培训创新,因为精细所以鲜活

第一篇：培训创新,因为精细所以鲜活

创新,这是个在各行各业都比较流行的词语，创新是因为希望自己做得比别人更好，创新是因为希望能通过一种新的方式在付出较少成本的同时产生更大的效果。随着信息渠道的发展，各种销售的理论方法手段也被越来越多的同行们运用于实战当中，从培训教材的条条框框到终端实战的陈列促销，在产品同质化的同时也让我们感觉到了营销方法的同质化。在你用爱达模式我用费比公式、你送牙膏我送匙扣的背后，营销经理的培训实战又该如何突围并成功创新呢？

一、纵向延伸，理论添血加肉方实用

培训的第一关是如何将营销理论贯穿于实战销售当中。现在的营销理论越来越多，而对于还没能坐在高层位置上的广大销售人员来说这些理论好像根本就用不上。如果不假思索的照本宣科，那只能是让学员觉得空洞而没半点用处，但如果我们能从销售战术的角度出发，从技巧上而不是战略上去发掘这些理论对销售的指导作用，给这些框架式的理论添血加肉，这些理论就会变得生动鲜活起来。对于销售实战的培训来说，销售创新不只是重新创建一种新的理论，更主要的是能将现有的营销理论通俗化、实用化。

在给新人作销售培训的时候，笔者就把4P4C理论纵向延伸与销售实战联系起来讲，学员们学完之后基本上就能用得上。如在谈到4P的产品三层次论和4C的顾客需求时，我就从终端销售的实战工作出发做了一个比较好的延伸，下面和大家分享。

案例：

1、某珠宝行新进了一批珠宝，但销量平平，大家从陈列、卖点解说等方面都做了改进以后销量还是没有起色，后来店老板一气之下把价格调高了一倍销售，一个月之后这批珠宝就销售一空。

2、格兰仕微波炉以低价横扫市场，从而迫使其它品牌也跟随降价销售，从而把很多定价较高的微波炉品牌扼杀在这个巨大的蛋糕里。

请用上面的理论要点进行说明。

结论：不同的人存在着不同的消费需求，同样的人对不同产品的心里需求也不一样，作为销售人员，我们要做的就是在激发顾客最渴望的需求以后，结合产品的卖点来提供他所看重的利益。

讲完这些理论性的东西以后，我们再结合自己产品进行讲解并摸拟演练，这样，在请他们谈谈4P4C时就不会光会说概念而觉得它与销售实战根本不相干了。同时，销售人员向客

户推销的时候也就能从理论入手并精细创新地根据顾客需求将产品卖点转化成客户所看重的利益了。

理论用之于实践，知易行难。营销理论的应用创新更强调精耕细作，如果说营销理论是一个人体，那么这些关键性的销售细节就是构成人体的组织细胞，当我们学会在人体的不同部位用不同的细胞进行组织的时候，销售理论才能谈得上真正的应用创新。

二、精耕细作，因地制宜才能实现创新

“老板，我们这款机设有报警装置，在机器没水的时候会发出报警的声音并自动把电源切断，这样您使用起来就非常安全了，即使您忘记加水或忘记关电也不会把机器给烧坏了”。这是一段将FAB公式结合产品特性进行创新运用的台词，一般来说，销售人员能做到这一步已经算不错了，很多营销经理在培训新人时也只是停留在这一步。但从销售创新的角度来说，这还远远不够，还只是停留在创新的表面，与精细化的销售创新还有一段大的距离。因为同样产品的特性优点对于不同身份的购买者来说，其表现的利益满足点是不一样的。对待使用者兼购买者我们可以说这段话，对待不使用产品的采购员和经销商呢，我们这样说还有那种效果吗？

下面还是以报警装置这个特点来说说如何结合产品特性将FAB公式进行创新运用。产品特点（F）设有报警装置

功能效用（A）没水时能报警并自动切断电源

顾客利益（B）

购买者是使用者 不用担心忘记加水或忘关电源而使机器烧坏，这样就可以延长使用寿命，避免不必要的损失。

购买者是不直接使用产品的采购员： 如果没有这种报警装置，在你们店员忘记加水或忘记关闭电源的情况下，机器就会烧坏，但店员为了推卸责任肯定会说上面采购的机器质量不好、弄两下就坏了，这样就会给你的名誉带来影响，如果有了报警装置就不会出现这样的问题了。

购买者是经销商 顾客在使用产品的时候就不会因为疏漏而烧坏机器或发生安全问题，这样你卖起货来也就没有后顾之忧了，多舒服啊！

经过这种精细化的阐述，我们在使用FAB公式做销售的时候就能“因人制宜”，对症下药了。

同样，在开发新客户的时候，很多人都是生搬硬套爱达模式、迪伯达模式或费比公式，其实这几个模式对于直销模式比较实用，但对于开发代理分销类客户威力就少了许多，那么在这个方面又该如何创新呢？在销售过程中，我把这几个公式结合起来总结成了自己的“刘氏模式”：

1、消除：也就是要在初次打交道的时候消除客户的防御心里，让客户保持平常的心态和自己进行沟通。

2、判断：就是判断客户属于哪种类型，对自己所从事的产品行业来说他目前存在哪些需求。只要在客户的店里呆上两分钟，销售人员一般就能通过客户的语言态度、产品品牌、经营状况等得出结论。相对于迪伯达模式的“确定客户的需要与愿望”来说，这里更强调通过观察和漏斗推销的方法来确定客户需求的共性和个性。

3、满足：确定客户的性格类型及其存在的共性需求与个性需求后，销售人员就可以结合自己产品针对其需求予以利益的满足。如，对还没有销售本行业同类产品的新客户来说，我们可以强调新的市场机遇、新产品对更多顾客的满足以减少他们因需要到其它店里购买本产品而被别人创走的风险；对于已经在销售同行业不入流品牌产品的经销商，我们强调的是好品牌所能给他的比较稳定的利润保证、销售一个消费者认可的品牌所能给他的信誉提升和经营安全保证。而对于在销售竞争品牌的经销商，则要强调不同品牌不同产品卖点才能满足不同消费者的需求，从而增加他每月的销售利润。这个环节要求从细节方面来使用爱达模式的“唤起客户兴趣”、迪伯达模式的“将产品与客户需求结合起来”的方法。

4、强化：强化就是强调客户的主要需求并扩大客户不销售自己产品所带来的危害，同时用充分可信的证据予以证明他销售自己产品的好处及不销售自己产品的损失。这个环节不但要用好迪伯达模式与费比公式的“证实证明”还得用爆米花理论来进行强化。

5、保障：保障是因为大家初次合作，客户担心上当受骗，所以更需要我们对退货、售后、质量等方面的问题做出承诺并证明可以履行该承诺的硬件基础。这招是上述销售模式没有的，但又是在销售过程中不得不面对的。

6、成交：在消除客户疑议后，成交的难度已经不在于客户会不会购买，而在于怎么使客户多购买自己的产品。那么像方案成交法、迫切事件法在这时就可以派

上用场，而这就比那些知名的推销模式中的促成客户购买更进一步了。

三、横向嫁接，它山之石可攻玉，培训内容要创新

在市场维护阶段，如何教会业务人员提升单店的销量是营销经理培训创新中最为棘手的部分之一。在说完每一种渠道的操作方式之后，我们又该如何来创新呢？那就是教会销售人员将其它行业或其它渠道的操作方式经过改良后嫁接到他自己熟悉的渠道当中去。

