工业品营销咨询揭露经销商的六大谎言

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第一篇:工业品营销咨询揭露经销商的六大谎言

工业品营销咨询揭露经销商的六大谎言

来源:法思营销

虽然厂家和经销商是合作的伙伴,但毕竟有着各自的利益,所谓在商言商,商家一些言不由衷的话仍需要我们擦亮眼睛,透过现象看本质,看清其真实的目的,所谓知己知彼百战百胜。对一些刚入行的厂家销售代表们,常常会盲目轻信,人云亦云,法思营销为您揭露工业品营销经销商的六大谎言:

1.“卖你们的产品不挣钱。”

只要是商人,不管他卖什么,都会这么说。

经销商继续卖你们产品的理由有二:

无利有量或无量有利

第一种情况:往往是市场知名度高,销量大的产品,而这些产品的价格透明度也高,导致商家无利润或微利润,为什么他们还愿意销售呢?主要是这些产品可以带来人流商机,通过带动其它产品的销售带来利润。

第二种情况:往往是些刚进入市场,知名度低的产品,虽然销量低,但商家通过独家经销来控制市场价格,仍然能获取利润。

试问在这个微利时代,你还能找到一本万利的产品吗?

2.“让我做独家,你们说需要多少销量,我全包了。”

万一商家完不成年度目标,他只会说声对不起,这个市场风险最终还是由厂家来承担的。如果你说可以,但商家需预存一笔销量保证金在这里,万一完不成销量作为对厂家的补偿,相信很少商家愿意这么干了。

3.“做生意的嘛,就是做人。”(言下之意他是豪爽之人)

大道理人人会讲,最重要的是听其言观其行。事实上,商人最看重的除了利益还是利益,只是表达方式各有不同。个别厂家销售代表放弃原则与不法商家达成某些私下交易,往往 也是觉得对方够朋友,讲意气,才酿成大错。

4.“要放弃甲品牌?不行,你的乙品牌我可以注册另一家公司来操作。”

如果他还要求你的乙品牌交给他独家经销,其完全有可能出于以下目的:

为了避免竞争对手拿到乙品牌的经销权与其的甲品牌竞争。其实他并不会主推乙品牌,有时厂方催得紧,才会象征性的进点货,难怪许多厂家往往与经销商签署排它性的经销协议。

5.“你们是国际大公司,亏点钱是九牛一毛。”(他不能亏)

错。商家和厂家无论大小都以盈利为最终目的,在商业行为中,双方都有各自的利益。倒是我们有些厂家的销售人员对此没有清醒的认识,至少在心里会认同客户这个观点,为了完成个人的销售目标,有时会对客户做无原则的让步。

6.“甲产品广告力度很大,给我们的价格也有竞争优势,还有信用支持。”

不要相信甲产品真的会给他这么多支持,也许他对甲厂家说同样的话,经销商往往会“忽略”你已做过的工作,目的只有一个,从厂家获取更多优惠条件。

第二篇:工业品营销企业管理咨询的意义

工业品营销企业管理咨询的意义 ——法思营销

来源:法思营销

一、提高工业品营销企业管理水平和经济效益

管理咨询是落实我国经济建设方针“以提高经济效益为中心”的重要环节。根据统计资料分析,当前国有企业的亏损面近40%,其中有80%是由于管理不善造成的,所以提高企业管理水平是提高企业经济效益的很重要的措施;而管理咨询是针对不同企业的主要矛盾,提出不同的改善措施,来达到提高经济效益的目的。

二、落实盘活存量和生产要素的最佳组合管理咨询不仅针对一个企业、提高一个企业的经济效益,一个企业在社会经济活动中不是孤立的,因此为提高整个国民经济效益,还需要从企业彼此之间的关系来分析,可能要作结构性调整,包括对产业结构的调整、产品结构的调整,真正落实盘活存量,落实生产要素的重组,落实资源的优化配置,管理咨询就是一个很好的手段。

