论组织变革中的人力资源管理

第一篇：论组织变革中的人力资源管理

论组织变革中的人力资源管理

内容摘要：在全球经济不断变化的环境下，组织必须进行变革。组织变革的核心是人的变革。在组织变革过程中，组织对人力资源管理提出了新的要求。人力资源管理可以从战略上、组织文化上、具体管理职能上来适应组织变革,引导实现组织变革。

关键词：组织变革 人力资源管理 战略性人力资源管理

1引言

2007年以来，尽管中国经济仍以较快的速度向前发展，但以美国为首的全球化经济衰退的趋势不容忽视。经济全球化、科学技术的迅速发展、社会的转型、市场竞争的激烈、劳动力性质的变化、顾客需求的改变、管理现代化的需要等等内外因素，使得组织变革日益成为组织发展进程中的重要内容和特征。“变”与“不变”，对组织而言关键是“人”。组织变革说到底就是人的变革。组织变革的方式多种多样，比如组织进行战略变革、任务和技术变革、变革组织设计、变革文化、改变行为等，但不管哪一种类型的变革，要想取得成功，都必须依赖于人力资源管理。可以说，人力资源管理在组织变革中起到主导和推动作用。当前新形势下组织变革对人力资源管理有哪些要求，人力资源管理在组织变革中的作用以及人力资源管理工作如何适应组织变革等问题成了本文研究的主要内容。组织变革对人力资源管理的要求

2.1 战略性人力资源管理

战略性人力资源管理（Strategic Human Resources Management）是有计划的人力资源使用模式以及旨在使组织能够实现其目标的各种活动。战略性人力资源管理将促进企业战略的实施作为所有人力资源管理活动的根本目的，强调以整合的方式统筹环境、战略等因素，从企业整体合作的角度系统思考人力资源管理的相关问题，以实现系统化的有效管理并创造出一种协同效果。

美国管理学专家杰弗里﹒格格教授认为，战略性人力资源管理更具有变革性，人力资源部在更多地扮演改革的角色，保证内部机制促进适当的改革，从而帮助组织确定和适应外部环境中比较大的挑战。人力资源部应帮助组织形成应对变革和利用变革的能力，确保公司的愿景宣言能够转化为具体行动；人力资源部应成为持续变革的推动者，通过流程重组和文化再造来增强公司的变革能力。

实践表明，很多大公司都已经将人力资源部作为公司重要的战略职能部门，人力资源部在参与公司制定战略、执行战略方面起到越来越重要的作用。

2.2 人力资源管理密切配合组织变革

在组织变革中，人力资源部门必须是一个期望变革并深刻了解变革必要性的组织，人力资源部门必须理解变革的过程，积极参与变革进程的制定和执行，密切配合领导变革的管理者，帮助那些相对保守害怕变革的管理者。人力资源部要帮助管理者意识到，与抵抗变革相比，人们更抵抗因为变革而经常使用的组织管理严密的方法。人力资源专业人员应当是具有改革和新思维的积极倡导者，能够在最大程度上服务于公司全体员工，尽可能让每个人都积极投身于变革之中。当然，在组织变革中，人力资源部门要避免自认为变革代理人。人力资源部门中如果想把自己关于变革的想法强加给他人，最终会损害自己所服务的组织的利益。

2.3 人力资源管理自身进行变革

人力资源管理变革，即改变人力资源管理模式，对原有人力资源部门进行整合，对人力资源管理流程进行改造，对人力资源部门员工提出新的能力素质要求。真正实现人力资源部以全新的面貌投入到组织变革中来，并成为组织变革强有力的推动者和引导者。这就要求人力资源部经理能够以大局为重，全面理解组织变革作用及流程，深入贯彻组织既定的战略变革路线，不以私人利益为重，充分考虑现有人力资源与组织的匹配程度，做好人力资源规划

与预测工作，主动变革，为组织成功变革做出应有的贡献。人力资源管理工作的具体内容要紧密结合组织变革，率先做出适当的调整，并作用于公司整体变革。可以说，在应对组织变革方面，人力资源管理自身变革的好与坏直接决定了组织变革的成败。人力资源管理在组织变革中的作用

组织变革的战略难点就在于如何使人们在变革过程中对组织产生认同, 并全力以赴地投入。实际上, 组织的变革来自于组织中的个体行为的变化, 组织行为的改变首先是信念的作用结果。因而,人力资源管理在组织变革中的作用远远不只是调整几个工作岗位、进行几次员工培训、或根据组织的战略目标来规划人力资源的工作, 而是要更主动地参与组织战略的远景规划, 并将它有效地传达给组织中的员工, 通过与员工的深度沟通, 改变他们的观念,使之主动地投入变革。基于此, 人力资源部门在组织变革中所起的作用主要有以下几个方面:

3.1 帮助组织形成变革远景并确保全员参与变革

组织变革总是始于变革远景和战略, 如果没有合理的方向, 组织就不能实现合理的变革。组织的竞争归根结底是人才的竞争，人力资源部的目的就是吸引、开发、激励和留住人才，这就要求人力资源部门成为组织中起主导作用的部门。面对变革，来自个人的阻力是最困难的因素。在变革过程中，员工会对自己的未来感到担忧，必须加强组织内部沟通，让员工充分理解变革有助于员工的感受得到关注和理解。变革领导团队和整个人力资源部门都应成为组织变革的核心圈, 通过这个核心圈来影响外围的组织内的其他员工。人力资源专业人员需要将组织的远景与员工需求相联系,了解员工对组织合理的欲求和期望, 并将这些诉诸于变革,让员工对组织产生认同。在变革中，只有员工在对自己有影响的事情上享有发言权，员工才会主动参与到变革中来。

3.2 协助制定变革计划

组织在确立远景之后, 还需要将它转化为具体的、可实现的变革计划。大多数组织中的人力资源经理在把组织的战略和目标转化为具体的人力资源目标并以此实现组织变革远景的能力方面存在局限性。这也正是当前国内很多公司对人力资源部工作不满意的主要原因。人力资源部门应该能够在组织变革中激活人力资源体系, 使之与组织变革的要求相一致, 最大程度地减少因人员因素而产生的变革阻力；在制定变革计划时，要协调好各个方面的关系，平衡变革中相互冲突的一系列因素；化阻力为动力，制定出科学有序的变革计划。

3.3 有力执行变革计划

计划制定后，要向全体员工进行宣导，让员工都能清楚自己在变革中所能起到的积极作用。人力资源部门要采取相应的管理工具、管理措施来落实变革计划，立争将变革中可能遇到的阻力提前消化，使变革按照计划的规定有序进行。执行力如何直接决定了变革的成败。人力资源部门在面对变革时必须进行强有力的业务执行，不能遇到困难就退缩。

3.4 高效配置人力资源,促进组织变革

高效配置组织人力资源是人力资源管理的基本职能,把组织中的人力资源安排到最合适的岗位上,发挥员工的最大潜能,实现员工与组织的共同成长是人力资源部门的核心工作。面对组织变革，人力资源部要根据组织需要做好现有人力资源的安排，引进新的人才，必要的话通过猎头公司或人力资源外包来解决相关问题，促进组织变革。组织变革中的人力资源管理

4.1 制定并实施基于组织战略的人力资源战略

变革过程中组织的战略和定位会发生重大变化，人力资源部门的职能也要相应变化。人力资源部门既是组织战略的执行者，也是组织战略决策的参与者和主导者。人力资源部门必须参与组织战略规划和制定，传播人力资源管理技术，推动员工沟通，作为高层主管的咨询顾问、战略业务伙伴、管理职能专家和变革倡导者。组织战略转型是为了创造持续的竞争优

势, 那么人力资源战略目标也是如此, 它是在战略执行的过程中通过各种人力资源管理政策和制度的制定以及对人力资源管理实践的调整来帮助企业获得并保持竞争优势。人力资源战略必须与组织战略密切结合起来，将人力资源管理与组织战略目标的重要方面加以协同分析与规划，真正实现人力资源管理与组织战略的有机结合。因此，人力资源战略的制定必须要对组织变革过程中可能引发的人力资源问题有足够的重视和对策准备，如：组织重新设计，主营业务的调整、兼并重组、薪酬模式的调整、绩效考核的改变等。

4.2 构建支持组织战略的组织文化

组织文化是组织所有成员的共同价值观和行为规范体系是组织经营宗旨的集中体现。组织文化是引导员工的工作行为围绕达成组织战略目标方向的框架体系。实际上,组织变革的重要内容之一就是变革文化,其目的在于建立与组织的新目标、新价值观相吻合和同步的“高参与”型的组织文化。组织变革涉及到人们思想上的深刻变革。人力资源部门要把组织变革作为组织文化重塑的契机，形成一种全新的组织文化，来引导、影响员工。人力资源部门作为组织文化制定和宣传的发动机，必须构建能够支持组织战略的组织文化。组织成功变革的一个重要前提就是使员工的期望与企业的使命、愿景、价值观及战略目标达成一致，这需要人力资源部门做大量有效的工作，因为组织文化不是一天就能形成的。

4.3 实行全球化的人力资源招聘与配置

全球化经济的一个重要体现就是人员流动的自由性。组织在引进人才方面必须能够放远全球，去正确的地方，用正确的方法，找到合适的人。人力资源管理必须明确组织所需要的人才标准，做好人力资源预测工作，实现人力资源供需平衡，优化人力资源配置，真正做到人尽其才。人力资源管理要推行以支持组织战略实施为导向的培训和发展策略，强化变革过程中的培训工作，减轻员工因为变革产生的心理压力，让人才在组织内能够发挥出最大作用，并使员工技能随着组织的发展不断提升。在人力资源配置方面，要做到能者上，庸者下，不浪费人才，不错用人才；要营造出一个竞争环境，增强员工的竞争意识、危机意识、责任意识、终身学习的意识，使员工明白只有勇于创新，不断进取，才能更符合组织的要求；要广泛和员工沟通，及时了解员工心理动态，满足员工需要，让员工个人与组织同步成长。