笔者在培训销售人员时所讲的“分销商店里上促销——借用KA的导购促销方式培训售货员”一节用就和他们谈到了借用KA做传统这一招。以下是个人的体会。

传统终端的个人素养相对较低，大部分批发零售商的售货员还是处于推销的原始阶段，推销这种产品强调质量好推销那种产品还是说质量好，除此之外，很少再有突破。如果能够让各分销商的售货员变得像我们的专职促销员那样优秀，销量的提升也就是水到渠成的事了。那么，将导购促销的方法用于传统分销渠道是不是就是多招几个促销员派到那些有潜力的分销商店中呢？不是！借用方法并不等于全盘照搬。我们要做的是通过培训让这些售货员变得像专职促销员一样优秀。今年7月，我们对20个有一定销售潜力的分销网点设计了一套培训方案并开展了为期一周的培训。一周以后，无论是FAB产品卖点与利益陈述、顾客常见疑议的处理，还是引导顾客发现其某种需求的漏斗推销方法，都开始被售货员们慢慢派上了用场，很快，单店的销量就明显上升，而我们所花费的成本还不到一个促销员的月薪。试点成功以后，销售人员对市场维护提升的认识有了很大的提高，再也没人敢说“市场维护这么简单的事谁不会做！”这种自以为是的话了。

当然，除上述方法可以嫁接以外，如何把卖场的采购和柜长变为传统分销店的主推、陈列宣传该如何制胜、返利促销要怎样玩转等方法都可以在培训内容方面的创新上予以运用。只要我们能静下心来对各渠道进行分析，打开固有的思维枷锁力求突破变通，然后在一些细节上予以变化，在给学员讲授操作模式的销售创新也就功到自然成了。

“问渠那得清如许，唯有源头活水来”，销售培训工作的活水就是细节方面的创新，创新的源头就是在繁杂的销售理论方法与过程的后面能联系自己的工作进行思考探索和总结。其实，在培训过程中要将营销理论方法创新运用并不难，难的是如何去调整自己的心态丢掉自己熟悉的老一套进行新的探索。

第二篇：精细与创新并行

精细与创新并行

本学年以来，凌河中学由三处初中合并而成，办学规模扩大，学生人数达2000多人，办学条件发生变化，面临新形势、新挑战，我校提出新的工作目标：以科学发展观为指导，以“学生成才，教师发展，社会满意”的办学目标为统领，实施精细化管理，坚持改革创新；以德育为首，全面提升学生道德素质；以教学为中心，扎实推进“三四五课堂教学模式”，加强教育科研，提高教学质量，充分利用现代教育技术，加快学校现代化建设的步伐，建设学者型、开拓型的领导班子，造就一支师德高尚、团结协作、业务精湛的师资队伍，确保校园师生人身、财产平安；抓好校园文化建设，实现“办学有特色，教学有质量，三年打基础，五年上台阶”的宏伟目标。

现将我校工作情况总结汇报如下：

一、坚持德育为首，加强学生管理

1、制度育人。学校制定了《学生在校一日常规》、《凌河中学班级量化考核办法》、《学生管理制度》、《卫生制度》、《课间文明休息办法》和各种安全制度，用以规范学生的行为，指导学生学习和生活。校园内警示牌提示学生规范行为、提高素质。

2、机制育人。学校形成 “学校—级部—班级”为主，“政教处—学生会—班委会”为辅的双线三层立体式管理模式，学校设德育副校长，下设政教处、团总支，负责学生的教育和管理；各年级主任是本级部学生管理教育的第一责任人，负责本级部的管理；各班主任是班级管理的直接责任人；学校成立学生会，加强学生的自主管理，提高学生自我管理的自觉性。各种管理机制共同作用，形成了我校“求实崇真、博精笃学、文明守纪、团结进取“的校风和”乐学、善思、探究、合作“的学风。

3、活动育人。学校积极开展各项活动，寓教于乐。组织全校师生开展了“树远大理想、立成功志向”教育活动，帮助学生树立远大理想。邀请名家进校园，进行理想与励志教育。学校先后邀请了青岛海洋大学教授李兰生、青年演讲家吴冠志等人到校作报告，学生深受教育。

4、科研育人。学校开展了《学生心理健康与学习方法课题研究》，并取得了较为显著的成效，培养学生良好学习习惯。学校成立心理咨询室，对学生进行心理辅导，使学生在较短时间内适应了学校住宿生活。学校的做法被《山东体卫艺教育》专题报道。

二、教师管理强化制度，注重情感

学校根据教育局要求，制定了《学校教育教学工作奖惩方案》、《学校教职工发展性评价细则》、《班主任工作评价方案》、《名师工作室建设方案》、《教师培训制度》等，用以指导学校和教师的教学工作，做到制度指导工作，工作由制度规范。

在加强制度管理的同时，学校注重人文管理和情感管理，从教师补助、住宿和在校时间安排上都体现学校的人文关怀。在学校合并后，很多教师由于家庭原因，工作上受到影响，心情也不好。学校积极采取措施，多方努力，为调入教师解决住宿问题，现在已有20多户教师搬入修缮一新的教职工宿舍。部分未能住宿的教师，学校发放部分交通补助，为他们减轻经济上的负担。对家庭有特殊困难的教师，学校除了单位帮助外，还发动全校师生共同帮助。

三、落实教学常规，提高教学质量

我校根据上级要求，加强教学常规的落实与指导，努力提高课堂教学质量，为保障工作落实，学校制定了一系列制度，如：《学校教育教学工作奖惩方案》、《学校教职工发展性评价细则》等，用以指导学校和教师的教学工作。

第一，抓集体备课的实效性。

我校切实抓好集体备课，做好课前的准备工作，减少课堂教学的随意性。修订《关于集体备课的规定》，在教学实践中，我校形成了“411”集体备课模式，即:四次备课、一次研讨、一次实践。“411”集体备课模式的主流程为：个体自备→集体研讨→骨干主备→个体复备→个体施教→反思改进。

第二、规范教学业务。学校规定教师必须先周备课，由校干签批后方可使用。学校定期进行业务检查和展评，每次选出的优秀业务材料进行量化打分，在全校教师中进行展评，作为典范予以推广。要求教师备课必须要体现新课程教学理念，符合“有效教学、有效学习”的要求，导学案必须能有效引导学生进行课前预习、课堂学习、课后复习，符合“三四五”优质高效课堂教学要求。学校规定：在历次业务检查中优秀的备课和导学案，学校推荐参加市教研室的评选，并予以奖励。

第三、形成个性化课堂教学模式，适应学生学习发展。我校结合实际，以潍坊市教研室“345优质高效课堂”教学模式为总抓手，积极探索“小组合作”课堂教学改革，形成了“六环节”课堂教学法，基本流程是：准备—研讨—试作—交流—巩固—评价，具体教学环节如下：

1、问题准备阶段---精心设疑，激发动机。

2、自主研讨阶段---自主选择，确定目标。

3、试作阶段---自主学练，主动探疑。

4、交流提高阶段---反馈交流，导学释疑。

5、巩固练习阶段---巩固发展，迁移应用。

6、总结评价阶段----自评、互评，交流体验。第四、搞好名师培养，形成龙头带动

我校积极进行名师培养，确立初三数学教研组为李素香名师工作室成员，定期组织教师进行教研学习，形成带动教师成长的一个龙头。

根据各学科教学教研情况和教师工作积极性，学校每学科都确立了一名校级名师，作为该学科的带头人。学校建立起名师档案，制定了名师考核办法，积极创造条件派学科名师外出学习进修。

学校要求名师必须充分发挥带头作用，引领本学科发展，帮助青年教师迅速成才，并定期组织培训学习和教研活动，起到了多点带动、群体发展的效果。其中我校数学名师工作室成绩显著，今天上午教育局到我校进行调研活动，这体现出教育局领导对我校教育教学工作的大力支持，也是我校全体数学教师共同努力的结果。

