第六章 组织职能模拟测试

第一篇：第六章 组织职能模拟测试

第六章 组织职能模拟测试

一、填空题

1.组织的设计就是在履行组织职能的基础上，设计出____________。P100 指管理系统或某一机构主管能够直接有效地指挥和监督下属数量的限度。P9

53人员素质和能力与工作内容和性质、工作条件和环境、管理体制、授权情况等因素的影响。P9

54的根本任务是提供组织结构系统图和编制职务说明书。P100

5.对于管理人员的考评，可以从________考评与_________考评两方面进行。P117

7_________是专业管理制度的核心。P109

8在经营管理活动诸要素中，是最活跃最重要的要素。P11

29.__________的配备在组织的各类人员配备中，占有特殊重要的地位，可以说是组织中人员配备的核心和关键。P11

410.组织制度的内容基本上可划分为两个层次，一是组织的__________，二是________。P108

11.组织变革的内容主要包括组织结构变革、变革和P12

2二、判断题（对画√，错画×）

1分权越彻底，管理越有效。（×）P96

2.在一个组织中，授权者对于受权者的行为负有最终的责任。（√）

3.需要对环境迅速做出反映的组织应当实行集权化管理。（×）

4.简单型组织结构的优点是管理实行了专业化分工。（×）

5.在管理幅度给定的条件下，组织的规模越大则管理层次越多；在组织规模给定的条件下，管理幅度越窄则管理层次越多。（√）

6．领导者的责任不能随着权力的下放而相应地全部转移给下级（√）

7.职能职权是组织中最重要的职权。（×）P99

8.组织结构的设计首要原则是统一指挥原则。（×）P10

29.管理人员选聘任用的基本标准是任用的管理人员应具备的素质和能力。（×）P11

510.非正式组织的存在及其活动，对正式组织而言是有害而无利的。（×）P9

411.位于组织专业管理制度核心的是业务规范。（√）P109

12.制度化管理的实质是通过制度的形式建立起组织的指挥体系。（√）P11

113.组织变革的实质是为组织发展提供达到目的的手段。（√）P120

14.组织变革实际上就是进行组织结构方面的变革。（×）P122

15.参谋部门只能有建议的权力,不能有决策和命令的权力,否则组织将无法有效的运营（√）

三、单项选择题

1.事来部制的主要特点是:B

A.多种经营, 分散经营风险B.实行分权化管理

C.增加管理幅度D.增加管理层次

2．对于业务广泛的中型公司,要应付复杂多变的环境, 以下哪一种组织形式是最合适的？B

A.直线职能制B.矩阵制

C.事业部制D.委员会制

3.在一定规模条件下, 管理幅度越大, 其管理层次就会:A

A.越少B.越多

C.不变D.时多时少

4.一般来说, 唱片公司所处的组织环境是: D

A.简单和稳定的B.简单和动态的C.复杂和稳定的D.复杂和动态的5.我国目前大多数企业采用的是下面哪一种组织形式？C

A.直线制B.职能制

C.直线职能制D.事业部制

6.对一家大型企业来说, 授权具有非常重要的意义, 这主要是因为:B

A.有利于中层干部的培养

B.使高层管理人员从日常事务中解脱出来,专心处理重大的关系企业，长远战略性问题

C.充分发挥下属的专长, 弥补授权者自身的不足

D.提高下属的工作积极性, 增强其责任心, 从而提高效率

7.通过市场调查发现, 保健品市场的兴起是由于人们观念变化引起的, 这一因素属于外部环境因素中的: C

A.经济因素B.技术因素

C.社会因素D.政治因素

8.下列因素中, 哪个不属于企业在确定企业目标时所需要考虑的环境因素？C

A.宏观经济景气B.国务院政策法规

C.人口统计因素D.国民消费水平

9.矩阵结构的组织与以下原则不符合的是A

A.统一领导B.统一指挥

C.责权一致D.分工原则

10.下述管理工作中，哪一种对外部环境的依赖性最强：A

A：制订发展战略B：选拔一个销售经理

C：组建新的公司领导班子D：确定对经理人员的考核指标

11.最方便将市场竞争机制引入企业内部管理的组织结构是：D

A.直线制B.职能制

C.直线职能制D.事业部制

12.沸光广告公司是一家大型广告公司，业务包括广告策划、制作和发行。考虑到一个电视广告

设计至少要经过创意、文案、导演、美工、音乐合成、制作等专业的合作才 能完成，下列何种组织结构能最好地支撑沸光公司的业务要求?C

A直线制B职能制

C矩阵制D事业部制

13.南方某厂订立有严格的上、下班制度并一直遵照执行。一天深夜突降大雪，给交通带来极

大不便，次日早晨便有许多同志上班迟到了，厂长决定对此日的迟到者免于 惩罚。对此，企业内部职工议论纷纷。在下列议论中，你认为哪种说法最有道理?D

A厂长滥用职权。

B厂长执行管理制度应征询大部分职工的意见。

C治厂制度又不是厂长一人订的，厂长无权随便变动。

D规章制度应有一定的灵活性，特殊情况可以特殊处理。

14.某企业采用直线职能制的组织结构，企业中共有管理人员42人，其中厂长1人，车间主任4人，班组长18人，职能科长3人，科员16人。每一岗位均不设副职。这时，厂长的管理幅度为：B

A4B7

C22D2

315.某公司属下分公司的会计科长一方面要向分公司经理报告工作，另一方面又要遵守由总公

司财务经理制定和设计的会计规章、会计报表。试问，会计科长的直接主管应该是： C A总公司财务经理。B总公司总经理。

C分公司经理。D总公司财务经理和分公司经理。

16.目前，很多公司的人员流动率较高。这一方面是因为人们对于就业的价值观发生了一定的变化。很多人认为一辈子只做一个工作是不可想象的；另一方面也和公司管理层的观念有关系。公司管理层普遍认为：当前是一个人才和知识密集的社会，只要肯花功夫，各种人才应有尽有。因此，在公司内部人员的去留问题上，一般不会主动挽留某个人。在选拔管理人员时，也倾向于从企业外部选拔。因为公司认为企业外部人才资源更丰富。你对于该公司的看法如何评价? C

A．不对，因为这样会挫伤内部员工的积极性

B．对，外部的确有较丰富的人员资源

C．不能笼统地这样说，是采用内部来源还是外部来源应该根据具体情况确定

D．以上说法都不对

17．西晋公司采用的是职能型组织结构，你认为职能型组织结构的最大缺点是什么?A

A.多头指挥B.职权职责不清

C.各部门之间难以协调D.高层管理者难以控制

18.某企业人力资源部刘主任认为人是企业中最重要和最宝贵的资源。为了配合他所在企业目前开展的“战略调整”活动的有效进行。刘主任准备在自己部门也开展一些相应的活动。在下列可采用的行动当中，你认为哪个是最应优先采纳的?D

A.对全体员工进行培训B．加强工人和管理层的沟通

C．加强人力资源部和其他部门的沟通D．了解公司的发展方向和本部门的任务目标

19.最简单的组织结构形式是（）。AP10

2A.直线制 B.职能制

C.直线职能制 D.委员会制

20.事业部制组织结构形式的主要特点是（）。BP106

A.集中决策，集中经营 B.集中政策，分散管理

C.分散决策，分散经营 D.分散决策，集中经营

21.位于组织专业管理制度核心的是（）。BP109

A业务规范 B.责任制度

C.基本制度 D.技术规范

22.进行组织结构设计时应当遵循的首要原则是（）。DP102

A.统一指挥原则 B.权责一致原则

C.精简与效率原则 D.任务目标原则

23.保证组织有效运作的首要职权是()。A

A.直线职权B.参谋职权

C.职能职权D.临时职权

24.砍掉因人设事的机构, 以精简高效的原则重新设立组织机构 ,重新认定管理幅度和分工原则, 重组信息沟通渠道 , 废除或修订不合理的规章制度 , 诸如这些方面的变革内容是属于以

()中心的变革。D

A.组织技术变革B.产品和服务变革

C.人员变革D.战略和结构变革

25.英国的壳牌公司原来是按地理分布设置管理机构的, 后来公司决定取消4 个洲际总公司,按

勘探、石油产品、化工、天然气和煤炭五大产品类别建立了 5 个企业 , 实现了各个产品类别的独立经营和呈体系的发展。美国的荷莫尔电子公司 1967 年以前主要从事研究、开

