公司包括麦当劳、肯德基在内，都开办了管理学院，摩托罗拉则建有自己的大学，每年在培训上的投资高达1、2亿美元，GE公司每年投入培训、教育的经费高达9亿美元，董事长不惜花费大量时间投入人力资源管理，包括亲自授课等。英国大东电报公司1993年投资1600万英镑，在伯明翰附近兴建了一所非常现代化的管理学院，平均每月培训各级主管和技术人员150人，讲课人90%以上来自公司高层，或是有关方面的权威专家。一些跨国公司来华投资后，也纷纷办起培训中心或管理学院，如爱立信、西门子、摩托罗拉等。

培训费用的巨额增长说明外企管理思想的变化。过去，培训常常被看成是昂贵且得不偿失的活动，培训者在西方国家总是被最后雇用而最先解雇的人。目前，虽然仍有一些组织认为培训预算应随利润大小而波动，但是，将人员培训作为一种投资已成为明显的趋势。

大通曼哈顿银行规定：“凡无正当理当且多次拒绝参加培训者，银行予以解雇”，可见其对培训的高度重视。大通曼哈顿银行把培训与晋级、提升、奖励紧密结合，使用这种办法极大地调动了员工主动参加培训的积极性。银行搞了一个员工鉴定表，每人每年都要填写一次，其中是否参加培训是重要的一栏，这一栏的情况关系到将来加资晋职的机会。重视更体现在对教育费用的重金投入上，重金的投入加快了人才培训的步伐，也间接地加速了大通曼哈顿银行内部素质的提高，大通曼哈顿银行总裁说：企业的实力是一定要让人才队伍超前于事业发展，才能更快地适应国际金融市场并得以发展。

“职工培训是老板给职工最好的礼物。”韦尔奇任GE总裁以后，对几乎所有部门削减成本，却对它的培训中心——克罗顿投资4500万美圆，改善原有的教学设备。韦尔奇的目标是把GE建设成为非正式的学习组织。克罗顿是重要的学习、沟通、交流基地。韦尔奇每月都到克罗顿为公司领导上课、说服、辩论。克罗顿的课程直接与公司的战略重点相联系，经理人员到那里寻求办公室里困扰他们问题的钥匙。这个培训中心为GE的高层主管和接受训练的基层主管之间提供一个开放的沟通渠道；激发出史无前例的坦诚，通过毫无限制的辩论刺激创意，从而消除各个部门的文化传统支持的任何官僚主义的残余；向GE的主管灌输GE的新价值观；每个在此进修的主管把它作为传播公司经营概念到整个组织的“修道院”。通用的教育立足于解决实际的问题，而不是空洞的理论。

◇培训的责任：从人事部向直线经理倾斜

一些学者认为：人力资源发展部门的最重要职能就是将经理们培训为培训者。换句话说，应该使所有层次的经理懂得，他们所采取的每一个行动既可能促进也可能有碍于人力资源的发展。首先，直线职能部门的经理应该参与培训设计的各个环节，如推广、营销、分析和评估等；其次，应向权力中心阐明培训的作用，以便将培训纳入组织的战略计划；最后，应围绕更多的任务来组织人员培训，这些任务注重人的行为效果而不是人的能力。在上海通用汽车公司（SGM），经理就是教员。车间经理助理就是车间的培训协调员，公司培训科的培训需求调查表经由助理交车间经理亲自填写。车间各级干部还亲自为员工讲课。例如，由工段长组成为班组长培训的开课班子，在备课中要整理自己以前受培训时的笔记，加上自己的实践和更加深入的理解，从而理清思路，并把这些内容应用到新产品的生产中去，这对自己是一个很大的提高。同时，由各位工段长写出的各门教材汇总起来就能形成车间的标准化文件，培训既是培养的过程，又成为贯彻标准化文件的过程，对改进工作十分起作用。

在外资企业，一般已经形成这样的观念：培训的责任在各级经理。由经理分析和提出所属员工的岗位要求和培训需求；由经理审定所属员工填报的计划并决定其取舍；由经理评估所属员工经培训后的技能水平，经理每年有1-2次与员工面对面地讨论其优缺点，并明确其下一年的培训方向。