第五、制定了符合素质教育要求的多元化评价制度。我校制定了符合素质教育要求的、以自我反思、自我评价、自我发展为主的，尤其是创新能力发展的多元化评价制度。从课堂教学到学生管理，从日常教学行为到教学常规落实，从教学科研到教学实绩，评价主要采取以下几种办法：

1、教师同行和学校管理者作为评价主体对教师进行评价。包括课堂教学评价、日常行为、师德建设以及教育态度和教育观念的评价、教学常规评价等；这是评价的主体。

2、以学生为主体对教师进行评价。学校每学期进行一次大规模的评教活动，组织全体学生对所有上课的教师教学行为规范、教学水平与质量、教学效果等进行问卷调查，按一定分值记入教师量化分，评议优秀的推选为师德标兵。

3、以学生家长和社会各界为评价主体对教师进行评价。通过问卷调查和访谈的方式进行，也可以通过家长开放日、公开课的方式来收集学生家长及社会各界对教师教育教

学的评价意见。

4、教师的自我评价。教师依据评价原则，对照评价标准，对自己的工作表现主动作出评价。可采取口头形式或书面问卷形式。

四、开展个性活动，提高学生素质。

1、积极组织学生积极进行各种兴趣小组、课外活动，让学生得到全面发展。学校要求每位教师必须组织一个兴趣小组，每位学生至少参加1个以上兴趣小组，利用课外活动时间进行活动，提高了学生的学习兴趣，培养了个性特长。我校体育艺术工作成效显著，去年被评为“山东省艺术教育示范校”，今年12月上旬又通过了“潍坊市体育传统项目示范校”验收。

2、学校组织了艺术节，进行英语素质展示、实验技能操作、书法比赛、朝阳小作家作文比赛、冬季越野赛等，培养学生能力，彰显学生个性。今天晚上我校组织“迎元旦文艺汇演”，这也是我校艺术节的一部分，欢迎各位领导莅临指导。

3、学校建设特色文化，师生共同建设，突出个性。教学楼内外是以感恩、砺志为主题的墙壁文化，校园是以文明养成、安全生态教育为主题的文化，餐厅、宿舍是以环保、节能、勤俭为主题的感恩文化。浓郁的文化氛围熏陶了学生心灵，提升了学生素质，形成良好的生活习惯。

4、开展环保大赛，提高学生环保意识。学校结合绿色校园建设，组织学生进行“爱我校园，打造低碳节约环保生活”活动，班级内设立分类垃圾箱，学生搜集资料、加强宣传，形成了良好的环保意识，今年 “潍坊市级绿色学校”在我校评审，我校顺利通过了验收。

五、落实教育科研，提高教育素质

1、开展校本教研，落实教学实效。学校教研活动以校为本，组织教师利用每周二、三开展教研活动，活动内容以课堂教学、教学业务及理论学习等基于现实问题解决研究，做到真、小、实，杜绝假、大、空。

我校教研活动采取校干靠组包科，业务校干和教研组长一起研究教学中的实际问题，共同研究对策，共同组织活动，学校对包组校干、教研组长和教研组进行捆绑式评价，真正把校本教研落到实处。

学校组织的教师培训也着眼于以校为本，校长每周一篇推荐文章，送给每位教师一份教学智慧；学校定期组织教师集体培训，基于学校最为需要教师掌握的现代教育技术和课程整合内容、教育创新内容、课堂教学改革内容，一切培训的出发点都是推动教学实际的发展与提高。

2、加强课堂建设，推进课堂改革。为推进“345优质高效课堂”建设，我校组织了一系列课堂教学研究活动，学校制订了《课堂教学研究和建设实施方案》，并组织活动实施。先后开展了校干示范课、骨干教师观摩课、全体教师课堂教学达标、部分教师二次达标等活动，全力推进课堂改革，打造适合我校的课堂教学模式。

3、开展课题研究，形成教研氛围。我校组织教师开展基于问题研究的实验课题研究，先后组织立项了《学生心理健康和学法指导研究》、《在实践中掌握学习政治的方法》等课题，并报安丘市教研室参加课题评选。

六、加强功能室管理使用，提高学生综合素质

1、学校现代教育技术、信息技术与学科整合工作成效显著，学校被评为“潍坊市信息技术与学科整合示范校”、“科技创新能力特色培养示范校”，潍坊市“班班通”在我市召开，我校提供现场，受到上级领导的一致好评。我校信息技术教学工作特色显著，《潍

坊日报》专门作了报道。

2、学校实验室管理和使用规范，设置了高标准的理、化、生实验室和准备室。仪器、药品配备达国家二类标准以上，能够满足实验开出率100%的双百要求，今年我校被评为“潍坊市实验教学示范校”。

3、学校图书室、阅览室使用日常化，组织读书活动经常化，被评为“潍坊市图书管理使用工作示范校”。学校舞蹈教室、机器人实验室等功能室管理和使用规范，对提高学生素质起了很大作用。

七、家校联手，共育英才

1、学校积极与家长联系，定期召开家长会，和家长一起研究教育学生的方式方法。组织班主任和教师开展家访活动，取得教育学生的第一手资料。

2、根据教育局安排，结合我校实际，学校组织建设家长委员会，邀请关心、支持学校教育和发展的家长参加，定期召集会议，研究学校发展和管理的有关问题，为学校建言献策，形成办学合力。

在上级的正确领导下，我校各项工作得到了长足的进步和发展，三年来共取得了潍坊市级荣誉称号16个，连续三年被评为“安丘市教学工作先进单位”称号。

今后我们将按照教育局要求，积极探索学校教育科学管理的新路子，精细管理，大胆创新，开创凌河中学教育教学的新局面。

谢谢大家！

第三篇：强化机制创新 实现精细管理

强化机制创新 实现精细管理 全面推进消防监督执法规范化建设

2011年2月25日 10:30 江苏消防总队(查阅次数： 719)

消防监督执法规范化建设是当前公安部部署的“三项重点工作”的重要内容，是构筑“防火墙”工程的重要支撑，是推动执法规范化建设的有力抓手，是建设人民满意消防监督执法队伍、维护火灾形势稳定、遏制重特大火灾尤其是群死群伤火灾发生的重要措施。随着我国社会经济的快速发展，消防监督执法工作面临着诸多新考验和新挑战，这就要求我们必须紧紧围绕提升执法能力和执法水平这个核心，强化机制创新，运用现代管理手段，着力实现对执法活动的精细化管理，促进执法公正，缩小消防监督执法工作与新形势下人民群众的新要求、新期待的差距。

一、创新执法理念，实现监督队伍依法行政

现行的消防监督管理理念总体上处于计划经济体制下的运行模式，以服务公众为导向的警务理念尚未确立或未得到切实贯彻，作为消防监督部门应以隐患的整改消除为最终目的, 扎扎实实为群众办实事，急人民之所急，想人民之所想，满腔热情为人民服务。

一是坚持以人为本。通过广泛的教育整顿牢固树立“立警为公，执法为民”思想，让监督执法队伍明白“权为民所用—因为权是民所给”、“利为民所谋—因为是为民掌权”、“情为民所系—因为人民的信任与期待”，坚持以人为本的理念，切实把人民群众的利益放在首位，从关注民生、倾听民意、洞察民情，从人民群众反响最强烈的问题改起，从社会最关注的执法薄弱环节做起，把实现好人民群众的利益作为一切工作的出发点和归宿。

