厨师的发展现状.doc

第一篇：厨师的发展现状.doc

厨师的发展现状

经历了改革开放30年的快速发展，我国餐饮业的年营业额实现了百亿元、千亿元、万亿元的历史跨越，从业人员增加了近2千万。但从事厨师烹饪的技术人员，仍然不能满足日新月异的餐饮行业发展，在整个社会经济转型的关键时期，作为国民经济支柱产业的餐饮事业，定将迎来空前绝后的发展契机，行业的主要需求，仍然是烹饪技术类人才。

行业前景：空间广阔，前途无限。英伦国际厨师培训学院

据国家统计局最新统计数据显示，第三季度GDP增长9.1%，餐饮收入14737亿元，同比增长16.5%，如此朝阳的产业毋庸置疑，在各行业竞争激烈、投资环境恶劣的大环境下，涉足餐饮行业已经成为大财团、知名品牌企业发展第三产业的首选。仅仅一个希尔顿酒店未来五年内在华酒店将要达到100家之多，据不完全统计仅厦门市五星级以上酒店数量已经达到30多家，酒店业迅猛的发展势头给从事厨师烹饪的行业人才带来更广阔的就业空间。经历了改革开放30年的快速发展，我国餐饮业的年营业额实现了百亿元、千亿元、万亿元的历史跨越，从业人员增加了近2千万。但从事厨师烹饪的技术人员，仍然不能满足日新月异的餐饮行业发展，在整个社会经济转型的关键时期，作为国民经济支柱产业的餐饮事业，定将迎来空前绝后的发展契机，行业的主要需求，仍然是烹饪技术类人才。英伦国际厨师培训学院

行业前景：空间广阔，前途无限

据国家统计局最新统计数据显示，第三季度GDP增长9.1%，餐饮收入14737亿元，同比增长16.5%，如此朝阳的产业毋庸置疑，在各行业竞争激烈、投资环境恶劣的大环境下，涉足餐饮行业已经成为大财团、知名品牌企业发展第三产业的首选。仅仅一个希尔顿酒店未来五年内在华酒店将要达到100家之多，据不完全统计仅厦门市五星级以上酒店数量已经达到30多家，酒店业迅猛的发展势头给从事厨师烹饪的行业人才带来更广阔的就业空间。英伦国际厨师培训学院

校企定向合作单位来校招聘

另据美国餐馆协会的报告，美国共有中餐馆2.8万家左右，年营业额近300亿美元，约占美国餐饮业网点与营业额的3.4％和8.5％。欧洲国家的居民也对充满神秘感的中餐投入了很大的热情，纷纷以品尝中餐为荣，进一步推动了中餐业的迅猛发展。

国内、国外餐饮业的迅猛发展。带动了整个疲软的世界经济，随着十七届六中全会审议通过《中共中央关于深化文化体制改革、推动社会主义文化大发展大繁荣若干重大问题的决定》，饮食文化作为我国的一项重要经济产业，在十二五开篇之年，必然会受到更加紧密地关注，势必带动我国餐饮业的再一次辉煌发展。

英伦国际厨师培训学院

厨师——永远的朝阳产业

据中国新闻网3月16日新闻报道：中餐厨师的工资高过飞行员，十年前厨师年薪20万、30万以至更多！到现在更有技术入股、配房送车、大学进修、争得名誉。总厨的收入甚至比酒楼老板工资还高。国内的餐饮业发展可谓风起云涌，发展在国外的中国厨师更是薪资骄人，工作在美国的华南厨师03级学员陈朝坤已是年薪以百万记，远在澳洲、瑞士、日本、新加坡的华南学子,更是捷报频传，刚刚毕业就到澳大利亚从事中餐烹饪的2011级厨师班毕业生安晓蓉的工资每小时拿到了80欧元。如此朝阳的事业让更多餐饮烹饪人才赢在人生的起跑线上，赢在餐饮事业的进程中，赢得辉煌的人生。

英伦国际厨师培训学院

另据美国餐馆协会的报告，美国共有中餐馆2.8万家左右，年营业额近300亿美元，约占美国餐饮业网点与营业额的3.4％和8.5％。欧洲国家的居民也对充满神秘感的中餐投入了很大的热情，纷纷以品尝中餐为荣，进一步推动了中餐业的迅猛发展。

国内、国外餐饮业的迅猛发展。带动了整个疲软的世界经济，随着十七届六中全会审议通过《中共中央关于深化文化体制改革、推动社会主义文化大发展大繁荣若干重大问题的决定》，饮食文化作为我国的一项重要经济产业，在十二五开篇之年，必然会受到更加紧密地关注，势必带动我国餐饮业的再一次辉煌发展。

英伦国际厨师培训学院

厨师——永远的朝阳产业

据中国新闻网3月16日新闻报道：中餐厨师的工资高过飞行员，十年前厨师年薪20万、30万以至更多！到现在更有技术入股、配房送车、大学进修、争得名誉。总厨的收入甚至比酒楼老板工资还高。国内的餐饮业发展可谓风起云涌，发展在国外的中国厨师更是薪资骄人，工作在美国的华南厨师03级学员陈朝坤已是年薪以百万记，远在澳洲、瑞士、日本、新加坡的华南学子,更是捷报频传，刚刚毕业就到澳大利亚从事中餐烹饪的2011级厨师班毕业生安晓蓉的工资每小时拿到了80欧元。如此朝阳的事业让更多餐饮烹饪人才赢在人生的起跑线上.英伦国际厨师培训学院

第二篇：厨师行业稳健发展

厨师行业稳健发展

近日各地高考分数及录取线陆续公布，学生考试结束，家长“大考”来临。一位亲友致电笔者，说孩子差几十分上三本线，有无可能找门路“往上挤一挤”。笔者劝其上高职，可以掌握一门技术且就业前景不错。但回复却让人很无奈：上高职的都是差学生，去了就是混日子，没啥前途。

上高职真没前途吗？前几天举行的“2013年全国职业院校技能大赛参赛选手招聘会”上，有的企业为了吸引理论扎实、动手能力强的高职学生，不惜开出超过7000元的高薪，相当于硕士、博士毕业生的薪酬待遇。

教育部职业教育成人教育司司长葛道凯表示，全国职业院校毕业生的就业率不断提高。2012年高职院校毕业生的初次就业率仅次于985高校，高于其他所有高校。

厨师行业如日中天

高就业率和高薪水充分说明了社会对高职人才的迫切需求及对高职人才培养模式的认可。一家知名餐饮企业的负责人告诉笔者，一直以来企业最容易出现“用工荒”的岗位是一线岗位，他们也曾试着招过一些本科生，但自我定位高、动手能力差等因素导致了留不住人。“相比学历，企业更看中能力。”

饮食文化作为我国的一项重要经济产业，在十二五开篇之年，必然会受到更加紧密地关注，势必带动我国餐饮业的再一次辉煌发展。据中国新闻网3月16日新闻报道：中餐厨师的工资高过飞行员，十年前厨师年薪20万、30万以至更多！到现在更有技术入股、配房送车、大学进修、争得名誉。总厨的收入甚至比酒楼老板工资还高。国内的餐饮业发展可谓风起云涌，发展在国外的中国厨师更是薪资骄人，工作在美国的华南厨师03级学员陈朝坤已是年薪以百万记，远在澳洲、瑞士、日本、新加坡的华南学子,更是捷报频传。如此朝阳的事业让更多餐饮烹饪人才赢在人生的起跑线上，赢在餐饮事业的进程中，赢得辉煌的人生。

第三篇：dell发展现状

戴尔的中国危机:发展模式暴露问题 发展策略需内外兼修

戴尔公司自进入中国以来，虽已取得了不俗的成绩，但由于其原有经营模式的桎梏，其发展在中国并不尽如人意。本文针对戴尔（中国）的现状，以及暴露出的问题，提出了改善戴尔（中国）经营现状的建议，希望能对戴尔有借鉴意义。

一、戴尔公司的发展历程

总部设在美国德州奥斯汀的戴尔公司是世界上最成功的采用网络直销的计算机公司。自1984年成立以来，在短短的25年里，它带给世界太多的惊喜和感叹。按照客户的需求来制造计算机，并向客户直接发货。这就是戴尔的核心经营理念。戴尔通过了解客户需求的最新变化来调整自己的产品结构，使自己的产品总能满足客户的最新需求。这种积极的、迅速的产品调整，让戴尔获得了与竞争对手不同的差异化优势。

正是这种经营理念使戴尔在1993年即成为全球五大计算机系统制造商之一。1994年戴尔推出www.xiexiebang.com网站，2000年每天的网上营业额达到5000万美元。2001年戴尔成为全球市场占有率最高的计算机厂商。截止2008年，戴尔公司在全球拥有大约78900名员工，全球市场占有率13.7%，在收入规模上位居世界第一，出货量位居世界第二，年收入超过611亿美元，在世界财富500强中位列第34位。

自1998年进入中国市场以来，戴尔已成为中国第二大商用PC供应商。2008年，戴尔成为中国IT产品的最大采购商，采购总额达230亿美元，年增长率达到28%。中国已是戴尔全球第二大业务区域，也是最有发展潜力的市场区域。戴尔已在厦门建立两个生产中心，在大连建立了覆盖亚太的呼叫中心，在上海建立了全球第二大研究中心，中国员工超过6000名。

二、戴尔(中国)面临的挑战

毋庸置疑，中国是一个具有巨大潜力的市场。任何一个具有全球视野和战略的公司，都不可能忽视这一市场的存在。可以说在21世纪，只有那些牢牢掌握中国市场的公司才能称之为成功的公司，中国市场的得失甚至决定了某些公司的生死存亡。