在DELL公司，培训销售人员采取“太太式培训”。他们把销售经理比喻为销售新人的“太太”，销售经理像太太一样不断地在新人耳边唠叨、鼓励，让新人形成长期的良好销售习惯，从而让销售培训最终发挥作用。培训由培训经理和销售经理一起完成的。销售新人不仅向培训经理汇报，还要向直线经理汇报。培训经理承担技能培训和跟踪、考核职能（每周给销售新人排名，用e-mail把排名情况通知他们），销售经理承担教练和管理职能，通过新人的最终执行，达到提高业绩的目的。先是为期三周的集中培训，由专家讲解销售的过程和技巧，邀请有经验的销售人员来分享经验。然后每周末召开会议，销售经理与培训经理都参加，检查新人上周进度，讨论分享工作心得，分析新的销售机会，制定下周的销售计划。销售经理与培训经理、新人们一起讨论新人的成长、下一步的走向。最终，“太太”在工作中能够自觉指导新人运用销售技巧，及时鼓励新人、有效管理新人。“太太式培训”的效果非常惊人，用数字可以说明。DELL销售代表每季度平均销售额是80万美圆，没有“太太式培训”的时候，新人第一季度平均销售为20万美圆，经过这样培训，新人在第一季度的平均业绩达到56万美圆，远远高于以前销售新人20万的销售。

◇培训部门：从只管培训到更深介入企业管理

培训部门要把自己的队伍建设成为专家型队伍，必须能够成为决策层的顾问，同时影响决策者大力推进项目，这样只有通过培训提升管理水平，培养良好的组织习惯。这将是国内规模较大的企业培训部门在今后几年中的工作重点和难点。

一方面，培训经理必须掌握企业的经营情况、发展战略、公司文化与市场竞争态势，并且利用各个层面的不同沟通渠道，了解企业中各级各类人员的关注点和发展需要，只有这样，培训经理才能准确地把握并在一定程度上引导培训需求。另一方面，培训经理又必须具备培训的专业素质，了解培训的规律以及培训的最新理念与技术，熟知培训市场的动态，具有设计课程的专业能力和准确审视培训资源的专业眼光并能做出有效评估。

在大通曼哈顿银行，培训部门除了负责组织落实各种培训工作外，还要负责组织银行领导与员工之间的信息交流，定期让员工与银行领导会面，把自己的想法和愿望反馈给银行领导，这样直接地沟通了员工与领导之间的思想，并缩短了他们之间的距离，对日后的工作起着重要的作用；根据银行领导或董事会的要求，组织员工撰写个人培训计划。

◇培训的接受者：从被动到主动

按中国的传统，培训意味一种应用技能或专业技巧的学习，往往由讲师给出指令，学员按指令行事。所传授的技巧通常是高度专业化的，追求的是某单项任务的完成，而不是完整的过程或更高的成就。由此，中国的雇员习惯于将培训视作一个被动的过程，他们只感兴趣于讲师所教的内容以及布置的作业。导致了中国企业内部中个人权力“小王国”现象，员工被要求不能偏离其限定的权限，从而产生了畏避风险、依赖上级等特殊文化现象。

要扭转我国企业员工的被动习惯，可以从培训的主动开始第一步。在这方面，外企的做法值得效仿。

朗讯公司决定，要让每位管理人员和2400名网络系统销售人员都制定自己的个人发展计划。他们认为公司要评估销售代表能力，最彻底的方式是采用电话访谈形式。通过电话访谈得出结果后，朗讯公司的管理层会同每位业务员商谈，并一起制定出他们的个人发展计划、所要参加的培训、培训外发展计划、推荐书目和网址等等。

在大通曼哈顿银行，银行要求全体员工每年要做的一个自我培训计划，并做到切实可行，如某员工的自我培训计划是这样的：1月——2月，对银行内部的基本环境和结构做一次调查；2月——3月，对自身不足之处和对银行的不满之处做一个系统的总结；3月——7月，主要对自已不足之处加以改善；7月——12月，对银行的不足之处提出更好的建议。大通曼哈顿银行的培训计划，是在员工提出的新一年培训计划基础上，由总行制定，再由员工选择，然后，交员工所在部门审核并报上级部门，最后，由培训主管部门汇总实施。

◇培训的疆界：从企业内部扩展到外部

我国的民生银行最近和对外经济贸易大学签订协议，共同组建民生银行培训班，生源直接从外经贸大学升入大四的学生中选取，学生毕业后直接为民生银行服务。有很多单位在招聘员工时都会盯着学生，但是从大四就开始培养学生的，就民生银行一家。

