第一篇：台州发展深度分析
将台州市中心设在椒江是个错，将台州火车站设在黄岩王林也是个错.原本以为三区对三区外的县市有争议，现在三区之间也有争议，看来台州没戏了。台州位于宁波与温州中间，浙东南黄金最长的海沿线，按理说台州的发展是非常 快速的。可是如今人在外面，外省人有几个知道台州？台州没有温州的那么大的 飞机场，也没有宁波那么大的飞机场，为何？ 台州被谁抛弃了？ 历史证明走人民公社这条路是行不通，吃大锅饭也是行不通，吃大锅饭是不会产 生现今的贫富差距，而共同贫穷对谁又有好处？对谁都没有好处！因此小平先生 提出先让一部分富起来，再带另一部分富起来。按照小平先生的策略，台州设市时应当好好通策全市的规划，而非应一地的利益 损害全台州的利益。可现在却是行一地的利益损害全台州的利益。难道不是吗？ 将椒江从黄岩独立出来，将大笔的钱投入椒江，结果是损害了黄岩的利益，临海 就更不用说了，仍至全台州的利益，请问椒江又得到了什么？椒江的经济带动了 全市的发展吗？投入椒江的钱得到了相应的回报吗？答案显然是否定的。现今为了补黄岩的损失，将火车站设在黄岩王林，一个偏西的地方，能带来多少 的经济效益？ 台州市下面天台、仙居、三门、临海、温岭、玉环，还有就是那三区了。天台、仙居、三门、临海他们会到黄岩坐车吗？不会。温岭、玉环人会到黄岩坐车吗？ 不会，三区里的路桥人会到黄岩坐车吗？恐怕正如有网友所说路桥南片的人也不 会去那里坐车，因为到黄岩火车站的距离比到温岭的距离还要远。如此只有椒江人与黄岩人会在黄岩火车站坐车，而三区本来就是黄岩的一个县级 行政区。搞一个地级火车站，还有多少经济效益？何况三区中的路桥南片的人也 不去黄岩火车站坐车。我们知道甬台温铁路是目前中国速度最快的铁路，每个小时能跑 250 公里，之所 以快除了铁路是按高速设计施工外，也离不开火车头的作用，正是因为有此火车 头才能在高速铁路上飞驰。所以高速铁路与火车头这二者是最重要的，也是相辅 相成的。同理台州要发展也可以从中借鉴其经验。台州那个县市具备高速铁路的条件及担 当得起火车头的任务，只有如此，台州才能高速发展，如果还是行一地的利益，而不通盘打量那是回到吃大锅饭，谁也发展不了的老路上，死路上。在天台、仙居、三门、临海、温岭、玉环、加上现在的三区，（其实就是黄岩），这几个地方，临海确实是不具备高速铁路的条件及担当得起火车头的任务。因为 她处于台州内陆。黄岩行不？如果不将椒江独立出来，如
果将投入椒江的钱转而
投入黄岩，黄岩对县城旧城改造以达到一个地级城市的条件，黄岩能担当得起火 车头的任务吗？不能！所以当初没如此行，而选择椒江。椒江行不，也不行，椒江本来就是黄岩的行政区，而且椒江也没有玉环那样的深 水港。以房价可以说明，椒江房价均价是 4、5000 元一平方，而别的县级城市早 早超过其房价，比如温岭与玉环。如果不是温岭人还有从临海迁过来的人在椒江 投资经商，椒江的经济更差，也就是说椒江现在的经济还是温岭与其它地方的人 而成。玉环人口太少，土地面积不够，无法向外发展。那么接下来就是温岭了，温岭人口与黄岩接近，经济只有少数家乡镇欠发达。台 州市中心应当设在温岭。一个例证是，按照习惯做法和初步设计，温岭火车站均 按县级市 1800平方米建筑面积设计，但考虑到实际需求，铁道部最终在去年 3 月通过评审，同意将温岭火车站总站房规模扩至 9818平方米，是原来的 5.4 倍。如果将台州设在温岭，那么应设在温岭横峰地带，这是温岭平原的腹地，可向四 面扩展，太平与城东合并为一个区，城南、松门、石塘合并为一个区，新河与箬横金清合 并一个区，泽国与路桥合并一个区，横峰、城北和大溪合并一个区作为中心区。温峤与坞根合并为一个区，共可设 6 个区。机场建在金清，火车站（客货）建在 路桥，深水港建在玉环，如此一个大温岭的组成，为一个大台州的经济发展担当 起火车头的任务，温岭在各方面也比黄岩更具备高速铁路的条件。（注：从黄岩 到仙居神仙居旅游景点的路程也比从温岭到雁荡山更远），设在温岭，很多的旅 游景点也更能开发利用起来。不说别的，温岭吃的东西都比台州三区更好吃，娱 乐场所也是台州市里最高档的。这里值到特别一提的是，温岭人的经商头脑是台州共识的。（当然玉环人也很不 错）设在温岭，也带动了玉环的经济发展，台州经济的火车头现在其实就是温岭 与玉环这二个地方。当这二个地方因设地级市更快更好地发展了，也就能带动其 它县市的经济发展了。完全符合小平先生提出的先让一部分富起来，再带另一部 分富起来。可是看现的规划，及三区之间还在争谁最强，（而非全盘规划打量）宁波与温州 将台州远远被抛在后面，差距会越来越大。别对我说，过了几十年台州会跟上他 们，因为当我们在发展时，他们同样也在发展。直快车要跟上动车组是何其难呀！