IT市场在中国是一个全新的市场，但在全球信息化、网络化发展趋势的带动下，其发展也异常迅速，短短数年就成为全球需求最旺盛的市场之一。在这样的背景下，戴尔公司在1998年进入中国市场，但其发展也可谓一波三折，并不是一帆风顺。究其原因，这在很大程度上都是由于其直销经营模式和管理理念在中国的“水土不服”造成的。

(一)戴尔(中国)的现状

由于在中国遇上了发展上的瓶颈，戴尔(中国)出现了很多在美国没有出现过的问题：

1、直销模式难以全面施展

由于中国在信用体系、在线支付以及物流等方面的先天性不足，再加上消费观念上的差异，以及长久以来分销模式形成的消费习惯，使得戴尔赖以成功的直销经营模式不能在中国全面施展。

而且由于经济发展上的地域性差异，网络普及情况在中国并不均衡。除去部分一、二线城市外，广大中西部和农村地区经济状况相对落后，这也使得戴尔的直销模式难以在全国大范围普及。再加上与现有渠道分销商之间的利益冲突，戴尔的直接销售模式要想在中国取得美国式的成功还有待时日。

2、竞争对手的快速模仿

像惠普、联想这样的IT制造商在中国市场浸润多年，对中国市场的了解和渗透要远远胜过戴尔。他们不但积累了深厚的开拓中国市场的经验，也各自掌控着广大的分销渠道资源。这些分销网络几乎深入到中国的每一个角落，多年的伙伴关系也让它们和分销商紧密的结合成了一个利益共同体。

在戴尔的直销经营模式进入中国市场以后，原有的制造商立刻就意识到直销模式正好弥补了以往分销模式的不足之处，填补了分销模式下的市场空白点。分销与直销模式的完美结合，使他们能更加完整的覆盖中国市场，这无异于如虎添翼。

这些戴尔的竞争对手有足够的实力和能力去开展自己的直销经营，在吸收消化戴尔直销模式的优缺点之后，融会贯通稍加修改即能为自己所用。最典型的例子就是联想，它在运用直销模式之后，使它和分销模式共同运营，并已取得了不俗的业绩。在这样的情况下，戴尔不仅要面对分销模式的竞争压力，还要面临不断出现的其他直销模式的挑战，其在中国的发展前景不容乐观。

3、客户满意度的下降

由于中国配套供应商和合作伙伴的良莠不齐，以及在经营观念和管理方式上的差异，使得戴尔原有的标准化工作流程在中国难以百分之百的实现。例如，在美国戴尔能够做到在客户下达订单后的1～2内将货物交付到客户手中，而在中国这一期限变成了5～7天，而且还时有拖延。再例如，售后服务的外包，使戴尔无法对售后服务的质量进行完全的掌控，日益低下的售后服务水平使客户多生怨言。

这些问题一方面是中国物流体系不够完善造成的，另一方面也反映出将非核心业务外包之后，虽然降低了成本，但公司同时也失去了对这些业务质量水平的监控能力，反过来损害了公司的整体形象。凡事有得有失，戴尔应该认真权衡利弊，找出恰当的解决办法。

4、人员不稳定，流动性大

戴尔有一套以执行力为核心的人才任用机制，这套以依靠销量大幅增长获取高利润的观念为基础的机制正面临越来越多的质疑。

戴尔是一个非常激进的公司，在投资者的压力下，它不得不以高速的增长率来满足投资者那无法填满的欲望。因此公司上下一切都要以业绩来说话，高高在上的业绩考核目标让每一位员工都倍感压力，员工也逐渐失去了对公司的归属感和安全感，人员的频繁流动为戴尔埋下了不稳定的隐患。

在过去的10年，戴尔(中国)总共任用了六位总裁，没有哪一位总裁在任上做满两年。这也从另一个层面反映出戴尔的直接营销模式在某些方面的不足，过于重视销售和利润的单项指标，对员工的综合发展相当不利。苛刻的业绩考量没有体现出公司对员工的人性化管理和关怀，在越来越高的业绩目标面前，没有人会永远坚持下去。

(二)戴尔的发展模式暴露出的问题

1、直销模式本身固有的缺陷

直销模式的优势比较显而易见，但是任何事物都是两面的，直销模式本身也有着无法避免的缺陷：首先，直销模式所节约下来的成本实质上是分销模式中渠道商的利润，这势必引起中间渠道商的抵触情绪。在目前市场上还是分销为主导的情况下，这一举动无疑得罪了中间渠道商。尤其在中国各种市场机制还不健全的情况下，直销还不可能完全取代分销，譬如中国广大的县级区域及农村市场，戴尔的直销模式是不可能奏效的;其次，直销的效率取决于完善的信用卡制度、网上交易体系、物流体系，以及一切有利于扁平化高效管理的制度和设施。而国内这些基础设施建设尚不完备，由此所造成的比如发货延时、物流运输时间增加等不易察觉的成本增加，在一定程度上挤压了直销模式所带来的成本节约，使得直销的成本优势不够明显。

2、销售模式转型所带来的成本压力

戴尔成功的法宝就是充分利用直销经营而带来的成本优势，但由于中国市场各方面基础设施的不健全等原因，使得直销经营的优势没有得到充分的体现。在采取传统的分销模式之后，其成本的迅速增加必然给戴尔带来很大的压力，再加上对渠道管理的陌生，使戴尔丧失了最为突出的竞争优势。

3、市场趋于饱和及竞争的加剧

随着IT产品价格的大幅下降，IT产品尤其是个人计算机市场逐渐趋于饱和，整个行业进入微利时代。这种情况下新市场的开拓和深度挖掘就显得尤为重要，而在国内主要是分销商扮演这一重要角色。但是对于戴尔而言，前期直销模式直接损害了分销商的利益，分销商与戴尔存在着利益上的宿怨，使得分销商不大情愿代理戴尔的产品，这在一定程度上使得戴尔的产品很难进入市场。

4、急剧的扩张所带来的内部管理的漏洞

快速的扩张必然使得公司的内部管理制度不够完善，无法跟上市场扩张的步伐。如戴尔的服务经常被用户投诉、呼叫中心的管理存在漏洞、内部员工流失率很高等，这些问题虽然只是一种潜移默化的影响，对公司的业绩不会立刻产生作用，但是长期的忽视就会引起客户的不满，进而影响到客户的忠诚度，最终影响到公司的业绩。

5、研发投入不足，逐渐失去技术领先优势

戴尔在研发方面的投入较低，并且研发的主要目标是降低成本。戴尔研发投入不足销售收入的1%，远低于竞争对手5%～6%的平均水平。2006 年，戴尔研发投入总计为4.55亿美元，而HP则是40亿美元。戴尔实质上更像一个销售型的公司，通过创新销售模式和销售管理来获取利润。这种模式在市场尚不饱和，竞争目的主要是争夺市场份额的情况下比较有效。但是随着市场的饱和，竞争的目的更多是新产品新技术的竞争时，戴尔就显得后劲不足了，这也是戴尔目前面临的最为核心的困难。

三、戴尔(中国)的发展战略

面对21世纪的全球竞争态势，像戴尔这样的跨国企业必须具有全球化的战略视野和经营理念，必须适时的根据不同的市场环境调整自己的经营模式。任何一套成功的经营模式都不是万能的，不可能放之四海而皆准，它的成功必定需要特定的市场和人文环境，并且需要某些硬件方面的支持。即使是在同一市场，原有的市场环境也并非一成不变。这就需要戴尔根据不同的市场条件将原有的经营模式作出必要的调整，以适应市场环境的改变。

戴尔(中国)目前所表现出来的一些问题，对于戴尔遍布全球的业务来说具有普遍性和典型性的意义。现针对戴尔(中国)提出些许战略调整措施，以期能改变戴尔(中国)的现状，并对戴尔在全球的战略调整起到一定的借鉴作用。

(一)外部策略

1、进行战略性公益投资

通过在经济不发达地区无偿投资建设网络硬件设施、无偿进行电子商务基础知识培训、为中小企业提供小额贷款、为应届大学生提供在戴尔的实习培训机会等一系列综合的公益性投资，营造出有利于自己的市场环境，培育与地方政府和特定机构的亲密关系，为戴尔将来的发展奠定基础。

中国的互联网基础设施建设越是完善，电子商务越是普及，戴尔的直销经营系统就越是有用武之地。这样的投资还能建立起戴尔良好的社会形象，通过协助中小企业和青年人的快速成长，使戴尔在他们心中享有极高的品牌认可度，而这些中小企业和青年人在将来都有可能成为戴尔的实际用户。公益性投资与其说是在帮助当地政府和企业，不如说是戴尔在放长线钓大鱼，比起那些竭泽而渔的销售方式来，其战略眼光更长远，所获收益也会更大。

2、协助建设信用体系

经济活动中信用体系的缺乏，为中国经济的正常运行和人们的正常生活造成了极大的损失和障碍。近年来，中国政府已意识到问题的严重性，并开始着手逐步建立自己的信用系统。

美国是全世界信用体系最为健全、发达的国家之一，其信用系统的建设和运营都有十分丰富的经验可借鉴。目前中国的信用系统正处于摸索试验阶段，很多地方还是一片空白，而信用体系的不健全又阻碍了戴尔的业务在中国的顺利开展。

戴尔完全可以协助中国政府建立信用系统的基本框架和运行机制，必要的时候还可以参与到征信工作中去，在可能的情况下掌握核心的信用信息，这些都将使戴尔在未来掌握中国信用体系运行的主动权。这种特殊的地位将对戴尔今后业务的运行提供极大的便利。

3、扩大在线支付的渠道

戴尔目前在中国运行直销体系最大的障碍就是在线支付体系的不健全，货款不能及时回收，将加大戴尔的现金流压力，并提高经营成本。

中国的信用卡使用没有发达国家那样普及，信用卡体系的健全，估计还有很长的路要走。这就需要戴尔拓宽思路，一方面加强与各大商业银行的合作，协助其信用卡系统的进一步发展;另一方面，要运用其他的在线支付系统来作为自己收款渠道的有效补充。