二是拓宽服务渠道。要紧紧围绕为民、便民、利民，做到进一步简化办事程序，出台便民利民措施。可以推行“一线工作法”，即实行领导在一线指导，干部在一线工作，政策在一线落实，问题在一线解决，作风在一线转变，经验在一线推广。对消防执法过程中的各项制度进行系统整理，把执行过程中效果理想、基层和群众感到满意的，继续予以保留或进一步充实、完善；在执行中还存在不适宜的问题，或已经不适应形势发展要求的，予以修订或取消；还没有建立制度的“空白点”，督促尽快建立。

三是落实良性互动。勿庸置疑，“互动”亦可称之为“参与”，意在社会管理过程中，广泛吸收社会单位、个人参与决策、计划、决定、执行的过程。对此，监督执法队伍在进行监督管理工作中，要充分体现开放意识、民主意识、参与意识，实行过程开放、手段多样、与民合作、使民参与，从单一的行政型管理向综合参与型转变，使广大民众成为火灾防控的得力辅助力量，建设起群防群治的铜墙铁壁。

二、创新执法机制，实现警民关系和谐共振

执法观念的创新，必须以机制创新为前提，以制度创新为保障，以工作方法创新为表现形式，三者相辅相成，缺一不可。实际工作中，要紧紧围绕部局出台的《公安部消防局关于加强消防执法规范化建设的工作方案》和《公安部消防局关于加强消防执法规范化建设的实施意见》中提出的五项机制、34项制度，全面树立“阳光透明、公平公正、服务便捷、监督制约”的消防行政执法新理念。

一是机制创新。在社会主义市场经济体制下，传统的一些执法机制存在的弊端和缺陷暴露无疑，如部分监督员“重监管、轻服务”，以管理者自居，极少数仍有特权思想，对待群众态度冷漠，工作方法简单、态度生硬、作风粗暴，以民为本，为民服务的观念淡薄，既无益于警民双方的互动，工作效益的提升，也无助于和谐警民关系的构建，阻碍了执法工作的顺利开展，己不适应社会经济发展要求。消防监督部门要以改革发展的理念，勇于改革不合时宜的机制体制，创新优化执法机制，提高执法效率，增强执法效果。

二是制度创新。要本着执法为民，群众至上的指导思想，从合法性、适用性、有效性等角度，按照《消防法》、《行政许可法》和《行政处罚法》及三部规章要求，及时制定针对行政审批、建审验收、自由裁量等容易发生问题的环节的相关规定，减少执法人员自由裁量权等违法违纪空间，防止个人背后“暗箱”操作，任意更改执法文书、任意降低处罚标准等执法随意性，因个人意志导致的不公、不廉和不作为、乱作为现象，全面实行“阳光作业”，以制度规范事，以制度管住人，不断促进消防执法规范化建设。

三是方法创新。当前，消防执法工作面临的新情况、新问题很多，传统的管理方法和执法方式己不适应社会经济的发展，要改进工作方法，转变落后观念，建立新型体制，履行消防职能，积极探索解决新问题的新办法、新路子。比如发挥消防服务窗口的作用，在流程、时限上挖掘潜力，强化现场主动服务、“一次性”告知服务、限时办理服务，进一步简化审批手续，缩短审批时限，减少中间环节，全面实现消防执法“服务便捷”的最终目的。

三、创新监督制约，实现执法活动跟踪问效

孟建柱部长指出：“加强执法规范化建设，根本要靠广大民警认识的提高与行动的自觉”。当前消防执法中存在的一系列问题，在很大程度上根源于监督制度不健全。抓执法规范化，须先立规矩，健全对权力的监督和制约机制，用标准化推进规范化。

一是拓宽内部民主监督制约机制。要把“权限法定化，程序合法化，行为规范化”贯穿执法工作的始终，明确职责分工，实行“谁主管，谁负责；谁审批，谁负责；谁办理，谁负责”的执法责任制，把消防执法的责任分解落实到各个执法单位和岗位，坚持领导把关、职能部门审核的工作程序，对每一个执法环节进行全程监督，严把事实关、证据关、程序关、法律关。要建立以案件审核、执法检查、质量考评为主要内容的执法监督机制，坚持定期开展内部执法大检查和执法质量考评工作，发现问题严格依照有关规定进行处理，做到谁检查谁负责，谁审批谁负责,真正做到消防行政执法权限确定化,消防执法责任明晰化,消防执法程序公开化,消防执法行为规范化。

二是进一步深化警务公开。警务公开是加强外部监督、规范执法程序的重要保证，也是强化执法效果、取信于民、普法于民的重要手段。通过公布举报投诉电话,公开办事程序、时限,公布廉政建设规定,聘请社会消防执法廉政监督员,定期向人大代表、政协委员、廉政监督员征询意见等形式,自觉接受国家权力机关、新闻媒体、人民群众和社会组织对公安消防部门的监督。通过公开执法，一方面可以使具体消防法律问题得到顺利解决，提高了人们对法律法规的认识，增强了公安消防机构的公信力，另一方面使整个过程置于公众的监督之下，能够使执法主体、执法依据、执法流程透明、公开，有利于克服、防止滥用执法权力情况的发生。

三是创新应用信息化手段。充分应用现代科技手段，建立集信息公开、业务受理、业务审批、举报投诉查处、单位消防管理和消防培训教育等为一体的信息化系统，强化执法行为管理，规范执法程序，公开执法环节，使各项执法活动实现阳光作业，杜绝暗箱操作，真正体现执法的公开、公正、公平，全面推进当代消防执法规范化建设。

四、创新考核奖惩，实现执法队伍人尽其才

警力有限，警能无穷。在“以人为本”的多元化时代，消防事业发展的最终竞争力来自人的因素，人的工作做好了，消防工作就能出成绩，就能出效益。“奖优罚劣，好坏有别”，才能激发消防监督队伍的执法热情和动力，全面提升执法水平和执法质量。

一是以先进典型树立学习榜样。榜样的力量是无穷的。先进典型对激发监督队伍的工作积极性，有着强劲的引导和推动作用。所以，我们要在平时的工作中，有意识的发现、培养、树立一批学得起、叫得响、立得住的先进典型。用他们的工作精神、工作方法和先进经验武装、引导广大消防监督员，用先进典型的崇高精神和高尚的品质教育、鼓舞、感染消防监督员，通过与强者为伍，典型效应派生的群体效应，自找差距，形成“你追我赶争上游”的良好氛围。

二是以赏罚并举促进人尽其才。要建立完善的赏罚考核机制，营造一个“有为才有位”的用人环境，激励有为，淘汰平庸，对于成绩突出的消防监督员要给予一定的奖励，并在休假、福利等方面予以优先考虑，同时对于属个人取得的成绩、荣誉，在其职务（职级）晋升时要考虑进行相应的加分。而对于工作平平、责任心不强甚至于出现问题的消防监督员要进行通报批评，下发“责令改正通知书”，规定时限督促其整改，到期复查，如继续工作无作为，则要坚决调离岗位，真正做到“能者上、平者让、庸者下”的科学用人路子，切实做到让想干事的有机会，能干事的有舞台，会干事的有地位。

三是以从优待警解决后顾之忧。消防监督员的归属感、责任感是激发其内在潜能的持久动力。实际工作中要做到政治上关心、生活上关爱、工作上关照，特别是对随军家庭的安排、家庭生活困难的照顾、子女入托入学、伤残军人的帮助、干部转业安置等方面给予帮助和温暖，切实为消防监督员解除后顾之忧和实际困难，为他们以队为家、安心工作提供良好条件。消防监督员尝到的甜头多了，易于激发他们的不断进取精神和内在潜能。

