培训为企业带来什么样的效益（最终定稿）

第一篇：培训为企业带来什么样的效益

培训为企业带来什么样的效益

——凯文金侯大昆

随着医药企业在发展过程中需求的不断扩大，越来越多的企业开始重视及借

助咨询培训公司来协助企业解决各种营销问题，医药咨询公司在这种市场经营环

境的变化下，不管是经营体制还是服务方式及内容也都在逐步的转向规范，笔者

在国内医药咨询培训行业涉足较早，对这一行业的发展有一定的了解：目前医药

行业约4000家制药企业，真正做过培训和咨询的企业也就800多家，每家企业

根据自己的需求和能力选择不同的咨询顾问公司，得到培训和咨询的效果也各有

不同，那么在这样的情况下，我们如何来理解培训以及培训给企业带来的作用？

选择什么样的咨询培训公司，来帮助企业解决实际问题？笔者阐述以下观点共同

探讨。

一、企业对咨询和培训的正确理解

成功的企业将培训和咨询作为企业不断获得效益的源泉，好的培训是一个循

序渐进的系统性工程，要有一个科学和规范的组织程序和操作程序。企业要认清

培训的特点，透彻了解企业及员工的需求，最大限度地满足管理和业务的实际，而不是单纯依靠每年1-2次的培训，就能够解决企业所有出现的问题，例如，凯

文金每年都会遇到这种类型的企业，一年安排一到二次的培训，每次培训都是营

销人员全体参加，从代表到营销总监，培训的内容涉及到代表和管理层，内容繁

多，培训后的效果大打折扣，因为管理层和代表的需求不一样的，另外，一年少

有的培训不能解决营销人员长时间积累的问题，所有有效的培训应该避免随机

性，使培训更具专业化、系统化。

二、培训要具有针对性

首先，企业在组织和安排培训之前，一定要了解企业自身及员工的具体需求，可以从访谈问卷、管理层在实际过程中发现的问题着手，找到不同阶层的培训需

求，明确企业无论为员工提供何种培训，其目的都是为了提高员工的营销技能，以实现企业营销总目标的达成，让企业需求与培训工作达到紧密结合，有的放矢！

举例说明，一个企业对销售代表和销售主管进行培训，那低年资和高年资的员工

在工作经验水平和培训需求上存在很大差异，培训课程的设计会针对不同人员而

设定。有的企业领导认为不管培训什么内容都让主管一起参加，从而忽视了基层

人员的培训，而有些企业则让那些没什么事的工作人员参加培训，反而那些急需

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培训的人员得不到有效的学习，这样的培训没有任何效果。

其次，目前培训的内容和题材非常丰富，对员工培训的选择面也相应扩大，企业应针对不同时段选择，对培训内容要进行筛选，选择合适于员工的内容来进

行。例如：一个初级代表最关键和核心的有三堂课：专业产品知识、行业知识、专业销售技巧。而对初级管理者的三个主要课程为激励与沟通、销售跟进与专业

辅导技巧、区域市场开发与管理。

第三，培训还要上下都兼顾到，即要站在企业的角度,贴近企业的发展,贴近

产品等, 从企业的发展全局灌输一个系统地培训要包括企业的发展史,企业文化,产品的深度挖掘等，有了全局就有了销售人员家的温暖,凝聚力提升,企业共存共

荣感的提升,自然会激发一线销售员工的工作热情和工作劲头。同时还要从销售

员工的角度,使培训更贴近于受训者.这样对销售人员的工作热情的培养有利,更

多的征求来自于一线的期望,形成每个人的关注点.这样才会使培训从一开始就会

令一线的员工们感兴趣,而各自的关注点的汇总会成为一系列的关注点.相信,这

样的培训才能够使培训体现本身所承载的价值。

三、培训体系阶梯化

良好的企业培训体系，它的课程设计和时间安排会针对不同阶层的人员由浅

入深，由低到高的过程循序渐进的组织及实施，是一个连续的过程，例如新员工

入职，先是安排基本的岗位培训以及产品及行业知识、销售技巧的培训，然后自

己开始独立工作后半年或1年左右，再安排一些与工作紧密相关的培训，如大客

户管理、演讲技巧等，1年以上的资深代表可安排一些情感销售、竞争销售、团

队建设等培训。阶梯化就是随着员工在企业的不断成长与之安排相应的配套的培

训，这样不仅让受训者获得知识、能力和技巧的同时，也加强了他们对企业的忠

诚度，公司的整体销售运营就会达到良好的发展状态。

四、培训时间及频率

笔者在多年为医药企业提供培训的经验中，总结出企业安排培训最好的时间

是与公司的季度会、半年会以及年终会议结合安排，一般企业这些会议的一个主

要内容是针对阶段工作中出现的问题进行分析及探讨，如果在此期间安排一个相

应的培训，有的问题可借助培训师的经验给企业提出一些借鉴的思路和方法，可

以达到事半功倍的效果。一般企业的培训频率最好是根据季度会议，每个季度安

排2-3天的培训，在会议结束后延长几天安排。

五、培训机构的选择