发和咨询业务,1967 年至 1983 年的 16 年间致力于一些电子产品的生产和销售, 但收效甚微,进展缓慢。1983年,公司采取了“ 甩出去 ” 的战略, 将一些有发展前途的产品分离出去, 成立了独立的公司 ,选派一些优秀的管理人才去经营,获得了极大的成功,年平均收入增长率达到 20% 以上。这两家公司的组织变革导向属于().C

A.以人员为中心的导向B.以任务为中心的导向

C.以组织结构为中心的导向D.以技术为中心的导向

26.在一家生产企业,某一车间导入了机器和先进的技术,并发现 新技术对雇员提出了更高的要求,而提高雇员技能需要工资系统的改革。这说明了（）。A

A.组织是相互依存的系统, 一部分的变革往往会涉及其他的组织要素

B.这家企业的技术变革决策是失败的C.为了顺利进行变革, 必须有计划、分步骤进行

D.变革既要弘扬现有组织的优势, 又应勇于抛弃过时的做法

27.(1)复杂性、正规化、集权化、职务设计 ,(2)工作过程、方法和 设备 ,(3)工作态度、期望认知和行为 , 这三类变革的内容分别 对应的是()。B

A.结构变革、人员变革、技术变革

B.结构变革、技术变革、人员变革

C.人员变革、结构变革、技术变革

D.技术变革、结构变革、人员变革

28.李·艾柯卡在克莱斯勒公司文化的变革成功 , 毫无疑问在相当程度上应当归功于他对公

司高层经理的大批迅速的调整。在这次人事调整中,他将原先在福特公司共事的忠实伙伴带进了克莱斯勒。看到这一实例有些人感性地脱口而出说道, 一朝天子一朝臣,新臣不见得比旧臣好,有的甚至不怎么贴切地评述道:新官上任三把火,外来和尚把经念对了。对于下列的关于这个实例的论断你所不能同意的是()。D

A.任命新的首席执行官可能预示着一场重大的变革

B.伴随着首席执行官的调整, 着手进行组织重组也具有重要的意义

C.新的首席执行官要想尽快将他的新观念注入组织中, 将关键管理职位的人员调换

成忠于这一观念的人是有一定的必要性

D.以上说法都不可取

29.在变革问题比较明确的情况下,()往往是变革过程中最困难的部分。C

A.进行组织分析B.选择备择方案

C.组织实施变革D.巩固变革成果

30.表现为潜在的、易为变革者所忽视的影响因素是()。B

A.变革所需的资源 B.变革的需要

C.变革的实施 D.变革的构思

31.唐太宗在其〈帝范·审官〉中有一段精辟论述:“ 明主之用人,如巧匠之制木, 直者以为辗, 曲者以为轮, 长者以为栋梁, 短者以为拱角。无曲直长短,各有所施。明主之任人, 亦由是也。智者取其谋, 愚者取其力, 勇者取其威, 怯者到其慎, 无智愚勇怯,兼而用之。故良匠无弃材, 明主无弃士。不以一恶忘其善, 勿以小瑕掩其功, 割政分机, 尽其所有……今人智有短长, 能有巨细, 或蕴百而尚 , 或统一而为多, 有轻才者, 不可委以重任, 有小力者,不可赖以成职。委任责成,不劳而化,此设官之当也。” 从唐太宗这段语录中可总结出哪三条最能体现其意思的人员配备原则 ?()。A

A.选贤任能、因材使用、群体相容

B.动态平衡、因事择人、群体相容

C.选贤任能、动态平衡、群体相容

D.因材使用、选贤任能、动态平衡

四、多项选择题

1.非正式组织的特征主要有()ABCDEP9

3A、组织难辨B、自发形成C、进出自由

D、内聚力强E、自然领袖

2.企业组织中职权类型有（）ABCP98

A、直线职权B、参谋职权C、职能职权

D、直线－参谋职权E、参谋职能职权

3.影响集权和分权的客观因素有（）ACDP97-98

A、组织规模B、组织文化C、环境的影响

D、控制的需要E、领导人的个人性格、爱好

4.影响有效管理幅度的因素有（）ABCDEP9

5A、工作环境B、工作条件C、管理者能力

D、工作的标准化程度E、下属的成熟程度

5.扁平结构的优点是()BCDP96

A.易于横向协调B.管理费用低

C.缩短了上下级之间的距离D.信息纵向流通快

E.严密监督下级

6.组织的设计依据有（）ABCDEP10

1A、环境B、战略C、规模

D、技术E、人员和组织的发展阶段

7.组织制度的特点是（）ABCEP109

A、合法性B、科学性C、权威性D、严肃性E、强制性

8.人员配备的原则是（）ABCDEP11

4A、因事择人原则B、选贤任能原则C、因材使用原则

D、群体相容原则E、动态平衡原则

9.按组织的专业性质不同，专业管理制度包括（）ACDEP108-109

A、责任制度B、组织的基本制度C、个人行为规范

D、组织的技术规范E、业务规范

10.任何正式组织的存在都需具备的基本要素有（）。ACDP9

3A.共同的目标 B.进出自由

C.信息的沟通 D.协作的意愿

第六章 组织职能模拟测试答案

一、填空题

1组织结构。P100

2.管理幅度P9

53.有效管理幅度P95

4.组织设计

5.贡献考评，能力考评P117

7.责任制度 P109

8.人 P11

29.管理人员P11

410.基本制度，专业管理制度。P108

11.技术变革，人员变革。P122

二、判断题（对画√，错画×）×P962.√3.×4×5.√√7.× P998.×P1029.×10.×

11.√P10912.√P11113√P12014.×P12215.√

三、单项选择题

1.B2.B3.A4.D5.C6.B7.C8.C

9.A10.A11.D12.C13.D14.B15.C16.C

17． A18.D19.AP10220BP10621.BP10922.D

23.A24.D25.C26.A27.B28.D29 C30.B31.A

四、多项选择题

1.ABCDEP932.ABCP983.ACDP97-98

4.ABCDEP955.BCDP966ABCDEP101

7.ABCEP1098.ABCDEP1149.ACDEP108-109

10.ACDP93

P102

第二篇：组织测试

第12章

组 织 测 试

12.1 关于本章

包括第11章“使用测试替身”在内的几章，出于验证SUT行为的目的，介绍了与它交互的各种方法。本章将讨论如何组织测试码，以便于发现和理解它们。

测试码组织的基本单元是测试方法。决定在测试方法内放置什么以及将它放置在哪里是测试组织的中心主题。如果只有一小部分测试，如何组织它们不是特别重要。相反，如果有几百个测试，测试组织就变成了保证测试易于理解和发现的重要因素。

本章首先讨论应该在测试方法内包含什么，不应该包含什么。接下来将探讨如何决定用哪些测试用例类来设置测试方法。测试命名主要取决于组织测试的方法，因此随后可以讨论这个问题。然后考察将测试用例类组织到测试套件的方法以及放置测试码的位置。最后一个主题是测试码重用，特别是，将可重用的测试码放置在哪里的问题。

12.2 基本的xUnit机制

测试自动化架构的xUnit家族提供了许多特征来帮助组织测试。将测试码放置到测试用例类上的测试方法中，可以回答基本问题“在哪里编码测试？”。然后使用测试发现或测试枚举来创建测试套件对象，该对象包含所有来自测试用例类的测试。测试运行器调用测试套件对象上的方法来运行所有测试方法。

12.3 合理精简测试方法

测试条件是用来证明SUT确实运行的条件。它可以用下面的形式描述：SUT的起始状态是什么、如何执行SUT、希望SUT如何响应以及SUT的预期结果是什么。测试方 112 第Ⅰ部分

总

述

法是测试脚本语言中的一系列语句，它执行一个或多个测试条件，如图12-1所示。在单个测试方法中应该包含什么？

testMethod_1 建立 测试运行器 Run 创建 执行 执行 验证 拆卸 testMethod_n 创建 testMethod_n 执行 SUT 创建 Testcase Object 夹具

