关于MS药业有限责任公司绩效考评体系的几点思考

第一篇：关于MS药业有限责任公司绩效考评体系的几点思考

关于MS药业有限责任公司绩效考评体系的几点思考

作者:谢文建2003/9/

5MS有限责任公司成立于1998年，现有员工240人左右，其中160人属于非销售人员。MS的前身是某研究所下属的一家国营制药企业。经整合后，公司员工中仍有部分原国企职工，其固有的奖金分配的依据分别是：销售人员按销量、生产人员按产量、其它岗位员工无发放依据。

但随便着市场的不断变化，公司原奖金分配方案所面临的问题越来越多，现主要对公司非销售人员的奖金分配方式作简要分析（销售人员的奖金后改为以销售回款及呆坏账比例为主要发放依据）：

一、生产人员：在原有制度下，公司生产员工的工资是固定的，而可变的奖金又仅与产量联系在一起，导致这部分员工只注重产量（或产值）而不关心公司效益。

二、行政后勤人员，因每月工资固定而无奖金，因此只要保持不严重违反公司规章制度，则其收入不会爱任何影响——这导致了公司大部分员工的表现均在效能底线附近徘徊。

曾采取过的奖金分配方式

随着各方面矛盾的日益凸现，公司高层开始关注公司奖金分配体系中存在的问题，也试图采取措施改变，比较具有代表性的方式有以下几种：

一、按系统（或部门）分配奖金，再由各系统或部门进行再分配。

该方案被提出来以后，各分管副总（行政、销售和生产）及部门之间便开始了喋喋不休的分配份额比例的讨论。由于各方均无让步的意向且该方式可以出现分配黑洞，而公司最高决策层也对该形式缺乏正确的判断和全面的驾驭能力，导致了该分配方式没有被最终采用。

二、平均奖金的办法

在上述方案搁浅后，某副总又提出了一个奖金分配方式，该方式采用了平均奖金的计算办法。如生产一线员工500，行政后勤员工300。

由于该仍方案沿用了原国企大锅饭的思路，完全没有考虑岗位的重要性、工作表现的好坏等内容，加之没有必要的考核手段支持，从而失去了奖金发放的意义，也注定了该方案的破产。

现考核方案

在后来的几年中，公司又提出过不少方案。在此期间，公司的形式又发生了重大变化：公司人员从原有的近400人，降到了240人左右；公司年销售额从原2000万升至1亿后，又回到5000万。在这种形式下，公司高层决定进行部分改革。于是，如何合理发放奖金又重新提了议事日程。公司高层责成一位刚进入公司不久的人事主管CENT担纲此项工作......（详情请见中人网即将出版的《人力资源管理案例集》一书。）

第二篇：如何建立绩效考评体系

如何建立绩效考评体系

一、选取考评内容

1、选取考评内容的原则考评内容主要是以岗位的工作职责为基础来确定的，但要注意遵循下述三个原则：

(1)与企业文化和管理理念相一致

考评内容实际上就是对员工工作行为、态度、业绩等方面的要求和目标，它是员工行为的导向。考评内容是企业组织文化和管理理念的具体化和形象化，在考评内容中必须明确：企业在鼓励什么，并且在反对什么，给员工以正确的指引。

(2)要有侧重

考评内容不可能含概该岗位上的所有工作内容，为了提高考评的效率，降低考评成本，并且让员工清楚工作的关键点，考评内容应该选择岗位工作的主要内容进行考评，不要面面俱到。这些主要内容实际上已经占据了员工80的工作精力和时间。另外，对难于考核的内容也要谨慎处理，认真的分析它的可操作性和它在在岗位整体工作中的作用。

(3)不考评无关内容

一定要切记，绩效考评是对员工的工作考评，对不影响工作的其它任何事情都不要进行考评。比如说员工的生活习惯、行为举止、个人癖好等内容都不宜作为考评内容出现，如果这些内容妨碍到工作，其结果自然会影响到相关工作的考评成绩。

2、对考评内容进行分类

为了使绩效考评更具有可靠性和可操作性，应该在对岗位的工作内容分析的基础上，根据企业的管理特点和实际情况，对考评内容进行分类。比如将考评内容划分为“重要任务”考评、“日常工作”考评和“工作态度”考评三个方面。“重要任务”是指在考评期内被考评人的关键工作，往往列举1至3项最关键的即可，如对于开发人员可以是考评期的开发任务，销售人员可以是考评期的销售业绩。“重要任务”考核具有目标管理考核的性质。对于没有关键工作的员工(如清洁工)则重要不进行“重要任务”的考评。“日常工作”的考核条款一般以岗位职责的内容为准，如果岗位职责内容过杂，可以仅选取重要项目考评。它具有考评工作过程的的性质。