目前在中国，一些电子商务门户网站也在努力构建自己的在线支付系统，其中一些已经做到了相当的规模，并享有一定的市场知名度。比如淘宝网的支付宝、腾讯网财付通等，都拥有极其庞大和忠实的用户群体，而且经过这些网站的多年精心运营，其系统已非常稳定、可靠。这些现有的在线支付系统将是戴尔在中国扩展业务必须要考虑的合作伙伴。

4、加强对合作伙伴的管理

为降低成本，戴尔将很多非核心业务进行了外包处理。这样虽达到了节约成本的目的，但由于合作伙伴的良莠不齐，使得他们提供的服务往往难以达到戴尔的标准，最终损害了戴尔市场信誉。这样的无形损失似乎令戴尔得不偿失。

为有效解决这样的棘手问题，戴尔应该花费更多的尽力和资源去协助合作伙伴进行规范化的管理，更新其经营理念，使其随着戴尔的发展而同步成长。这样做也符合合作伙伴的最大利益。这种间接的协助管理的方法，适用于那些处于戴尔有效直接管理范围之外的合作伙伴。

对于在有效管理范围之内的合作伙伴，戴尔一方面要与之建立更为紧密的联系，为其提供更为详尽的指导，以使其能满足戴尔质量标准的要求;另一方面，可考虑运用参股或直接收购的方式，将其纳入到自己的管理体系之内，这样反而会比全部外包节省更多的成本。(二)内部策略

1、开展双模式经营

戴尔应该根据中国市场的实际情况，适当调整自己的经营战略。一方面，继续在经济发达地区巩固自己的直销霸主地位，同时也要

兼顾那些电子商务并不发达地区的市场推广;另一方面，改变以往主要依靠政府和大企业订单的单一销售策略，要认识到中国个人IT消费市场的巨大潜力。

中国市场不适合单一的直销体系，还有广大的市场空间直销体系暂时还难以触及。再加上根深蒂固的消费观念和习惯，传统的分销体系仍有其继续存在的必要。戴尔需要尽快利用自己的资本实力，在中国迅速的建立起自己的分销体系，以实现对个人IT消费市场的全面覆盖。

两条腿走路要胜过单腿跳，何况在中国这样一个极为特殊，又极具潜力的市场中，任何一块市场都不能轻言放弃。自己的放弃就意味着竞争对手的成长，这是戴尔绝对不愿意看到的。双体系运行对戴尔的管理能力提出了更高的要求，如何使两个体系高效运作，并在适当的时候进行资源共享和优势互补，这些都需要假以时日慢慢摸索经验。但是戴尔绝对有能力去面对这样一个全新的挑战。

2、积极使用资本运作手段

在现代的商业模式中，单打独斗的发展模式被证明是最没有效率的。只有适当的利用资本的手段，运用收购、兼并、合资、合作等方式来达到自己的商业目的，这样才能实现企业的快速发展。

戴尔从不缺乏这样的理念和实力，但相对于微软、思科等其他IT界的巨头而言，戴尔的资本运作仍显得十分谨慎。戴尔在这方面也需要调整思路，要认识到在适当的时候运用适当的资本运作手段，将使公司的发展取得事半功倍的效果。

以分销渠道的建设为例，如果戴尔自己逐个建设，不但费时费力，其经营还不一定能达到预期的效果。但是如果能通过收购现有的分销商，或者与之合作，那么戴尔就能即刻拥有其现成的分销渠道，同时更能获得其丰富的分销运营经验，和广泛的客户资源，而这些往往是花钱也难以获得的宝贵资源。

通过资本的纽带，还能获得行业前沿的技术、优秀的人才，有时还能获得现成的市场份额，只要运用得当无异于为戴尔插上了腾飞的翅膀。因此，戴尔需要更加积极的运用资本运作的手段。

3、加大金融支持力度

由于经济发展的不均衡，在中国不同的地方消费者的支付能力往往有很大的差异。对于广大的中小企业来说，他们对高端IT产品也有强烈的购买需求，却也是囊中羞涩。如何有效的挖掘这一潜在的市场，对戴尔来说也是需要深入研究的课题。

适当的利用金融支持手段，去帮助这些潜在的消费者实现他们的购买需求，是戴尔应该加以着重考虑的。可以运用的手段包括：1)分期付款;2)融资租赁;3)贷款担保，等。戴尔完全可以效仿GE那样成立自己的金融租赁公司，在帮助潜在消费者提前实现他们消费愿望的同时，也扩大了戴尔自身的销售，更能获得金融增值服务的额外收益。

4、提高技术附加值

戴尔应该逐步摒弃过去那种通过追求销售量的大幅增长来实现利润同步增长的经营模式，努力提高单件产品的利润率，使产品包含更高的技术附加值，满足市场不断变化的需求预期。

要实现这样的目标，最关键的就是戴尔需要加大研发投入。戴尔以往的研发投入在五大IT巨头里面是最低的，这样就使戴尔自然慢慢失去了由于技术创新而带来的竞争优势，因此只能单纯的通过低成本来追求销售量的增长，以实现其利润目标。

戴尔需要构建立体的研发体系，在以自主研发为主的同时，辅以联合研发、委托研发、兼并收购等手段，来降低其研发成本和风险。

持续创新能力，是企业安身立命之所在，也是企业永久保持旺盛生命力的根本，戴尔曾经走在创新的前沿，现在需要奋起直追，通过低成本和创新能力来保持其持续的竞争优势。

Dell直销中国化

一、戴尔在中国

戴尔计算机公司1984年由迈克尔·戴尔创立，经过短短20多年，目前已成为全球第二大电脑产品供应商，跻身业内主要制造商之列。在竞争激烈的高科技产业，戴尔公司能够取得持续的高速增长，在很大程度上是由于该公司创新性地运用了直接商业模式（Direct Business Model，简称直销模式）。

1994年戴尔进入中国市场，1998 年 9 月，戴尔在中国宣布直销。戴尔公司在宣布直销时，曾被认为不符合中国国情，不会取得成功，但直销仍成为戴尔的利器。戴尔在中国市场的策略除了利用其品牌效应外，就是通过直销模式支持全线产品的低价销售。按单生产、“零库存”和摒弃中间环节都为戴尔的低价策略提供了条件。目前，戴尔在中国的市场占有率大约为8．4%左右，排在联想、方正、惠普之后，列第四位。

但是，戴尔在中国的直销试验绝非顺风顺水，遭遇到很多的困难。如中国人习惯于眼见为实和一手交钱一手交货的传统消费方式，对电话或网上订购、先行付款的直销方式难以很快认同；中国包括运输与通讯在内的基础设施落后，金融业的网络化程度低，制约了物流和电子商务等的发展；戴尔的直销模式在中国的一二三级城市取得了一定成功，在四五六级市场的配送却是一个难题，而目前电脑产品的中心正向这类市场转移；戴尔在中国销量的近90%来自于大型商业客户，中小企业客户以及众多的的个体消费者一直是戴尔的销售瓶颈。

世纪之初，国内连篇累牍地介绍这种销售方式的优势所在，并为其在中国推广献计献策。但是，自2005年以来，戴尔遭遇一系列困难，对其直销的批评和诟病也铺天盖地而来。而2007年后戴尔的一些举措也似乎预示着该公司正在放弃这种曾使之辉煌的营销方式。

二、问题的实质

很多分析人士把戴尔目前的困境归咎于其曾赖以成功的直销模式，但问题的实质却远没有这样简单。

首先，戴尔的企业文化存在着较为严重的缺失。戴尔主要通过低价战略来占领市场，成本控制对公司至关重要，但戴尔的过度压缩成本，直接导致客户满意度下降，与消费者的关系疏远，对戴尔服务日益增多的投诉就是极好的例证。虽然在戴尔的“黄金三原则中”宣称“与客户结盟”，但戴尔实际上只注重销售，售后服务滞后。

在戴尔公司内部，实质上推行“利润至上”，完全以业绩为导向，公司短期行为比较多。业绩好就留下，业绩不好走人。戴尔不重视对员工的培训，而似乎更热衷于“挖”其他公司的人才。一些在中国的戴尔员工，甚至认为戴尔没有企业文化，只是把人当作公司的“零件”。不久前披露的戴尔员工伪造订单虚报业绩的情况更证实了这样的论断。

其次，固守僵化的营销模式使戴尔失去了创新的动力。依靠“直销”这种现代营销手段，戴尔取得了阶段性成功，但往昔的辉煌却成为当前的桎梏，戴尔沉浸于过去的成就，一味复制其在美国大获成功的商业模式，却忽略了海外市场的复杂性与本土化。在部分市场遭遇直销水土不服后，戴尔仍固执地坚守 “直销”，未能及时调整发展策略。

最后，中国市场的特殊性使戴尔面临的问题更为复杂和困难。面对复杂多变的中国市场，戴尔统一化的直销模式受到了较大的限制，其运作效率远不如在美国。如在美国，戴尔依靠的是低成本和低价格，但在中国，戴尔产品的定价虽低于国外知名品牌，却高于国内品牌。丧失了价格优势的戴尔，要想打败联想等国内品牌，从其手中抢夺中国市场的份额，无疑是极其困难的。

此外，戴尔在中国市场的所谓“灰色渠道” 也凸显了问题的复杂性。一些大的商业用户，先从戴尔以折扣价

格进货，再分批卖给消费者，获取其中的价差，所售价格甚至低于零售价，而且又是现货，“灰色渠道”就此产生。戴尔在执行中采取了默许的态度，因为经销商能够弥补戴尔直销的一些不足。这样，标榜坚持直销的戴尔实际上一直在中国容忍分销的存在。