三、实现“两个根本转变”

党中央提出来的企业“两个根本转变”和“三改一加强”,是管理咨询工作的机遇。管理咨询工作是能发挥出应有作用的。通过我们多年管理咨询工作的实践,发现把“两个根本转变”和“三改一加强”真正落实到企业中去,不论企业的组织结构和企业的每项专业管理,如生产、营销、财务成本等等,还有很多细致的工作要做。而这些细致的工作是能够通过管理咨询来实现的。

四、要把咨询业作为一种产业来发展

管理咨询的诞生是随着经济的发展而产生,管理咨询的发展促进了经济的发展,经济的发展又促进了管理咨询的发展。所以一个国家的经济发展和管理咨询的发展是相辅相成的。正因为管理咨询的意义如此重大,所以李鹏总理在全国人大会议上提出的《目标纲要》中,要把咨询业作为一种产业来加以发展是具有非常重要的现实的意义。

第三篇:工业品营销

工业品营销人的“六变”

工业品营销人,从个体上看,像是特种兵。他们必须熟悉产品、通晓技术、了解行业,而这三样只算是初入门的功夫,是一个工程师和营销人员的混合体,需要较强的技术功底和营销视野。此外,还要洞察和引领客户需求、组织和提供解决方案,这就需要扎实的营销管理和内部协调功夫了,外部营销开道、内部营销铺路,工业品营销人需要内外一把抓,这也是工业品营销的独特之处吧。

从群体上看,工业品营销人,像是突击队。一群有能力的个体,勇于放弃单打独斗的快感,甘于屈身伺候组员,像狼群一样围猎,则需要很强的自我管理能力、团队协调意识、相互成就的牺牲精神。不抛弃、不放弃,是团队共患难的凝聚精神;共成长、同成就,是团队分享精神的最好体现。

工业品营销人,要不断地在个体与群体之间切换角色。环境适应能力、自我改变能力、快速学习能力,是优秀工业品营销人的基本素质。擅变者,得先手。近一年多以来,叶敦明辅导和培训150多位工业品营销经理(1-3个月封闭式训练营),也在咨询事件中大量接触和访谈了上百位工业品经销商、销售经理和店长,对他们的成长历程做了一些基本的分析和梳理,提出了“工业品营销人成长历程的六变”,渴望突破自我、更上层楼的工业品营销人,不妨一同琢磨并勇于实践。

第一、变脸:技术派转型市场派。

技术是个槛,迈的过去,就会成长为销售工程师,而被挡在外面的,就只能靠着人情世故往前拼了。从客户的角度看,他们希望多跟有实实在在技术能力的人打交道,在买对设备或方案的基础上,还能解决自己生产和运营的一些额外问题。于是,专业技术派,成了客户管理层的最爱。

迷恋于专业技术的工业品营销人,往往过于在意技术参数、性能对比,而忽视了客户真正需要的东西。他们以为客户清楚自己的需求,其实不然。客户局限在自己所在的行业,忙于生产、销售和交付,对于上下游产业的发展也只是道听途说,理解流于浅表。叶敦明认为,工业品营销人需要定义客户需求,从被动的满足到主动的探索与引领,才有可能超越客户需求,提供出人意料的超级解决方案。那么,工业品营销人就需要有开阔的是市场视野、强大的市场思维,工程师变脸为需求营销师、客户咨询师、行业分析师,大势所趋。

第二、变轨:常规思维中的创新突破

工业品企业有一个特点,那就是对同行了如指掌,犹如风吹草动现牛羊,一切都在眼皮底下。针尖对麦芒式竞争,也许扼杀了对手,可并不能有效赢得优质客户,为何?因为营销资源配置的方向是对手,而不是以客户真实需求为中心的。叶敦明发现:营销近视症,连一些知名的大型工业品企业也莫能逃脱。