“工作态度”的考核可选取对工作能够产生影响的个人态度，如协作精神、工作热情、礼貌程度等等，对于不同岗位的考评有不同的侧重。比如，“工作热情”是行政人员的一个重要指标，而“工作细致”可能更适合财务人员。另外，要注意一些纯粹的个人生活习惯等与工作无关的内容不要列入“工作态度”的考评内容。不同分类的考评内容，其具体的考评方法也不同。

二、编写考评题目

1、编写考评题目

在编写考评题目时，要注意以下几个问题：首先，题目内容要客观明确，语句要通顺流畅、简单明了，不会产生歧义；其次，每个题目都要有准确的定位，题目与题目之间不要有交叉内容，同时也不应该有遗漏；最后，题目数量不宜过多。

2、制定考评尺度

考评的尺度一般使用五类标准：极差、较差、一般、良好、优秀。也可以使用分数，如0至10分，10分是最高分。对于不同的项目根据重要性的不同，需使用不同的分数区间；使用五类标准考评时，在计算总成绩时也要使用不同的权重。为了提高考评的可靠性，考评的尺度应该尽可能细化，如果至作成“优秀”、“良好”、“一般”、“较差”、“很

差”等比较抽象，考评人容易主观判断产生误差，我们将每个尺度都进行细化，往往情况会好得多。

三、选择考评方法

根据考评内容的不同，考评方法也可以采用多种形式。采用多种方式进行考评，可以有效的减少考评误差，提高考评的准确度。比如，我们可以安排直接上级考评直接下属的“重要工作”和“日常工作”部分，同事之间对“工作态度”部分进行互评。另外，还可以让员工对“日常工作”和“工作态度”部分进行自评，自评成绩不计入总成绩。主要是让考评人了解被考评人的自我评价，以便找出自我评价和企业评价之间的差距，这个差距可能就是被考评者需要改进的地方。这些资料可以为后面进行的考评沟通提供有益的帮助。

为了考评的近期误差，人力资源部门可以建议考评人对被考评人的“重要工作”和“日常工作”经常进行非正式考评，并记录关键事件，在正式考评时，可以以此为原始材料。另外在考评时，考评人对所有被考评人的同一项目进行集中考评，而不要以人为单位进行考评。

1、目标考评

对“重要任务”考评采取目标考评方法。在一个考评周期前，考评人和被考评人要讨论制定一个双方都接受的“重要任务说明”，该说明中要明确任务名称、任务描述、任务工作量等内容。

2、自评

自评即被考评人的自我考评，考评结果一般不计入考评成绩，但它的作用十分重要。自评是被考评人对自己的主观认识，它往往与客观的考评结果有所差别。考评人通过自评结果，可以了解被考评人的真实想法，为考评沟通做了准备。另外，在自评结果中，考评人可能还会发现一些自己忽略的事情，这有利于更客观的进行考评.3、互评

互评是员工之间相互考评的考评方式。互评适合于主观性评价，比如“工作态度”部分的考评。互评的优点在于：首先，员工之间能够比较真实的了解相互的工作态度，并且由多人同时评价，往往能更加准确的反映客观情况，防止主观性误差。互评在人数较多的情况下比较适用，比如人数多于5人。另外，在互评时不署名，在公布结果时不公布互评细节，都可以减少员工之间的相互猜疑.4、上级考评

在上级考评中，考评人是被考评人的管理者，多数情况下是被考评人的直接上级。上级考评适合于考评“重要工作”和“日常工作”部分。

5、书面评价

由于每位员工都有不同的特点，而标准化的考评方式则忽略了这个因素，将员工等齐划一，不利于员工个人成长。书面评价则弥补了这个缺陷。一般来讲，书面评价应该包括三个方面的内容：肯定员工成绩；指出员工不足；企业对员工的期望。书面评价可以由上级撰写，也可由企业人力资源部门统一撰写。

四、制定考评制度

人力资源部门在完成考评内容选取、考评题目编写、考评方法选择及其它一些相关工作之后，就可以将这些工作成果汇总在一起，来制定企业?quot;绩效考评制度“，该制度是企业人力资源管理关于绩效考评的政策文件。有了”绩效考评制度“，就代表着企业的绩效考评体系已经建立。