4.4 建立与组织变革目标相适应的人力资源管理程序

新的组织需要新的管理程序与之相适应。而人力资源管理程序是管理程序中最重要、也是最复杂的。因为它面对的不是静态的物或事, 而是动态的人。只有当组织适应了新的管理程序, 组织的变革才算获得初步成功。组织变革本身是一个动态的过程, 它只有起点而没有终点, 因而, 它与传统的静态组织的最大差别在于它要求管理者和员工必须能根据不断变化的条件和环境做出改变。因此, 在动态的组织变革中,人力资源管理者必须建立起柔性的、适应性的管理程序, 这个管理程序必须注意横向过程的整合, 使员工对顾客的响应能够更加灵活、自主和迅速, 而不是受制于缺乏弹性的管理程序。

4.5 进行与组织变革目标相一致的薪酬管理与绩效管理

薪酬管理与绩效管理是人力资源管理两大核心功能，直接决定了组织变革的成败。在变革过程中，薪酬模式的调整会遇到很大的阻力和压力，因为薪酬的具体情况是员工们最关心的事情之一。人力资源部门要依据科学的方法，在充分进行市场调研的基础上，在不增加组织人力资源成本的前提下，实施以工作绩效为核心的薪酬制度。薪酬可以通过作用于员工个人、工作团队和组织整体来创造出与组织变革相适应的内部和外部氛围，从而有效推动组织变革。组织可以采用自助式的薪酬模式，即：员工根据自己的个性特征、工作性质、工作内容、工作业绩状况在组织允许的条件下来选择薪酬构成，灵活性和弹性非常明显。绩效管理是管理者确保员工的工作活动以及工作产出能够与组织的目标保持一致的过程。组织的绩效管理通过科学、合理的绩效管理系统设计，把组织的战略思想、目标、任务、核心价值观念等传递给员工，使之成为指导员工行为的价值标准。人力资源管理应依照组织战略来设定

员工的绩效期望和绩效指标，在进行绩效评估时要重点突出关键业绩指标。人力资源部门要明确绩效管理的核心是绩效激励，要让员工能够自觉自发地进行绩效管理，通过绩效管理得以实现员工的进步与组织的成功。

4.2 控制和评估组织变革中的人力资源实践

组织变革中的人力资源管理实践主要包括对当前组织中需要改变的一些人力资源政策和制度, 具体来说应当包括人力资源管理的各个方面, 如员工招聘、培训、选拔晋升的标准、绩效考核、薪酬福利、员工职业生涯规划、辞退等, 人力资源部门面对组织变革必须做好上述工作，控制各项具体业务的顺利进行。另外，不断进行组织变革计划执行工作的评估，及时总结经验教训，做好评估反馈工作。必须充分认识到组织变革是动态的，没有终点的。在进行组织变革过程中，一旦发现问题要及时处理。实践也表明，凡是不成功的组织变革都是对变革中的问题把握不准确，没能及时克服造成的。结论

环境的变化要求组织必须进行变革。组织变革的核心是人。组织必须充分认识到人力资源部门在变革过程中所起到的主导和推动作用，人力资源管理应该在组织战略制定、组织文化塑造、人力资源具体职能管理中做出更大的努力，才能适应不断变化的组织要求。参考文献：

[1]（美）托马斯﹒卡明斯，等，李剑锋，等译.组织发展与变革精要[M].北京:中国人民大学出版社,2003.[2]（美）雷蒙德﹒A﹒诺伊，等，刘昕译.人力资源管理:赢得竞争优势[M].北京:中国人民大学出版社,2001.[3] 赵曙明，人力资源管理[M].北京:中国人民大学出版社,2005.[4] 赵曙明，基于胜任力模型的人力资源管理研究[J].经济管理,2007,(6)

[5] 张伟强，论企业变革中的战略性人力资源管理实施[J].科学管理研究,2006,(4)

[6] 冷秀华，组织转型中的人力资源管理策略[J].经济论坛,2006,(16)

[7] 彭剑锋，和谐视觉下的中国人力资源问题[J].人力资源,2007,(3)

（作者简介：刘树奎，男，1973-，安徽五河人，讲师，硕士，研究方向：人力资源管理，联系地址：江苏省连云港市通灌南路108号 淮海工学院商学院 PC：222001，TEL：***）

第二篇：关于医药企业中人力资源管理分析

关于医药企业中人力资源管理分析

医学药学网 于2011-12-31 15:38:01 Comments(0)

人力资源管理是医药企业形成自身独特的企业文化最直接的方式。人力资源管理可以直接将企业经营者的价值理念，通过特有的管理手段，灌输到每个员工，同时也将员工对企业有用的建设性意见反馈给企业经营者，从而逐步地形成企业共同的价值观。