新员工大部分不能适应实际操作的问题困扰民生银行已久。学校的教学内容很多只是某一家银行的操作流程，与民生银行的流程相差甚远。而国外很多银行非常注重新员工的培养，有的银行甚至把目光早早地盯在了高中生身上。初衷是要在学生还没有跨出校门的时候就培养能适应本银行工作的人才。

民生银行决定从大四开始培养人才的原因还有另外一个，那就是对学生品质的关注。业务素质可以短期培养成功，但品质是长期以来就形成的，对于银行的员工来说，品质是第一要求。在新成立的民生班中，民生银行将派驻辅导员，对学生的日常生活进行监督。“和学生共同生活，共同学习，对学生的一言一行都要观察。

第一期民生班的生源来自经贸大学信息学院、工商管理学院和金融学院，培养的业务主要以个人客户服务为主。第二期还会开设财务管理、计算机等培训。民生班的教室由经贸大学提供，基地硬件由民生银行来投资。

民生银行培训中心专门设有一个教学研究处，任务就是课程开发。民生银行向经贸大学提交了一份厚厚的教学内容建议书，里面的重点就是课程设置。民生班的课程，最短的只有4个课时，最长的也不超过30课时，课程的内容分为5大类总计316课时：基本知识类、业务知识类、操作技能类、专题讲座类和民生银行专题讲座，其中基本知识的课程最多，业务知识的课程则有很多细小的业务设置，包括如何处理客户投诉、如何接听电话等微小的环节。

企业除了与大学合作培训以外，企业之间也可以联合培训。例如“联合学习中心”就是由几家非竞争性企业（包括康宁公司、迪尔公司、摩托罗拉公司和3M公司）及三所大学（俄亥俄州立大学、法利?迪克森大学、亚利桑那州立大学）联合创办的。通过联合学习中心，这些企业可以联合起来评估和购买新型多媒体技术。有些培训项目的昂贵费用往往使企业望尘莫及，通过联营的方式，可使多家企业共摊费用，共享资源。除了增强购买力之外，联营成员还希望能够共享资源。一项研究表明，74%的联营成员都具有相同的需求。

联合学习中心代表着培训和开发的一种趋势：即企业之间联合起来共同开展培训，并能更充分地利用培训项目开发设计人员和顾问资源。

◇培训的方式：从上课向实践演练转变

惠普公司为了提高培训效果，专门为集训班编写了一个系列角色扮演脚本。依据惠普业务部门优秀的销售人员的成功案例为蓝本，针对IT行业和惠普的产品编写的充满实战性的练习教案。要求销售人员在每天晚上下课后，分成4～6个人一组，用当天所学的技巧，准备并真实地演练客户拜访，现学现卖，从而加速行为的改变。由于集训班是把3～5门销售课程放在一起，而每天的角色扮演，犹如一条线索把这些根本不相关的培训课串在一起，起到画龙点睛的作用。角色扮演在集训班所占比重很高，约为30％。

根据脚本，需要有若干人扮演客户或合作伙伴，公司众多优秀的销售经理就是现成的宝库，他们有非常丰富的客户经验，能把各种场合下、各种性格、各种态度的客户演得活灵活现，让销售人员用所学的知识、技巧和态度来应付、处理和引导客户。邀请的经理多数就是参加培训的销售人员的直接老板，也有上一级经理，这样在角色扮演时，这些销售经理不仅可以直接向他们的员工介绍自己的经验，为员工做当场指导，同时还可以观察本部门的员工在集训班的学习表现。

每次角色扮演之后，都要花很多时间来做点评。这是一个非常重要的、获取全面反馈信息的难得机会。点评围绕职业销售人员在一般销售场合下应做到的动作、应具有的素质和心态。如开场白时，销售人员应争得客户同意拜访的日程安排；当客户有顾虑时，应怎样排除顾虑；当集成商坚持自己的利润时，应怎样处理等。

有来自培训讲师的点评，他们强调课堂理论在角色扮演中的得与失。如开场白有固定的程序，经验丰富的销售经理就会提醒销售人员怎样平衡固定程序和客户熟悉程度之间的关系，做到既不拘泥于程序，又彬彬有礼。还有来自角色扮演者的销售经理的点评，他们会专门点评在销售过程中，需要经验积累的常识。如通过观察客户怎样谈自身公司和竞争对手公司的语言和语气来判断客户的立场。