在新时期，消防机构应创新工作思路，建立精细化的运作机制，完善精细化的管理制度，健全完善各项执法制度、改进执法方式、加强执法监督制约机制，切实从源头上解决执法不规范问题，全力推进消防执法规范化建设，促进消防执法工作逐步走向正规化。

第四篇：创新标杆精细管理交流材料要点

创新“标杆”管理

持续提升油藏经营管理水平

提纲

一、“标杆”管理产生的背景

二、“标杆”管理的内涵

三、创新“标杆”管理的主要做法

（一）创新油藏开发指标标杆化管理，不断提升油藏开发水平。

（二）创新工艺技术指标标杆化管理，不断提高经济运行能力。

（三）创新经济技术指标标杆化管理，不断提升成本控制能力。

（四）创新生产管理指标标杆化管理，不断提高精细管理水平。

四、“标杆”管理取得的成效

创新“标杆”管理

持续提升油藏经营管理水平

（河南油田分公司第一采油厂）

中石化河南油田分公司第一采油厂组建于1977年，是一个有着32年开发历史的老采油厂；现有员工3364人，2009年承担105万吨原油生产任务，是河南油田主力原油生产单位；生产区域横跨南阳、驻马店两市五县区。近几年来，连续三届被股份公司评为“红旗采油厂”，主力油田双河、下二门多次被评为“高效开发油田”。

一、“标杆”管理产生的背景

推行精细化管理是大势所趋，是企业生存发展的必然选择。开发32年以来，我厂目前动用储量16363.6万吨，资源利用程度93.7％，采收率40.64%，油田综合含水94.11%，采出程度34.75%，可采储量采出程度85.50%，已全面处于特高含水后期递减阶段的开发。综合含水逐年上升，产量递减逐年加大；剩余油分布日趋复杂，认识和挖潜难度逐年加大；调整和挖潜措施效果变差，实物工作量不断增加，生产成本不断攀升，给油田进一步深度开发带来前所未有的困难和矛盾。在这种大背景下，要实现原油稳产、成本控制等各项生产经营目标，就必须眼睛向内，苦练内功，主动挖潜，向管理要产量，向管理要效益，推行精细化管理，走内涵式发展之路。

精细化管理的持续推进，为“标杆”管理奠定了坚实的基础。

探索精细化管理，我厂先后经历了从“看板”管理、到“模板”管理、再到“标杆”管理的三个阶段。

2001年，借鉴松下管理经验，推行“成本费用看板管理法”，把成本费用绘制成图板，将指标倒算分解，让员工了解费用，分析节超原因，制订措施办法，初步实现了生产现场管理和成本现场管理的有机结合，营造了全员参与成本控制的氛围。

2005年，推行以“一井一策”为核心内容和以“设备长周期经济运行”为主的精细化管理。同时，借助股份公司推行经济活动分析模板之际，我厂不断深化模板的推广运用，通过完善基础消耗台帐，规范基础资料，梳理生产流程，细分控制节点，创建了采油厂经济基础数据统计模板，建立经济技术指标数据对比分析支撑体系，完善了厂、矿、队三级经济活动分析机制，各项生产经济技术管理指标得以量化。

2007年，为建立良性的经济技术指标循序提升机制，深入推进精细管理，我厂实施“标杆”管理，逐步建立经济技术指标“标杆”体系，搭建厂、矿、队、站多层次的“比优赛好”平台。先后得到了油田分公司、集团公司的充分肯定，多次组织现场经验交流，有力地促进了“标杆”管理的深度推广。“标杆”管理迅速在全厂6个矿大队、12个采油队、5个联合站、4个测试队、130个计量站和班组全面展开。

当前，我厂“标杆”管理工作流程和运作体系日臻成熟，已经成为推进精细化管理的一个利器。

二、“标杆”管理的内涵

经过多年的探索实践，不断创新和完善，逐步凝炼出符合我厂油藏经营管理实际的“标杆”管理内涵和体系。

“标杆”管理涵义：是指一个企业在不断寻找最佳指标的过程中，通过比较、分析、判断，把较为先进的指标作为标杆，从而推动企业内部不断改进、超越自己、超越标杆、追求卓越，创造优异业绩。

“标杆”管理基本原理：以行业、系统、部门中的最佳指标为基准，通过分类排序、找准定位、比较分析、重新设计等一系列措施，使学习有榜样，赶超有目标，最终达到“全面对接、重点剖析、扬长治短、整体提升”的目的。

“标杆”管理基本理念：“产量、安全、成本”三位一体化管理。

“标杆”管理原则：没有最好，只有更好。

“标杆”管理宗旨：始终追求更优的运行参数；始终追求更高的开发水平；始终追求更好的开发效益。

“标杆”管理目标：在竞争中不断进步、不断成长。“标杆”管理流程：分级成立“标杆”管理领导小组，建立厂、矿、队、站四级管理机构，专人管理，专人负责；通过定标、立标、对标、超标、奖标、再立标，形成了指标循序提升的“标杆”管理良性运作机制。

三、创新“标杆”管理的主要做法

在“产量、安全、成本”三位一体管理理念的统领下，我厂创新观念，科学实践，丰富和拓展“标杆”管理的内涵和外延。强化“安全生产是本职、经济运行是水平”思想；倡导岗位员工“安全经济地把事情做正确”；营造时时要产量、人人要安全、个个讲成本的氛围；力求参数最优、产量最佳、效益最大。在采油、集输、测试三大系统设置30个标杆指标。使“标杆”管理融入生产经营全过程，不断推动“标杆”管理向纵深发展。

（一）创新油藏开发指标标杆化管理，不断提升油藏开发水平。

地质系统结合自身特点，把储量、采收率、自然递减、含水上升率四项核心开发指标作为“标杆”指标来管理，精雕细刻，精查细找，精益管理，不断提升油藏开发管理水平。

一是精雕细刻，精耕细作，努力增加可采储量，提高采收率。以“主力油田采收率突破50%、力争60%”为目标，培育水驱开发、三次采油、滚动勘探三个主战场。

水驱油藏:抓住油田注水开发的灵魂，把分注井层段合格率作为标杆指标，点面结合，提升注水效率，实现了“由定期季度整体调整转变为定期与不定期相结合随时调整；由主要考虑注采及压力平衡指标转变为主要考虑剩余油的流动和采出；由动态变化后被动调整转变为围绕实现地质目标的超前培育调整”的三个转变，年增油在1.5万吨以上。

三采油藏:形成了以“调、堵、分、解、修” 为核心的三次

采油动态调整技术体系。“调”：就是细化调整，分区实现注聚浓度的优化调整，预见性动态调整，促进弱势方向油井见效扩大聚驱效果。“堵”：就是堵水调剖，聚窜井堵水、注聚过程及时调剖，减缓窜流，扩大注聚波及体积。“分”：就是分注分采，减小层间干扰。“解”：就是分类解堵，提高储量动用程度。“修”：就是修换并用，保持正常注聚。截止2009年上半年，累计注聚井223口，累计注干粉41782吨，注交联剂10407吨，累计增油120.3万吨，提高采收率5.5个百分点。

滚动开发:解放思想、冲破禁锢，精查细找，通过老储层重新认识、分析、论证，寻找各种类型的新储量，形成以“隐蔽圈闭评价”为核心的滚动增储技术体系。2007年以来，老井复查165层,共找到各种类型的新储量48层、206.9万吨。利用51口长停井、低效井补孔，累计产油6.2万吨。

近年来，我厂分注井层段合格率始终保持在70％以上，可采储量持续增加，采收率持续提高。与2007年相比，可采储量由6520.5万吨提高到6650.6万吨；采收率达到40.64％，其中主力油田双河、下二门、魏岗采收率分别达44.41％、46.34％和46.38％。