一、医药企业人力资源管理中存在的问题

1.缺乏战略性人力资源管理的理念

虽然大多数医药企业已经意识到：“人”不单单是一种工具性资源，而且是企业的一种服务于其他资源的更重要资源。但是，医药企业仍然没有将人力资源管理提升到战略地位，即没有形成战略人力资源管理的理念。

2.人才引进困难问题

医药行业是一个具有高投入、高收益、高技术密集与高劳动密集相结合的特殊行业。而医药企业的人力资源大体包括企业中各级管理人员、医药技术研究、开发人才以及医药商品、医疗器械、医药中间体、医药原材料、医药生产设备的供应与销售流通人才。相对于其他企业而言，四类关键人才对医药企业的发展尤为重要：(1)具有良好的职业操守、懂得不断学习成功经验并将其运用到企业中的高级管理人才；(2)具有行业背景及丰富的项目经验的资本运作人才；(3)受过良好培训、具有营销或医药专业知识、对市场敏感且反映迅速的营销人才；(4)具备医药理论知识和创新能力的研发人才。由于这四类人才的稀缺性造成了关键人才的引进成为医药企业人力资源管理中的一大难点。

3.缺乏有效的员工培训体系

当前，医药企业在员工培训上存在很大问题，缺乏一个完善并且有效的员工培训体系。首先，由于员工培训不能直接产生经济效益，医药企业只看到教育培训的巨大投入，看不到教育培训所带来的潜在经济效益，从而导致医药企业培训资金投入不足；其次，由于从事员工培训开发的相关人员，自身没有接受过相关理念、技能的培训，素质较低，缺乏做好员工培训工作的经验和能力，从而导致员工培训水平的低层次；这些简单的培训方式使员工对培训产生枯燥、乏味的感觉，使培训效果和培训效益大打折扣。

4.激励制度滞后，薪酬公平性较差

总体而言，目前医药企业主要采用的激励方式是物质激励和精神激励两大类。但是随着医药企业内外环境的变化和现代企业发展战略的需求，原来的激励制度越来越不能满足员工的需求。一方面，随着物质生活水平的提高，员工需求呈现多样化，传统的物质激励边际效

用逐渐呈递减趋势。另一方面，随着员工自身学历、职称等综合素质的提高，加之人的精神追求的各异性，现代企业管理者很难给予合适的人符合其自身意愿的精神激励。

二、提高医药企业人力资源管理水平的对策

1.转化观念，制定人力资源战略规划

医药企业应该采用战略性人力资源管理理念，来制定人力资源战略规划。首先，医药企业要在对内外部环境理性分析的基础上，明确企业人力资源管理所面临的挑战以及现有人力资源管理体系的不足，清晰地勾勒出未来人力资源战略目标；其次，医药企业要选择与企业未来发展相匹配的人力资源管理机制并制定出能把目标转化为行动的可行措施从而制定出人力资源战略规划；最后，医药企业还要建立和完善各项规章制度以及良好的人力资源配套支持系统来进一步规范和管理，从而形成一个完整的人力资源战略系统。

2.挖掘合适的关键人才，确保人力资源管理的质量

据所知，医药企业整体的人才平均流动率曾高达30％～40％，部分企业的人才流动率甚至超过了60％。这其中固然有医药企业薪酬体系不合理、人际关系复杂、企业制度不健全等诘多因素的影响。然而，位于人力资源管理系统输入环节的招聘工作存在的诸多问题，是造成这种局面的一个很重要因素。

为了降低人才流动率，引进高素质的关键人才，医药企业在招聘时必须把握一些基本原则：招聘价值观念、行事态度要与企业所倡导的文化价值相互契合的优秀员工，而且员工对企业规范和奖励在价值判断和预期上能够接受，且个人具备相应的资格、能力；选聘要社会化、公开化，以拓宽选择渠道，扩大挑选范围，提高应聘者的质量；使用高素质的招聘人员和采用多种测评人才的手段，如专业知识考核、管理评价中心技术、实习考察、角色扮演等方式，以确保医药企业能够招聘到合适的人才。

3.重视员工培训，建立科学的员工培训体系

在科技迅速发展和面临知识经济挑战的前提下，员工培训既是提高人力资源质量，也是吸引关键人才的重要手段。因此，医药企业必须转变培训观念，加大对员工培训资金的投入，从战略高度重视员工培训，建立科学且有效的员工培训体系。

4.创新激励制度，提高薪酬公平性

当前，医药企业激励制度的滞后和薪酬的公平性较差，直接导致医药企业不能吸纳和留住关键人才，进而影响人力资源质量的提高和竞争优势的获得。要解决这一问题，医药企业就必须创新激励制度和提高薪酬公平性。首先，医药企业进行物质激励创新，其次，医药企业要进行精神激励创新，最后，医药企业要逐步缩小与外资企业在薪酬上的差距，尤其是在关键人才的竞争上，以此来提高外部公平性；而提高内部公平性最主要的方式，就是关注员工的绩效，按绩效来分配。