人力资源部门则从人际交流和沟通的角度来进行点评，如从销售人员与客户的交谈中发现我们的销售人员倾听技巧不够，身体语言不够得体，客户性格把握不够等等。

因为成人学习的最有效的方式之一是从同事身上学习，所以集训班还很重视来自学员之间的点评。为了提供“真凭实据”，把每次的角色扮演都用摄像机拍下来，在点评前进行回放，以促成学员自我反思。

在联邦快递，一项流行练习是模拟在联邦快递田纳西州转运中心孟菲斯市发生地震后的救援行动。学员得到一份被困在大楼里的人员名单，得知了工作业绩、种族、性别、年龄、个人生活方式等方面的详情，学员必须决定以什么顺序救出被困者，因为更多的损坏和余震将不允许对排名靠后的人员施救。学员先是个人，然后小组作此排名。完成时，两个“记者”到达现场，他们实际上是被称作“督导”的教员。然后，督导与领导者访谈，询问他们做出的选择以及他们如何处理危机。这个练习涉及多样性、紧急反应以及压力如何改变领导处理个人和组织关系的方式。

当公司遇到棘手的问题时，一般是花钱到外面找管理顾问来解决。西门子公司在实践中摸索出一个妙招，它开设一项企业内部的训练计划，这个“企业大学”像一般的MBA训练课程一样，分析、讨论案例。不同的是，这些学员都是西门子的分析人员和工程师，而且讨论的案例都是西门子内部碰到的问题。比如，6个不同部门的经理人组成团队，针对一个发生在其他部门的问题进行案例研究。接下来这个团队必须想出一个方法，并且论证此方法可以为公司节省费用，成员们之间相互辩论。一旦执行新方法的计划得以通过，团队成员必须在完成本职工作的同时，无偿协助甚至拨出时间来解决这个棘手的问题。

然而，处理这些问题所需的专长并非这些“学生”原本所具备，这些“学生”在接到组成团队的同时不得不与其他部门结成“策略联盟”，从而学到自己原本不熟的能力。西门子的这种管理培训得以成功实施的根本在于，大胆打破部门界限，管理者必须跟这些来自别的部门的“有潜质”的员工甚至是国外的“学生”一道，无间交流、碰撞，最终解决问题。而对于西门子这个在全球190多个国家拥有44万员工的跨国企业来说，没有什么比这些更重要的了。

笔者最近按照《第五项修炼》一书中团队学习的思路，专门写作了一本《管理创新十讲——学习型组织团队读本》（天津人民出版社），此书的读法与一般管理书籍个人阅读的常规不同——它需要企业经理员工以小组形式集体阅读，先看人家企业是如何变革创新（或如何失败的），再回答小组主持人的问题，把自己企业管理中的问题引出来，大家一起想办法解决。其场景与西门子公司内部训练不谋而合。愿意尝试一下模拟演练培训方式的企业可以找到这本书，体验一下这种创新的培训模式。

◇培训的评估：从低级到高级

目前，国内外运用得最为广泛的培训评估方法，是由柯克帕特里克在1959年提出的培训效果评估模型。至今，它仍是培训经理人经常使用的经典培训评估模型。柯克帕特里克将培训效果分为4个递进的层次——反应、知识、行为、效果。

一级评估 评估需要注意学员的反应，因为无论教师怎样认真备课，学员只要对某方面不感兴趣，就不会认真学习。

二级评估 评估需要检查学员所学的东西，这种检查可能以考卷形式进行，也可能是实地操作。

三级评估 评估试图衡量学员工作表现的变化。这是为了记录学员是否真正掌握了课程内容并运用到工作中去。如果他们没有学以致用，那么就说明对每个参加的人都是一种浪费。

四级评估 评估要衡量培训是否有助公司业绩的提高。如果一门课程达到了让员工改变工作态度的目的，那么这种改变是否对提高公司的经营业绩起到了应有的作用？

业内权威人士认为：要使与工作相关的培训做得好，至少对其中一些课程要进行三级评估（衡量培训前后的工作表现）和四级评估（衡量公司经营业绩的变化）。三级评估适用于那些意在改变工作表现，而且客户对实际效果期望很高的课程。例如，在开放的电信业，负责修电话的技工不只负责装电话机和拉电话线。作为一线客户服务的技工，他们必须有效地跟客户交流，有时甚至要说服客户继续购买他们的换代产品。他们这些工作将直接影响公司业绩。这时，做客户服务培训课的三级评估时就要慎重，以确保他们真正做到学以致用。