目前国内从事咨询培训业务的单位及培训师众多，水平上良莠不齐、鱼目混

珠，其中不乏借培训之名、搞商务投机赚钱的单位和个人，企业要善于辨别真假，选择最适合的培训师,有针对性地对问题进行解剖,然后依据解剖后情况进行课程

设计。最好选择专业针对医药行业、在业内资历较深、有一定知名度的培训机构

及培训师，比如笔者所在的凯文金公司，7-8年长久的医药咨询培训经验、丰富的培训师资源，对客户提出的各种培训需求和问题能够认真的分析及总结，试图

找到通过培训解决问题的最佳方案，要充分考虑来自于企业和来自于受训者两个

角度,设计出适合于企业现状的培训内容及推荐相应的培训师，实际的案例,鲜活的互动,把一些理论上的内容转化为更浅显易懂的内容,想必更容易使培训达到培

训的效果.同时对企业培训以外的相关内容如组织架构、管理风格、奖励激励政

策提出相应的咨询建议，为客户提供附加的价值。

六、培训费用及预算

前文提到，在众多医药企业中，还有大部分的企业并没有真正做过培训和咨

询，在很大程度上是考虑到眼前利益，而没有一个长远规划。他们之所以忽略培

训这个重要的管理手段或者对培训投资甚微，绝大部分是因为资金的缘故，也可

以说他们不愿在这方面投入太多的费用。笔者发现，一般年销售额少于5000万的企业和年销售额大于10个亿的企业培训都比较少，小于5000万的企业资金有

限，没有费用用于培训，而年销售10亿的企业不安排培训主要是因为自己做的非常好，能够为之讲授的企业和人员越来越少。而销售额几个亿的企业所处的位

置是尽快要把企业做大，对员工技能和素质要求比较高，相应的培训也较多，例

如，像正大天晴、以岭药业、贵州益佰、浙江康恩贝等，这些企业营销与培训配

套进行，良性发展，而那些处于两端的企业应调整培训策略，应放眼未来，强化

对人力资源教育培训的投资。

美国研究者佛兰克林.科比在他的著名著作《基业长青》中揭示出世界著名

企业长久的生存和发展关键之一就是不断的为员工提供有效的培训以提升企业的整体综合素质，企业在科学在发展，社会在进步，企业的壮大也要与时俱进，和谐发展，通过必要的培训手段，使企业的员工更新观念、增长知识和能力，提

高员工的素质，为企业增强竞争力，这样才能在激烈竞争中立于不败之地，保持

自己的竞争优势。

第二篇：公益策划,为企业带来哪些效益？

公益策划，为企业带来哪些效益？

公益策划是一种“共益”策划，是消费者、社会和企业“三得益”的策划。公益策划的目的就是将社会公益与企业自身发展相结合，从而产生更大、更持久、多方共赢的社会与经济效益。而良好的经济效益又进一步促进企业的公益事业发展。

所以，公益策划不是传统意义上的“企业慈善公益事业”（比如捐赠金钱、捐赠物品），也不主张这样“简单”的公益形式。因为这种仅仅通过简单地捐钱捐物的公益行为，很难让企业的公益事业持续、稳定、长久，从而形成良性循环、健康发展。

公益策划则不然！

公益策划所主张的是企业的公益意识（社会责任）、企业的创新意识、企业家精神、企业的自身发展的强大组合，它在给消费者、社会创造价值的同时，也为企业带来相应效益，使企业及社会的公益事业呈现良性发展状态，从而实现企业乃至整个社会公益事业稳定化、持久化、常态化。

因此，进一步可知，企业做公益的本质不在于向社会或援助对象捐了多少钱和物，更重要的是企业将自身的专业知识和技能贡献社会，从而促进社会（或援助对象）出现“真实的变化”或“真正的进步”。公益策划的目的和作用就在于此！

一旦企业有了这样的信念，并以这样的方式开展公益事业，自然就能够实现消费者、社会和企业“三得益”目标。

公益策划能够给企业带来什么样的良好效益呢？试举如下：

 建立或强化企业声誉和形象，突出企业品牌的价值和个性；同时，也建立或强化了企业和品牌的知名度、认知度、信任度。

 培养和吸引客户对产品或服务的感情，建立客户关系，形成客户忠诚度。 突出产品或服务的与众不同之处。 扭转负面的宣传或形象。

 间接增加企业的收入、利润和产品销量。

 与地区（包括政府）增进理解，建立良好的关系。

 企业拥有了更高的奋斗目标，激发企业员工动力和士气，更加喜爱和认同企业。

 将公益变成企业的核心要素之一，通过价值观驱动，可消除更多抑制创新的因素，从而激发企业产生更多新的创新，开辟广阔的蓝海市场。并且，与公益相结合的创新是独一无二的，这种创新在短时间内很难被竞争者模仿。

 赢得相关各方在财务上的支持，或在其他资源方面的支持。 „„

从1991开始，英国最大的零售公司特易购（TESCO）开展了一项“计算机赞助计划”——消费者只要在特易购超市消费或加油超过10英镑，就会获得参与此项活动的有效发票。然后他们将发票捐献给当地的学校，学校随后可以用搜集到的发票从特易购换取计算机和相关的IT设备。相关跟踪调查显示，该活动取得了良好的社会经济效果：