”绩效考评制度"应该包括考评地目的和用途、考评的原则、考评的一般程序等方面内容

第三篇：公司简单绩效考评

公司简单绩效考评

简单绩效考评的优点：

1、考评周期短（员工每月1次）；

2、员工不易对考评要素产生质疑；

3、操作简单。

考评心得：

1、在公司建立系统的考评之前，先进行简单的考评，这样可以积累一些经验。

2、考评的形式比考评的内容重要；

3、让员工知道公司在考评他，本身就能促进员工的工作；

4、考评的结果为人事部门处理员工不满提供了依据。

绩效考评的内容

1、工作总结

由于员工的工作内容相对比较繁杂，通过工作总结可以让管理者系统的了解员工的工作状况和工作成果，有助于管理者对企业管理和企业活动进行整体把握，也有助于管理者对员工进行客观的考评。

2、员工自我评价

员工自我评价可以让管理者更加清楚地了解员工真实的想法，当上级考评和员工自评差异过大时，需要引起注意。

3、分类考评

可以分为岗位技能、工作态度和工作成果等方面的内容进行考评。

4、直接上级评语

（附件：月度考评表）

遇到的问题1：

员工认为：不应该对“岗位技能”进行考评。

假设有两个员工做同一件工作，甲岗位技能高

很轻松就完成；乙岗位技能低，花费了很大的精力

加班加点才完成。

如果考核岗位技能，甲的岗位技能比乙的岗位

技能高，而工作结果又相同，那么甲的工作考评就

比乙的工作考评好，但是他们对公司的贡献又是一

样的。这就产生了不公平。

另外，如果要对岗位技能进行客观的评价，必须有明确的评价标准。但是一旦有评价标准，就会让员工将注意力集中在技能上，而不是工作上，会对工作产生影响。

另外一些员工认为：如果不对岗位技能进行考评，则会影响了技能水平高的人的工作积极性和晋升机会，不利于挽留优秀人才。

问题分析：

考评忽略了考评导向问题，是以技能为导向，还是以任务为导向。

公司例会讨论后认为：考评应该以任务为导向。不论岗位技能如何，只要按时完成任务就是合格；对于岗位技能高的员工，他有可能会提前完成任务，这样他的工作结果考评就是良好或者优秀。

解决办法：取消“岗位技能”项目的考核。

遇到的问题2：

部门经理认为：工作态度的内容不好掌握。

问题分析：

经过了解情况，和与部门经理讨论后认为：

工作态度应该包括以下三方面内容：

1、接受工作时的工作态度：

是否在接受工作时及时主动地提出该项工作中的困难，和需要提供的帮助。

2、工作进行中的态度：

是主动地推动工作，还是在被动地执行？

在遇到自己无法解决的问题时，是否能及时反馈？

3、工作结束时的态度：

不论工作成败，在工作结束时，是否能认真地总结经验和教训。特别是在工作失败时，是否认真地分析失败的原因，并提出改进建议。

解决办法：在办公例会中讲解如何评价员工的工作态度。

遇到的问题3：

当员工工作严重不合格时，管理者最多评价为“较差”，从来没有评价过“很差”。当员工的工作为合格时，有些管理者倾向于评价为“良好”或“优秀”。这样很不利于客观的评价员工的工作。

问题分析：

处于面子问题，一般当员工工作合格时，员工和管理者的心里定位?quota;良好“，当管理者对员工不太满意时，才评价为”一般“。

解决方法：

取消”很差“项，承认”良好“即为”一般“的事实。

遇到的问题4：

员工认为：不能光让上级考评下级，下级也应该考评上级。这样才公平。

问题分析：

经过办公例会讨论，下级考评上级的”员工评议制度“没有通过。原因是，管理者认为，如果下级考评了上级，会影响上级考评下级的客观性，上级会因为下级的”报复"，不原客观地考评下级。

解决方法：维持现有逐级向上考评的方式。

遇到的问题5：

员工认为：考评结果应该向员工当事人公开，这样才能维护考评的公平和合理性。并且只要当事人认可的考评成绩才有效。

问题分析：

之所以没有公开考评成绩，是因为担心员工与上级产生纠纷，使上级在考评时有所顾忌。根据公司实际现状，上级与下级年龄相当，而且上级普遍没有管理经验，但是上级普遍人品较好，做事公正。

经过办公例会讨论，多数管理者也同意进行考评沟通，并且使考评成绩经当事人认可。解决方法：修改考评，增加考评沟通和当事人签字。

遇到的问题6：

员工对考评不满的申诉。

问题分析：

对于任何一位员工的申诉，都要认真对待。不论最终的结论如何，申诉的程序一定要公开公正。

解决方法：

建立申诉流程：当事人向人力资源部提交申诉报告，人力资源部与双方进行沟通，了解事情的前因后果，向上级提出解决办法。一般是召开当事人的述职评审会，由评审会确定考评结果。