四级评估需要一些硬性数据。有时候，这种硬性数据并不难确定。假如财务部每天平均有700万美元的应收款，那么就可以为他们开设一门课程，教他们如何更有效地追讨欠款。四级评估只要查看一下每天的应收款项是否下降就可以了。由于改善员工工作表现的责任落在经理们身上，他们就需要培训部建立一套三级和四级评估系统，以衡量手下员工的工作表现是否有所提高。因此，对这些评估感兴趣的不应该只是培训部门。

在北方电信公司对持续改善工作观念的倡导下，该公司已掀起了三级评估和四级评估的浪潮。全公司的各部门都开始用新的方法来评估自己。因此，培训部也自然而然地从单纯统计培训时数和感到满意的学员人数，转向对培训效果的评估。AT&T公司也是这样。人们清楚地认识到，必须有新的方法来评估培训结果。

管理层都希望他们的投资会得到满意的回报，这种压力促使培训者不得不进行更深层次的三级和四级评估，因为这种深层评估不但能发现培训对实现公司目标是否真的有所贡献，而且还有以下好处：

首先，培训的评估给内部客户带来增值的服务，培训部可以借此向一线经理推销自己的服务。成立一个独立的专门评估小组来检查培训工作会更具有说服力。这也是AT&T公司成立一个单独的评估小组的原因之一。

另外，三级和四级评估还可用来全面检查整个课程表。英特尔公司对英特尔大学（Intel University）的全部课程都进行了三级和四级评估。结果，5%的课程被取消，20%的课程进行了大幅度的改进。

深层评估的另一优点还在于可暴露培训内容在工作中难以运用的障碍。

第四篇：(定稿)创新培训内容

努力增强教学针对性与实效性-----阿克苏地委党校教学改革创新培训内容的主要做法 中共阿克苏地委党校坚持以中央、自治区、地委关于新世纪干部教育培训工作的 总体部署和要求为指导，积极推进党校教学改革，推进干部培训机制、内容、方式的创新，努力增强教学的针对性与实效性，现将我校创新培训内容、增强教学针对性与实效性的主要做法汇报如下：

一、创新办学体制，为创新培训内容、增强教学针对性与实效性提供有力保证 推进地县党校办学体制改革，是适应新形势及大规模培训干部的需要，也是认真贯彻落实中组部干部教育培训改革工作会议精神、以及中央《2010-2020年干部教育培训改革纲要》文件精神、创新教学内容、增强教学针对性与实效性的重要举措.为认真贯彻落实自治区关于加强地县党校办学体制改革的要求，2011年3月28日—4月2日，阿克苏地委组织部与地委党校组成调研组，赴库车县、阿克苏市等6县（市）围绕地县党校办学体制改革及现状等进行了专题调研。调研组通过召开座谈会、发统计表、实地查访等形式，全面了解县市党校机构编制、办学规模、师资队伍、基础设施、软硬件配套和干部培训等情况，就地县党校办学体制改革广泛征求县市委组织部、党校的意见建议。在综合汇总各方意见的基础上，地委组织部、地委党校、地区编办、地区财政局联合起草了《关于地区推进地县党校办学体制改革的实施方案》以下简称《实施方案》，成立了领导小组与办公室，专门负责此项工作。《实施方案》和领导小组经地委分管领导批示后，在第一时间广泛征求地区有关部门和八县一市组织部、党校的意见，在多次修改完善的基础上，提交第15次地委委员会议研究通过，地委办公室于2011年8月

12日以正式文件下发（阿地党办发〔2011〕108号和阿地党办发〔2011〕108号）。文件的下发为阿克苏地区推进地县党校办学体制改革奠定了坚实的基础，为创新教学内容、增强教学针对性与实效性奠定了坚实的基础。