图12-1 典型测试的4个阶段。每种测试方法实现一个四阶段测试，该测试最理想的情况是验证

单个测试条件。不是所有四阶段测试都需要在测试方法中

许多xUnit纯化论者喜欢每个测试验证一种条件，因为这样可以提供好的缺陷定位。也就是说，测试失败时，他们能够确切知道SUT中什么出了问题，因为每个测试只验证一种测试条件。这与手动测试形成了鲜明对比，在手动测试中，考虑到建立每个测试前置条件所涉及的系统开销，人们总是构建长长的、包含多种条件的测试。创建基于xUnit自动化测试时，有许多方法可以解决这种经常重复的夹具建立问题(如第8章“暂时夹具管理”所述)，因此倾向于每个测试验证一种条件。我们将验证多种测试条件的测试称为急切测试(Eager Test，参见“断言滚轮”)，并将它作为代码味道。

验证单个测试条件的测试执行通过SUT的单个代码路径，它每次运行时都应该执行相同的路径，这就是它成为可重复测试的原因。的确，这意味着需要与通过代码的路径一样多的测试方法，但希望其他测试如何实现全代码覆盖呢？让这个模式变得易管理的是给每个类写单元测试时隔离SUT，因此只需要关注通过单个对象的路径。同时，因为每个测试应该只验证一个通过代码的路径，所以每个测试方法应该由严格连续语句组成，这些语句描述在那个路径上应该发生什么1。每个测试验证一种条件的另一个原因是要最小化测试重叠，这样如果后面要修改SUT的行为，就只需要修改少量测试。

Brian Marrick开发了一种有趣的折衷方法(我称之为“我们一直干个不停”2)，它利用已经建立的测试夹具来运行其他一些核查和断言。Marrick用注释清楚地标记这些元素来说明，如果对SUT的变更废弃了测试的那个部分，就完全可以删除它们。这种策略将维护其他测试码所需的努力降到了最小。

包含条件测试逻辑的测试方法是试图适应不同环境的测试的标记，因为它不能控制SUT的全部间接输入或者因为它要在测试方法内的内联基础上验证复杂的预期状态。他称之为“博取开心一笑”，但我不认为这个名称的意图很明显。

第12章

组 织 测 试

113

12.4 测试方法和测试用例类

测试方法需要依赖测试用例类而存在。应该将所有测试方法放置到应用程序的单个测试用例类上吗？还是应该为每个测试方法创建一个测试用例类？当然，正确的答案是将这两种极端折衷一下，它将完全改变项目的面貌。

12.4.1 每个类一个测试用例类

写前面几个测试方法时，可以将它们全部放置到单个测试用例类上面。随着测试方法数量的增加，很可能要分离测试用例类，让每个类只有一个测试用例类，这样就减少了每个类中测试方法的数量。随着这些测试用例类不断增大，通常要进一步分离这些类。在这种情况下，就要决定将哪些测试方法包含在每个测试用例类中。

TestcaseClass 创建 夹具 A testMethod_A_1 testMethod_A_2 执行 feature_1 SUT Class 执行 feature_2 testMethod_B_1 testMethod_B_2 创建 夹具 B

图12-2 具有单个测试用例类的产品类。使用每个类一个测试用例类模式，单个测试用例类

保存SUT类的所有行为的全部测试方法。每个测试方法需要创建不同的夹具，要么 是内联夹具，要么是将任务委托给创建方法

12.4.2 每种特征一个测试用例类

有一种想法是将验证SUT特殊特征的所有测试方法(这里“特征”定义为共同实现SUT某种性能的一个或多个方法或属性)放置到单个测试用例类，如图12-3所示。这样很容易理解该特征的所有测试条件(使用合适的测试命名约定有助于实现这一澄清目的)。然而，它会导致每个测试用例类中需要类似的夹具建立码。

第Ⅰ部分

总

述

Feature1TestcaseClass 创建 夹具A testMethod_A testMethod_B 执行 特征_1 SUT Class Feature2TestcaseClass 执行 特征_2 testMethod_A testMethod_B 创建 夹具B

图12-3 具有每种特征一个测试用例类的产品类。使用每种特征一个测试用例类模式时，SUT类

支持的每种主要性能或特征只有一个测试用例类。在该测试类上的测试方法在建立它们 需要的测试夹具之后执行该特征的各个方面

12.4.3 每个夹具一个测试用例类

相反的观点是，应该将所有需要相同测试夹具(相同前置条件)的测试方法分组为每个夹具一个测试用例类，如图12-4所示。这有利于将测试夹具建立码放置到setUp方法(参见“隐式建立”)，但也可能导致横跨多个测试用例类的每种特征的测试条件的分散。

FeatureATestcaseClass setUp testMethod_1 testMethod_2 执行 创建 夹具A 特征_1 SUT Class FeatureBTestcaseClass setUp testMethod_1 testMethod_2 执行 特征_2 创建 夹具B

图12-4 具有每个夹具一个测试用例类的产品类。使用每个夹具一个测试用例类模式时，SUT类 的每个可能测试夹具(测试前置条件)只有一个测试用例类。该测试类上的测试方法从公 共起点执行各种特征

第12章

组 织 测 试

115

12.4.4 选择测试方法组织策略

很明显，没有可以遵循的单个“最佳实践”，最佳实践就是最适合于特定环境的实践。当为有状态的对象写单元测试，并且需要在对象的所有状态下测试每个方法时，通常使用每个夹具一个测试用例类。写服务门面的客户测试时，使用每种特征一个测试用例类就比较合适，它能够将客户可认识的特征的所有测试放在一起。当依赖预制夹具时也通常使用这种模式，因为不是每个测试中都需要夹具建立逻辑。当每个测试需要略有不同的夹具时，正确的答案是选择每种特征一个测试用例类模式，并使用委托建立来帮助建立夹具。

12.5 测试命名约定

给测试用例类和测试方法起的名称至关重要，它能够让测试易于被发现和理解。按照测试方法验证的测试条件系统命名每种测试方法，这样可以让测试覆盖更加明显。不管使用哪种测试方法组织方案，都要结合测试程序包的名称、测试用例类的名称及测试方法的名称来至少传达下列信息：

    SUT类的名称

执行的方法或特征的名称

与SUT执行相关的所有输入值的重要特征 与SUT状态或其依赖相关的所有信息

这些项是测试条件的“输入”部分。很明显，即使只在两个名称内通信也很困难，但如果实现了，回报也很高。只要在IDE的大纲视图中查看类和方法的名称，就可以知道测试的是什么测试条件。图12-5是一个示例。

图12-5同时说明包含测试条件的“异常”是多么有用：

  执行SUT时的预期输出(响应)SUT及其依赖的预期执行后状态

这种信息可以包含在测试方法的名称中(在测试方法之前添加should)。如果这种命名法让名称太长3，那么通过查看测试方法的主体总是可以访问预期结果。

许多xUnit变体鼓励所有的测试方法名称用test打头，从而可以自动检测这些方法，并将它们自动添加到测试套件对象。与通过方法属性或注释表示测试方法的变体比较而言，这在某种程度上限制了命名。

第Ⅰ部分

总

述

图12-5 具有一个测试夹具一个测试用例类的产品类。使用每个夹具一个测试用例类模式时，类名称可以描述夹具，可用的方法名称用来描述输入和预期输出

12.6 组织测试套件

当测试用例类返回包含测试用例对象集合(每个测试用例对象表示一个测试方法)的测试套件对象时，它就是测试套件工厂(参见“测试枚举”)。这是xUnit提供的默认组织机制。大多数测试运行器通过实现工厂方法(Factory Method [GOF])来让任何类作为测试套件工厂，这种方法通常称为suite。

Testcase Class 夹具 测试套件 工厂 测试套件 Creation SUT 对象

图12-6 作为测试套件工厂的测试用例类。测试用例类默认作为测试套件工厂，产生测试运行

器执行测试所需的测试套件对象。通过提供返回包含所需测试的测试套件对象的测试 套件工厂，可以枚举想要运行的特定测试

第12章

组 织 测 试

117

12.6.1 运行测试组

通常需要运行测试组(例如，测试套件)，但又不想让这个决定约束组织它们的方法。普遍的约定是为每个测试程序包创建称为AllTests的特定测试套件工厂。不过，还可以为需要一起运行的测试的任何集合创建命名测试套件。好的示例是子集套件(参见“命名测试套件”)，它允许运行需要软件的那些测试，该软件部署到Web服务器(或者没有部署到Web服务器！)。至少有一个用于所有单元测试的子集套件，以及用于客户测试(它们通常需要很长时间来执行)的另一个子集套件。xUnit的有些变体支持测试选择，可以使用它代替定义子集套件。