遇到的问题7：

催交考评表困难

问题分析：

当人力资源部进行向各直接上级进行催要的时候，由于不是直线领导，所以比较困难。解决方法：

考评表级级上报，在每月10日前交到主管经理处，由主管经理收齐后，每月15日前交人力资源部。同时使主管经理能够监督下属部门的考评情况。

第四篇：完善商业银行绩效考评体系的新思考

完善商业银行绩效考评体系的新思考

绩效管理作为人力资源管理的核心，是决定商业银行可持续发展和提升竞争力的关键因素。目前，我国商业银行在均建立了较为完善的绩效考评体系，都把加强管理、规避风险和实现利润最大化作为绩效考评的目标。随着商业银行经营的日益规范，管理的不断健全，银行间的竞争也日渐加剧，越来越多的商业银行充分认识到了绩效考评体系对商业银行强化管理的重要性。

一、商业银行绩效考评体系现状分析

1.绩效考核与企业发展战略目标的紧密性不足。现代市场竞争的日益激烈使得商业银行必须正确面对企业的管理与经营。绩效考核不但能够增强组织的运行效率、提高员工的职业技能、推动组织的良性发展，而且还会最终使组织和员工共同受益。但在商业银行高级管理层面上，对待绩效考评的指导思想呈政绩化、短期化倾向，与商业银行法人层面上的绩效考评目标不一致。缺乏系统考核指标体系建设思路，绩效考核体系不完善不全面，指标设计不够科学缺乏科技系统支撑，绩效考评与商业银行总体发展战略目标联系不够，战略目标也不能有效落实和分解到部门目标和个人目标，不能从根本上有效引导员工向组织的最终目标前进，也没有达到考核与战略相统一的最终目的。这种形势下，许多经营管理中的决策行为较多盯住短期效益，各分支机构在考评压力下，利用有限的资源配置，为了完成短期内的经营目标，向当期任务目标冲刺。

2.绩效定位不准确。目前我国商业银行在定位绩效评价体系流于形式、忽视绩效改进、缺乏绩效沟通和反馈，不少高层领导在谈到绩效考核时，都认为考核即是管理，管理即是考核，把考核摆在了很高的位置。当前，商业银行或多或少对绩效考核抱有一种功利的思想，要么期望绩效考核解决工资分配的问题，使员工的收入拉开差距，要么期望绩效能帮助企业对员工进行排名，进行企业所需要的末位淘汰。忽略了对作为银行无形资源之一的人力资源的培养，导致了银行对员工的能力了解不够。以人工统计方式，既耗费人力又不精确，事后统计，宣传沟通不足，缺乏激励，薪酬挂钩紧密度不足，员工参与度不够，无法很好调动员工积极性。只有这样，员工才能消除对绩效考核的抵触心理，主动配合管理者，双方共同完成绩效目标，使绩效考核成为双方探讨成功的机会而不是批斗会和菜市场，减少双方的互相指责和摩擦。

3.绩效考核系统性不强。一般情况下，我国的商业银行都有自身的绩效考核体系，但是绩效考核体系的由来却五花八门。绝大多数银行是由各个相关部门来设置考核指标。由于各部门有自己的日常工作，对设计考核指标工作积极性不高，且专业性不强。一方面考评指标过于单一，考评指标内容不全面，考评指标权重设计不合理考评指标单一。但实际操作中，相当一部分企业将这部分考核指标当作绩效考评体系的一个主要方面，舍本求末，这也是这些企业绩效考核为什么不能达到考核初衷的一个原因。另一方面不能从客户角度反映对商业银行服务质量、服务创新的满意度。这几点弊端不仅浪费了银行的资源，而且容易出现被动考核的状况。据调查显示，银行准备调查数据应付检查，在检查之后就将检查结果弃之一边，没能实现绩效考核的初衷。

二、完善商业银行绩效考评体系的新策略

1.要与企业战略目标相一致。企业战略是企业根据其外部环境及内部资源和能力的状况，为求得企业生存和长期稳定的发展，不断地获取新的竞争优势，对企业发展目标、达到目标的途径和手段的总体谋划。实现企业的发展战略，需要各个部门、各个岗位的员工同心协力共同完成，任何一个部门不予以配合，都可能造成公司发展战略的失败。因此，我们要让绩效考核实现对员工的工作行为与工作结果全面地、系统地、科学地进行考察、分析、评估与传递。绩效改革是为了商业银行绩效的提升和实现长远的战略目标。要求各个部门制订自己的分战略，并在实际管理过程中贯彻执行。这是实现企业发展战略的重要一环。也是企业绩效考核的重点和难点。