二、整合党校优质教学资源，实现教学资源的统筹 阿克苏地委党校一直存在师资缺乏的问题，一批老教师年龄偏大，知识老化，动力不足，近年新招录的年轻教师尚不能适应党校教学要求，加之党校教师接受正规学习，培训的机会很少，能上专题课的中青年教师奇缺。没有足够的师资，就谈不上创新培训内容、增强教学针对性与实效性。因此这次教学改革最显著的一个特征是整合八县一市党校优质教学资源，按照“整合、优化、共享、提高”的师资配置原则，实现了教学资源的统筹。下发地区党校系统2011年秋季主体班实行“一张大课表”通知，在地区八县一市进行教学布局统筹。通过开展师资培训，组织学术研讨、集体备课、公开竞争等活动，统筹调配县市党校优秀教师跨校授课，今年在地委党校秋季主体班的教学中，安排了县市8名优秀教师参与教学，进一步提高优质培训资源利用效益。为增强教学针对性与实效性、提高整个地委党校的教学水平奠定了师资基础。

三、科学设置课程，创新培训内容 为了解决以往党校在课程设置上存在的“上下一般粗、左右一个样”、理论脱离实际的情况，在今年秋季课程设置方面，我们主要从以下几个方面入手：

（一）广泛调研，摸清培训需求。首先，由副校长带队组织由教务科、办公室、科研科等部门组成的调研组，在7-8月暑假期间带着问题、带着课题深入基层调查研究，均在一定的范围内进行调查了解，全面掌握干部“想学什么、需要学什么”。其次，在主体班次学习初期要求学员带一个理论问题、带一个实践问题，以此了解掌握培训对象的培训需求，将征求学员培训意见建议贯穿教学全过程。再次，我们在各类培训班培训期间，都会召开2次以上的教

学联系会，就本期培训班的课程设置能否满足学员需求专门征求学员意见和建议，发放需求调研，为今后办好同类班次奠定良好的基础。

（二）以科研为基础，加大调研力度，使教学内容贴近地区经济社会发展实际 为了切实解决以往教学内容脱离地区经济社会发展实际的实际情况，从2011年开始，我们修订了《阿克苏地委党校科研管理办法》，要求每个教师必须申报自治区、地区科研课题，同时以自己授课的学科方向为基础，每人不少于2个月的调研，完不成课题调研任务者扣出工资，超额完成任务者给予奖励，这一举措极大地调动了老师的教学积极性，同时授课专题内容也更贴近阿克苏地区实际。今年经过课题调研后申报的《对发展阿克苏地区旅游业的思考》、《加快推进阿克苏地区新型工业化》、《努力实现阿克苏地区跨越式发展》、《以现代文化为引领，实现阿克苏跨越式发展和长治久安》、《阿克苏地区长治久安的思考》课程紧紧贴近阿克苏地区经济社会发展实际，受到学员的欢迎和好评。

（三）紧贴实际，完善教学内容。以需求为导向，按“缺什么，补什么，需要什么，培训什么”为原则，设计培训班次、确定培训内容、组织教学活动。今年地委组织部建立了领导干部上讲台制度，我们与组织部紧密配合，建立了由地区有关领导和地区部门领导共38人组成的地委党校客座教授师资库，并颁发了聘书，为邀请领导干部上地委党校的讲台奠定了基础。在今年春季主体班上，我们邀请地委委员、组织部长窦万贵讲授《领导干部要在“讲程序，强素质、创一流”中树立良好形象》、邀请地委委员、行署常务副专员李刚讲授《推进阿克苏地区新型工业化，实现跨越式发展形势报告》邀请地委委员、地区纪检委书记徐柏胜讲授《地区反腐败形势与任务》、邀请地区地委政法委副书记徐学巍讲授《地区维稳形势报告》，切实解决授课教师理论脱离实际的问题。此外还邀请了地区部

门领导讲授《保密法知识讲座》、《地震知识讲座》、《反邪教知识讲座》、《预防职务犯罪讲座》、《预防爱滋病知识讲座》、《六五普法知识讲座等》，同时利用中央党校远程教育网，有针对性地听取中央党校专家教授的辅导报告。据统计，地区领导、部门领导授课以及利用中央党校远程教育网的课程达到总课程占三分之一。通过开设领导干部的专题讲座，使学员视野更加开阔，战略思维和科学把握形势的能力得到培养锻炼。