这些运行时测试组通常反映了它们运行所需的环境。例如，可以有一个包含所有测试的子集套件，这些测试不需要数据库就可以运行，以及另一个包含所有依赖数据库的测试的子集套件。同样，可以拥有某些测试的单独子集组件，这些测试依赖或者不依赖Web服务器。如果测试程序包包含所有这些测试套件，就可以将AllTests定义为由这些子集套件组成的套件的套件(参见“测试套件对象”)。因此，添加到某个子集套件的所有测试都会在AllTests内运行，而不需要付出额外的测试维护成本。

12.6.2 运行单个测试

假设测试方法在测试用例类中失败。我们决定在特定方法(每个测试都会调用该方法)上设置断点。第一个反应可能是每次遇到断点时点击Go，直到从感兴趣的测试调用为止。一种选择是让其他测试方法失效(通过注释出)，这样它们就不能运行。另一种选择是重命名其他测试方法，让xUnit测试发现机制不会将它们识别为测试。在使用方法属性或注释的xUnit变体中，可以将Ignore属性添加到测试方法。尽管Ignore方法确实提醒说忽略了一些测试，但每种方法都引入了遗漏测试(参见“产品缺陷”)这个潜在问题。在提供测试树探测器(参见“测试运行器”)的xUnit家族成员中，从测试套件层次结构的观点来看，可以只选择运行单个测试，如图12-7所示。

当这些选项都不可用时，可以使用测试套件工厂来运行单个测试。不过测试套件不是要运行存在于不同测试用例类中的测试组吗？的确如此，但这并不意味着不能将它们用于其他目的。可以定义运行特定测试的单个测试套件4(参见“命名测试套件”)。要这样做，可以调用测试用例类的构造函数，它将特定测试方法的名称作为参数。

我通常称之为MyTest。

第Ⅰ部分

总

述

图12-7 显示套件中测试结构的测试树探测器。可以使用测试树探测器研究测试套件的

运行时结构，运行单个测试或子套件

12.7 测试码重用

测试码复制会极大地增加编写和维护测试的成本。幸运的是，有许多重用测试逻辑的方法可用。最重要的事情是，所有重用不会破坏作为文档的测试。不推荐在不同环境中(例如，不同夹具)重用实际测试方法，因为这种类型的重用通常是在不同环境测试不同事件的灵活测试(参见“条件测试逻辑”)的标记。大多数测试码重用通过隐式建立或测试实用程序方法实现。主要例外是许多测试对测试替身的重用，考虑将它们放置在哪里时，可以将这些测试替身类作为特定类型的测试辅助类。

12.7.1 测试实用程序方法位置

xUnit的许多变体提供特定测试用例超类(通常称为TestCase)，所有测试用例类应该(在某些情况下必须)直接或间接地继承该超类，如图12-8所示。如果有要在其他测试用例类中重用的测试用例类上的有用实用程序方法，那么创建一个或多个要继承的测试用例超类而不是TestCase就很有帮助。如果采取这一步，这些方法要查看SUT内各种程序包中的类型或类的话，就要很小心。根测试用例超类不应该直接依赖这些类型或类，因为这可能导致循环的依赖图。可以给每个测试程序包创建一个测试用例超类，以便让测试类依赖不循环。可能的选择是为每个域程序包创建一个测试辅助类，并将各种测试辅助类放置到合适的测试程序包中。这样，不会强迫测试用例类选择单个测试用例超类，它可以只“使用”合适的测试辅助类。

第12章

组 织 测 试

测试用例超类 测试实用程序 方法 夹具 SUT 测试辅助类 testMethod_1 testMethod_n 测试实用程序 方法 测试实用程序 方法 测试用例类

图12-8 可以放置测试实用程序方法的各个位置。主要决策标准是测试方法可重用性的所需范围

12.7.2 测试用例继承与重用

从测试用例超类继承方法最常见的用法是访问测试实用程序方法。另一种用法是在测试架构及其插件时、它有利于创建通过模板方法(Template Method [GOF])指定插件一般行为的一致测试，该模板方法调用该插件特定的子类提供的方法，而测试该插件是为了检测它的特定细节。这种场景非常少，这里就不深入讨论了，更全面的介绍请参考[FaT]。

12.8 测试文件组织

下面面临一个新问题：应该将测试用例类放在哪里？很明显，这些类应该存储在源代码库[SCM]以及产品代码里。超出这个标准，还有许多选择。选择的测试打包策略非常依赖测试环境，许多IDE包含多种约束，这些约束让某些策略不能实行。关键问题是将产品代码与测试逻辑分开，然后就能找到每个代码或功能性对应的测试。

12.8.1 内置自测

使用内置自测，测试包含有产品代码，并可以在任何时候运行。没有规定让测试和产品代码分开。许多组织要将产品代码与测试逻辑分开，因此内置自测对它们而言可能不是一个好的选择。这一点在限制内存的环境中特别重要，在那种环境中，不希望测试码占用有价值的空间。

有些开发环境鼓励将测试和产品代码放在一起。例如，SAP的ABAP Unit支持关键 120 第Ⅰ部分

总

述

字For Testing，当代码传输到产品环境中时，它告诉系统让测试失效。

12.8.2 测试程序包

如果决定将测试用例类放置到单独的测试程序包中，有几种方法可以组织它们。要让测试分开，可以将它们放置到一个或多个测试程序包，同时让它们保存在相同的源树中；也可以将它们放置到相同的逻辑程序包中，但物理上将它们存储在平行源树中。Java中通常使用后面一种方法，因为它避免了测试不能查看SUT上“受保护的程序包”方法的问题5。有些IDE迷拒绝这一方法，他们坚持程序包应该完全包含在单个文件夹或项目内。使用每种产品代码程序包下面的测试程序包时，需要使用构建时测试分离器将它们排除在产品构建之外。

12.8.3 测试依赖

不管决定用何种方法存储和管理源代码，都需要确保排除了所有产品中的测试依赖(参见“产品中的测试逻辑”)，因为如果产品代码需要它们才能运行，那么即使是测试分离器也无法删除这些测试。这项要求让关注类依赖变得至关重要。也不能有任何产品中的测试逻辑，因为这意味着不能测试产品中最终运行的相同代码。第6章“测试自动化策略”详细讨论过这个问题。

12.9 接下来要讨论的问题

学习如何组织测试码之后，应该熟悉更多的测试模式。第13章“使用数据库的测试”将介绍这些模式。

Java提供另一种方法来解决可见性问题：可以定义自己的测试安全管理器(Security Manager)，允许测试访问中SUT上的所有方法，而不只是“受保护的程序包”方法。这种方法以一般方法解决了这个问题，但需要很好理解Java类装载器。其他语言没有相同的功能性(或问题)！

第三篇：组织职能案例

组织职能案例

案例１：一封辞职信

尊敬的钟院长：

您好！

我叫李玲，是医院内科的护士长，我当护士长已经有半年了，但我再也无法忍受这种工作了，我实在干不下去了。我有两个上司，他们都有不同的要求，都要求优先处理自己布置的事情。然而我只是一个凡人，没有分身术，我已经尽了自己最大的努力来适应这样的工作要求，但看来我还是失败了，让我给您举个例子吧。

昨天早上 8：00，我刚到办公室，医院的主任护士叫住我，告诉我她下午要在董事会上作汇报，现急需一份床位利用情况报告，让我 10：00 前务必完成。而这样一份报告至少要花一个半小时才能写出来。分钟以后，我的直接主管，基层护士监督员王华走进来突然质问我为什么不见我的两位护士上班。我告诉她外科李主任因急诊外科手术正缺人手，从我这要走了她们两位借用一下，尽管我表示反对，但李主任坚持说只能这么办。王华听完我的解释，叫我立即让这些护士回到内科来，并告诉我一个小时以后，他回来检查我是否把这事办好了！像这样的事情举不胜举，每天都要发生好几次。