工业品营销若要突破,就得从顾问式营销和价值型营销两大纬度着力。顾问式营销,包括把握别人忽视的机会、提供出人意料的解决方案。价值型营销,则要在隐藏的机会、双方实力的中介人两个方面发力。顿开茅塞的经营智慧,帮助企业别出心裁地制定发展战略和解

决方案,并进一步打通产业链,让客户企业走出单体竞争的困境,迈上产业链抱团出击的经营新境界。

第三、变态:关注工厂到关注市场

总体而言,国内的工业品企业,大多数还处在生产制造阶段,少部分上升到技术领先阶段,而市场引领型工业品企业,目前还属于凤毛麟角的弄潮儿。生产、技术方面的持续投入、管理改善,造就了中国成为世界制造中心的地位,功不可没。否则,中国企业至今都不能在全球产业链中找到自己最起码的地位和尊严。

只是,生产制造的利润太薄,而且其核心要素的竞争力也在逐步减弱,国内企业无法持续依仗。而技术引领型,一则难以实现,毕竟我们国家的整体研发投入、水平还很差;二则即使做到了,也难免被淘汰。以日本电子业为例,他们这几年日薄西山的命运,就在于一门心思关注技术,而忽略了市场的巨大变化。而后来居上的韩国三星、LG,成就成在摸准了市场的脉络、下对了赌注。

叶敦明认为:对于中国的工业品企业而言,想赢得或者保持生产制造的规模成本优势、技术驱动的产品领先优势,基本上没戏。企业战略和营销决策者、一线营销人,必须把眼光转移到市场引领上,利用国内市场的大纵深,更好地把握区域、行业和典型客户的差异化需求,采用上下游联合作战的方式,在较短的时间内更好地满足批量客户的主流需求,从而夺得并牢牢占据市场金字塔的腰部,继而上下联动,在市场份额、盈利能力和持续发展等方面成就更大的市场业绩。

第四、变心:客户就是自己最亲的人

工业品营销人,特别是市场一线承担销售责任的,跟客户接触最近,可关系却总是差强人意,为什么?心有余,而力不足。工业品营销,靠的是体系,靠的是团队,没有反应迅速、客户导向的大后方的有力支持,单靠游走在客户面前的一两个“孤魂野鬼”,客情维护必然是低三下四、七哄八骗的,先期好不容易获得的信任,顷刻间土崩瓦解。

嘴上说的亲热,行动上还要利索到位。工业品营销人,心中装着客户,善于调动公司内外部资源打“歼灭战”:客户所想的、所需的、所期待的,都能得到合理的甚至是超值的解决。在一线负责联络和跟进的工业品营销人,扮演着客户需求阐述人、代言人和终结者,一颗心完完整整地服务着客户,对客户的亲,就是对自己公司最大的爱。兑现许下的承诺、赢得客户的忠诚,客户就是自己事业的亲人,客户的成功就是自己的成长。叶敦明觉得,工业营销人,其实你的一生都是在造桥:联通客户需求与公司资源的价值传递之桥。

第五、变坏:看似不羁,实则厚重

卓尔入群,同流不合污,是一个工业品营销人做事、做人的高境界。游走在各色人物之间,免不了说些违心的话、做点违心的事,可内心的原则从未改变。常常自责,常常对自己失望,希望堂堂正正做事的工业品营销人,心中的理想与现实的标尺,总是有些差距。可是,宁可痛苦的清醒,也不要糊涂的堕落。要是跟着跑错路的快车狂奔,那么最终的结果肯定会偏出原先的设想和规划,再多的合理借口和解释都是枉然。

外圆内方,也许是中国式君子做事、做人的楷模,表面上的合群,一付你好我好大家好的讨人喜欢的身段,而内心总是在不断挣脱灰色营销的魔力,用自己和团队创造的价值征服客户、赢得信任。和气生财,孔方兄怎是靠近赢家、远离输家的,而所谓的输赢,不在竞争对手是否强大,而在于你内在的坚持力是否足够强。