（四）突出效果，精心设置课程安排 我们在坚持中央“一个中心，四个方面”（即：以中国特色社会主义理论体系为中心，理论基础、世界眼光、战略思维、党性修养四个方面）教学布局的基础上，根据地区的实际和不同班次学员的需求，按照“三大板块”进行全新构建。一是以马克思主义方法论为指导，以提高党的执政能力建设为核心，深入学习党的十七届四中、五中全会、胡锦涛总书记“七一”讲话精神，贯彻落实科学发展观,进一步提高学员政治素质、理论水平和领导水平为目标的基础理论板块，我们开设了《正确把握国家宏观政策和援疆优惠政策》《阿克苏地区当前宗教工作现状及其思考》《加强和创新社会管理的实践与思考》《着力保障和改善民生》《切实加强领导干部作风建设》《关注心理健康，促进心理和谐》等内容。二是以宏观经济形势与地区经济社会发展，提高领导发展能力的经济板块。我们开设了与地区实际结合较紧密的《妥善解决社会稳定问题实现阿克苏社会长治久安》《加快推进阿克苏新型工业化进程》《招商引资与经济跨越式发展》《关于阿克苏地区发展旅游业的思考》《新疆宗教演变史》《地区十二五规划》等内容。

三是以培养能力与提高综合素质，进一步推进行政体制改革，努力构建务实、廉洁、高效政府的能力提高板块。我们开设了《7.1讲话精神解读》、《发挥最大政治优势，着力构建良性互动的党群关系》、《领导公众讲话艺术》、《西方微观经济学的主要理论》、《发挥现代文化在党员干部队伍中的引领作用》等内容。四是以党性锻炼为切入点，开展丰富多彩的党性锻炼主题实践活动，组织学员参观阿克苏柯克牙纪念馆、阿克苏博物馆，考察阿克苏市一杆旗乡、温宿县阿苏克社区等先进典型。另外，党校还组织县处班中青班、公务员班学员分别赴山东青岛、杭州和北疆进行异地培训，使他们开阔视野，增长见识。这种面向对象、面向问题的教学创新，迅速提高了学员运筹帷幄、分析问题、解决问题的实际能力。

四、突出了互动教学 在教学方式方法上有突破 这次教学改革在方式方法上最突出的一个变化是“互动教学、方式灵活”。在教学方法上，我们贯彻理论联系实际的教学方针，坚持务实、管用的原则，积极探索互动式教学和案例式教学，充分发挥学员的主体作用，教师的主导作用和各自的优势，实现教学相长，学学相长，达到启迪思维、培养能力、调动学员学习积极性的目的。为此，我们在县处级培训班中安排了以《提高领导干部科学决策的能力》和《拆迁的烦恼》为题的两次案例教学。在中青年后备干部培训班安排了以《提升执行力》为题的互动教学课和以《农民专业合作经济组织》为题的案例教学；在公务员培训班上，除安排了两次案例教学外，根据公务员班的特点，还安排了两次教唱红歌。同时在三个主体班安排了一次庆国庆文艺汇演。此外，我们还通过组织教师与学员共同开展研讨活动，组织学员和教师共同组成课题小组，集中开展专题研究活动，撰写论文并进行论文交流，体现教学科研一体化，把理论学习、知识储备、能力培养同实际工作结

合起来，进行理论分析和深入思考。

五、突出了互动教学 在教学方式方法上有突破 这次教学改革在方式方法上最突出的一个变化是“互动教学、方式灵活”。以学员为主体，将传统的以教师为中心的填鸭式讲授，改为以学员为中心、教师为指导的自主学习、研究性学习。这次教学改革之后，教学方式方法有“讲授式大课”、“ 讲授式小课”、“小组讨论”、“大组交流”、“学员论坛”、“案例教学、“情景模拟”、“现场教学”、“互动课”等达十余种，首次增添了课题组调研、情景模拟和学员论坛等新的教学形式，增加了研讨式、体验式、模拟式和案例式等互动教学方式的比重。为此，我们在县处级培训班中安排了以《提高领导干部科学决策的能力》和《拆迁的烦恼》为题的两次案例教学。在中青年后备干部培训班安排了以《提升执行力》为题的互动教学课和以《农民专业合作经济组织》为题的案例教学；在公务员培训班上，除安排了两次案例教学外，根据公务员班的特点，还安排了两次教唱红歌。同时在三个主体班安排了一次庆国庆文艺汇演。此外，我们还通过组织教师与学员共同开展研讨活动，组织学员和教师共同组成课题小组，集中开展专题研究活动，撰写论文并进行论文交流，体现教学科研一体化，把理论学习、知识储备、能力培养同实际工作结合起来，进行理论分析和深入思考。