这样的工作我实在无法胜任，特向您辞职，请批准！

李玲2009、5、20

【问题】

1.案例中李玲所在的这家医院在组织结构的运行上合理吗？为什么？

2.要避免案例中的这种结局，谈谈你的建议。

案例２：宏伟建筑设计研究院的组织结构

宏伟建筑设计院是一所甲级设计院，专门从事工业、民用建筑的设计、预算、城市规划设计以及土建勘察和施工监理。目前，该院下设有建筑设计室、结构设计室、设备设计室、岩土勘察设计室、技术室以及行政、财务办公室等部门，共有员工200余人，是一个自主经营、自负盈亏、独立核算的企业化管理单位，国家一级注册建筑师崔院长为法人代表。

宏伟设计院曾是当地唯一的以民用建筑设计为主的市甲级建筑设计院，人员素质高、专业水平堪称一流。在基建纷纷上马建筑市场火热的时期，它几乎垄断了当地及周边地区的所有大型建筑项目。员工的收入高，相互之间的协作愉快，整个设计院充满了活跃向上的气氛。

然而，市场经济下，由于基建下马，设计院的任务急骤减少。由于大型土建项目基本没有了，只有一些类似于住宅、办公楼这样的中小型项目，设计院的优势基本上发挥不出来。在当地存在着十几家大多数为乙级、丙级的中小型设计院和设计事务所，它们虽然没有资格从事大型项目的设计，但在中小项目的竞争上却具备相当的实力。市场竞争日渐激励，各设计院为了抢占市场份额纷纷压低取费标准，这样，小的设计院因自身费用低、灵活度大反而占据了优势。宏伟院却未能及时适应市场的变化，还一味依仗着技术力量强这张王牌坐等活源上门，很少主动去揽活，结果是设计任务渐渐消失，经济效益直线下滑，职工的工作热情消失。单位又因外欠款收不回，各种费用又高，入不敷出。设计院原本和气的各科室之间也变得矛盾重重。

1994年以前，宏伟的设计室分为四个综合设计室，每个室都配备了各专业的技术人员。技术实力相当，各科室可以独立从事工程项目的设计工作。四个室之间比效益、比速度、比技术水平，竞争气氛强烈。现今，院长却常常为分配任务时遇到的问题而焦头烂额。有一次，院里有两个项目，其中一个是三层框架结构的大型商场，另外一个是工厂的厂房。当时，设计一室和四室都有工程，崔院长决定把两个工程分派给二、三室，结果，二、三室的主任为争抢大型商场这个项目而争得面红耳赤。因为三层框架结构的大型项目虽然面积大，但结构非常规整、简单，可充分利用计算机出图，在较短的时间内可以便可完成设计任务，收取的设计费很高，用土话说是个“大肥活儿”。相比之下，厂房的设计工艺要求很高，结构复杂，修改返工的情况时有发生，工期拖得也相对较长，收取的设计费又低，真可谓是一件吃力不讨好的事。

为了改变这一状况，领导层决定对企业内部进行改革。经开会讨论并听取群众意见，决定将综合设计室改为专业设计室，划分为建筑设计室、结构设计室、设备设计室、岩土设计室和技术室五个专业室，设计任务由各室主任在室内分配协调，确定设计人员。

这样，每次的工程任务先下到建筑设计室，由建筑专业设计人员做方案，然后画出条件图发给结构、水暖和电气专业，各专业设计人员再碰头提出各自设计时需要的条件，以便相互之间能协调统一，工程须按预先定好的日期设计完成。一天，结构室的陈主任气冲冲地找到崔院长诉苦。原来，某工程预先定好一个月后出完全图，可建筑方案刚刚定完，施工条件图却迟未发下来。结构设计的计算量与出图量都很大，短时间内很难完成，即使加班加点抢进度完成，设计质量也难保证，结构设计一旦出现问题，便容易发生大事故。但因为不在一个科室，又没办法催。建筑室主任也觉得很难办，由于甲方的要求高，又是外行，想法也变来变去，致使建筑方案改了多次，搞建筑的刘工抱怨道“这外甲方真难侍候！”最后总算是在崔院长的敦促下建筑专业的条件图发到了各专业设计人员的手中。在设计过程中，搞结构专业的张工与刘工因为几个梁和柱的尺寸和位置争论不休，刘工埋怨张工把梁、柱的尺寸设计的过大，有些梁设计的位置不当，影响了建筑的造型和空间感觉；张工怪刘工做建筑方案时没有充分考虑到结构专业的设计要求，因而结构设计很难达到令建筑满意的标准。这时搞水暖设计的小宁又来找到刘工和张工，说建筑与结构的设计方案不利于水暖设备的安装，局部管线位置也很难确定，但三人经过仔细研究最终还是达成了一致意见。可谁知，等到各专业全部出完全图会签时才发现，小宁设计的管线需在墙、梁上开的洞口有些未能通知张工和刘工，刘工在画建筑施工图时发现条件图中所做的修改有些也未能及时通知另外几个专业的设计人员，结果每个专业都需要返工，特别是结构得重新上机计算，图纸的改动量非常大，令张工和陈主任非常生气，崔院长也为此事非常恼火。分配奖金时按既定比例分大家都有意见，尤其是张工，觉得自己出图量最多，返工量又特别大，又是别的专业造成的，理所应当提高比例，可刘工和小宁以及搞电气专业的小王觉得张工返工自己也有责任，不能全怪别人，结果几个人闹得都很别扭。最后，院长决定比原定的不变，院里再拿出额外一部分钱作为返工费按返工大小分给各设计人员，几个人才觉得平衡了，但相互之间总觉得有些尴尬。

眼下，崔院长为宏伟院的前途伤透了脑筋，整个外部的大环境形势十分不利，内部又纷争四起。如果你处在院长的位置，你将会做什么？

分析讨论题：

1、请根据文中的描述绘制出宏伟设计院改革前后的组织结构。

2、如果你是院长，你会采取何种组织结构？

案例３：谁拥有权力

王华明近来感到十分沮丧。一年半前，他获得某名牌大学工商管理硕士学位后，在毕业生人才交流会上，凭着他满腹经伦和出众的口才，他力挫群芳，荣幸地成为某大公司的高级管理职员。由于其卓越的管理才华，一年后，他又被公司委以重任，出任该公司下属的一家面临困境的企业的厂长。当时，公司总经理及董事会希望王华明能重新整顿企业，使其扭亏为盈，并保证王华明拥有完成这些工作所需的权力。考虑到王华明年

轻，且肩负重任，公司还为他配备了一名高级顾问严高工（原厂主管生产的副厂长），为其出谋划策。

然而，在担任厂长半年后，王华明开始怀疑自己能否控制住局势。他向办公室高主任抱怨道：“在我执行厂管理改革方案时，我要各部门制定明确的工作职责、目标和工作程序，而严高工却认为，管理固然重要，但眼下第一位的还是抓生产、开拓市场。更糟糕的是他原来手下的主管人员居然也持有类似的想法，结果这些经集体讨论的管理措施执行受阻。倒是那些生产方面的事情推行起来十分顺利。

【问题】

1.王华明和严高工的权力各来源于何处？

2.严高工在实际工作中行使的是什么权力？你认为，严高工作为顾问应该行使什么样的职权？

3.这家下属企业在管理中存在什么问题？如果你是公司总经理助理，请就案例中该企业存在的问题向

总经理提出你的建议以改善现状？

第四篇：第七章组织职能

第七章组织职能

教学目的：明确教学要求：弄清组织工作的内容、组织结构设计的程序、了解和熟悉组织结构的主要形式。

教学重、难点：组织设计及组织变革。

教学内容： 组织概述、组织设计、组织变革等。

本章学习要点：

1．组织工作的内容

2．组织结构设计的程序

3．如何进行部门划分？

4．如何确定管理幅度？

5．认识组织结构的主要形式。

6．非正式组织在组织管理中的作用

7．理解集权与分权的相互关系。

8．正确处理直线职权和参谋职权的关系

第一节组织概述

一、组织的含义

作为实体本身的组织，是人们为了实现某一共同目标，经过分工和合作，建立起不同层次的责任和职权制度后而构成的人的集合。它一般泛指各种各样的社会组织和企事业组织。组织必须具备以下要素：