 发票兑换率高达75%。仅1998年一年，就有1.9万所学校发出了设备采购订单（占英国学校总数的一半），总共得到价值1000万英镑的计算机设备。 使消费者对特易购的品牌认知度达到相当高的水平。 提升了公司在社区的形象。 强化了客户的忠诚度。

 公司被公认为是富有创新精神的零售商。

 销售额获得显著增长。

 多年来新闻报道的力度变得越来越强。

特易购公司的市场营销部主管Tim Mason认为，特易购向学校赞助计算机的公益策划项目的成功之处还体现在，它直接促成了公司稍后推出并深受顾客欢迎的公司会员卡的出台；而特易购公司的会员卡，是英国第一家由经营超市的企业推出的客户忠诚卡。

诺威治联合保险公司是英国最大的保险集团，在全球有超过二千五百万的客户，但它正面临着像维珍等一些新品牌的威胁。随后，公司确立了以强化企业品牌为首要目标，并联合圣约翰救护队（一家在英国享有很高知名度的慈善团体）开展品牌传播活动。

从1996年开始，诺威治联合保险资助了一系列由圣约翰救护队主持，面向普通公众举办的免费急救课程。该项目通过电视广告进行宣传，并在屏幕上公布查询课程信息和预定课程席位的热线电话。电视广告表现的是一个小孩子在家里喝下了一种有害的液体，画外音紧接着向观众提问：在这种情况下应该采取什么样的急救措施？广告也在稍后告诉大家正确的挽救孩子生命的最好方法。

该项活动取得了巨大成功。圣约翰救护队的收获：

 获得由诺威治联合保险公司支付的固定顾问费、授课费，弥补慈善团体的经费。 获得了很多新设备。

 让圣约翰救护队首次能在电视广告中露面，进一步增加了他们的知名度。

 87%的人认为，广告使他们更好地认识到获得急救知识的重要性，而这也恰恰是圣约翰救护队的核心使命。

 在参加培训课程的人士中，有84%的人对培训课程的价值和授课的方法作出了“十分满意”的评价，这进一步突出强调和认可了圣约翰救护队的服务质量和存在价值。诺威治联合保险公司：

 免费急救课程项目使得该公司在竞争激烈的市场上知名度急剧上升。 突出“公司的保险产品能够给人们带来更好的保护”的主题思想。 塑造公司“体贴关心大众”的形象，建立“良好的企业声誉”，表达“愿意为公益事业作出更多贡献”的意愿，展现“热心温暖”的企业形象。

 看过电视广告后，每五位消费者中就有一位表示他们愿意考虑诺威治联合保险提供的服务。

 参加培训课程的民众中，94%的人对诺威治联合保险所提供的课程表示感谢，60%的人在课程结束后表示，他们对诺威治联合保险的印象比参加培训前更好了。

 相对于业界42%的广告认可率，80%的电视广告认可率可谓是一个傲人的数字。在这80%的民众中，30%的人认为诺威治联合保险的服务能给予他们更好的保障，而在活动开始前持有这一看法的人只有19%；25%的人表示更愿意考虑（购买）诺威治联合公司提供的保险产品。

1998年，家乐氏澳大利亚公司计划开展公益策划和营销活动，他们选择了孩子救助热线为合作伙伴。活动的主要目的一方面是帮助孩子救助热线提升知名度、筹集大笔资金及提升救助接听咨询电话的次数。另一方面则是提高家乐氏公司在消费者心目中的形象，并在承担社会责任方面取得业务的领军地位。通过一系列的活动，双方都取得良好效益：

 电视、广播、杂志和报纸等媒体纷纷延长了宣传广告的播出和刊登时间。

 家乐氏制作的杂志广告连续数周被热门杂志免费刊登，有些甚至以显著的位置刊登在封面内页。 利用名人效应来谈论人们所关心的青少年问题，这一双管齐下的营销策略非常成功地吸引了广泛的媒体报道。

 全澳大利亚的13家报纸撰文报道了项目的启动情况。全国性电视台和地方电视台都在新闻节目中报道了家乐氏公司与孩子救助热线展开合作的消息。家乐氏公司同时接受了28家广播电台的专访，其中包括全国知名的广播电台。

 一家专门报道超市信息的专业杂志，以封面故事的形式报道了家乐氏公司与孩子救助热线的合作。

 以名人作为活动的宣传大使和推出孩子救助热线周活动，这些都产生了巨大的媒体效应。

 相关的电视广告和电视报道出现在包括商业新闻、娱乐节目和有线电视节目在内的所有电视节目中。 因为参与了赞助孩子热线的活动，家乐氏公司受到客户、业界人士和员工的一致好评。各种赞誉的言辞令人应接不暇。

 自从特别为宣传孩子救助热线的麦片产品投入市场以来，有12%新打进电话的孩子或家长表示，他们是从家乐氏的麦片包装盒上第一次听说这项电话咨询服务的。 后续调查显示，由于此项公益策划活动的开展，不仅孩子救助热线在成年人眼中已经上升为重要性排名第一的慈善团体，消费者对家乐氏公司积极参与社区建设的认知度也得到了大幅提升。