六、创新办班模式、积极尝试小班化、专题班化办班模式，增强教学的针对性与有效性 今年，我们在举办主体班的同时，还与有关部门合作，积极尝试举办了一些专题班。例如举办了乡党委书记培训班、政法书记培训班、民族宗教干部培训班、人力资源干部培训班、社区干部培训班、纪检干部培训班和安全生产培训班以及妇女干部培

训班等专题班。按照工作领域、工作职责来划分班次，结合部门实际，突出特色，科学设计教学内容，使之适应分类别、分专题、短班化、小班化趋势。在抓好公共内容培训的同时，邀请相关部门领导讲授专业知识，切实增强党校培训的针对性、实效性以及学员学习的积极性与主动性。学员们感到，专题班培训内容实用，既开阔了大家的眼界、又贴切各县工作实际，针对性和操作性都很强，对于指导大家今后的工作，理清工作思路、强化工作措施、进一步推动各项工作的深入开展，都将起到积极的指导作用。我们在取得以上成效的同时，也感到存在一些问题： 一是，目前先让教师根据自己的兴趣来申报专题，往往申报的是一些边缘化的、讨巧的专题，对那些“三基本、五当代”的专题，申报的教师偏少，因此，从今年年底开始，由教务科拿出专题目录后，由教师在群众选，从而避开以上问题的出现。二是，各县市对来地委党校集体备课、甚至上地委党校的讲坛不够热心，需要我们三番五次催促才愿来地委党校。为此，我们根据自治区党校制定的考核表，根据地区各县实际，专门制定了阿克苏地区党校系统的考核表，对不积极参加地委党校校委会的县党校领导、不热心参加地委党校集体备课会的县市，都制定了相应的较高的分值，以此制约各县市党校，从而确保“六统筹”落实。联系方式：苏敏（阿克苏地委党校副校长）*** 7

第五篇：创新党员干部培训

孔目江生态经济区创新培训，“信念教育”提升党员干部宗旨意识

孔目江生态经济区为进一步加强全区党员干部党性锻炼和修养,提升党员干部素质和能力,10月中旬组织127名科级干部和80后年轻干部赴革命圣地井冈山进行培训,用井冈山精神武装广大党员干部头脑，实现孔目江生态经济区从仰天岗时代走向孔目江时代的二次创业。

（一）创新培训内容，以丰富的资源教育人

精心设计培训内容，结合井冈山红色资源，开设的课程有“坚定信念，加强党性修养”和”追忆前辈的人生坐标”的传统教学，有参观主席办公的”八角楼”、宣布三大纪律的”荆竹山雷打石”和“曾志墓”的现场教学,有“井冈山精神代代相传”的互动教学，更有重走朱毛红军挑粮小道的体验式教学。内容紧密结合井冈山丰富的革命精神资源，使学员牢记丰碑永存，英魂彪禀的千秋历史，坚定信念，矢志不移；实事求是，敢闯新路。

（二）创新培训方式，以多样的形式感染人

精心设计培训方式，在传统单一的演播厅式授课教学的基础上，以井冈山革命根据地为课堂，以历经沧桑而得以幸存的故居遗址为课本，采取观摩教学、互动教学与体验教学，加强培训教育的感染力，以多样的形式增进学员对井冈山的深切感悟。观摩教学通过观看大型革命斗争实景演出，让学员切身体会到井冈山每一寸土地都留有中国共产党第一代领袖、红军战士及井冈山人民的深深烙印；体验式教学以提高亲身体验穿越红军当年行军路线的河谷、山林和重走朱毛红军挑粮小道的方式，使学员亲历革命过程的艰辛与困苦；互动教学则通过与红军后代的面对面地交流，使学员在老一辈革命家的平凡小事中感悟伟大。

（三）创新培训总结，以正确的方向引领人

精心做好培训总结，加强学员对井冈山精神有全面透彻深入的理解，一是用会议表态的方式总结交流学员体会，提高干部的政治理论修养；二是用简报的方式刊载学员的体会精华，为今后工作注入动力；三是用项目推进的方式提升干部间的竞争意识，为我区塑造了一支团结的、有战斗力的精干部队，为全面发展孔目江生态经济提供了可靠的人才保障。