1．组织必须具有共同的目标。

2．必须有分工与协作。

3．要有不同层次的权力与责任制度。

4．激发员工自愿效力。理想的组织内部关系，在于使成员自愿为组织贡献力量。

二、组织的功能

1．组织的凝聚功能。

2．组织的协调功能。

3．组织的制约功能。

4．组织的激励功能。

三、组织工作

1．组织工作的定义

组织工作作为一项重要的管理职能，是指通过设计和维持组织内部的结构和相互之间的关系，使人们为实现组织的目标而有效的协调工作的过程。

2．组织工作的内容和任务

（1）组织设计。

（2）组织联系。

（3）组织运行。

（4）组织变革。

第二节组织设计

一、组织设计的任务

组织设计的任务是要绘制组织结构系统图和编制职位说明书。

组织结构系统图简称组织结构图，是描述组织的所有部门以及部门之间关系的框图。职位说明书是描述组织中某一具体职位的书面说明。

二、组织设计的原则

1．目标可行原则

2．有效性原则

3．管理幅度原则。管理幅度是指一名领导者能够直接而有效地指挥下级的人数。管理幅度以多大为宜，在很大程度上制约着组织层次的多少，并与组织层次成反比。

4．统一指挥原则

5．权责对等原则

6．协调原则

7．双向沟通原则

三、组织设计的程序

1．确定组织目标。

2．确定业务内容。

3．部门化和层次化。

4．配备职务人员。

5．确定职责和职权。

6．联成一体。

四、组织设计的内容

1．部门划分

（1）职能部门化。是按工作内容的相同或类似性进行归类。这是应用最为普遍的部门划分方法。

（2）工艺部门化。是以工作程序为基础组合各项活动，划分部门的一种方法。

（3）产品部门化。产品部门化是把某种产品的设计、制造、销售管理工作划归在一个部门负责，该各部门对其拥有一定的职权。

（4）区域部门化。这是按地理区域划分部门的方法。

（5）顾客部门化。这是以顾客或顾客群为基础来划分部门的方法。

2．管理层次划分

管理层次划分即根据管理幅度的限制，确定组织纵向层次的设置，使得组织最高管理者可以通过职权等级链的来控制和协调组织活动。

要有一个适当的管理幅度，主要取决于以下几个因素。

（1）管理者的能力。

（2）下属的成熟程度。

（3）工作的标准化程度。

（4）授权程度。

（5）工作条件。

（6）工作环境。

五、组织结构

1、影响组织结构的因素

就企业来说，影响组织结构形式的主要因素有：①行业特点；②生产规模；③生产技术的复杂程度和专业化水平；④市场需求的变化；⑤企业的地理分析；⑥企业的管理水平。

2、组织结构的体系

设计科学合理的组织结构，其目的是建立一个现代化的组织系统，即结构体系。包括：决策子系统、指挥子系统、参谋子系统、执行子系统、监督子系统和反馈子系统。

3、组织结构的主要形式

（1）．直线制

直线制是一种最早期也是最简单的组织结构形式。其结构图如图6—1所示。这种组织结构的优点与不足。它适用于规模较小、生产技术比较简单的企业。

（2）．职能制

职能制组织结构，在组织内各级管理部门除直线主管外，还建立了相应的职能机构。其组织结构如图6—2所示。

这种结构的优点与不足。它在理论上具有一定的指导意义，但在管理实践中并未得到广泛的推广应用。

（3）．直线一职能制

这种组织结构形式实际是直线制和职能制的有机结合，是当前国内各类组织中最常采用的一种结构形式。其组织结构如图6—3所示。

这种结构形式的优点与不足。

（4）．事业部制

事业部制是一种“集中政策、分散经营”的形式，是一种高度集权下的分权管理体制，其结构如图 图6—4 所示：

这种结构的优点与不足。它一般适用于规模庞大、品种繁多、技术复杂的大型企业。

（5）．矩阵制

矩阵制又称为目标规划制。这种类型的组织结构实际上是在直线职能制的垂直机构的基础上，再增加一种横向的领导机构所组成的。该结构形式如图6—5 所示。

矩阵制组织结构的优点与不足。它非常适用于横向协作和攻关项目，可用来完成涉及面较广的、临时性的、复杂的重大工程项目或管理改革任务。

（6）．委员会制

委员会是执行某方面管理职能并实行集体决策、集体领导的管理者群体。委员会对于处理权限争议问题和确定组织目标是比较好的一种形式。

委员会的优点与不足。

本章学习要点

1．为何要进行组织变革？

2．组织变革的动因有哪些?

3．组织变革一般采取哪些方式?

4．组织发展的趋势主要表现在哪些方面?

5．组织变革的步骤是什么?

6．组织变革会遇到哪些障碍因素？如何才能克服？

第三节组织变革

一、组织变革的性质

1．组织变革的概念

组织变革是指组织管理人员主动对组织的原有状态进行改变，以适应外部环境变化，更好地实现组织目标的活动。

2．组织变革与组织发展的关系

组织发展是指以变革的方式改进组织行为、提高组织效率的过程。组织发展是目的，组织变革是手段。组织发展的目的要通过组织变革来实现。

3．组织变革与稳定的关系

组织变革的关键是实现既达到组织发展的目标又不干扰正常的组织运行。实现组织变革的计划程度越高，则变革的不确定性与不稳定性也就越低。

4．组织变革的目标

（1）使组织更具环境适应性。

（2）使管理者更具环境适应性。

（3）使员工更具环境适应性。

二、组织生命周期理论

1．组织成长过程的五个阶段

（1）组织创立阶段。（2）组织聚合阶段。

（3）组织规范化阶段。（4）组织成熟阶段。

（5）组织成熟后阶段。

2．组织成长过程的危机

（1）成长危机。（2）自主性危机。

（3）控制性危机。（4）硬化危机。

三、组织变革的动因

1．组织变革的外部动因

（1）科学技术进步的影响。

（2）宏观社会经济环境变化的影响。

（3）环境资源变化的影响。

（4）竞争观念和市场变化的影响。

（5）国际环境变化和突发性事件的影响。

2． 组织变革的内部动因

（1）组织规模变化的要求。

（2）组织本身任务或性质变化的要求。

（3）技术条件变化的要求。

（4）克服组织低效率的要求。

（5）保障信息畅通和快速反应的要求。

（6）提高整体管理水平的要求。

（7）组织成员自身因素变化的要求。

四、组织变革的方式和内容

1、组织变革的方式

（1）．按照工作对象的不同，组织变革可以通过三个主要方式进行，即以机构设置为中心进行变革、以任务和职能为中心进行变革、以人员为中心进行变革。

（2）．按照变革的程度与速度不同，组织工作变革可分为激进式变革、渐进式变革和统发展式变革。

（3）．按时变革的侧重点不同，组织工作变革可分为战略性变革、结构性变革和流程性变革

2、组织变革的内容

（1）．扁平化组

组织结构的扁平化是指组织通过精简管理层次、增加授权、扩大管理跨度等措施减少组织层次的过程。其目的是提高组织的运作效率，增加组织的灵活性与适应性。

（2）．柔性化组织

组织的柔性化，是指组织的各个部门、各个人员都是可以根据组织内外环境的变化而进行灵活调整和变动的。

（3）．虚拟企业

虚拟企业是在经济全球化、信息化、知识化的形势下演变而来的—种动态网络联盟企业。虚拟组织的灵活性和优势互补使之具有高出—般组织的效益，但其松散性、临时性使得组织处于不稳定的运行状态，有较高的风险。

（4）．激励型组织

激励型组织结构创新的方向主要有：（1）分享制。（2）人本化。(3)团队。

五、组织变革的步骤

1、确定变革问题

2、诊断组织状态

3、选择变革重点

4、分析限制因素

5、制定变革方案

6、全面实施变革

7、评估和信息反馈

六、组织变革的阻力及其克服

1、组织变革的阻力因素

1．个人阻力。(1)个人惯性。(2)安全心理。(3)经济利益。

2．群体阻力。

群体阻力是一种社会性的阻力。组织变革的群体阻力主要来自非正式组织。社会阻力有时也来自社会相关团体和利益相关者，如政府主管理部门、投资者等。

3．组织阻力。

组织阻力主要来自组织内部的组织结构、群体的惯性、原有权力关系的势力、专业知识更新的压力、人际关系的影响等。

7.4.2组织变革阻力的克服

克服阻力的一般途径有：

1．增加透明度，达成共识。

2．相互尊重，增进信任。

3．加强培训，提高适应性。

4．启用人才，排除阻力。

5．注意策略，相机而动。

本章小结

1．组织变革是指组织管理人员主动对组织的原有状态进行改变，以适应外部环境变化，更好地实现组织目标的活动。这种变革包括组织的各个方面，如组织行为、组织结构、组织制度、组织成员和组织文化等。组织变革是手段，组织发展是目的。