中国人历来主张“做好事不留名”，并认为这是一种美德。

它确实是美德，但这种美德却有点不太合乎人性。因为它“拔高”了人们的道德标准，这样的道德标准可能只适用于真正具有高尚品格的人，不适合社会中的大多数人，因此，这样的主张反而会打击更多人做好事的积极性。

孔子有一名学生名叫子贡，一天，子贡赎回一个在国外当奴隶的鲁国人。回国后，他谢绝了国家给他的补偿金。夫子得知此事，说：“从今以后，鲁国人恐怕不肯再替沦落国外为奴的本国同胞赎身了。”

孔子还有一名学生叫子路。一天，子路救起一名落水者，那人感谢他，送了一头牛，子路收下了。夫子得知此事，说：“这下子鲁国人一定会勇于救落水者了。”

对于企业来说，做公益也是一样！

企业做公益，不仅应当获得它应有的社会效益，同样也应该获得与社会效益等值的经济效益，企业有了经济效益，才能更进一步促进企业去做更多、更大、更持久的公益。

在此，我们建议广大的中国企业家们，一定要做好公益策划，而不是简单的捐款、捐物；在做公益的时候，一定要考虑它的经济效益与社会效益产出，而不要羞于企业从公益事业中获益。只有这样，才能在消费者得益、企业得益的同时，更大地促进全民公益意识的提升，促进全社会公益事业的良性发展。

第三篇：ERP拿什么为企业创造效益

ERP拿什么为企业创造效益

ERP被定义为企业忠实可靠的伙伴，对于大多数中小企业的老板而言，ERP这个词既耳熟能详，又雾里看花，他们所听闻的，ERP是可以为企业带来效益，但实际上，大多数老板仍是持有迟疑不决的态度。

对于几万元的投资，能否为企业创造出等值的效益，而BOSS们真正需求的目的又在哪？他们不明白的，是ERP靠什么来为企业创造效益。

市面上拥有经营ERP产品及服务的公司分为两类，一类是倾销产品型，一类是侧重实施型，前者容易自毁双手，后者步履维艰。众所周知的是，没有优秀的产品，再强劲的实施都难以实现目标，再优秀的产品，没有有效实施，亦是徒劳。所以产品、实施都扮演着无可取替的角色。

当你让别人心甘情愿地从口袋里掏出上万元，买一个看得到却摸不着的东西的时候，你所应该思考的，是客户选择你产品的过程，而不是成交买卖时的终点，天花乱坠的吹嘘是不奏效的，比方说你卖长生不老药，一颗一万元，会有人买吗？所以帮助客户选型，选择是一个分析的过程，如果客户体验到了等价的产品及服务，觉得能帮助他实现某些功能与设想，那么他才会尝试去相信。

首先，你要清楚，系统的使用者不是BOSS本人，用户体验是实施的关键，契合用户理念与设想，比你引导培训使用某个死板的系统效果要好很多。

其次，系统怎么来实施，提及实施，百家争鸣各有春秋，实施步骤已经是确立了产品之后，换言之实施应该是在调研之后，天勤认为，实施的关键在于营造出一个利于ERP运营的环境，ERP系统要在怎样一个环境里面才能够很好的运转，不同企业他的实施难度都不一样，优秀的ERP实施团队都善于总结，不断从工作中提炼好的办法，这些可能会成为下一个项目实施的捷径，所以步履维艰这个词对于侧重实施的公司而言，并不夸张。

再次，ERP怎么投入使用，并在使用中检验改进，以确保系统能为企业创造效益，实现他的价值。天勤认为，投入使用是一个磨合的阶段，也是一个新旧更替的过程，期间会出现种种不良反应，像中医之道，通则不痛，痛则不通。天勤将磨合看成是一个疏通经脉活络骨骼的过程，ERP规范了各部门工作运作的流程及标准，从管理的角度，投入使用是一次改革，其初衷是围绕系统的运转，通过改变来实现流程的规范，优化办公效率，避免人为的错误。

最后，关于ERP的运维，中小企业的运维费用每年3000-8000不等，虽说这是一笔从效益中分红的资金，很多家ERP公司对于这笔钱，是心有余而力不足，如果实施不好，随着系统的运营，很容易成长成畸形，维护成本就高，反而系统能为企业创造的效益显著不高，骑虎难下是管也不好，扔也不好，天勤的观点是，运维的关键还是实施，万丈高楼平地起，如果基础牢固，日后的运维基本是可以省去的，而且着手从实施开始，慢慢培养一至二个服务型、技术型员工，为日后系统的管理及运营打下基础，当然，这样的人因企业而异，天勤认为这个培养是非常必要的。