吃要卡拿送,是昔日工业品营销人的规范动作,坏风气与坏行为相互成就,弄的工业品营销领域乌烟瘴气的,客户面前是烂仔,领导心中是腐败分子,同事眼中则是过街老鼠。唉,不是我真心想犯错,只是环境绕不过我,良心遭受谴责的老派工业品营销人,大概也只能如此安慰自己了。

第六、变淡:对待金钱的态度变淡,对待人生、对待价值要变浓

一个工业品销售经理年销过亿是家常便饭,以至于常常有人把销售经理当成了经销商,而他们自己身上也沾染了很重的商人气息:只卖好卖的,只考虑个人回扣或奖金的得失,很少为企业的区域或行业市场着想。看起来是公司外派的销售人员,其实就是一个个产品贩子,而且不需要自己掏资金。他们与经销商或者客户串通一气,打压公司价格、克扣客户利益或分享渠道返利,种种办法用尽,为的就是自身的不合法利益罢了。

结果呢?公司再好的营销战略和销售政策,到了客户那里就已是强弩之末,势不能穿鲁缟也。雷声大雨点小的怪现象,一幕幕地像放电视连续剧,大多数工业品企业都不会缺席的。令叶敦明纠结的是,大多数工业品营销人员的私心太重了,把钱看的太重了,以至于不知道他到手的钱是谁创造的,他自己到底是价值创造者还是利益掠夺者?

唉,我只能说:很多人想把一辈子变成一阵子,图的是及时行乐;而更多人想把一阵子变成一辈子,短时间内挣够钱,然后逍遥自在地度过余生。就很少有人把一辈子当成一辈子,每一天都是不同的,每一年都有人生的新篇章。可能,这样做太复杂了,不符合大多数做事头脑简单、贪钱绞尽脑汁的芸芸众生吧。叶敦明觉得,若是用一辈子的幸福打量自己当下的穷凶极恶,恐怕就会收敛很多,心态也会从容不少。人生http://mall.zfh.cn幸福看重些,不义之财看淡些,工业品营销人就能在干好事业之后分享赢得的金钱奖励,这才是企业、客户和自己的三大欢喜,试试看。

一口气写了工业品营销人的六个变,愈加觉得我们这些同行都有些变质了。营销人,就是洞察人性、尊重人性、满足人性、定义人性和引导人性,若不能把自己的人性修炼得七七八八,又总能为客户造福、为企业立命、为自己谋幸福呢?

第四篇:经销商营销的六大关键因素

经销商营销的六大关键因素

成功有时会因为一点突破而成就大业,失败也会因为“千里之堤,毁于蚁穴”。虽然任何一个企业或者经销商公司,都无法做到面面俱到,但必须把握住关键,才能顺势而为,才不会风雨飘摇。下面让我们一起来

一、产品结构

没有匹配的产品,对于经销商来说,想发展比登天还难。匹配的产品线或者品牌能让经销商由弱小到强大的快速成长。不匹配的产品线也能让经销商迅速陷入经营的被动或困局之中。

无论是单品牌经营,还是多品牌经营,经销商必须要经销一款或者打造一款能够建设网络、维护网络、快速流通的超级产品,否则,无论你的资本有多雄厚、队伍多么强大、理念多么先进,最终还是徘徊在停滞不前的焦灼中。

有人说,经销商经营品牌一定要多品牌或者多品类经营,这个说法我不去肯定也不去否定。如果是单品牌经营,一定要打造超级单品,用产品结构法则来说,必须做到1:3:6,也就是说形象产品只能占比为1,高利润产品占比不能高于3,快速流通产品占比不能低于6,这样风险才比较小。如果多品牌或者多品类经营,其组合法则要基本匹配2:3:5 法则,培育型产品/品牌不能超过2个,成长型产品/品牌不能超过3个,成熟型产品/品牌不能低于5个,这样品牌组合模式才是最安全的,无论内部或者外部发生何种变迁,对企业来说都不会带来伤筋动骨的惨痛。