二是精细研究，精益开发，努力实现主力油层深度开发。重点开展了“四个评价一个恢复”，即：主力油层流动单元潜力评价和细分动用；中强水淹层、同层潜力评价和分类动用；长期封堵层油气再富集评价和择优动用；高含水井间剩余油评价与平面

液流转向；主力油层注采井网恢复与面积动用率提高。近三年先后在双河油田Ⅰ5Ⅱ1-

3、Ⅳ5-

11、Ⅴ下、Ⅵ、Ⅶ下、ⅧⅨ等6个单元开展了规模研究和动用，增加可采储量135万吨，提高采收率2-3个百分点。

三是以油藏经营管理为中心，建立三级目标管理体系。进一步明确原油产量和主要开发指标的责任比重和控制目标，把开发指标作为标杆指标细分到区块单元、油矿、采油队，完善生产运行预警和考核机制，建立与油藏经营管理相适应的厂、矿、队三级目标化管理体系:厂（地研所）负责油藏、开发单元技术政策、攻关研究、指标控制，开发部署、调整、目标检查考核；油矿负责油藏单元指标的变化分析、实时监控、方案实施；采油队负责资料采集、日常动态变化分析及生产基础管理。把主要开发指标纳入绩效考核之中，按季度、半年、进行考核，充分发挥考核激励约束作用。

（二）创新工艺技术指标标杆化管理，不断提高经济运行能力。

围绕提高“三大系统”效率、提升作业效能、延长设备运行周期等工艺技术指标，优化调整，攻坚克难，不断提升经济运行能力和水平。

一是优化运行参数，提高机采系统、注水系统效率。按照“查-定-治-比-超”管理运行模式，优化运行参数，提高系统效率。查：对全厂各采油队、计量站、单井的机采效率进行详细排查、找准挖潜方向；定：针对潜力空间确定指标任务；治：通过抽汲参数优化、杆管泵优化、平衡优化、电机合理匹配、节能新技术的推广应用，进行综合治理；比：以参数最优、效率最高、能耗最低、效益最佳为标准进行对比；超：逐年提高系统效率标杆指标值。机采系统效率由2006年的31.46%提高到2008年的32.18%、2009年的32.34％；同时，采取推广应用高压变频调速、机泵合理匹配、拆级改造、管网调整及运行参数自动优化调控等技术措施，注水系统效率2006年的53.56%提高到2007年的53.89%、2008年的54.09%、2009年的54.23%。

二是实施“1234”工程，提升作业措施效能。坚持油藏、井筒、地面一体化管理，对照标杆指标，遵循“指标先进就是效益、管理精细就是节约”，实施“1234”工程。即：建立“1个”防偏磨体系，成立防偏磨攻关小组，从偏磨机理（管杆失稳、井眼轨迹、坐封原因、低产低液、产出液介质五种类型）研究入手，在双河油田江河区进行锚定管柱、杆柱连续扶正、简化管柱、优化举升工艺、统一杆径试验，成功后，在全厂范围内进行推广应用；开展“减少停、等作业专项治理”和“提高作业施工质量” “2项活动”，强化作业各环节的衔接，作业施工一次成功率由2006年的91.8％提高到2007年的92.9%、2008年的93.3%、2009年的95.5%；推行工程设计编审流程、监督管理、井下作业运行管理“3个规范”，强化油矿、采油队对维护作业的责任，提升作业管理水平，提高作业运行效率；实行“4个加强”：加强井

下作业材料的采购和检测管理，把好采购质量关；加强旧管杆的使用管理，建立梯级使用制度；加强井下作业过程管理，实行月度分析和公报制度；加强作业费用管理，控制作业费用增长。维护作业频次由2006年的0.61下降到2007年的0.56，2008年的0.52；检泵周期由2006年的470天提高到2007年的528天、2008年的605天；躺井频次由2006年的1.254下降到2007年的1.018，2008年的0.683。（删除）

三是实行“四单”管理模式，提高设备运行效率。“四单”就是对单井、单机、单车、单台设备实行单机核算、单机管理。联合站内，对设备实行单机挂牌制度，明确责任人，使设备运行参数、能耗指标、技术指标和站内排名，一目了然。同时，按岗位性质的不同，将标杆指标、全厂排名以及各岗位分月运行情况挂牌上墙，使各项动态指标参数显形化。按照“健康、亚健康、不健康”三类级别，定期对设备进行健康评价，制订保养、维修、工艺优化、匹配调整等方案，实现设备的经济、安全、高效运行。

四是实施测试“零缺陷”管理，提高测试质量。测试系统以单井为对象，将各种静、动态基础数据、相关指标以及测试工艺、注意事项等编制成手册，便于操作人员随时查阅，实现测试工与油水井“零距离”接触；建立“测试信息综合管理平台”，将单井测试管理手册内容网络化，资源共享，使测试部门、地质部门、生产运行部门等相关技术管理人员随时掌握测试进度，发现测试问题，审核测试成果，提高了测试信息传递效率，使管理人员与

测试过程“零距离”接触；以测试工艺问题井为对象，科学制订测试施工指导规范，并严格按照施工指导规范进行标准化施工，缩短测试工期，提高测试效率，最终实现测试质量“零缺陷”管理。2008年与2007年对比，测试符合连续天数增加13天，测试设备连续运转天数增加47天。

（三）创新经济技术指标标杆化管理，不断提升成本控制能力。

围绕成本控制目标，细分成本控制节点，以各生产运行环节先进的经济技术指标—标杆指标为标尺，科学合理的看待挖潜空间，不断深化全面预算管理，推动降本增效工作深入开展，持续提升成本控制能力。

一是依靠“标杆”指标，深化落实全面预算管理。基于“标杆”管理的视角，建立起编制预算-执行预算-分析差异-制定措施-调整预算的闭环式全面预算管理模式。在业务预算的基础上确定财务预算，比如，利用提液电力单耗标杆指标，结合提液量和电价，预算原油提升过程的电费；以预算为目标，由财务、地质、采油、注水，计划等部门滚动编制月度预算，以月保季、以季保年，确保预算在计划内平稳运行；在预算总量控制下，量入为出、优化配置，适时调整；将预算管理指标层层分解到矿、队、班组，细化到单井、单机、单车、单台设备，层层落实责任，层层传递压力，使全面预算管理更具指导性。

二是围绕“标杆”指标，持续推进降本增效、节能降耗。以

先进的标杆指标作为降本增效的目标，成立厂、矿、队、班站“四级层面”上的降本增效项目组，实行项目化管理，使“标杆”管理与降本增效工作相互融合、相互促进。引导岗位员工主动优化工作制度、优化工艺流程、优化生产参数，进而推动降本增效工作“三个转变”，即：树立源头降本的思想，千方百计优化新井、措施、老井产量结构，持之以恒开展稳油控水工程，控制无效提液和无效注水，推动降本增效由末端治理向源头控制转变；倡导“大地质”、“大采油”、“大安全”、“大财务”理念，赋予各大专业以降本增效的内涵，促进各系统、各部门的协调与统一，实现系统和谐、局部完善、单点最优、能耗最低、效益最大，推动降本增效由局部改进向整体优化转变；在技术深度创新上做文章，在机制创新上下功夫，推动降本增效由现场改善向技术创新、机制创新转变。

比如，围绕降低提液电力单耗，厂部专门成立了“降低提液电力单耗”项目组。通过实施稳油控水工程，实现源头降本，2009年上半年减少提液35万方，减少电量消耗361万千瓦时；实施电泵替代工程，减少高能耗设备，减少电量消耗150万千瓦时；优化工作制度，优化生产参数，优化电加热时间，实施油井间开，节电216万千瓦时。