三、结束语

总之，随着医药企业的发展，人力资源管理越来越成为企业管理中非常重要的工作，人力资源管理也对应的跟，不能一成不变，这样才能确保人才的吸纳，医药企业更快的发展壮大。

第三篇：民营企业中人力资源管理的作用

民营企业中人力资源管理的作用

民营企业的迅速发展对人力资源的管理提出了新的要求，处于发展成熟期的民营企业“老板”也认识到在众多资源中，人作为一种资源的重要性；企业的发展离不开优秀的人才和人力资源的有效配置；能否成功拥有优秀的人力资源，关系到能否拥有未来的市场；拥有一流的人力资源管理者，将是提高企业竞争力的重要关键因素之一。

这正是给每一个人力资源主管提出了新的课题，即如何在企业中发挥作用？如何为企业选人、育人、用人、留人？如何为企业保持强劲的生命力和竞争力提供有力的人力支持！就个人工作实践中的体会做为一名人力资源主管在民营企业中更好地发挥作用，主要应做好如下工作：

1、人力资源主管要将精力用在战略性的人力资源管理工作规划、人力资源配置、选人、育人、留人、用人的策略及制度建设等方面，不能将主要精力用在烦琐的人事和行政工作事务上。在整体实施中，人力资源主管首先应配置优秀的人力资源工作人员，能够胜任工作，并一人多能、一人多岗，将具体的事务工作以岗位职责形式分配在每一个岗位上，充分授权要“管到”、“理顺”.这样使人力资源主管把大部分精力放在研究预测、分析、沟通、制定计划落实方面。提高人力资源部门的威信，充分发挥人力资源部门的作用。

2、人力资源主管不仅要健全、完善人事管理制度，更重要的是有效地执行，并敢于坚持原则，敢于碰硬、坚持公开公平公正，坚持制度面前人人平等。人事管理制度的涉及面最广、运用最多，无法想象一个很多员工迟到、早退和脱岗的公司能实现人力资源的深层次管理。定制度容易，执行并始终如一地执行很艰难，尤其是在民营企业中当涉及到一些“关果键人物”的违纪，如何处理？对人力资源主管、人事制度的有效执行是一个考验，也是所有民营企业中敏感的一个问题。人力资源主管要坚信正气必定战胜邪气，同时主动和老板沟通，得到老板的理解和大力支持，只要是为了公司的利益，为了有效地执行制度，为了提升管理水平，只要是有老板的支持，就要坚持到底，这样就会提高了人力资源管理者的威信，改变了员工对人力资源主管的看法，提升了员工执行制度的自觉性。做为一个人力资源主管，首先要坚持原则，坚持在制度面前人人平等，坚持正人先正已，敢于刹歪风，还要善于沟通和交流，讲究沟通技巧才能更好地在企业中发挥作用。

3、人力资源部门是一个职能服务部门，如何让老板认识到企业各种目标的实现都与人力资源部的工作息息相关，这是人力资源主管发挥作用的主要方面。比如说企业的经营目标，在进行经营状况分析时，要分解出市场调研报告、市场覆盖率、竞争对手状况、市场前景预则、工作效率和客户满意度等等，这些都关系到经营业绩，无一例外与员工的知识、技能、态度、行为思想观念和思维方法有关，这些都离不开人力资源部门的工作，即人力资源部门在选人上，选到优秀的人才。如果人力资源部门只是被动地执行命令，而在这些

方面都提不出建设性的意见，不能帮助业务部门解决实际问题，人力资源部门发挥作用也就无从说起。所以，在为企业的选人和人力资源配置上下功夫，不选最优，只选最合适的人，做到岗、职、人员相匹配，对有潜力、基础素质好的年青人想办法多培养，引导并建议启用，帮助业务部门、生产部门解决一些涉及到人员方面的棘手问题。真正实现角色的转换，人力资源主管从企业生产经营目标的背景下来思考和研究问题，要了解企业的生产经营状况、影响业绩的原因，对企业存在的问题发展方向，面临的挑战和机遇有清醒的认识，才有可能为业务部门提供有益的帮助。在公司的高层会议上，从人力资源的角度提出提高公司业绩的建议，使老板认识到人力资源部门的重要性。

4、人力资源主管要想更好地在企业中发挥作用，必须熟悉企业生命周期的管理，并根据不同阶段、调整人力资源策略，对企业在什么时期用什么样的人，什么岗位用什么样的员工了如指掌，并为企业储备各类人才，建立人才梯队。这是一项艰巨又在短时间不能见效的工作，这就需人力资源部门以制度的形式确定部门经理都有义务培养助手和后备干部，正如我服务过的企业在制度里规定：“一个正职管理人员在本岗位工作二年如不能培养出合适的助手或后备干部就不是一个称职的管理者”，制定人才标准，使每一个管理者都在为企业的人才工程做贡献，而组织牵头的部门就是人力资源部。这项工作是企业百年大计的工作，是企业发展有后劲和竞争力的保证。