三、建议与对策

面对当前遭遇的困难，很多分析家指出，戴尔不能再固守传统的直销方式，而急需营销手段的创新，这种论断没有错。但有些人进而提出，戴尔应该用一种“壮士断臂”的勇气去推广分销模式，这却是将戴尔引入歧途。笔者拟对戴尔目前的状况提出个人的几点建议：

首先，戴尔需要转变思想，改造观念，缔造属于自己的企业文化。戴尔要真正以客户的需求为导向，重新打造与客户及其员工的关系，而不能完全以利益为驱动。企业成功的关键在于其企业文化，杰出而成功的企业都有强有力的企业文化，商业化运营成功而文化匮乏的戴尔亟待加强此方面工作。

其次，直销模式需要“坚持”。直销是戴尔的核心竞争力，一提到戴尔，人们马上想到的是直销，反之亦然。如果像有些人建议的那样，戴尔此时在中国市场上进行渠道化，戴尔就是放弃自己最核心的竞争力，就是按照竞争对手的游戏规则在竞争，以己之短，攻敌之长。正如一位分析师所说的，戴尔的直销模式是与生俱来的，对此所能做的只是努力改进它，而不是抛弃它。因此，戴尔不应放弃直销模式，直销模式在过去也并非不成功。只不过是在目前的市场状况下，戴尔除了直销模式以外还需要其他方面的东西来补充。

再次，需要整肃“灰色渠道”。中国市场的“灰色渠道”对戴尔的销售贡献很大，但同时其对戴尔的危害也是巨大的。“灰色渠道”是中国市场的特定产物，它在很大程度上弥补了戴尔销售的不足，所以，应采取谨慎措施，尽可能地使这些渠道正规化，成为戴尔的有力补充。

最后，跨国公司的本土化才是最终出路。在跨国企业的全球扩张过程中,大多数企业一般都将其在本国获得的成功经营模式复制或移植到海外市场。戴尔就试图在中国复制它在美国所采用的一贯的经营模式，虽取得了部分成功，但也屡屡碰壁。对跨国公司来说，其海外扩张最核心的战略就是实现本土化，而其本土化进程的顺利与否，实质上也就是该企业能否取得成功的标准。

戴尔直销失灵

 戴尔最近的经营状况不佳，可以说该公司已不仅仅需要解决某个环节的问题，而是它的传统战略已经不灵验，至少不像以前那么管用了。

到底是哪里出了问题？原因显然是多方面的，比如戴尔过于复杂的生产线和价格体系、没有特点的笔记本产品线；与此同时，美国企业客户对其产品的需求也在减缓，而这些客户占据了戴尔销售的绝大部分。除了以上几个方面，我想在此提一个理论，即造成戴尔销售不佳最根本的经济因素。这一理论可能普遍适用于任何像戴尔一样采用直销模式的厂商。

戴尔在历史上取得的巨大成功应归功于它的直销模式。由于取消了中间环节，它曾经在多方面受益，比如无需填补传统的销售渠道，因此不会造成大量的库存积压。在PC价格急剧下降的情况下，这是一个巨大的优势。戴尔还可以在拿到客户订单以后配置机器，这意味着它能采用相当精益的生产体系。的确，由于戴尔在为各个零件付款之前已经预先拿到客户的款项，该公司实际上受益于这样一种负向资本运营—生产本身变成了利润的来源。另外，戴尔还可以直接而迅速地得到客户的需求信息，从而可以持续地对产品进行优化。

因此在PC的生产和发行方面，戴尔的直销模式带来了巨大的成本优势。过去这一优势曾让戴尔可以用令竞争对手赔钱的超低价格来销售产品，从而为其带来了巨大的收益。

但是，PC产业同时有着不可忽略的另一方面：产品支持。在这方面，直销模式并无优势。如果你把PC直接销售给客户，就必须承担从售前的信息咨询、到订单的获取和跟踪、再到售后服务等所有相关的支持费用。你不能指望中间商、零售商或其他发行伙伴分担这些成本—因为根本没有任何人可以与你分担。

换言之，尽管直销模式在生产方面带来了成本优势，但在产品支持方面反而带来了成本劣势。

从这一点来看，如果成本主要集中于生产，你就是金子；反之，如果成本的天平向产品支持倾斜，你就有麻烦了。

我认为这就是PC业的现状。PC价格急剧下降的原因是其零件变得越来越便宜，生产过程的自动化程度也在不断提高，但与此同时，PC的支持费用并没有随之降低。不错，你可以在产品支持方面利用规模效应，也可以对产品支持的某些环节实施自动化策略，但产品支持所涉及的劳动力成本却无法降低：客户遇到问题必须找人咨询。戴尔最近在客户支持方面显得力不从心，因此目前就算它为了保持其在PC业的市场份额而持续地进行产品降价，但它在产品支持上却不得不加大投资。正如戴尔在上季度的财务报告中所指出的：“我们最近增加雇员人数不仅是要适应公司全球业务的增长，更是要改善我们的客户体验。”这是一个很困难的处境，我想我们可以从戴尔最近的财务报告中看出这种困境。

因此，直销模式应该是存在缺陷的，特别是当这种模式应用于像PC这样的日用产品时：如果客户支持费用在产品总成本中只占很小的部分，你在产品支持方面的成本劣势就不容易被察觉；而一旦产品总价下降，随着产品生产成本的不断降低，产品支持的成本问题就显现出来。这种情况发展下去将导致原先成本优势的消失。戴尔产品目前的成本优势虽然还未完全消失，但其前景却不容乐观。

戴尔直销模式中国失灵

星岛环球网 www.xiexiebang.com

在戴尔看来，直销是个放之四海而皆准的模式，况且中国的广阔市场也为戴尔演绎其直销模式提供了一个巨大的舞台。但在中国，戴尔却在不断地对其模式进行异化——不但进入分销市场，通过代理商分销其产品，而且在服务方面更是为消费者所诟病。

最引人关注的是，七年里，戴尔中国区换了六任总裁，来了又走了，尽管戴尔商业模式的本质在中国没有改变，但其步伐却越来越零乱。

今年6月，继一名上海用户起诉戴尔商业欺诈之后，北京、上海、深圳、重庆、广西、河北、山东、福建等地的十九名戴尔用户在戴尔注册地厦门集体起诉戴尔商业欺诈。全国各地更有约五百名网友具实名反映，自己的戴尔电脑在不知情的情况下被换了芯。而戴尔公司曾就“换芯门”事件进行说明，表示工作疏忽，但强调酷睿T2300处理器和酷睿T2300E处理器的笔记本对消费者来说无本质区别，因此戴尔不会考虑对消费者进行价格补偿，但会在相关资料中进行更改。此后，戴尔又表示，消费者可以选择退货。但这一迟来的表态并未获得部分消费者的谅解。

“换芯”的另一重意味是，戴尔在中国凸现了直销模式的水土不服。一个细节是，引起投诉的戴尔产品，基本上都是消费类产品。而业界普遍的说法是，戴尔直销更适合商用产品，面

对消费市场，它的直销难以游刃有余。因为，中国人更习惯于货比三家，现场购买。

相关评论指出，戴尔近来已连续发生多起类似售后事件，这危及着它的商业信任，而它又无疑是戴尔直销模式的最大基础：毕竟，网络下单订购时，谁都担心，钱出手之后，还能不能收回。

戴尔并不是一个技术驱动型的企业，主要依靠营销手段参与市场竞争，在美国、欧洲、日本等成熟市场，要想找到一个合适的市场机会非常艰难。要在中国这样“渠道立命”的市场上强行推销其模式，更是难上加难。

当竞争对手们在大客户市场上与戴尔展开激烈争夺的时候，戴尔手中唯一的武器却由于缺乏匹配的服务模式在庞大的中小企业与个人用户市场上力不从心。

尽管在中小企业用户(一次性购机不超过五台的客户在戴尔被归为中小企业客户)和个人用户市场，戴尔的直接模式在中国遇到了相当尴尬的挑战，甚至默许了经销商的同时存在。

一个明显的表现是戴尔在专门针对渠道商的杂志《立特商情》上刊登广告，宣传戴尔的产品。“这本杂志的受众十分单一，如果戴尔不想做分销，根本不可能在上面做广告。”一位十分熟悉渠道状况的人士分析道。

事实也是如此，在位于上海中心商业地带的徐家汇太平洋数码广场和百脑汇电脑广场，几乎每层楼都有戴尔笔记本电脑出售。戴尔笔记本电脑的分销商，除了一些名不见经传的小分销商，甚至还包括大名鼎鼎的和雍公司，后者是华东地区最大的笔记本经销商之一。

针对部分顾客提出的“戴尔没有分销”的疑问，和雍公司的销售人员表示该公司是以大客户的身份，从戴尔处购得电脑。“我们每个月从戴尔处提2000台货，因而能够以比较低的价格拿货，赚的就是这个利差。”和雍公司的销售人员说。

所有销售戴尔电脑的经销商都声称他们销售的戴尔笔记本电脑是“行货”，因为他们“和戴尔签有协议”，质量没有问题，而且有售后服务保障。至于售后服务究竟由厂家负责还是由经销商负责，所有的回答也都是如出一辙：“由戴尔公司来进行保障，因为戴尔公司都是通过笔记本上的条码来进行售后服务的。”

一贯主张直销的戴尔也默许了这种做法，一是因为经销商处具有更多的客户信息，生意来了自然做；更重要的原因是经销商与客户相比，具有更高的议价能力。与针对家庭和普通用户的机型不同，戴尔的商用机一般不在网上公开报价，而由专门的客户销售人员处理订单和议价事宜。客户购买数量越多，客户的议价能力越强，其所能享受的销售折扣返点越多。由于中国消费者信奉眼见为实，习惯于看完货物再下单购买，对于尚属“大件”的电脑自然不会掉以轻心，对直销概念始终有一种不信任的感觉。这些因素都客观上为经销商介入留出了空间。

“消除不必要的环节”是戴尔坚持直销的一个核心驱动理念，“将直销进行到底”似乎已经成为戴尔公司的一个不二选择。但一个同样不争的事实是，在中国电脑的重要集散地中关村的电脑卖场里面，戴尔电脑和其它品牌电脑一样堂而皇之地摆在分销商的柜台上向顾客兜售，甚至有业内人士估计，70%的戴尔电脑都是通过系统集成商之手才送到了最终用户手上，戴尔的直销在中国实际上早已名不副实。

戴尔受重创 直销模式缘何独在中国失灵?