2006年19个厂级降本增效项目，实现降本增效4607万元；2007年26个厂级降本增效项目，实现降本增效6100万元；2008年18个厂级项目，实现降本增效9731万元；2009年上半年，15个厂级项目累计完成降本增效2520万元。

三是审视“标杆”指标，深入开展经济活动分析。近年来，我厂通过大力推广运用经济活动分析模板，坚持经济活动分析例会制，灵活采取专题分析、重点分析和全面分析相结合的分析方式，按照标杆指标的变化，确立不同层面的分析重点，从基层抓起，不断提升发现问题、分析问题、解决问题的能力。通过“细分析、找差距、定措施、超标杆”，不断推动经济活动分析模板运用向纵深发展，进而推动标杆指标的进一步刷新。比如：在经济活动分析时，通过对单井耗材分析，物资管理部门发现个别基层材料管理存在漏洞，专门制定了完善的“一库三定”制度。“一库”，就是以矿、大队为区域成立中心库房，逐步取消下属基层簸箩库；“三定”，就是定性领料、定量消耗、定额库存。实施后，油井单井耗材由2006年的17901元/口，降低到2007年17626元/口、2008年的16578元口，成本控制能力和水平得到提高。

（四）创新生产管理指标标杆化管理，不断提高精细管理水平。

在生产管理上，我厂将进罐率、泵效、水质达标率、连续安全生产天数等生产管理指标标杆化，确立标杆指标值，以提高生产组织运行效率、夯实生产管理基础、确保安全生产，持续推进精细化管理水平整体提高。

一是依托管理标杆指标，提高生产组织运行效率。在日常生产管理上，分月度、季度、进行立标、对标、超标，形成不

同层面上比、学、赶、帮、超的氛围。在生产应急管理上，我厂建立厂、矿、队、站四级应急预警管理机制，根据生产运行中出现的异常情况，逐级启动。在新井投产上，做到“三个超前”、“两个到位”。“三个超前”即：超前介入、超前运行、超前施工；“两个到位”即：地方工作协调到位、施工现场管理到位。连续无躺井天数由2007年的65天上升到2008年的82天；采油时率由2007年的97.3%上升到2008年97.8%；进罐率由2007年的96.16%上升到2008年的96.32%；新井投产周期由15天缩短到7天。

二是依托“标杆”管理，提高油水井运营能力。我厂针对油水井所处开发单元、开发阶段、井身结构、产出液性质的不同，采取“一井一策”精细化管理，使油水井管理更具针对性，措施更加具体有效。同时，转变油水井分析诊断模式，分析方式由单人、单专业向地质、工程、班站组成的团队分析转变；分析内容由单一向“地下、井筒、地面”结合、“产量、成本、安全”三位一体系统集成的转变。进而，建立油水井健康评价体系，将油水井的各类生产参数分为健康、亚健康、不健康三大类别，对健康状态的参数，提出保持对策；对亚健康状态的参数，提出优化对策；对不健康状态的参数，提出整改对策。油水井运营能力持续提高，泵效由2006年的64.4％提高到2007年的66.9％、2008年的67.8％；提液用电单耗由2006年的12.08千瓦时/吨，降低到2007年的11.51千瓦时/吨、2008年的9.83千瓦时/吨；

注水用电单耗由2006年的9.26千瓦时/方，降低到2007年的9.14千瓦时/方、2008年的8.97千瓦时/方。

三是依托“标杆”管理，提升安全管理水平。我厂把基层作为安全管理的重点，将全年安全生产无事故作为最基本的要求，在采油、集输、测试三大系统将连续安全生产天数作为标杆指标，对基层实行HSE体系审核量化打分制，规范基层安全管理，筑牢安全管理根基。几年来，我厂连续实现了安全生产无事故，连续被勘探局评为HSE管理先进单位。

四是立足“标杆”管理，建立问题管理应急机制。为了及时解决日常管理中出现的问题，我厂建立起以计量站既为始点、又为终点的闭环式问题管理机制。自下而上、逐级解决、逐级上报，留下痕迹，形成问题追踪处理路线，借助问题优化管理，促进问题的及时发现、分析和解决，全面提升“标杆”管理水平。

问题管理机制的建立，加快了问题解决的节奏，提高了问题解决的效率，干部职工主动工作、自主管理的积极性和主动性得以发挥。如：采油7队发现该队百米提液用电单耗指标排名靠后，分析认为主要与电泵井比例偏高有关，全队16.3%的电泵井、耗电量却占总耗电量的40.62%。该队将这个问题按照程序向油矿、厂部汇报后，得到了高度重视，经过科学论证，对其中8口电泵井改为抽油机或螺杆泵进行生产，日节电10834 千瓦时，节电幅度达74.1%，同时实施参数优化，该队百米提液用电单耗由2007年的0.85千瓦时/吨降低2008年的0.72千瓦时/吨。

目前，基于标杆指标的提升，我厂问题管理处理系统平台已经建立，实现了问题上报、处理和解决的程序化、网络化、可视化。处理问题，站、队、矿、厂整体联动，相互督促，“标杆”管理的效能得到有效提升。

2009年以来，计量站向基层队上报“标杆”管理问题1287个，解决923个；基层队向矿（大队）上报364个，解决326个；矿（大队）向厂部上报38个，解决26个，有12个问题由于条件不成熟暂时进入厂“标杆”管理问题库留待解决，作为下步科研攻关、技术改造、设备更新的依据。

五是激活“标杆”潜能，全面推行计量站“121”精细管理模式。我厂把井站和班组作为“标杆”管理的前沿主阵地，本着抽象事情具体化、复杂问题简单化、常规工作标准化的原则，将计量站油水井健康评价表与“标杆”管理的“计量站生产经营指标”和“计量站技术经济指标”两块展板、以及计量站综合管理手册融合使用，形成计量站“121”标准化、精细化管理模式，使产量任务、降本增效和安全环保落实到具体的油水井运行参数和“标杆”指标之中。引导员工发现问题，促使员工解决问题。逐渐形成和完善基层“能发现问题、善分析问题、会解决问题”的独立运行机制，实现了“从要我干到我要干，从要我算到我要算，从要我管到我要管”的飞跃，从根本上激活了“标杆”管理的潜能。

四、“标杆”管理取得的成效

推行“标杆”管理以来，有力促进了开发生产、安全环保、节能降耗、降本增效等各项工作的有机融合，各项经济技术指标得到了有效提升，达到了“全面对接、重点剖析、扬长治短、整体提升”的目的，精细化管理水平迈上了一个新的台阶。

（一）主要生产经济技术指标得到提高。

主要开发指标得到提升:自然递减率由2006年的14.93 %下降到2007年的13.6%、2008年的11.98%；阶段含水上升率由2006年的0.86下降到2007年的0.52、2008年的0.19;油井措施有效率保持在76%以上, 分层注水合格率达到71.8 %以上,油藏一二类开发管理单元达到83.0%。

产量超、成本降的目标得以实现：2008年生产原油104.5万吨，超产1万吨；实际油气单位完全成本1606元/吨，较计划节余20元/吨，成本费用控制在分公司下达的指标以内。

基础管理水平得到提升，经济技术指标得到提高：与2007年相比，2008年吨商品油耗电258元，同比下降26.85元；提液单耗9.83千瓦时/吨，同比下降1.68千瓦时/吨；注水单耗9.06千瓦时/吨，同比下降0.17千瓦时/吨；油井单井耗材16578元，同比下降1048元；油井维护作业639井次，同比下降172井次；作业频次1.11，同比下降0.15井次/口。