5、人力资源主管发挥作用重要的一环是沟通交流、协调的艺术，涉及到三个方面： 一是和老板（顶头上司）的沟通，让老板认识到人力资源工作的重要性，以得到支持。但是前提是人力资源主管做了什么工作，有什么业绩，在沟通协调的基础上，用数字、业绩说话，各方面工作做好，业绩突出，任何一个老板也会支持人力资源部门工作的。

二是要和各职能部门，生产、业务部门沟通交流，协调，做好服务工作，及时满足各部门的正当需求；为各部门的工作提供人力资源方面的支持。

三是和员工的沟通，解答员工的咨询，这需人力资源工作者具有熟练的业务和专业技能，对人事管理制度熟悉，准确及时和员工交流并回答他们提出的问题。做好这三方面的沟通协调，再有优异的工作业绩做支撑，人力资源部门的威信就会大大提高，同时其作用也就得到充分发挥。

综上所述，可以看出民营企业中人力资源主管要发挥作用重要的是做出优良的业绩，做好服务并进行有效的沟通，得到老板、同事、员工的认同和支持，才能更好地发挥作用。

第四篇：案例：组织变革条件下的人力资源管理(X)

案例：组织变革条件下的人力资源管理

[主题]: 企业的发展不可能靠同一批人而完成其成长的使命。

[案例]：

道成集团公司地处我国西部某省会城市，以贸易起家，后进入生产领域，是一家集生产，销售于一体的生产性企业，其产品主要出口欧美及日本地区。

公司成立于1990年，一人（A）创业，注册资金50万人民币。后以合伙人承诺引入其同学（B）为股东。随后，相继以股权承诺引入高层管理人员3人（C、D、E），1992年，最后一位高管人员进入公司，形成董事长兼总经理，四位副总的核心管理团队。

（注1：无论是对合伙人，还是股权承诺，A并未与其他4人形成具体的契约关系；同时，其他四人也未曾以任何现金、实物等作实质性投入）

2005年，公司总资产1.6亿，员工510人，实现销售收入1.2亿，利润1100万（毛利），生产能力行业第五，销售收入行业第四。

2005年4月,公司聘请咨询机构，寻求外部专家解决方案。

…… 公司迅速发展

2008年, 公司形成集团化管理，在三个省投资设厂3个亿，跨省经营，公司总资产达到4.5亿，员工1200人，实现销售收入4.2亿，利润5500万，生产能力升至行业第二，销售收入行业第一。

[公司组织结构]：2005年公司组织结构

[高层背景]：

A： 现年40岁，大学本科毕业，外贸专业。创业前曾就职于省外贸公司，行政

科级干部。现任公司董事长兼总经理，主管营销。

B:现年39岁，大专毕业，财会专业，与A为中学同学。加入公司前曾就职于

政府机关，从事行政工作。现任公司副总，主管财务。

C:现年43岁，大专毕业，中文专业。加入公司前曾就职于某国营企业下属三

产文化传播公司,任总经理。现任公司副总，主管人事行政。

D： 现年40岁，大专毕业。加入公司前曾就职于某国营企业,任团委书记。现

任公司副总，主管生产。

E:现年45岁，大专毕业。加入公司前曾就职于某国营企业,任总经理。现任

公司副总，主管融资、上市。

[管理现状]：

公司从贸易起家，依赖其融资的优势，进入一成长性非常好，平均利润回报行业。近几年，得力于其国际化营销战略的成功，避开了国内市场的竞争，迅速发展，成为行业领先企业。但随着企业的发展，行业竞争的加剧，企业面临着成长和管理两重困惑。

一、面对成长，由于国际市场的强劲需求，和中国企业生产成本的优势，中国已经成为该产业的全球生产供应基地。不断大资本行业进入。因此，要想保持行业领先地位，要求企业必须不断的融资，建厂，在产品原料主要产地战略布局，跨地经营。

二、面对管理，公司的快速成长对经营层提出了更高的要求。长期以来，公司重发展，忽视管理，经历了十几年的成长，公司在各项管理上缺乏像样的规章制度，甚至连一套基本的薪酬制度都没有。在生产上，采购成本不断增加，产品质量问题不断，甚至出现了国外销售因质量问题，被大客户降低供应商信任等级的事件。在融资建厂，扩大经营的压力下，财务成本压力越来越大。而企业原有的国际市场销售优势，也因产能不足、质量问题、行业竞争等面临着竞争对手不断蚕食的压力。

三、在人力资源方面，公司面临着，高层经营团队专业能力不足，行业人力资源供给缺乏，新人培养需要时间的困惑。只能是采取一边培养人才，一边应对成长的策略。

四、2008年组织结构：为了支持企业战略目标的实现，在产业原料生产地投资设厂，跨地生产、统一营销，公司必须形成集团性构架；其生产系统分别在其他两省成立独立法人结构的生产企业，形成独立采购，独立生产，统一销售的管理格局。生产系统组织机构示下：