2．像任何机体一样，组织也有其生命周期。一个组织的成长过程分为五个阶段，即创立

阶段、聚合阶段、规范化阶段、成熟阶段、成熟后阶段。每一个阶段后期都将会面临某种危机和管理问题，均需组织变革或采取, 一定的管理策略化解这些危机，才能达到组织不断成长的目的。

3．组织变革与发展受内外因素的影响，内因是变革的动力，外因是变革的条件。

4．组织应视其具体情况来选择变革方式和内容。按照工作对象的不同主要分为以机构设置为中心的变革、以任务和职能为中心的变革和以人为中心的变革；按照变革的程度与速度不同可分为激进式变革、渐进式变革 和系统发展式变革；按变革的侧重点不同可分为战略性变革、结构性变革 和流程性变革。

5，随着经济全球化、科技进步和信息技术的飞速发展，当今组织呈现出扁平化、柔性化、团队化、人本化、学习型组织等新的发展 趋势。

6，组织变革过程是一个周而复始、不断循环的过程。也是破除变革阻力、化阻力为 动力的过程。

第五篇：第四章 组织职能

第四章组织职能

组织职能概述

一、名词解释

1、组织职能

组织职能是指为有效实现组织目标，建立组织结构，配备人员，使组织协调运行的一系列活动。

二、填空

1、管理者的组织职能主要包括（组织设计）、（组织运行）与（组织变革）三大部分内容

三、简答

1、试述组织职能的基本原则

(1)有效实现目标原则。(2)专业分工与协作的原则。(3)指挥统一原则。

(4)有效管理幅度原则。(5)集权与分权相结合的原则。(6)责权利相结合原则。

(7)稳定性和适应性相结合原则。(8)决策执行和监督机构分设的原则。(9)精简高效原则。

四、论述

1、试述组织职能的基本程序

第一阶段：组织设计过程，包括：

(1)要根据组织的宗旨、目标和主客观环境，确定组织结构设计的基本思路与原则。

(2)根据企业目标设置各项经营、管理职能，明确关键职能，并把公司总的管理职能分解为具体管理业务和工作等。

(3)选择总体结构模式，设计与建立组织结构的基本框架。

(4)设计纵向与横向组织结构之间的联系与协调方式、信息沟通模式和控制手段，并建立完善的制度规范体系。

第二阶段：组织运行过程，包括：

⑸为组织运行配备相应的管理人员和工作人员，并进行培训。

⑹对组织成员进行考核，并设计与实施奖酬体系。

⑺反馈与修正。在组织运行过程中，加强跟踪控制，适时进行修正，使其不断完善。

第三阶段：组织变革过程，包括：

⑻发动变革，打破原有组织定势，为建立新组织模式扫清道路。⑼实施变革。

单元一组织设计能力

一、名词解释

1、组织结构

组织结构是组织内的全体成员为实现组织目标，在管理工作中进行分工协作，通过职务、职责、职权及相互关系构成的结构体系。组织结构的本质是成员间的分工协作关系。组织结构的内涵是人们的职、责、权关系，因此，组织结构又可称权责结构。

2、部门划分

部门划分是指把工作和人员组织成若干管理的单元，并组建相应的机构或单位。不同的 第四章 组织职能

1管理或业务部门，是使整个管理系统有机地运转起来的细胞与基础。

3、管理幅度

管理幅度亦称管理跨度，是指一名管理者直接管理的下级人员的数量。管理幅度的大小，实际上反映着上级管理者直接控制和协调的业务活动量的多少

4、管理层次

管理层次亦称组织层次，是指社会组织内部从最高一级管理组织到最低一级管理组织共有多少的各个组织等级。管理层次实质上反映的是组织内部纵向分工关系，各个层次将担负不同的管理职能

5、事业部制

事业部制也叫联邦分权化，它是一种分权制的组织形式。是指在公司总部下增设一层独立经营的“事业部”，实行公司统一政策，事业部独立经营的一种体制。

二、填空

1、组织结构设计包括（横向设计）与（纵向设计）。组织（横向设计）主要解决管理与业务

部门的划分问题，反映了组织中的（分工合作）关系；组织（纵向结构设计）主要解决管理层次的划分与职权分配问题，反映了组织中的（领导隶属）关系。

2、按人数划分部门的方法主要适用于（某些技术含量低）的组织

3、按时间划分部门的方法通常用于（生产经营一线的基层）组织

4、按职能划分部门的优点是有利于（强化各项职能）；可以带来（专业化分工）的种种好处；

有利于工作人员的（培训与技能提高）。

5、按职能划分部门的方法较多地应用于（管理或服务部门）的划分

6、按产品划分部门的方法主要适用于（制造、销售和服务）等业务部门

7、按区域划分部门的方法主要适应于（空间分布很广）的企业的生产经营业务部门

8、按工艺过程（设备）划分部门的方法主要用于（生产制造业企业）、（连续生产型企业）、（交通运输企业）等

9、按服务对象划分部门的方法主要用于(服务对象差异较大，对产品与服务有特殊要求)的企业

10、管理幅度与管理层次互相制约，之间存在着（反比例）的数量关系。当组织规模既定的前提下，（较大）的管理幅度，就会形成较少的管理层次。其中起主导作用的是（管理幅度），即管理层次的多少取决于（管理幅度）的大小。

11、管理幅度的设计必须坚持既要（有效控制），又要（提高效率）的原则进行

12、管理层次设计的制约因素主要有(有效管理幅度)、(纵向职能分工)，以及(组织效率)等

13、在组织设计中，可能产生两种典型的组织结构。一是（高层结构）形式，即管理幅度较

小，管理层次较多；二是（扁平结构）形式，即管理幅度较大，而管理层次较少。

14、集权与分权是指职权在（不同管理层）之间的分配与授予

15、组织结构形式是组织结构框架设置的模式，本质上反映一种（特定的职权关系）。

16、最早的和最简单的组织形式是（直线制）

17、直线制组织机构只适用于（小规模）企业

18、直线职能制组织形式以(直线指挥系统)为主体，同时发挥(职能部门)的参谋作用。(职能

部门)对下级部门无权直接指挥，只起业务指导作用，但在直线人员授权下可行使职能权。

19、事业部制也叫联邦分权化，它是一种（分权制）的组织形式

20、（事业部制）组织结构主要适用于规模大、有不同市场面的多产品的现代大企业

21、（矩阵制）组织结构主要适用于变动性大的组织或临时性工作项目

22、制度规范的基本功能包括（规范功能）、（制约功能）和（协调功能）

23、组织的制度规范主要包括四大类，即：（组织的基根本制度）、（组织的管理制度）、（组织的技术与业务规范）和（组织成员的个人行为规范）

24、制定组织的制度规范应遵循(法制性原则)、(目标性原则)、(科学性原则)和(系统性原则)