提到需求，每个企业的需求都不一样，所以每个企业的产品及服务也都会不一样，有言道万变不离其宗，只要能保持一致的服务态度，那么品牌核心价值就不会丢，企业只有拥有了适用自己的ERP，才能去更好地创造效益，这也并不是说要为企业设计研发一套百分百符合它的软件，在这里小编与大家分享下天勤量体裁衣的理念，天勤认为一千个客户，就有一千个天勤ERP，天勤的量体裁衣一半在产品，一半在服务，也就是实施及其他。产品的量体裁衣，首要应该保证调研资料的准确性，且可行性分析是否切合客户实际，针对产品量体裁衣，就是要为客户实现功能的设想，客观满足系统能为企业带来好处，天勤是对原产品的修改，剔除不适用的，整合覆盖的，开发所没有而必须要的。在实施与服务上，天勤的量体裁衣表现在成为与企业亲密无间的合作伙伴，实施必须是在站在客观的立场上，每一个客户的实施环境都不一样，这就要求每一次实施都是独特的。

ERP为企业创造效益其实很简单，拥有适合的产品，优质的服务，优秀的实施的结合，困难就在于你空降到企业中，对环境、工艺、流程、诟病等等，这些因素都制约着实施的难度以及周期，而且大家是

否认可、配合你，你是否能很好地开展工作，这些都耐人深思，天勤在这方面的心得是，对于实施与技术人才，从企业中来，再回到企业中去。

（原创：穿风衣的猫转载请注明出自： 谢谢！）

第四篇：浅谈如何让员工为企业发挥最优效益

浅谈如何让员工为企业发挥最优效益

——从经济管理的人本管理与企业文化的角度思考

论文摘要：二十一世纪的企业竞争，核心是人力资源的竞争，也就是人才的竞争，企业只有将员工紧密团结在一起，激发出他们的工作热情和内在潜力，使他们把自己的智慧、能力和需求与企业的发展目标结合起来去努力、去创造、去革新，才能使企业健康发展。本文从经济管理中的人本管理和企业文化的角度，带着思考并结合企业发展实际，浅谈如何让员工为企业发挥最优效益。

论文关键词：企业员工；人本管理；企业文化；有效激励

随着近年来国家经济的急速转型和发展，越来越多南下打工的农民工以及一些较高素质的“民工”二代开始回流原籍，或者向新开发的“长三角”、西部的发达城市等地转移，“珠三角”的人才荒问题逐渐浮现。许多企业主在概叹：请人难，请优秀的员工更难，尽管员工的工资水平在不断地稳步地提高，但还是人才难留也难求。如何解决这个困局呢？我认为应该从一些经济管理中的理论，并立足实际，对这个问题进行有益的探讨，下面我们从三个方面谈谈自己的一些体会和看法。

一、概述人本管理与企业文化

（一）人本管理的定义

人本管理思想产生于西方二十世纪三十年代，真正将其有效运用于企业管理，是在二十世纪六七十年代。可以说人本管理思想是现代企业管理思想、管理理念的革命。人本管理的定义是人类管理理念从物本管理向前推进发展为“以人为中心”的一个新阶段。

人本管理的思想是把员工作为企业最重要的资源，以员工的能力、特长、兴趣、心理状况等综合性情况来科学地安排最合适的工作，并在工作中充分地考虑到员工的成长和价值，使用科学的管理方法，通过全面的人力资源的开发计划和企业文化建设，使员工能够在工作中充分地调动和发挥工作积极性、主动性和创造性，从而提高工作效率、增加工作业绩，为达成企业发展目标做出最大的贡献。

（二）企业文化的内含和意义

企业文化是指企业在实践中，逐步形成的为全体员工所认同、遵守、带有本企业特色的价值观念、经营准则、经营作风、企业精神、道德规范、发展目标的总和。

企业文化就是企业成员共同的价值观念和行为规范。讲通俗点，就是每一位员工都明白怎样做是对企业有利的，而且都自觉自愿地这样做，久而久之便形成了一种习惯；再经过一定时间的积淀，习惯成了自然，成了人们头脑里一种牢固的“观念”，而这种“观念”一旦形成，又会反作用于(约束)大家的行为，逐渐以规章制度、道德公允的形式成为众人的“行为规范”。

（三）人本管理的基础

人本管理的基础是以人性为核心，人本管理有企业人、环境、文化及价值观等四项基本要素。

一是企业人。在企业经营管理活动中，人是管理活动的主体，也是管理活动的客体。在管理的主体和客体之间有着人、财、物、信息等管理活动和管理联系，正是这些活动才使企业管理的主体与客体发生着紧密依存、相互联系的管理关系。二是管理环境。管理活动是在企业的物质环境与错综复杂的人际关系环境两者相复合的系统中进行，这些综合起来就叫作管理的环境。基本上可以分为物质环境与人文环境两类。

三是文化背景。现代企业文化的构成现代企业文化主要由四个层次所构成，即：①表层的物质文化，是现代企业文化的第一个层次，②浅层的行为文化，是企业员工在生产经营、学习娱乐、人际交往活动文化。③中层的制度文化，是企业文化的第三个层次。④深层的精神文化，是现代企业文化的核心层，主要是指企业在生产经营中形成的独具本企业特征的意识形态和文化观念。