[案例问题]:

1.2005年企业发展面临的困惑是什么？

2.2005年企业的组织结构中存在的问题是什么？

3.从2005年到2008年，在企业战略发展的客观要求下形成的生产单位的快速

扩张对经营管理当局提出什么样的挑战？

4.面对企业的发展，如何通过组织结构的调整支持企业的发展战略和解决人力

资源管理问题？

5.详细分析以上问题的主要特征，同时提出具体的解决方案？

第五篇：论IT项目的人力资源管理

论IT项目的人力资源管理

摘要：

现代企业的核心竞争力往往是由企业所拥有的人力资源决定，而在软件开发这样的行业当中，人才的作用更是显得关键。人力资源管理是软件企业管理的核心工作，将人员合理的分配的各个开发团队中，在各个开发团队之间进行人员的协调是保证软件项目顺利完工的前提条件。如何充分发挥“人”的作用，对于项目的成败起着至 关重要的作用。

关键字：人力资源、项目管理、IT项目

引言

项目人力资源管理就是有效地发挥每一个参与项目人员的作用，让项目的所有相关人员能够在可控状态下有条不紊的进行项目的开发活动。人力资源管理包括组织和管理项目团队所需的所有过程。项目团队由为完成项目而承担了相应的脚色和责任的人员组成，团队成员应该参与大多数项目计划和决策工作。项目团队成员的早期参与能在项目计划过程中增加专家意见和加强项目的沟通。项目团队成员就是项目的人力资源。

IT项目的人力资源管理是将企业中的系统分析师、软件设计师、程序员、软件测试员和配置管理人员等组织到一起进行项目开发的过程。IT项目的人力资源管理的主要过程包括如下几个方面：

1、人员组织计划编制：

项目经理在项目启动后，就需要进行项目的计划，其中人员组织的计划是项目计划的重要内容。项目经理在完成了项目规模的估计，制定了项目进度计划的同时需要制 定项目人员计划。项目人员的安排直接影响项目的进度安排，这两者之间相互影响和制约。但是在制定计划的时候还只能定义出需要什么角色的人和需要多少人，而 不能定出具体参加项目的时候人员的名字。在矩阵式的组织结构中，人员的安排是很灵活的，不同的项目之间存在着人力资源的相互竞争。在制定人力资源的计划时，需要综合衡量人员的成本、生产效率与利用率。对各种岗位人员的能力要求要针对岗位的需求来制定，人员的要求不要过高，以保证刚好适 合岗位的要求为宜，太高的话会提高人力成本，低了又不能满足项目的要求。当然，在具体挑选人员的时候不一定能够找到称心如意的，总的原则应该是在保证技能 要求的同时，尽量降低人力成本，同时还需要综合考察人员的责任心、职业道德和团队合作能力。

在制定计划的时候还需要注意相关人员的进入项目的时间。在IT项目的早期，以项目经理和系统分析师为主，进行项目计划、客户接洽和需求分析等前期工作。进入 设计阶段后，以软件架构师和软件设计师的工作为主。编程阶段则以设计

人员、编程人员和测试人员为主。在系统部署和试运行阶段则以系统工程师和售后工程师工 作为主。在整个项目过程中，项目的配制管理人员和测试人员的工作虽然是一直持续着的，但是工作量还是有轻重，在工作量不多的时候，可以将部分暂时闲置人员 归还给原来的部门，以减少人员的等待损耗。

2、项目团队组建

在制定了人力资源组织计划后，就需要按照计划招聘相应的人员组建成开发团队。在矩阵式的组织中，项目经理需要到相关部门挑选开发人员，这其实是一个内部招聘 的过程，如果在组织内找不到合适的人员，项目经理还需要从社会上招聘所需的人员。在招聘过程中，首先是要选择或招募到正确的人，承认招聘是有成本的，也应 该在招聘上做充分的准备。对人员考察的重点不仅仅是具备的知识技能，而更多应该是针对其个人性格，价值观，协作和沟通能力，自我学习能力方法的考察。个人 的工作习惯不是一朝一夕形成的，而习惯形成又依赖平时的工作和生活的态度，态度决定一切;其次才是理解和自我学习能力，然后才是现有的知识和技能。

由于每个项目成员都有的各自的特长和性格特点，必须要充分考虑项目成员的技能情况和性格特点为他们分配正确的工作，同时还需要考虑项目成员的工作兴趣和爱 好。尽量发挥项目成员特长，让每个人从事自己喜爱的工作岗位是项目经理进行工作分配要考虑的问题。各项目成员的知识技能评估，个性特点分析，优点和缺点是 要事先分析和考虑的内容。