（二）业绩评价体系更加科学合理。推行“标杆”管理后，我厂将“标杆”指标纳入业绩评价体系与评先标准体系，建立基层队领导班子和科级干部“360°”考核评价机制，修订完善厂

百面红旗评比标准体系，制订了比较详细的评先标准和打分细则。无论是考核、评价还是评先，都让事实说话，让指标说话，让数据说话，个人的工作绩效与单位“标杆”指标的先进程度紧密挂钩，减少了人为因素的影响，实现了定性考核向定量考核的转变。

（三）技术效益型基层队伍已基本成型。“标杆”管理的推行，推进了生产、经济、技术一体化的进程，各基层队、各计量站都能正确量化指标、找准位置，解剖差距、明确目标方向，基础管理工作逐步实现了由模糊粗放向精细化、过程量化控制的转变，有效解决了基层管理的问题，初步实现了以产量为中心向以产量效益为中心的转变，全厂技术效益型基层队建设已基本成型。

（四）精细文化初步形成，持续发展更具活力。“标杆”管理的推广应用，有力推动了企业精细化管理向纵深发展，激活了内部潜能，基层主动管理、自主提高的积极性显著提高，为各级班子、组织、队伍、团队，搭建了一个公开、公平、公正的竞争平台，为不同层次、不同层面的员工，提供了一个施展个人才华的舞台，企业可持续发展的能力得到增强。随着“标杆”管理的持续推进，各单位、各部门之间的交流更加有效，协作、配合意识更加浓厚，学习、交流更加积极主动。同时，“大地质”、“大采油”、“大作业”、“大安全”、“大财务”、“大降本”等理念得到广泛认同，产量是核心、安全是前提、成本是关键已成共识，有

力促进了全厂各大专业之间的有机融合，精细文化已初步形成。

虽然“标杆”管理在我厂已经推行两年多的时间，初步形成了比较系统和规范的具有我厂特色的做法，也得到了股份公司的肯定和好评。下步，我厂将进一步坚定信心，科学实践，以改革创新的精神不断丰富和完善“标杆”管理，不断拓展“标杆”管理的覆盖面，不断优化调整，使标杆设置更加科学，指标设置更加合理，努力把“标杆”管理打造成为推进我厂精细化管理的利器。

第五篇：坚持精细管理创新学校发展

坚持精细管理创新学校发展

----记渝水区欧里中学

走进欧里中学，你会为现代化教学设施、优美的教学环境、安定的教学秩序、和谐的育人氛围深深吸引。特别是迎面走来的学生，那一张张充满朝气、写满阳光的笑脸，不由得让人内心产生了一种绵绵的感动：这真是一个育人的殿堂、一个读书的好地方。

该校始建于1958年，经过50多年的发展，学校现有11个教学班，在校学生606人。教职工59人，其中：中学高级教师12人，中学一级教师26人。学校有设施一流的科技楼、公寓楼、膳厅、200米塑胶跑道，每班装有多媒体投影仪。该校坚持精细管理，狠抓教育教学，真抓实干，务本求实，从严治教，精心育人。2006-2007年被市委、市政府授予“文明单位”称号，2007年被市教育局授予全市教育系统安全综治工作先进单位。2008年中考成绩居全区第四，2008年被江西省委教育工委、省教育厅授予全省教育系统“规范管理年”活动先进集体称号。

一、抓班子、强队伍，突出强师为先理念

该校切实加强师德师风建设。以师德教育为核心，内强素质、外树形象，使每个教师有尊严感、成就感、方向感，使那些想干事、能干事、会干事的人有位有名。

（1）、开展以《渝水区教师行为规范》和《江西省中小学教师职业道德规范》学习教育活动。使广大教师形成爱岗敬业、团结合作、服务奉献、争创第一的意识。

（2）、利用现代化的教学设施，通过培训，使每个教师都能熟练地掌握多媒体教学和制作课件，提高教学效果。

（3）、切实加强教师的教风建设。分层建立管理规程，明确管理职责，提高管理效益。打造一支具有胸怀大志、充满激情自信、善于合作、追求卓越、富有创新、勤于学习、具有社会责任感的教师队伍，同时切实加强教师岗位的考核管理，积极选树我校师德典型，倡导和形成为人师表、扎实工作、务实求新的工作作风。

（4）、积极开展教学大比武活动。开展以“三字一话一机”为主的教学大比武活动，将活动结果记入教师业务档案。

（5）、抓常规教学。教导处每周对教师的备课、课堂教学、教研活动进行抽查，校级领导对每个教师不打招呼，随堂听课，通过抓常规，提高课堂教学效果。

二、抓管理、促校风，彰显精细管理理念

欧里中学从学校实际出发，确立了“尊师爱生、真教实学”的校训，激励全体师生求实创新，积极进取；提出了“从细从严、致高致远”的管理思想，倡导教师将工作目标想在大处、立足高远，过程管理抓在细处、落到实处。该校制定了《欧里中学学生在校日常行为规范》、《欧里中学日常行为规范三字经》、《欧里中学学生一日常规》，使学生目标明确、具有约束力、形成自觉行为。

（1）、对就寝的管理：就寝实行军事化管理，公寓楼配备了4个生活老师，每个生活老师管理4套公寓，负责公寓的卫生，学生的管理。做到“四统一”，即统一配备生活用品、统一摆放拖鞋、统一摆放生活用品、统一折叠被子。

（2）、对膳厅的管理：就餐时六人一桌，每人固定一个座位，对号入座，每桌备有一个盆装剩饭菜。餐厅里学生就餐，整体排队，吃过之后，自觉将餐具收

拾整齐，整个餐厅洁净如初。

（3）、对两操的管理：两操时动作迅速、整齐，体育委员清点人数，整队散

场。

（4）、对校园卫生的管理：将校园卫生区分到班级管理，每周一大扫除，每天三小扫，每天至少两次以上的检查。各班设立卫生委员1名、卫生监督员2

名。学校还组织环保志愿者，每天轮流值日捡垃圾，确保校园卫生全天候干净。

学校每天有校级领导的总值日、校务成员的行政值日、教研组长的老师值日、治保处值日，从早到晚，从自习纪律到课堂秩序，从校园卫生到校园秩序，从就

餐到两操午休，进行全天候无缝隙式检查，发现问题及时处理。如今欧中的学生

已经将欧中的纪律和规范内化于心，外化于行，并最终成为了一种自觉行为。

三、抓特色、强素质，树立人人成才理念

特色育人，是欧里中学的一道亮丽风景线。

（1）、营造浓厚的校园文化氛围。校园里内容丰富的文化长廊、启人心智的名人警句、催人奋进的名人画像……“每一面墙壁都说话，每一处风景都育人”。

此外，每个班级的班训，创造了各具特色的班级文化；教学楼走廊上，风格各异的班级壁报创设了激情洋溢的育人氛围……于是，每个走进欧中的人都会感到神

清气爽。这里处处生机盎然，人人脸上写满阳光

（2）、民间艺术进校园。该校成立了民间艺术兴趣小组，聘请民间艺人昌新

保到校指导剪纸艺术，一幅幅栩栩如生的剪纸陶冶了学生们的情操。

（3）、开办了多个兴趣班。每天下午第四节课，是学生们最快乐的时候，学

校组织了田径队、篮球队、器乐队、舞蹈队等，一批批特长生成长起来。

欧里中学以优良的校风熏陶学生、以精细化的管理规范学生、以优质的服务

关爱学生、以良好的师风影响学生、以先进的课程发展学生，以丰富的活动提高

学生，以科学的体系评价学生，以优异的成绩成就学生。

（谢小云供稿）