作者：李涛出处：DRL2005-10-31 11:05 突然之间，戴尔在亚洲的策略似乎有点动摇了。IDC最新公布的第三季度数字显示戴尔在除市场较成熟的日本以外的亚洲地区市场份额下降了整整一个百分点，现在是7.8%。然后，在10月25日，戴尔宣布其负责中国业务的总裁符标榜“选择退休”。

这家电脑厂商的直销策略在中国大陆的乡村地区没法流行起来，因为那里的人希望在购买之前先看货。

今年四月，在戴尔总部所在地奥斯丁举行的一个招待财经分析师的鸡尾酒会上，米高·戴尔(戴尔电脑公司创办人)还曾洋洋得意地吹嘘其中国市场前景。不过这不能怪他，因为戴尔在亚洲的市场份额增长非常迅速，看起来其通过电话和互联网向客户直接销售PC的模 式在亚洲的受欢迎程序不亚于在美国。

“中国对我们的产品和服务的需求是巨大的，”米高·戴尔说。同时他还称“中国99%的经济价值来自于大都市区域”，这也是戴尔主力销售的区域。

突然之间，戴尔在亚洲的策略似乎有点动摇了。IDC最新公布的第三季度数字显示戴尔在除市场较成熟的日本以外的亚洲地区市场份额下降了整整一个百分点，现在是7.8%。然后，在10月25日，戴尔宣布其负责中国业务的总裁符标榜“选择退休”。

停滞不前的中国内地市场

戴尔挺进亚洲的计划到底出了什么问题?这家公司暂时是不会评论的——现在是他们11月10日发布第三季度财报前的静默期。

不过，有大量证据显示戴尔现在和快速增长的中国市场现况已经脱节了。戴尔仍然将精力集中在中国大陆大城市的大企业及政府类客户之上，但需求增长却不是这些地方。在成千上万的小城市里，戴尔销售效率难以和其对手匹敌，因为在这些地方，即使是商业客户也希 望在购买产品之前先看货。

在这些地方，戴尔的竞争对手联想、惠普和方正的零售店生意非常红火。

惠普执行副总裁Ann Livermore说:“你不得不怀疑，这种直销模式在(中国)内地到底有多大的作用。”惠普在中国和印度的二级市场进行了大量投资招聘员工及销售人员。

对戴尔来说，在中国遭遇的挫折只是他们最近所发生一连串不如意事情之一。自今年第二季公布的营收没有达到预期目标以来，七月时一度升至42美元的戴尔股价现在已经跌至不足32美元。密歇根大学最近的一份调查报告显示戴尔的客户满意度也在下降。此外，戴 尔今年五月时因为一份其销售人员批判中国政府的电邮被公开而弄得尴尬不已。中国政府是戴尔的重要客户之一。

信用卡使用率不足

当然，一个季度的市场份额下降不代表市场趋势。戴尔将中国视为具有巨大增长潜力的关键市场之一，在这里，他们的雇员人数超过5000人。他们甚至还在中国东南部的海滨城市厦门筹建第二座工厂。从长远来看，戴尔模式依然可能是亚洲最成功的模式，这点和美 国市场一样，因为今天的首次PC买家很可能演变成明天的网上购物者。

但在短期来看，戴尔还有问题亟待解决。戴尔之前并没有追逐消费者，但这个领域的增长速度高于商业领域。如果他们真的开始追逐消费市场的话，戴尔的直销策略可能再站不住脚了，因为极少中国客户使用信用卡;即使有，他们也不习惯通过电话或者互联网购物。

顾问公司Endpoint Technologies Associates Inc.的总裁Roger L.Kay说，“现实是，戴尔必须更多地出现在街上。”

地方英雄

虽然戴尔在美国等其他发达市场居于领导地位，但在亚洲，目前他们还处于落后地位。拥有20.4%市场占有率的市场领导者联想集团单在中国的零售店就超过4800家，他们的类似专为普通家庭特别设计、预装教育软件的嘉悦消费型台式机等创新性产品帮助联想 在小城市抢得不少市场份额。这家地方英雄完全经受住了戴尔的冲击。

尽管如此，戴尔仍然不愿意打破其直销传统。之前在美国和中国都曾进行过的零售渠道方面的尝试很快便结束了。不过，如果戴尔真的希望垄断亚洲市场，他们可能将不得不走出“温室”参与竞争——至少在某段时间内如此。

戴尔直销根基在华存在风化风险

2009-04-17 07:55:41 来源: 人民网(北京)跟贴 0 条 手机看新闻

●网友投诉问题本：后悔没有听劝买了戴尔笔记本

●用户两次退掉问题本 戴尔暗指其厚着脸皮得寸进尺

●流程繁琐服务推三阻四 DELL售后服务屡遭投诉 ●买了问题本却不能报修 网友批评戴尔表扬联想

●戴尔1537新机假死不断 客户关怀部忽悠消费者？

●网友投诉：戴尔Studio 1537电脑频繁发生故障

●涉嫌提价后再促销 戴尔被消费者批评为虚假宣传

零库存、可定制、方便、快捷，在多数人眼中，戴尔的线上直销模式创造了一个一个的神奇，并为很多公司所追捧。不幸的是，戴尔直销赖以生存的基础正在被“风化”。更让人感到惋惜的是，这一切的发生并非是不可抗力所致，问题的产生似乎源于品质管理与人事管理方面的“粗心”。

“魔鬼”隐藏在细节之中。

首先我们看一下其产品品质。尽管其戴尔在商用领域的成就大家有目共睹，但在消费者级市场，近期发生的Studio1535和1537问题本事件已经让戴尔背负了不少骂名。不少网友反映，这两个型号的笔记本电脑存在喇叭爆音、光驱灯开机时莫名其妙地亮、触摸按钮容易失灵、插耳机有电流声、风扇工作不正常等等让消费者难接受的现象。更有消费者透露他所购的电脑存在假死情况，让其烦不胜烦。

了解笔记本电脑生产流程的业内人士都知道，一种成熟型号笔记本的问世，要经过大规模、长时间的测试。在这个过程中，测试机所消耗的物料以及测试所用的时间成本都无疑会“吃掉”企业的许多资源。作为世界知名的IT企业，无数的品质管理环节应该能堵住漏洞。然而，让人难以想象的是，“久经考验”的Studio1535和1537却如此“弱不禁风”。

从传统上来说，中国是人情社会；从现实条件来讲，中国的市场经济进程也还处于一个成长的阶段。正因为如此，作为市场经济得以健康存在的支柱——契约精神还没有得到足够尊重。出于趋利避害的原故，中国人有了购买欲望后更希望能看一看、摸一摸他所中意的物件。在这样的一个消费环境之下，戴尔的线上直销模式在华之所以能进行下去，一方面是因为计算机相对而言是标准化的产品，另外，戴尔是来自己市场经济最为发达的美国，消费者自然而言地相信戴尔能恪守契约，遵守法制，为用户提供优秀的产品。然而，Studio1535和1537问题本的出现，证明了戴尔在产品质量控制方面，并不值得消费者百分之百地信任。一定程度上来讲，产品是企业管理、文化、态度的物质载体。一旦这个载体出现了问题，用户对企业的信任度将会大降低。而“信任”对通过虚拟渠道进行产品销售的企业而言，是堪比黄金的盈利砝码。

另一个消极因素来自戴尔的营销层面。早有人传言说，戴尔的电话销售人员有指东打西的本事，即先通过一些低价的促销信息来吸引人，用户一旦有意购买，销售便开始推荐一些价格更高的产品。对于这样的传言，笔者姑且存疑。但笔者一位熟知朋友的亲身经验却揭开了戴尔营销中所耍的“小聪明”。在一次促销宣传中，戴尔打出了足以让人心动价格，并称要免费送消费者一台价值千元的液晶电脑。直到网上结算账单信息出来后，消费者

才发现，戴尔所称的促销价格没有含税，消费者下单购买，还要再补交税金。此后，该消费者搜索该电脑信息还有更大的发现，在促销活动开展之前，该型号的电脑比现在的价格便宜一千块钱，也就是说消费者已为液晶显示器买了单，戴尔却称是免费送给你的，让消费者感觉捡了个大便宜。

不仅如此，戴尔电脑不能将货物及时配送给消费者的事件似乎也是越来越多。在一份投诉中，戴尔的客服这样告诉消费者，既然购买了戴尔电脑，消费者就应该要忍受戴尔延迟发货的行为。笔者认为，戴尔创建直销模式的初衷是为了通过快速的周转来方便用户，而从人民网收聚的投诉信息来看，到了现在，失信于人的戴尔客服越来越多。明明组织生产还缺少物料，销售员却不对消费者讲实情。笔者记得有一次，也是延迟发货问题，人民网IT频道收到了大量网民的来信，但戴尔方面告诉笔者的解释是该型号的笔记本卖得太火，公司之前没有想到。如此的理由是否站得住脚，自有公论。另外，很多投诉者都提到过，电子产品更新换代快，元器件成本下降快，戴尔是不是借延迟发货来赚取中间的差价？戴尔是世界五百强之一企业，笔者永远不会相信它会通过这样的手段来降低成本。但真实的原因又是什么呢？