目前,无论是大商还是小商,许多经销商朋友都没有明白这个规律,把利润产品或者把自主开发的产品/品牌当作命脉,造成产品流通不快,品牌成长缓慢,只有不断招商/换商,最终导致利润产品不是利润产品而是成了企业的负累。我们看到许多大商,从表面上看很大,很光鲜,但是从下游客户质量来看,却是很差的,不断招商/换商,汇量增长,害死了不计其数的小经销商。

二、渠道网络

经销商职责是什么呢?就是将自己经销的产品覆盖到市场的零售终端,并服务好他们。经销手中所控制的销售网络,是企业选择经销商的首要条件。经销商在自己经营区域范围内渠道网络越完整,越系统,在厂家的心中地位就越高,其销售几率就越大。

经销商在建立自己的渠道网络时,应该避开以下四大误区:

1、区域越大越好吗?

许多经销商刚刚起步,就急于将自己定位于总代;完全不考虑自己的经济实力以及运作能力。以为分销区域扩大了,销售几率也就大了。广种薄收,多少都能有点收获。其实实际效果并非如此。分销区域如果超越了自己所能掌控的范围,一是容易造成有限资源的浪费,效率的底下。二是难以达到厂家所下达的目标,难以得到厂家的大力支持。三随着厂方市场运作的推进,会将你运作的半生不熟的市场划分出去,落得个为他人做嫁衣的结果。

2、网络越全越好吗?

经销商的分销系统一般会分为四种类型:现代渠道(商超系统),传统渠道(流通系统),餐饮渠道和特通(或者团购)渠道。

许多经销商习惯于多面开花,所有系统都做。但效果适得其反。

主要原因有三:一是资金储量不够造成流动资金的短缺。二是产品结构的特点决定了某些渠、道运作成本过高,得不偿失。三是经销商社会公关能力各有所厂,某些渠道的运作,社会资源不够。

3、利润越薄越好吗?

许多经销商为拉拢住分销商,将自己的利润弄得越来越低,甚至是平进平出,就赚点厂家返利。其目的有二:一是,薄利多销了,利润薄了,但量大了照样赚钱;二是,这个产品不赚钱,但分销商帮着卖其他赚钱的产品。但实际操作中,这种操作方式还是有许多弊端的:一经销商要抓住时机,赚该赚的钱。对一些正在上升中的产品,将分销利润压得多低,就会错失赚钱的机会。二让分销商养成了讨价还价的习惯,会以价格来要挟。三会引起厂家的不慢。扰乱产品价格,容易受到厂家的处罚。

4、布控力越强越好吗?

经销商无论是在构建网络的初期,还是后期维护阶段,并非布控能力越强越好,而是越稳固越好。尤其是在初期的布点阶段,每个点分别落在那里非常关键。这需要经销商有大局观。点点之间间隔恰当,点与点之间线线相连。经销商的网撒出去,要收得回来。这就需要与每个销售点建立是稳固的合作关系。网络的控制力不是源于强大约束力,而是源于网点的均衡分布、产品的匹配、利润的分配、服务的到位与否。

下游网络很简单,谁的利润高、谁的产品容易卖、谁的客情关系好,就能够持续的与谁走下去。

三、资金流动

在商言商,经销商必备的二大条件:一是网络,二是资金。

经销商所处在厂方与终端之间的中间环节。现在一般厂方要求是现款现货,很少有授信额度。而零售终端大多有应收账款。经销商的资金实力往往决定了其发展规模。在经营中保持资金流的畅通,才能维系经营活动的正常经营。经销商在保持现金流的畅通中应注意以下几点:

1、控制经营产品的数量。许多经销商都有“贪大”的毛病;经营的产品越多越好。经销商以为:一经营的产品多,客户资源能得到充分的利用。二配送成本会减低。三会增加新的销售机会。但品种过多,回分散你的经营资金和注意力,当你的核心产品的优势被削弱。经销商对经营产品的品种,应量力而行。有时候1+1未必就大于2。

2、有选择地进入账期比较长的餐饮与商超系统。从厂方的角度希望自己的产品进入经销商经营区域所有的餐饮、商超系统。但经销商对各餐饮、商超系统必须进行考察。考察其结款信誉,账期,以及经营状况等。进行有效的评估。对账期短,生意好的餐饮、商超,可优先进入。具体进入多少家,必须根据自己的财力状况以及风险系数来定。给自己留有余地。当你资金出现问题时,厂家不回考虑你在商超压了多少款这些因素让你欠款的。

3、多运作一些现款现货的终端店。各区域部分中小型零售店都是现款现货运作的。多操作这些店或许运输成本会增加,但资金的周转速度快。只要经销商做好服务,这样的数量多,每月的销售量也是非常可观的。

4、做好库存管理。经销商经营不是囤积居奇,资金快速周转有的时候比暴利更具盈利性。所以,经销商做好库存管理,就必须对库存进行合理分类。合理库存分成三类,一是,产品动销快,利润低的快周转库存,这类库存可以放大,进货量越大利润越高;二是,利润高,动销成长性库存,这类库存是快出快进,绝对不压货;三是,利润较高、动销缓慢的长尾型库存,这类库存是政策再好,坚决不进。

5、建立有效的应收款管理机制,建立客户信用制度,减低企业经营风险。

四、厂商关系

经销商的发展离不开企业,经销商与厂家建立良好的合作关系,无论是对自己的业绩提升、利润回报、渠道的完善或对自身的发展和完善都非常有益。经销商和企业的关系,既是合作的关系,也是博弈的关系。经销商要善于利用好这种关系,在和厂家的合作博弈中谋取最大的利益和进步。

厂商要相互理解,沟通是不可少的。经销商在战术层面的执行必须与企业的长远规划相协调,善于利用和整合上游厂家的各项资源,以增强自己建立终端网络的力量。在新兴渠道变革的大背景下,厂家是希望经销商的经营思路和企业理念高度协同,并能配合厂家在渠道和终端上实现,只有这样,厂家才会给予经销商更多的支持和投入。所以经销商要端正心态,和企业紧密合作,利用自身资源的优势与厂家共同管理、经营网络,为双方带来真正的双赢局面。

借力厂家,经销商还要善于和厂家的驻地机构搞好关系。目前各大厂商对其驻地机构采用的远程管理往往不可能面面俱到,绝大多数厂商的监控系统都不到位,也就无法检查所有的驻地机构是不是在精确执行厂家的指令。而经销商却可以利用自己对地理、风俗、习惯等情况熟悉的优势,与驻地机构人员形成良好的合作,密切关系,在制定市场策略上给予最大的帮助和建议,在业务执行上密切配合。由于厂家的政策执行主动权基本在厂商的驻地机构手里,对政策的把握尺度,也是驻地机构的人员说了算,处理好与驻地机构的关系,就能在很大程度上避免和厂家的矛盾和冲突,同时也能获得最大的市场收益。

五、团队管理

管理常常是经销商的一个弱项,但是做好管理能够大大增强经销商的抗风险能力。系统的管理包括终端规划、终端拜访、终端促销、人员管理和考核、信息反馈、风险预警等方面。

而其中最重要的就是打造一个优秀团队,它是经销商系统化管理的基础。

经销商的人员管理是一个公认的难题,经销商在人员管理上常见的几个问题是:怎么留住和用好老员工;怎么管理到位,提高团队的执行力;怎么做好管理培训和监督、考核;怎么增强团队凝聚力等。要逐个解决这些问题。

首先,对于老员工要解决他们的后顾之忧,比如,给员工购买养老保险、医疗保险,工资年年或多或少的都有些增长,让员工年年都有新希望;