等四项原则。

25、不同组织的管理制度各不相同。就企业而言，管理制度主要包括（专项管理制度）和（部

门（岗位）责任制度）

26、企业的技术与业务规范主要有（生产技术标准）、（生产技术规程）和（生产定额）等

三、简答

1、简述影响组织结构的因素

组织目标与任务、组织环境、组织的战略及其所处发展阶段、生产条件与技术状况、组织规模、人员结构与素质

2、简述部门划分的原则

有效实现组织目标原则。即部门划分必须以有利于组织目标实现作为出发点和归宿。专业化原则。即按专业化分工，将相似职能、产品、业务汇到一个部门中。

满足社会心理需要原则。划分部门也不宜过度专业化，而应按照现代工作设计的原理，使员工的工作实现扩大化、丰富化，尽可能使其满意于自己的工作。

3、划分部门的主要方法有哪些？

按人数划分部门、按时间划分部门、按职能划分部门、按产品划分部门

按区域划分部门、按工艺过程（设备）划分部门、按服务对象划分部门

4、简述按职能划分部门的优缺点

按职能划分部门的优点是：(1)有利于强化各项职能；(2)可以带来专业化分工的种种好处；(3)有利于工作人员的培训与技能提高。

这种结构形态的弊端是：长期在一个专业部门工作，容易形成思维定势，产生偏见；可能导致整个组织对于外界环境变化的反应较慢。

5、简述按产品划分部门的优缺点

优点是：(1)能使企业将多元化经营和专业化经营结合起来；(2)有利于企业加强对外部环境的适应性，以市场为主导，及时调整生产方向；(3)有利于促进企业的内部竞争。

其缺点是：必须有较多的全面管理能力的人员；由于职能部门重叠设置而导致管理费用的增加；各产品部门的负责人可能过分强调本部门的利益，而影响企业的统一指挥。

6、简述按区域划分部门的优缺点

其优点是：(1)可以根据本地区的市场需求情况自主组织生产和经营活动，更好地适应市场；(2)在当地组织生产可以减少运费和运送时间，降低成本；(3)分权给各地区管理者，可以调动其参与决策的积极性，有利于改善地区内各种活动的协调。

缺点是：需要很多具有全面管理能力的人员，使管理费用增加，增加总部的控制难度。

7、简述影响管理幅度的因素

管理工作性质、管理者自身的能力与素质状况；下级人员素质与职能性质、计划与控制的难度与有效性；信息沟通的难易与效率、组织的空间分布状况、组织的外部环境。

8、简述高层结构的优缺点

其优点是：最主要的优点是主管人员的管理幅度较小，能够对下属进行有效控制。有利于明确领导关系，建立严格的责任制；因层次多，各级主管职位多，能为下属提供晋升机会，促使其积极努力工作。

其缺点是：由于层次较多，协调工作增加，造成管理费用大；信息的上传下达速度慢，并容易发生失真和误解；计划和控制工作较为复杂；最高领导层与基层人员相隔多个层次，不容易了解基层现状并及时处理问题

9、简述扁平结构的优缺点

其优点是：最主要的优点是有利于授权，激发下属积极性，并培养下属管理能力；信息传递速度快、失真少；能灵活的适应市场；管理费用低；便于高层领导了解基层情况。

其缺点是：管理人员的管理幅度大、负荷重，难以对下级进行深入具体的指导和监督；对领导人员的素质要求较高。

10、简述直线制组织机构的优缺点

优点是：(1)机构简单，沟通迅速；(2)权力集中，指挥统一；(3)垂直联系，责任明确。其缺点是没有职能机构，管理者负担过重，而且难以满足多种能力要求。

11、简述直线—职能制组织结构的优缺点

优点是：既保证了组织的统一指挥，又有利于强化专业化管理。

缺点是：下级缺乏必要的自主权；各职能部门之间联系不紧，易于脱节或难以协调；直线人员与参谋人员关系有时难以协调。

12、简述矩阵制组织结构的优缺点

优点是：(1)使企业组织结构形成一种纵横结合的联系，加强了各职能部门之间的配合，有利于发挥专业人员的综合优势。

(2)具有较强的组织灵活性，既可以根据需要快速组建，完成任务后又可以撤销

缺点是：(1)由于组织成员必须接受双重领导，破坏了统一指挥原则，下属会感到无所适从。(2)工作出现差错时，不易分清领导责任

四、论述

1、试述事业部制组织结构的优缺点

主要优点：(1)对产品的生产和销售实行统一管理、自主经营、独立核算，有利于发挥各事业部的积极性、主动性，并能更好地适应市场。(2)有利于最高层管理者摆脱日常事务，集

中精力去考虑宏观战略；(3)有利于锻炼和培养综合管理人员

缺点：(1)事业部制存在着分权所带来的一些不足，如本位主义；指挥不灵，企业整体性差；职能机构重复设置，管理人员增多等。(2)事业部制要求管理者必须具备很高的管理素质，否则会造成事业部管理的困难。

单元二 选聘与培训能力

一、名词解释

1、人力资源管理

在狭义上，人力资源管理是指为实现组织目标，对组织人力资源的取得、配置、利用所进行的计划、组织、领导、控制行为。

在广义上，人力资源管理包括狭义的人力资源管理和人力资源开发。

二、填空

1、管理者选聘有两大途径，即（外部招聘）和（内部提升）

2、确定从内部还是从外部选聘管理者时，要考虑的因素有（职务的性质）、（企业经营状况）

和（内部人员的素质）

三、简答

1、简述人力资源管理的内容

⑴人力资源需求预测与规划；

⑵人员选聘与组合，即根据组织岗位的需要，选拔配备合适的人才，并进行优化配

⑶人员使用与激励；即将人作为一种最为宝贵的资源，通过合理使用、有效激励、科学考核、奖惩强化，充分调动人的积极性，有效发挥人力资源的功效。

⑷人力资源开发，即根据工作需要与人的自身需要，进行系统培养，以促进人的全面发展。

2、简述人力资源管理的原则

优化原则。即通过科学选聘、合理组合，实现人员配备的最优化

竞争原则。人员的选聘、组合、使用与发展不能在封闭和僵化的环境下进行。必须引入竞争机制，公开、公正、平等竞争

激励原则。即通过人员配备，最大限度地调动人的积极性和创造性

开发原则。即在人员配备和使用的过程中，通过各种形式，进行智力开发，不断提高人员的素质，最大限度地发挥人的潜能

3、简述外部招聘方式的优缺点

优点是：(1)被聘人员具有“外来优势”，如果他确有能力，便可迅速打开局面。(2)有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系。(3)能够给组织带来新的管理方法和经验。

局限性主要表现在：(1)外聘者不熟悉组织内部情况，同时也缺乏一定的人事基础，往往需要一段时间的适应才能有效地工作。(2)可能产生聘用失误的问题。(3)外聘会挫伤组织内部成员的积极性（会堵死他们的升迁之路）。

4、简述内部提升的优缺点

优点是：(1)利于鼓舞内部成员的士气（给每个人带来发展机会）。(2)有利于吸引外部人

才（外部人才愿意到有发展机会的企业）。(3)有利于保证选聘工作的正确性，避免误选。(4)有利于被聘者迅速开展工作。

弊端主要有：(1)容易引发同事间的争执与不满。(2)可能造成“近亲繁殖”的现象，不利于组织的管理创新。

单元三 考核与奖酬能力

一、名词解释

1、人员考核

人员考核是指按照一定的标准，采用科学的方法，衡量与评定人员完成岗位职责任务的能力与效果的管理方法。

2、奖酬

奖酬泛指组织成员的全部劳动收入，既包括基本薪金，又包括各种形式的奖金、津贴等。

二、填空

1、（奖酬）是各类组织中基层管理者重要的管理内容与最基本的激励手段。

2、人员考核的最基本的要求是必须坚持（客观公正）的原则

3、奖酬最重要的目标有三个，最首要的目标就是（能有力吸引社会上的优秀人才来本企业工

作），最直接的目标就是（对组织成员产生尽可能大的激励作用）第三是（促进员工能力的不断开发）

4、（工资差别）是指不同人员或岗位工资之间的差别，是体现工资激励性最关键的要素。

5、确定劳动差别的依据是劳动的（数量和质量）。

6、工资形式。主要的工资形式有：（计时工资）（计件工资）（奖励工资）（津贴）

7、工资制度及其设计方法。工资制度是指整个奖酬体系的制度化形式。在改革开放前，我国

基本实行两大类工资制度：（工人实行技术等级工资制）（管理人员实行职务等级工资制）；改革后，我国正在由等级工资制度过渡到结构工资制度。设计工资制度有两种方法：（综合法）（分解法）

8、结构工资制度。可以由以下几种工资形式进行组合：（基本工资）（技能工资）（岗位工资）

（职务工资）（绩效工资）（工龄工资）（津贴）（奖金）。

9、津贴主要包括（健康津贴）（生活津贴）（技能津贴）。

三、简答

1、简述人员考核的作用

考核有利于评价、监督和促进员工的工作,有明显的激励作用

为确定员工的劳动报酬与其他待遇提供科学依据

个人认识自我、组织进行考核，促进员工的全面发展创造条件

有利于管理者了解下属，以便进行合理的岗位调整及职务晋升