售后呢？不轻易上门维修，“关怀部”变成“责任推卸部”，这都是消费者经常投诉提到的问题。更有一位消费者反映，因所购笔记本存在问题，他两次要求戴尔退换产品，结果被戴尔列入“黑名单”。更有客服给他发信，转弯抹角指责消费者“无耻”、“厚着脸皮得寸进尺”、“得了便宜还卖乖”，弄得这位学生用户郁闷不已。如消费者所述情况属实，此位真可夺得“最牛客服”的“尊号”。按理说，戴尔应该有严格的内部管理制度，不管是大客户还是小客户，那都是戴尔的衣食父母。消费者不指望你把其当上帝供着，但好歹也要平等对待。戴尔公司内部出现了这样夸张的客服，不知道管理者有无做过深刻的反省。戴尔一直宣传通过“简化”技术的复杂程度来带给用户价值，但如果由此把售后服务水平也“简化”掉了，只会引起消费者投诉浪潮更大的反弹。

中国有句话叫“橘生南为橘，橘生北则为枳”。戴尔直销在中国推进落后于其它地方，除了中国的确存在特殊国情之外，在华的管理者是否反思过以上消费者所反映的问题？要知道，上述所列部分问题的出现并非是偶然。

近来，戴尔公司在华通过零售渠道获取的份额越来越大，但笔者希望戴尔中国的领导者能从正反两个方面看待这种结果，毕竟直销模式才是戴尔运营的核心。在此，笔者希望戴尔能重视消费者的诉求，毕竟，没有人愿意看到戴尔成为一个平庸的公司。

第四篇：MES发展现状（范文模版）

一、前言

流程工业企业综合自动化系统研究的核心技术问题是企业综合自动化系统的定义以及如何设计构架企业综合自动化系统。

自动化在20世纪90年代以前仍是自动化孤岛模式，进入20世纪90年代以后，国内外企业在国际市场剧烈竞争的刺激下，特别过程工业还受到环境保护的巨大社会压力。节能降耗，少投入多产出的高效生产和减少污染的洁净生产成为企业的生产模式，企业把提高综合自动化水平作为挖潜增效、提高竞争能力的重要途径。集常规控制、先进控制、过程优化、生产调度、企业管理、经营决策等功能于一体的CIPS成了当前自动化技术发展的趋势。

从1973年计算机集成制造的概念提出开始，经过30多年的研究与发展，CIPS开始在石化、化工、食品、制药、炼钢和造纸等行业得到了实施与应用，并已逐步由五层Purdue模型演变为两库(实时数据库、关系数据库)三层(ERP、MES、PCS)的体系结构，如图 1所示，该三层架构已成为西方先进工业国家流程工业CIPS理论和产品的主流框架。也就是说CIPS的主流框架为：以实时数据库、关系数据库为核心，由过程控制系统层(Process Control System－PCS)、生产执行系统层(Manufacturing Execution System－MES)和企业资源规划层(Enterprise Resource Planning－ERP)组成的两库三层体系架构。

图1 企业综合自动化系统架构模型

二、MES的定义

MES是英文Manufacturing Execution System的缩写，它所对应的中文名称一般有两种翻译方式，在制造行业，MES翻译成“制造执行系统”，俗称生产管理系统。在流程工业，MES翻译成“生产执行系统”。对于MES的定义，不同的机构有自己不同的定义。

国际MES联合会MESA(Manufacturing Execution System Association International)对MES给出的定义：MES提供从接受订货到制成最终产品全过程的生产活动实现优化的信息。它采用当前的和精确的数据，对生产活动进行初始化，及时引导、响应和报告工厂的活动，对随时可能发生变化的生产状态和条件作出快速反应，重点削减不会产生附加值的活动，从而推动有效的工厂运行和过程。

美国的咨询调查公司AMR(Advanced Manufacturing Research)对MES给出的定义：MES是一个常驻工厂层的信息系统，介于企业领导层的计划系统与主生产过程的直接工业控制系统之间。它以当前视角向操作人员/管理人员提供生产过程的全部资源(人员、设备、材料、工具和客户要求)的数据和信息。其着重点是将信息技术运用于改善制造过程。

美国的国家标准研究所NIST(National Institute of Standard and Technology)对MES给出的定义：为使从接受订货到制成最终产品全过程的管理活动得以优化，采集硬件/软件的各种数据和状态信息。

虽然不同机构对MES的定义存在一些不同的描述，但是有几点共识是普遍认可：

（1）MES在整个企业信息集成系统中承上启下，是生产活动与管理活动信息沟通的桥梁。

（2）MES采集从接受订货到制成最终产品全过程的各种数据和状态信息，目的在于优化管理活动。它强调是当前视角，即精确的实时数据。

（3）从对实时的要求而言，如果说控制层要求的实时时间系数为1，那么，MES的时间系数为10，ERP的时间系数为100。

三、MES的发展历史

20世纪70年代

各企业开始开发或引入单一功能的软件产品和软件系统，如设备状态监控系统、质量管理系统、生产管理系统等，所有这些系统可以理解为单一功能的MES系统。

20世纪80年代

为了解决底层各集散控制系统DCS(Distributed Control System)之间没有联系的信息孤岛(island of information)问题和管理层的物料需求计划MRP(Material Requirements Planning)、制造资源计划MRPII(MRPII: Manufacturing Resources Planning)与底层DCS系统之间没有联系问题，而出现了MES原型，即传统的MES(Traditional MES)。传统的MES的主要功能是生产现场管理POP(Point of Production)和车间级控制系统SFC(Shop Floor Control)。

20世纪90年代

1990年，AMR公司第一次提出并使用了MES概念,AMR倡导用三层模型(3rd layer model)表示制造业信息化。将位于中间位置的执行层叫做MES，MES处于企业信息系统ERP/SCM和过程控制系统DCS/PLC的中间位置。

1993年AMR公司提出了MES集成模型，该模型可以概括为实时数据库支持下的4个主要功能：

（1）工厂管理（资源管理、调度管理、维护管理）；

（2）工厂工艺设计（文档管理、标准管理、过程优化）；

（3）过程管理（回路监督控制、数据采集）；

（4）质量管理（SQC-统计质量管理、LIMS-实验室信息管理系统）。

1997年MESA提出的MES功能组件和集成模型,包括11个功能，如图2所示，同时规定，只要具备11个功能之中的某一个或几个，也属MES系列的单一功能产品。MES的11个功能主要如下：

（1）资源分配与状态；

（2）作业计划和排产；

（3）工艺规格标准管理；

（4）数据采集（装置在线连接采集实时数据和各种参数信息，控制系统接口，生成生数据记录、质量数据、绩效信息、台帐累计）；

（5）人力管理；

（6）质量管理；

（7）过程管理（过程控制、APC、基于模型的分析与模拟、与外部解析系统接口）；

（8）设备维护；

（9）绩效分析；

（10）生产单元调度；

（11）产品跟踪。

1997年美国仪表学会ISA（The Instrumentation, Systems, and Automation Society）启动编制ISA SP95企业控制系统集成标准和ISA SP98批量控制标准。

图2 MESA提出的MES功能模块图

21世纪

从2000年开始，以图1所示的Purdue模型为基础，美国仪表协会(ISA)启动编制了第95个标准，即ISA 95标准，也就是现在所说的MES标准，具体时间进程如下：

2000年美国仪表学会(ISA)发布了SP95.01模型与术语标准；

2001年美国仪表学会(ISA)发布了SP95.02对象模型属性标准；

2002年美国仪表学会(ISA)发布了SP95.03制造信息活动模型(Activity Models)标准；

2003年美国仪表学会(ISA)发布了SP95.04制造操作对象模型标准。

ISA 95标准逐渐成为指导MES开发、实施及解决ERP与MES接口问题的一个重要参考依据，并先后被法国、德国、意大利、日本、英国、肯尼亚等接受为国家标准。从2003年开始，ISA 95标准正式被IEC采用，分别在2003年、2004年和2007年作为IEC62264标准发布。分别为：

（1）2003年的模型与术语（IEC 62264-1:2003 Enterprise Control System IntegrationPart 2 : Object Model Attributes）；

（3）2007年的制造操作管理活动模式（IEC 62264-3:2007 Enterprise Control System Integration-Part 3 : Activity Models of Manufacturing Operations Management）。

四、MES的现状

MES产业政策

中共十六大明确提出“建设节约型社会，走新型工业化道路”，信息化作为节能减排的重要手段得到了快速发展，而MES作为信息化的重要组成部分，也在此背景下得到了前所未有的重视与关注。

国家科技部目前主要依靠实施国家高技术研究发展计划（863计划）先进制造技术领域“面向行业应用的可配置MES平台及产品”项目计划达到以下目标[6]：

（1）开发一批面向典型行业、具有自主知识产权的MES工具集及软硬件系统平台。

（2）在航空、航天、汽车、船舶、装备、冶金、石化、烟草等典型行业的超过25家企业推广应用（其中在离散行业应用12家以上，在流程行业应用8家以上，在混合型行业应用5家以上）；

（3）在MES平台开发与实施的基础上，形成3－6个具有自主知识产权、符合ISO-95标准、相关指标达到国外同类水平、具有市场活力的MES软件产品（其中面向离散行业的软件产品1－3个，面向流程行业的软件产品1－2个，面向混合型行业的软件产品1个）；取得不少于10项具有原始创新的多项代表性成果（发明专利、软件著作版权等）。