2.绩效考核的定位要准确。一个好的绩效管理体系一定是一个不断完善和提高的管理体系，一定是一个不断螺旋上升的管理体系，当前，很多商业银行的需求不是谈利润和赢利，而是谈客户满意度、员工行为的有效率、管理者管理行为的有效率等。对此，应注重对定性指标的考察。传统的考核指标体系较为关注量化指标，对于定性指标不甚关注。指标较为单一，内容不丰富，覆盖面较窄，对于员工工作责任心、客户满意度等内容极少涉及，不能满足考核的需要。因此，我们必须将考核作为完整的绩效管理中的一个环节看待，才能对考核进行正确的定位。完整的绩效管理过程包括绩效目标的确定、绩效的产生、绩效的考核，构成了一个循环。因此，绩效考核首先是为了绩效的提升。

3.绩效考核系统性要增强。我们要把绩效的应用重点是在薪酬和绩效的结合上。在设定薪酬时，一般已将薪酬分解为固定工资和绩效工资，对员工进行绩效考核也必须要表现在薪酬上，否则绩效和薪酬都失去了激励的作用。绩效考核通常是指从经营目标出发，用一套系统、严密、科学、规范的程序和方法对员工在工作中所表现出来的工作态度、工作能力和工作业绩等，进行以事实为依据的评价，并使评价以及评价之后的人力资源管理更加有助于经营目标和员工个人发展目标的实现。另外，还要注重发挥监管的评价管理功能。监管部门应将商业银行绩效考核体系建设作为监管的重要内容之一，充分结合非现场监管和现场检查中掌握的情况和问题，督促商业银行完善绩效管理体系，并对绩效管理的办法制定、组织实施、效果评估、奖惩落实实行全过程动态监管。

三、结束语

随着现代企业制度的不断建立和完善，绩效管理在银行经营管理中扮演着非常重要的角色。因此，我们要不断完善商业银行绩效考评体系，从而达到提高商业银行核心竞争力的根本目标。

参考文献：

[1]聂晶.加强我国商业银行绩效管理的途径[J].南方金融，2012.10

[2]韦娜.对商业银行绩效管理的思考[J].海南金融，2013.07

第五篇：公司绩效考评实施细则

一、考评原则：

公开、公正、公平。

二、考评流程：

每月5日进行。各部门员工由部门经理负责考评，部门经理由主管副总经理负责考评，副总经理以上人员由总经理负责考评。

三、考评方法：

按考评5项内容计分，95分以上为优，94～80为良，79～60为中，60分以下为差。

四、奖惩条例：

1、奖励：

凡符合以下条例之一者，公司将酌情给予奖励；

⑴季平均考评分值在95分以上者；

⑵工作业绩突出，对公司业务有重大贡献者；

⑶工作积极主动、团结互助，受到好评者；

⑷对工程项目存在的隐患或不合理及时采取措施，避免经济损失者；

⑸对公司发展提出合理化建议，并有一定经济效益者；

⑹合理控制各项费用支出，防止“跑、冒、滴、漏”，有显著成绩者；

⑺保护公司财产（设备、资金、资料、声誉等），见义勇为者。

奖励方法分为：口头表扬、书面表扬、经济奖励。

2、处罚条例：

出现以下情况，由部门经理上报主管领导，酌情处理；

⑴季平均考评分低于80分，每低一分扣季度奖金额德一个百分点（即季度奖金额÷100）季平均考评分低于60分，调岗或解聘；

⑵无故迟到一次扣发当月工资5元，二次扣发当月工资10元，累计迟到三次按旷工半天计；

无故早退一次扣发当月工资10元，二次扣发当月工资20元，累计早退三次按旷工半天计；

旷工半天扣发一天工资，旷工一天扣发三天工资，旷工三天或累计三天，予以除名。

⑶对外不遵纪守法、对内不遵守公司的各项规章制度；

⑷制造事端、破坏团结、不服从合理的工作安排；

⑸工作中不顾及公司声誉，言行恶劣，给公司造成损失；

⑹私自或指使他人涂改、销毁、伪造原始凭证或资料，影响公司利益；

⑺私留公司各类资料不交或向外界泄漏公司机密并给公司造成损失；

⑻因工作渎职造成公司财产、经济损失并造成极坏影响。

惩罚方式分为口头批评、书面通报、经济处罚、除名。

本办法自2004年6月试行，考评表于每月1日前连同考勤表报送办公室备案。