项目团队的组建是否合理，项目相关人员是否满足项目的需求，是项目能够顺利进行的关键，找错了人或者是将人放在错误的位置都可能会导致项目的失败。

3、项目团队管理

我国历史上有过很多的以少胜多的战争。如著名的“官渡之战”、“洄水之战”都是以少胜多的典范。可以看出打胜仗，军队的数量固然很重要，但是指挥官却决定着 军队命运。软件开发和行军打仗很类似，同样的团队在不同的项目经理的领导下，其团队精神、项目进度和开发质量可以截然不同。不管个人能力多么强，如果团队 像一盘散沙，每个人都谁都不服谁，那么这个项目的结局必然是悲惨的。

项目经理在管理IT项目的时候，不是要去监视每个开发人员的做事过程，那种事情应该是监工做的。项目经理需要从管理制度、项目的目标、工作氛围和沟通等方面做工作，以保证项目的顺利进行。

1)制定良好的规章制度

所谓强将手下无弱兵，没有不合格的兵，只有不合格的元帅。一个强劲的管理者首先是一个规章制度的制定者。规章制度也包含很多层面：纪律条例、组织条例、财务 条例、保密条例和奖惩制度等。好的规章制度可能体现在，执行者能感觉到规章制度的存在，但并不觉得规章制度会是一种约束。

执 行规章制度还有一些考究，破窗理论说明，对于违背规章制度的行为，应该及时制止，否则长期下来，在这种公众麻木不仁的氛围中，一些不良风气、违规行为就会 滋生、蔓延且繁荣。项目经理虽然是规章制度的制定者或者监督者，但是更应该成为遵守规章制度的表率。如果项目经理自身都难以遵守，如何要求团队成员做到?

2)建立明确共同的目标

团队中不同角色由于地位和看问题的角度不同，对项目的目标和期望值，会有很大的区别，这是一点也不奇怪的事情。好的项目经理善于捕捉成员间不同的心态，理解他们的需求，帮助他们树立共同的奋斗目标。劲往一处使，使得团队的努力形成合力。

当然，在具体实施需要根据不同的员工给不同的政策。有些员工努力工作是为了使家人的物质生活条件更好一些，那么这类型的员工在进行奖励的时候应该偏物质。而另外一些员工可能觉得事业上的成就感比金钱更具有吸引力，对于这类员工应该多给他们挑战和上升的机会。

3)营造积极进取团结向上的工作氛围

钓过螃蟹的人或许都知道，篓子中放了一群螃蟹，不必盖上盖子，螃蟹是爬不出去的，因为只要有一只想往上爬，其它螃蟹便会纷纷攀附在它的身上，结果是把它拉下 来，最后没有一只能够出去。企业里常有一些人，嫉妒别人的成就与杰出表现，天天想尽办法破坏与打压，如果不予去除，久而久之，组织里只剩下一群互相牵制、毫无生产力的螃蟹。

对于项目组中的不知悔改的螃蟹，应该尽早清理出去。对于公司而言，也许历史尚短，还没有形成成熟的企业文化和企业精神，从而造成大环境的不良风气，但是在项目组内部，通过大家的一致努力，完全可能营造出一个积极进取团结向上的工作氛围。

项目经理为了酿造这种氛围，需要做这些努力：奖罚分明公正，对于工作成绩突出者一定要让其精神物质双丰收，对于出工不出力者受到相应的惩罚;让每个成员承担 一定的压力，项目经理不应该成为“所有的苦，所有的累，我都独自承担”的典型，项目经理越轻松，说明管理得越到位;在学术问题讨论上，要民主要平等，不做 学霸不搞一言堂，充分调动每个成员的积极性。在生活中，项目经理需要多关心多照顾项目组成员，让大家都能感受到团队的温暖。

4)良好的沟通能力是解决复杂问题的金钥匙

软 件开发项目中，需求变更是最难控制的。瀑布开发模型只适合于一开始时需求就已经明确的项目，但是在实际开发中，特别是信息系统的开发中，往往到了项目的最 后阶段还可能提出需求上的变更。这其中的原因是多方面的，正因为如此，在敏捷开发方法中才提出了“拥抱变化”这一口号。

在软件的开发过程中，设计师 与程序员，程序员与测试人员之间的也需要不断的沟通。同样的内容，不同的人的理解可能不同，因此就需要开发人员之间不断的进行沟通。设计的变更、接口的变 化，会导致编程的改变和测试的改变，如果各方没有良好的沟通的话，就可能出现打乱仗的局面。

当项目的质量、进度、成本等目标出现变化的时候，项目经理必须向公司领导及时汇报情况，决定如何对项目进行调整。IT项目的延期已经是一种普遍现象，在这个时候，项目经理就需要协调与上层领导和客户之间的关系。

总结

项 目的人力资源管理是一个包括计划、组建和管理到解散的整个生命周期的管理。加之人的因素在IT项目中的特殊地位，使得IT项目的人力资源管理的作用比在其 他项目更加显得重要。项目管理在国内还处于发展阶段，人力资源管理这个概念在国内企业中也接触不是太久。由于传统思想的约束，使得很多西方的人力资源管理 思想在国内企业很难贯穿实行。因此，具有我国特色的人力资源管理是目前大家值得探讨的问题。