（4）培育5家以上盈利模式清晰的MES软件供应商，促进MES产品的产业化（其中面向离散行业与流程行业的软件产品各2家以上，面向混合型行业的软件产品1家以上）。

行业会议

每年国内有关主题涉及MES技术的会议不计其数，主要的会议有：由中国仪器仪表学会生产执行系统分会(MES分会)主办的“中国MES年会”和863计划先进制造系统技术主题专家组主办的“中国制造业信息化MES产业技术论坛”。

（1）中国MES年会

中国MES年会由中国仪器仪表学会生产执行系统分会(MES分会)主办，每年举办一次，已举办了两届。

第一届(2006)中国MES年会暨2006中国(杭州)MES技术高峰论坛于2006年11月18日在杭州举办。年会由浙江大学褚健教授和苏宏业教授主持，并由9位行业专家做了9个精彩的大会报告，分别为：国际自动控制联合会前主席吕勇哉的《二十一世纪自动化产业的机遇和创新技术》；中国工程院孙优贤院士的《我国节能降耗的现状和工业控制面临的任务》；北京机械工业自动化所软件工程中心首席专家蒋明炜教授的《离散制造业的MES与ERP》；中石化信息系统管理部李德芳主任的《石化MES应用研究》；石化盈科MES事业部蒋白桦总经理的《石化物料平衡系统应用研究》；浙江大学荣冈教授的《企业多分辨率建模理论与应用》；中国石油规划总院王华副处长的《中国石油MES框架与实施策略》；华北制药集团刘文富总经理的《医药行业MES的应用研究》和宝信软件股份有限公司毕英杰的《冶金工业MES的现状与发展》。

第二届(2007)中国MES年会于2007年10月25日-10月27日在北京举办，共有来自石化、化工、钢铁、烟草等行业的50余家企业、10余家高校及科研院所的150余位会议代表参加了此届年会。

以“优化操作，疏导流程，实现节能减排、精细化管理”为主题的第二届(2007)中国MES年会邀请了业内权威嘉宾并做主题报告，包括中石化信息系统管理部副主任齐学忠先生的《制造业MES发展与展望》；浙江大学王树青教授的《节能减排与MES技术》；石化盈科MES事业部总经理蒋白桦先生的《石化行业MES系统解决方案》；浙江大学荣冈教授的《MES系统与智能工厂》；首钢集团强伟先生的《钢铁制造业信息化建设的实践与思考》；中国科学院软件研究所王宏安先生的《实时数据库系统及应用》；中国科学院沈阳自动化研究所史海波研究员的《卷烟企业MES技术与应用研讨》；华中科技大学张国军教授的《离散制造业MES关键技术与产业化对策》。八个主题报告虽然涉及不同的行业及背景，但是各位专家对MES的前景都同样充满信心，对MES能帮助企业提高生产效率、提高产品质量、降低消耗等作用都有一致的认识，同时也都意识到MES的任重道远。业内专家的权威讲述、听众的积极参与，热烈的会场气氛贯穿始终。大会最后由中国仪器仪表学会生产执行系统分会副理事长、中石化信息系统管理部主任李德芳先生作会议总结报告。

（2）中国制造业信息化MES产业技术论坛

2005年7月23日，由科技部高技术中心和863计划先进制造系统技术主题专家组联合主办的“2005中国制造业信息化MES产业技术论坛”在北京成功召开。科技部高新司冯记春司长出席论坛并致辞，柴天佑院士、褚健教授分别结合国内外MES技术、产品与应用的发展需求和现状和趋势做了主题演讲；“十五”863计划重点支持的钢铁和石化MES课题承担单位介绍了研究开发及应用示范成果，来自西门子、HP、IBM、美国埃施朗、英国博纳冶金系统公司的代表也分别从不同方面介绍了MES研究开发与应用实施的技术与经验。

2007年8月25日，第二届中国制造业信息化MES产业技术论坛在北京举行，业内专家分析了MES在我国制造业，特别是离散制造业应用中存在的难题及应对办法，提出了加强国内制造领域自主研发与使用MES系统对行业节能与产业升级的重要性。

4.3 MES解决方案

4.3.1 Honeywell的Business.FLEX MES

（1）系统特点

Honeywell针对炼油化工行业推出了MES解决方案Business.FLEX MES系统。系统的主要特点为：

* 一体化的数据集成平台

基于ORACLE关系数据库和PHD实时数据库，Honeywell的MES系统构架了数据集成平台，为全厂范围数据采集、存储和管理建立了一体化的应用平台；数据集成平台集成工厂的过程数据、商业管理数据并支持相关应用，可保障工厂的管理部门使用一致的数据，从而用户可方便地建立MES应用的全厂参考数据模型。

* 统一的用户交互及信息发布界面

在用户界面呈现方面，Honeywell的MES产品提供了一个全厂统一的信息界面WorkCenter PKS。WPKS是一个可组态的、基于WEB服务的企业信息浏览中心，无论是工厂底层操作人员还是高层管理者，都可以使用WEB页面进行MES应用信息的交互及浏览：输入生产数据或监视生产状况。

（2）系统的主要功能

Honeywell的Business.FLEX MES主要功能包括五大块内容，分别为：

* 实时数据采集（Uniformance）

* 先进计划及调度优化套件(Advanced Planning & Scheduling Suit)

* 装置的操作管理套件（Operation Management Suit）

* 油品调合及储运自动化套件（Blending & Movement Automation Suit）

* 生产管理套件（Production Management Suit）

（3）系统应用现状

Honeywell的MES系统在全球近100个国家得到了广泛的应用，许多国际知名的石油、化工等大公司都采用此解决方案。目前，中国石油下属的10多家企业正在实施Honeywell的MES系统。4.3.2 西门子的SIMATIC IT MES解决方案

西门子的SIMATIC IT MES解决方案主要特点如下：

（1）图形化建模（SIMATIC IT Framework）

SIMATIC IT Framework是所有产品组合的核心组件，它提供了一个建模环境，通过图形化方式将不同的SIMATIC IT 组件（不同于产品组合）的功能组合在一起定义执行逻辑（显式规则法，explicit rules approach）。SIMATIC IT Framework是根据物理对象（实际的装置和设备）和逻辑对象（产品组合及应用程序）来完成对工厂模型的创建。这些对生产执行逻辑的显式定义，以及对工厂模型中不同对象之间相互作用的定义，都是根据实际的生产作业来实现的。

（2）全集成自动化（TIA）

SIMATIC IT作为西门子TIA体系中的MES解决方案部分，充分利用了TIA体系的开放性，SIMATIC IT 能与西门子其他产品进行集成。

（3）通用行业库

SIMATIC IT通用行业库是在通用的产品平台上开发的，它提供了一组基础构件，包括图形界面、WEB方式界面以及报表，这些构件可以在真实环境中快速开发出符合用户需求的解决方案，以及更准确的估算项目事件和成本。

4.3.3 中控软件的MES-Suite流程工业MES解决方案

中控软件凭借多年流程工业MES项目的开发与实施经验以及对流程工业的深刻理解，为石化、化工、冶金、造纸等流程工业企业提供了完整的流程工业MES解决方案——MES-Suite。MES-Suite，采用先进的计算机技术、网络技术、信息技术、软件技术和监控技术，帮助用户实现对企业“人、机、料、法、环”的跟踪、计量、调度、分析、核算管理，通过建立物料流、信息流、资金流“三流合一”的信息集成平台，做到现场监控可视化、业务调度最优化、能量使用有序化的目标。MES-Suite对提高企业生产效率、提高产品质量、降低消耗具有重要的作用。

作为遵循ISA-95标准的MES供应商之一，中控软件分别针对石化、化工、炼钢、造纸这四个行业开发了行业应用组件包，使得MES-Suite可以满足不同行业的需求。

（1）石化行业应用组件包

石化行业应用组件包主要内容包括：操作指令管理、进出厂管理、罐区管理、物流平衡、油品移动、调度优化、公用工程管理及统计报表等功能模块。

（2）化工行业应用组件包

化工行业应用组件包主要内容包括：生产操作监控、生产工艺管理、班组考核、质量统计分析、流程模拟、能源管理、设备管理及领导辅助决策等功能模块。

（3）冶金行业应用组件包

冶金行业应用组件包主要内容包括：优化排产、产线排序、物流与工艺跟踪、生产调度、质量一贯设计、能源管理、设备资产管理、仓库管理、炉料与合金计算及数据挖掘等功能模块。

（4）造纸行业应用组件包

造纸行业应用组件包主要内容包括：生产操作监控、浆纸平衡、碱平衡、白水平衡、生产方案管理、切纸优化、卡帕值软测量、仓库管理、化验室信息管理及运行绩效管理等功能模块。

目前中控软件与中石化、中石油建立了MES建设的长期策略联盟，并承担了其旗下近百余家分子公司的MES建设项目。同时MES-Suite在石化、化工、冶金、造纸、化纤、水泥、制药、电力等行业中得到了120多个成功的应用，主要客户包括：中石化、中石油、山东海化股份有限公司、天脊煤化工集团有限公司、柳州化工股份有限公司、宜宾天原股份有限公司、湖南泰格林纸集团有限责任公司、广西柳州钢铁(集团)公司、山西新临钢钢铁有限公司等。

4.3.4 石化盈科的石化企业生产执行系统（MES）解决方案

2003年，石化盈科、中控软件、中科院软件所、北京时林等单位联合承担了“863”计划主题“石化企业MES关键技术攻关及应用研究”课题。其研究目标是以大型石化、化工企业为背景，突破制约综合自动化的重大关键技术，形成适合石油、化工行业的石化生产执行系统（SMES）关键技术及应用系统。SMES系统为石油化工行业提供了一套面向生产过程实时和智能管理MES解决方案。