四是价值观。现代企业的价值观是企业在追求经营成功的过程中所推崇的基本信念及奉行的行为准则。在企业发展过程中，企业价值观经历了三个阶段的演变：第一阶段是最大利润价值观，；第二阶段是经营利润合理价值观，即在合理利润条件下企业的长远发展和企业员工自身价值的实现；第三阶段是企业与社会互利的价值观，即在确定的利润水平上把员工、企业、社会的利益统筹考虑。

二、企业员工管理与人本管理的有机结合

（一）人本管理的核心是情商的培养。

情商是人的性格的一种素质，是一种精神力量，是人的一种涵养。1995年，哈佛大学心理教授丹尼尔〃戈尔曼出版了《情商》一书，顿时引起全球轰动，情商的提出是对优秀管理者的基本要求，也是优秀管理者应具备的基本素质之一。在社会生活中，人的行为在很大程度上受人的情绪和感情的支配，什么样的情绪和感情则往往使人产生什么样的行为。管理活动既然是一种系统的行为，那么它必须受情绪和感情的影响。而要作为一名优秀的管理者，则必须具备相当程度的情商。美国著名的成人教育学家戴尔〃卡耐基认为，一个人事业的成功，只有15％是由于他的专业技术，另外的85％要靠人际关系、处事技巧。如此说来,培养员工的情商对一个企业的成长和发展来说是至关重要的，所以教导员工如何自控情绪、积极向上、建立良好的人际关系,以及引导他们学习决策能力、情感的管理、压力的处理，并且学会运用坦诚、同情心、沟通能力等有助于提高员工群体的领悟力、责任感，使他们在工作过程中逐步培养出勇于表达、合群、冲突的解决等能力，使他们在工作中学会利用情商，并通过情商管理，使他们为企业发挥最优效益。

（二）人本管理是企业生存发展的内在要求

企业事实上是一个不同生产要素投入的契约体,在这契约体内人力资本比物力资本占有更加重要的地位。在作为管理对象的整体系统中,人是其它所有构成要素的主宰,因为财、物、信息、时空只有为人所掌握并充分地加以利用时,才能体现其价值。管理过程中的决策、规划、组织、协调、控制等环节,要靠人来实现,人的主观能动性的发挥,直接关系到企业的生产经营状况和技术创新力度。从企业的组织活动及其运行过程来看,追求经济利益的最大化是企业的主要目标,但从人类的理性的崇高追求来看,企业组织活动及其运行过程最终是为了满足社会的需求,满足人们日益增长的物质文化生活的需要,即为了人的需要。企业管理本质上就是对企业这个有机体的运动过程即人的活动过程的管理。回溯历史发展进程,我们发现在科技水平较低的农业经济条件下,占有土地等生产资料即可支配劳动力;在工业经济条件下,占有资本和机器就可以开发资源并支配人的劳动;而以知识经济为特征的社会生产过程,主要表现为对知识和人的智力资源的占有、配臵、生产、分配、使用。要占有、使用、支配好知识,使企业在经济发展中处于有利的竞争地位,就必须实行人本管理。

（三）人本管理是促进企业发展的动力和源泉 企业管理是人们共同劳动得以顺利进行的必要条件,而人本管理强调了人在管理中的核心地位和主导地位,人是生产力中最活跃的因素。人本管理具体地说就是在采用各

种现代化管理方法和手段对企业的计划、生产、技术、设备、物质、劳动、成本、财务等进行管理的全过程中,突出“人”的作用和地位,把人看成是管理的主体,把充分开发与调动人的聪明才智和积极性,作为搞好企业管理的第一因素,使企业的各项管理工作都围绕“人”这个中心来进行,以此保证企业目标的实现。只有这样,才能增强企业的活力,建立起与市场经济相适应的管理机制,促进企业经济效益与社会效益的不断提高。并且改变我国入世后,国外跨国公司与国内企业争夺人才,造成企业人才严重流失的局面。

（四）人本管理是市场经济发展的客观要求

企业作为特定的经济组织,它的活动和运行离不开特定的外部经济环境。当代经济活动的特点主要是市场经济与经济全球化相结合的经济,表现为资源的优化配臵和商品的生产和流通都是在全球市场内进行,打破了以往的以国为界的限制,市场经济的市场性、自主性、竞争性、平等性、分化性、开放性等基本特征发挥了更大的作用。市场经济的这些特点与要求,从根本上与计划经济的血缘、门弟、身份等先赋性的差别是对立的,也与等级观念和“官本位”的意识相排斥的。由此可见,人本管理理论与市场经济基本要求相一致,市场经济客观上要求企业实现以人本管理,以促进企业的不断发展。

（五）人本管理的理论模式

人本管理的理论模式是：主客体目标协调——激励——权变领导——管理即培训——塑造环境——文化整合——生活质量法——完成社会角色体系。

一是主客体目标协调。作为管理主客体的人具有其生物存在和社会、人际关系的相关性，只要企业人的目标趋于一致，即管理主客体目标协调，必然在确保各自利益不招致较大损害的前提下，开展非零和协作，使人本管理在实施管理和领受管理的双方之间达成共识，于是就开始了人本管理。