其次,检查公司的制度,制定切实可行的制度和流程,严格执行;

其三,要有仔细的规划,执行后的考核、奖惩,都要有缜密的考量;

其四,减少人的因素对公司的影响,要用制度管人。这样就算企业人员再大的流动,都不会对经销商的发展造成影响,同时避免了因出现内部小团队对管理执行力的冲击。

最后,要尊重你自己的员工,善待自己的员工,善于倾听员工的心声,才会让员工有一种归属感和责任感。

当然,有些管理问题对于经销商来说具有一定的难度,许多经销商目前的资源实力和能力水平尚难全部达到,但至少可以从上述门槛较低的方面入手,逐步完善、逐步提升。总之,只要经销商抱着一个良好的学习心态,不断地要求自身的进步与发展,就能够逐步完成系统化管理。

六、趋势机会

顺势者,赢天下。善于把握趋势与善于洞察机会与需求,往往也是经销商生存发展不可缺失的关键性要素。关键点在于经销商能否明锐体察到消费需求与客户需求的变化,把握住机遇,往往能够获取突破性发展。

1、市场明锐的洞察能力。要善于思考和总结一些有规律性的东西。行业环境的变化、消费环境的变化、以及自身产品与竞争品牌产品生命周期的变化,这些都是经销商必须关注的,不仅埋头拉车还必须抬头看路。

2、善于新品的推广。许多经销商认为产品的市场推广是厂家的事,我们做好配合就行。这种观念的片面的。一个新品的成功推广是厂商间相互的配合和共同的努力。从厂家的角度看,经销商具备了较强的市场推广能力,厂家就把将其管辖的区域立为重点推广区域,费用投入就会倾斜。新品的推广成功系数就会高,结果是双方收益。

3、善于发现新的销售机会。任何一种机会一定源于需求没有被满足,或者需求被强奸,进而诞生新的机会。蚌埠易发久烟酒连锁,因为发现了客户买酒不仅需要真酒更需要方便,打出了二瓶也送货的电话销售路径,让自己烟酒连锁店迅速扩张。同样在山东,有个顺和酒行,发现餐饮终端的酒水加价率通常高到100%,价格远高于超市和烟酒店,于是在线上的“酒到家”网站以及电话客服接受顾客订单,借助密集分布的顺和酒行进行配送,承诺29分钟之内送酒到指定地点。

第五篇:工业品营销—关系营销

别跟我说你知道什么是工业品营销

在探讨思考了好久以后,才得出了工业品营销的实质—关系营销

工业品营销的任务就是创造和保持顾客,创造出来的顾客需要保持,保持住顾客才能吸引更多的顾客。如果说创造顾客依赖于有效的经营策略,那么保持顾客就是工业品营销的首要任务。在当今的社会和环境里,无数的事实已经证明,单纯的交易只证明了顾客物质的假设,而许多企业的兴衰却让更多的人读懂了“顾客关系的价值”,然而,如何才能在企业与顾客之间建立牢固的关系?对此,已经有很多的说法,我不想再重复别人的故事。下面仅就多年来实践于企业的顾客关系谈谈笔者的心得体会。

第一,要定关系,先定位

企业想要与哪些顾客建立关系?这是关系营销的第一步,也是最重要的一步。从工业品营销的角度来看,寻找自己的顾客就牵涉到一个目标市场定位的问题。

第二,寻找关系客户支点。

这是企业与顾客应该建立什么关系,是深交还是浅交。一般泛交强调的是数量关系,深交则是质量。

第三,从关系网到生意网。这是企业如何最大程度上发挥顾客关系的效益和效力的问题。企业与众多顾客建立关系网的目的就是最终拓展我们的生意网。

所谓的工业品营销就是关系营销,现在你还觉得简单的工业品营销的概念吗?要想做好工业品营销,就必须的做好关系营销。

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