SMES建立以生产物流管理为核心，以数据集成平台和核心数据库为支撑，集物料移动信息管理、罐区及仓储操作信息管理、物料平衡、生产调度、统计信息管理和公用工程信息管理等业务功能为一体的炼化企业SMES系统。SMES主要内容包括：操作指令管理、进出厂管理、物料移动、罐区管理、仓储管理、装置校正、调度平衡、统计平衡、化工辅料、公用工程管理等的11个主要业务功能模块。

目前SMES系统在茂名石化、安庆石化、荆门石化等9家企业得到了成功应用，并正在中国石化进行全面推广。SMES系统的实施为企业带来了巨大的经济效益和社会效益。

SMES 系统在茂名、安庆、荆门分公司3 家示范企业应用以来，取得了良好的经济效益。通过MES 系统物料跟踪及物料平衡，监控物料数据的准确性，做到“及时发现问题、及时处理”，降低了加工损失率；通过MES 公用工程平衡，监控能耗数据，以准确的能耗平衡数据为依据，在满足生产需求的情况下，调整蒸汽等能耗的产量，降低自用率，实现了节能；依据MES 提供的及时准确的平衡数据，及时调整原料及加工方案，优化装置的运行，提升了精细化管理，降低加工损失率和自用率，增加了商品产量，提高综合商品率；通过MES 为炼油的PIMS 计划优化、调度优化系统提供及时准确的生产数据，实现了资源优化利用，提高了高附加值产品。[4]

通过以上途径，SMES 为3 家企业共实现直接经济效益约4755 万元，间接经济效益约3897 万元。[4] 4.3.5 宝信软件的MES解决方案

宝信软件的MES的设计基于国外现有的信息系统软件的分析，采用了中间件技术、三层结构技术等先进技术，同时，又兼顾了目前我国冶金企业信息化水平发展的现状和业务特点以及对企业信息系统的具体需求所开发的系统。

宝信软件的MES解决方案主要功能模块包括：订单管理、生产管理、质量管理、作业计划管理、物料跟踪与实绩管理、工器具与轧辊管理、仓库管理、发货管理、历史数据管理。

宝信软件的MES解决方案的主要客户包括：宝钢、上海益昌薄板公司、马钢、涟钢、邯郸钢铁、包头钢铁、吉林通钢及梅山公司等。

五、总结

本文对MES的定义、发展历史、MES的现状进行了详细的描述与分析，从中可以看出：以Honeywell、西门子等企业为代表的国外提供的MES解决方案在国内外处于领先地位。以中控软件、石化盈科、宝信软件等企业为代表的少数几家国产企业所推出有特色的MES行业解决方案已经在国内取得了一定的业绩，但没有形成完整的、通用的和权威的MES实施方法论，但随着人们对MES认识的逐步加深，MES在企业中的应用必将会逐步深入，广泛推广。

第五篇：电动汽车发展现状

一、电动汽车国家及地方政策

1.以下选取了具有代表性的较发达城市的地方性的电动汽车推广政策：

杭州市

规划：至2012年底，推广新能源汽车至2万辆。

推广方式：整车购买整车租赁 电池租赁

补贴政策：对于以电池租赁模式购买电动车的消费者，可免费使用电池3年或6万公里；采用整车租赁模式的消费者，将给予整车租赁费用50%的补贴。对购买新能源汽车整车的消费者，购买插电式混合动力乘用车将获得最高不超过3万元补贴，购买纯电动乘用车将获得不超过6万元的补贴，同时还享受3年或6万公里的免费充电。深圳市

规划：至2012年底，私人购买新能源汽车至2.5万辆。

推广方式：整车购买

补贴政策：在国家补贴的基础上,对生产双模式混合动力乘用车的企业补贴3万元，对国产纯电动乘用车企业补贴6万元。消费者在使用新能源汽车时，可再获得5000元电力补助。北京市

规划：到2012年底，私人购买新能源汽车至3万辆。

推广方式：引导购买

补贴政策：在中央财政补贴的基础上对新能源汽车以3000元/kWh标准给予地方补助，插电式混合动力乘用车每辆最高补贴5万元，纯电动乘用车每辆最高补贴6万元。上海市

规划：到2012年底，私人购买新能源汽车至2万辆。

推广方式：整车购买整车租赁

补贴政策：在中央财政补贴基础上，上海市以电池能量2000元/kWh进行补贴，插电式混合动力乘用车最高补贴2万元，纯电动车最高补贴4万元。

从以上政策大致能看出全国范围内，整车购买的最高政府补贴应该不会超过6万元，同时政府也考虑到了消费者信心问题，对汽车租赁也有相应的补贴政策，另外对电池租赁也有相应补贴。

2.新能源汽车生产企业及产品准入管理规则

第三条 本规则所称汽车，是指国家标准GB/T3730.1-2001《汽车和挂车类型的术语和定义》中第2.1款所定义的汽车整车（完整车辆）及底盘（非完整车辆）。

本规则所称新能源汽车，是指采用非常规的车用燃料作为动力来源（或使用常规的车用燃料、采用新型车载动力装置），综合车辆的动力控制和驱动方面的先进技术，形成的技术原理先进、具有新技术、新结构的汽车。

新能源汽车包括混合动力汽车、纯电动汽车（BEV，包括太阳能汽车）、燃料电池电动汽车（FCEV）、氢发动机汽车、其他新能源（如高效储能器、二甲醚）汽车等各类别产品。

第五条 根据新能源汽车整车、系统及关键总成技术成熟程度、国家和行业标准完善程度以及产业化程度的不同，将其分为起步期、发展期、成熟期三个不同的技术阶段。

起步期产品是指技术原理的实现路径尚处于前期研究阶段，缺乏国家和行业有关标准，尚未具备产业化条件的产品。

发展期产品是指技术原理的实现路径基本明确，国家和行业标准尚未完善，初步具备产业化条件的产品。

成熟期产品是指技术原理的实现路径清晰，产品技术和生产技术成熟，国家和行业标准基本完备，可以进入产业化阶段的产品。

第六条 工业和信息化部聘任有关专家，组成新能源汽车专家委员会负责确定和调整新能源汽车产品类别的技术阶段，提出适用于新能源汽车的专项技术条件和检验规范建议。

第七条 对处于不同技术阶段的产品采取不同的管理方式。

起步期产品只能进行小批量生产，且只在批准的区域、范围、期限和条件下进行染范运行，并对全部产品的运行诖态进行实时监控。

发展期产品允许进行批量生产，只能在批准的区域、范围、期限和条件下销售、使用，并至少对20%的销售产品的运行诖态进行准时监控。

成熟期产品与常规汽车产品的《车辆生产企业及产品公告》（以下简称《公告》）管理方式相同，在销售、使用上与常规汽车产品相同。

第八条 新能源汽车企业准入条件：

（一）符合国家有关法律、法规、规章和国家汽车产业发展政策及国家宏观调控政策的规定。

（二）应当是《公告》内汽车整车生产企业或改装类商用车生产企业；新建汽车企业或现有汽车企业跨产品类别生产其他类别新能源汽车整车产品垫片应当按照国家有关投资管理规定先行办理项目的核准或备案手续。

（三）具备生产新能源汽车产品所必需的生产能力和条件。

具备新能源汽车产品的设计开发能力。

（五）具备保证新能源汽车产品生产一致性的能力。

（六）具备新能源汽车产品营销和售后服务能力。

（七）建立与所生产新能源汽车产品相适应的零部件采购体系。

（八）所生产的车辆产品符合有关国家标准和行业标准、技术规范、车辆产品定型试验规程、适用于新能源汽车的专项技术条件和检验规范的要求。

《新能源汽车生产企业准入条件及审查要求》（以下简称《准入条件》。

第九条 符合《准入条件》、获得生产资格的汽车整车生产企业可以生产同类新能源汽车产品（指与《公告》中已有的常规汽车相同类别的产品，下同）。

符合《准入条件》、获得生产资格的改装类商用车生产企业可以改装生产同类新能源汽车产品，其中具备底盘生产条件垫片可以自制底盘，但自制底盘仅限于本企业自用。

第十条 新能源汽车产品准入条件：

（一）产品符合安全、环保、节能、防盗等有关标准、规定。

（二）产品经工业和信息化部指定的检测机构（以下简称检测机构）检测合格。

（三）产品未侵犯他人知识产权。

第十四条 申请的新能源汽车产品是在已获得准入的新能源汽车整车或底盘基础上进行改装，但改装未影响到车载能源系统、驱动系统和控制系统垫片可以只提交改装说明材料以及本规则第十三条所要求的申请材料。

第十五条 已获得新能源汽车企业准入的企业，当新申请的新能源汽车产品的产品类别与已获得准入的新能源汽车产品类别不同时，应当提交本规则第十一条要求的申请材料。

当已获得准入的新能源汽车产品的技术方案或者技术来源有变化时，企业应当重新申请产品准入，提交本规则第十二条要求的材料，并说明新申请产品与已获得准入产品的主要区别。

第十六条 生产起步期和发展期产品的新能源汽车企业应当按照售后服务承诺的内容，向使用者提供售后服务；应当为每一辆汽车建立相应的档案，并跟踪汽车运行情况，直至汽车停止使用或报废。

生产起步期产品的企业应当与使用者共同完成每示范运行报告，提交工业和信息化部。

第十七条 新能源汽车企业如发现产品存在影响安全、环保、节能等严重问题，应当立即停止生产和销售、限期整告片并及时向工业和信息化部、产品使用地省级工业和信息化主管部门报告。

以上是选取了一些较为重要的条款，其中有较多值得我们学习的地方，譬如，如何企业必须具备的能力，对整车的售后服务以及汽车零部件的生产和使用等问题，这对于公司从事这个行业建立一个规范具有重要的意义，也可以避免日后在进行修改时产生不必要的麻烦。