二是激励。即企业人为实施管理、领受管理、完成人本管理目标，而制定的激发企业人工作动机、努力程度并保障管理实效的各项措施。

三是权变领导。即企业管理者以影响管理的各种因素为依据，抓住以人为本的前提，采取有利于自己的领导。

四是管理即培训。人本管理的过程，也就是培训员工，教会他们完成企业人的职能和义务，传授他们作为社会角色进行活动的专长、技能。更重要的是，通过管理培训，使员工把完成自己担当的企业人和社会角色任务，看作是自己的理想和追求。

五是塑造环境。在企业和社会范围内塑造有助于人的主动性、积极性、创造性的充分发挥和人的自由全面发展的环境氛围，以建立企业人的劳动绩效与获得相称的生活资料、物质和精神奖励相联系的有效机制，使个人感觉到自己的劳动为企业和社会所承认。

六是文化整合。指企业文化对企业人的心理、需要和个人行为方式的形成和发展，起着引导、规范、激励等制约和影响作用。人本管理正是要利用文化整合功能，培育和塑造企业人的文化特质，使其都受到有利于个人发展和企业目标实现的积极的文化熏陶。

七是生活质量管理法。就是企业在确定目标时，在承认企业需要利润的前提下，充分考虑企业员工的利益要求并保障社会利益，从而将企业利益与社会利益一致起来。

八是完成社会角色。是指企业人在在担任企业角色的同时也要完成其所扮演的社会角色。企业实施人本管理，从根本的意义上说，是确立人在管理过程中的主导地位，以调动企业人的主动性、积极性和创造性，以此促进企业、社会和个人发展目标的实现。

（六）企业员工绩效考核

让员工能更好发挥效益，就不能忽视绩效考核。绩效考核的核心和目的，并不是为了考核而考核，而是希望通过绩效考核来达到改善员工绩效，提升效率，并依据员工绩效考核结果，对员工的奖金、薪资的调整进行决策。这要求绩效考核制度的核心和目的必须建立在组织绩效的整体改善上。同时，由于与绩效直接挂钩的是薪酬制度和奖金制度，因此绩效考核制度必须建立在公平公正的基础上，确保绩效考核的推动能够促使员工自觉提升。世界IT巨头微软公司的绩效管理核心就是：形成内部竞争，保持员工对绩效评价结果的焦虑，驱使员工自觉的形成超越自己和超越他人的习惯。

（七）人本管理在员工绩效考核中的思考

其实，在开展绩效考核工作的过程中，管理者最担心会出现的情况就是：员工的敌对和不理解。管理者之所以回避将考核的结果反馈给员工，就在于害怕引起员工的敌对情绪。他们把绩效考核看作是一场他们与员工之间的斗争，这也是管理者与员工之间缺乏沟通的一个结果。那么，对员工的工作成绩及时的评估和反馈，是降低员工对绩效不理解和敌对情绪的关键。通常，对考评结果的不理解会招致员工的敌对情绪，而良好持续的沟通是防止这种情况出现的好方式。

所以，管理者的工作就是要激励员工。要调动他们的积极性，激励他们发展优势、改进不足。对于那些考核结果不是很理想的员工，要建立他们的信心，肯定他们的自身价值，明确你在今后的工作中将给与他们的支持和帮助。同时，管理者需要制定关于员工职业发展的计划。这体现出你对他们的帮助，让他们感受到你在时间上、培训的资源上给与他们支持的最好方式。让你的员工相信他们有能力做的更好，加上你的帮助和支持，他们将取得更好的成绩。

三、认识企业文化，培养员工归属感

（一）企业的重要的资源，培养员工的归属感是企业成长的一个重要课题。

留住员工，关键在于培养并建立员工的归属感。什么是员工的团队归属感呢？经过归纳，我想应该可以理解为员工经过一段时期的工作，在思想上、心理上、感情上对企业产生了认同感、公平感、安全感、价值感、工作使命感和成就感，这些感觉最终内化为员工的团队归属感。在当今人才市场发展失衡的前提下，在各企业内部人员流动率居高不下的现状下，要让每一位员工融入到企业整体中去，将整体利益作为自己行事的出发点和归结点显得尤为重要。因为能否使员工产生归属感，是赢得员工忠诚，增强企业凝聚力和竞争力的根本所在。员工对企业之所以能够产生强烈的归属感，主要是来自企业的极力营造。

（二）企业文化是怎样影响企业的每一位成员的。

企业文化在与员工的相互作用中处于主要地位，一个人被一家企业录用而成为这家企业的新员工，这个时候的企业文化代表着是大多数老员工相互作用的结果，一个人与一个整体的相互作用，其结果自然是新员工被同化。例如:国内知名企业蒙牛,蒙牛于2003年成立了企业商学院，其最核心的职能就是实施企业内训，配合企业文化的宣贯执行，以核心竞争力为成功经营人心为终极目标，以双赢利益机制和学习创新的方法整合全球有效资源，实现战略目标的能力。商学院以牛根生亲自担任院长，选择对蒙牛企业发展具有战略眼光，以他的的综合素质、全局意识、对企业的忠诚度做为最初的蒙牛内部员工讲师为标准。所有在蒙牛的新员工都要接受商学院一个星期的全封闭入职培训，从上到下进行企业文化的灌输与企业精神文明的双重标准确立企业布局，用培训的方式把员工对企业文化的理解，作为选拔、提升人才的重要标准。

（三）培养员工的归属感，形成企业独有的企业文化，是21世纪企业生存发展的关键。

“21世纪什么最贵？”，“人才！”。这是许多经济管理学者的共同认识，企业因人才而兴，这是21世纪企业生存发展的关键。对极需人才而发展的中小企业来讲，如何留住人才就显得尤其重要，而要留住人才，仅仅靠金钱的诱惑，靠制度约束限制是做不到的，这就需要企业通过建立一种企业与员工共同发展的企业文化来培养员工对企业的归属感，通过企业文化让员工认可你的企业，认可你的制度，营造一种和谐的劳资氛围。通过建立公平的规章制度，提供合理的薪酬福利，奖罚分明；提供员工学习和锻炼的机会，让员工不断进取；建立良好的工作氛围；更应细心地给子员工关爱与激励，从而形成一种积极向上具有凝聚力的企业文化。培养自身特有的企业文化是21世纪企业生存和成长的关键。

参考资料：

图书 《人本管理》http://?an=0&si=5

第五篇：企业效益的本质

无论你是在品牌-全球品牌网-策划，还是市场运作，还是渠道设计，还是终端建设，还是经营管理都必须坚持一个核心。

这个核心就是就是给你的“消费者“一个理由，而且这个理由必须站在他们的角度进行思量。

这个站在“消费者”的角度进行思量，并非单纯是说让你带给他们多少服务，带来多少价值，带来多少好处，而是说怎么让“消费者“敢于选择你，愿意接受你，易于接受你。

1、如卖点的包装：

从产品的性能来说，许多企业的产品同质化，性能如出一辙，这并不可怕。可怕的是不知道如何让“消费者”认同。

如何给产品性能一个包装，塑造一个个性鲜明的理由，这才是关键。因为这个理由才是产品的灵魂，这个灵魂赋予了产品生命和价值。只有有了灵魂的东西，才是最容易被人们所接受。

2、如品牌的策划：

你的品牌之所以能够存活在这个世界上，那是因为你赋予了品牌存活的理由。这些存活的理由就是你的品牌究竟想向“消费者“表达一种什么样的思想、概念、文化、标准、要求等。这些思想、概念、文化、要求、标准等必须容易被“消费者”所接受，而且能够根深蒂固的记忆，这才是关键。不过，还是要补充一点，那就是，在每个理由的背后，必须要有支撑这个理由的故事，否则，消费者就难以接受或者记忆。因此，理由背后的故事，是必须具有生命力的，必须简单易懂的，必须意趣横生的，必须具备代表意义的等。

3、如渠道的设计

这里的“消费者“就是客户，这里的理由就是你的渠道模式能够带给客户的利益是什么，带给客户的价值是什么，带给客户的效果是什么？

如果你是实力雄厚的企业，你可以在设计你的渠道的时候，可以依靠自身资本进行“修路建桥”，攻城掠地，一统江湖，形成自己的霸主地位。

如果你是实力平平的企业，你必须实施“占山为王，打造基地“的渠道建设思路，然后再进行逐步蚕食他人渠道，霸占他人市场，倾吞他人河山，成就自己的丰功伟业。

这些理由既是献给自己的谋略定势的思路，也是献给“消费者”的可靠“资源“。这个资源是指你能够做好渠道所拥有的“后备粮草”：企业的人力、物力、财力、智力等。

4、如终端的建设

产品在终端的呈现，就像女人的化妆一样，就是让自己的“消费者“很容易发现自己，欣赏自己，不愿意离开自己。

这就是说，无论你体现的是“小家碧玉”的清秀质朴，还是“大家闺秀“的花枝招展，都必须让自己“终端”的打扮，给人一种愉悦的享受，让人一看就能品位出你的内涵，就感受到你的韵味。

如果“小家碧玉“打扮的破烂不堪，“大家闺秀”打扮的脂粉掉渣，这又会给消费者一个什么样的感受呢？压抑，不爽，郁闷，想吐，这些都是失败的终端建设。

但是许多的企业还是喜欢从企业专业的角度去看待终端的点，而不从消费者角度去看待终端的面，消费者都是外行，他们要的是感觉，要的是愉悦，要得是舒适。

5、如经营管理

既然是谈营销，就离不开经营管理方面的东西。

企业在经营管理时，面对的“消费者“又是谁呢？

“消费者”就是员工，那企业让员工付出的理由是什么呢？

也许大家会说是人文，是成长，是待遇，是福利等。

这些都对，如果用两个进行概括，那就是：环境。

员工工作的“环境“直接决定着员工工作的效果，工作的心思，工作的态度。

其实，企业经营管理的本质是为企业开源节流，谋取利益。不过，让人遗憾的是许多企业特别喜欢在节流上做文章，而疏忽了开源才是盈利核心部分，这样才不至于使员工心甘情愿付出的理由越来越少。

所以，企业营销的本质就是给“消费者”一个消费的理由，让“消费者"容易产生消费。