台州到底在哪里？生活在台州的人都曾经为之烦恼，在家知道台州是一个地级市，出门不知 道如何解释应该怎么去台州。有个朋友从杭州坐快客却怎
怎么也找不到去台州的车，因为只有 杭州至椒江、杭州至黄岩、杭州至路桥、杭州至温岭等，最后经打听才知道缘由。台州市三 区的人都想证明自己是台州人，多希望台州三区一体，495 年代台州市委、市政府曾经为之
努力过。但终因缺乏点什么，台州人就是不能象杭州人、宁波人、温州人一样清楚地向外来 人介绍台州到底在哪里。去年 10 月台州火车站开通了，很多市民在欣喜台州终于圆梦火车的同时，欣然以为找 到了台州在哪里的答案了。出门在外或者远方来个什么客人，终于可以大胆告诉对方：你可 以乘火车到台州火车站下车。这样可以潜台词地告诉客人或远方的朋友台州在哪里了。可是，没过几天，市民又开始迷糊台州在哪里这个问题了。因为，大量路标，比如指示 牌，公交车站，甚至台州的主流媒体台州电视台，台州的报纸等，广泛宣传的不是台州火车 站，而是黄岩火车站。台州在哪里又一次遭遇意识领域的混乱。或许，媒体们是认真的，在他们看来，台州人是“傻傻”的，在他们看来，台州人都乡巴 佬，哪里会知道台州火车站在哪里？于是，媒体们挖空心思，想了两天三夜，终于想出了个 好答案－－“台州火车站（黄岩）”，有些媒体干脆简称“黄岩火车站”。他们“爱”民之心切可 谓可佳！或许，他们正沉迷于自己的创意呢！可实事上，台州人没有他们相象的那么笨，也没有他们相象的那么乡巴佬。他们不没有 领情挖空心思的记者们，反而有些“没有休养”的市民们破口大骂，有些“多管闲事”的发贴投 票，等等。一时间多事的台州市民们又开始努力地呐喊了。企图通过“草民”个人努力，扭转 媒体们的“好心”，让台州火车站名正言顺。心那个急啊，不言而喻。可以理解，台州火车站的开通本来已经把肚里地“那块石头”放了下去，可是这些天这块 石头又提起来了，甚至提到了咽喉处，让人透不过气来。台州人多么需要找到心理的那个台 州到底在哪里，多么需要一夜间整齐各方的思想意识，让所有台州里外的人明白台州就是在 那里。哦，对不起，我也差点犯错了，不是台州火车站，而应该是“台州火车站（黄岩）” 或者“黄岩火车站”，老土了！难啊！谁让台州媒体这么“体谅”台州人的“傻”呢？在这意识领域里一正一反的剪刀差之 间，让我突然明白了是谁让台州人迷糊台州到底在哪里了！！
因为现在很多外地人开车下高速，或是下了火车问黄岩人，台州市在哪里？黄岩人回答，在椒江；有的是 在路桥下飞机问路桥人，台州市在哪里？路桥人回答，在椒江；可是到了椒江后，问
椒江人，台州市在哪 里？椒江人的回答是，在经济开发区；到了经济开发区，再问人，台州市在哪里？开发区的居民回答，就 在市民广场公园那边，对了，还有对面的那幢大楼！其实在三区人民的心目当中，台州市就是一幢大楼，和一个公园。有多少人把自己当作台州人来看待，而 这次市里的会议也就是为了要在椒黄路三区和开发区人民心目中建立起大台州的概念，消除各个区之间的 利益矛盾，同时加强三区，以及经济开发区各个地域的市政建设与联系，建立真正的台州市中心城区。
临海市 317000 面积 2171平方千米，人口 112 万人。市人民政府驻古城 街道东方大道。下设古城街道、大洋街道、江南街道、大田街道、邵家渡 街道；汛桥镇、东塍镇、小芝镇、桃渚镇、上盘镇、杜桥镇、涌泉镇、尤 溪镇、河头镇、沿江镇、括苍镇、永丰镇、汇溪镇、白水洋镇。
温岭市 317500 面积 836平方千米，人口 115 万人。市人民政府驻太平街道人民东路 128 号。下设太平街道、城东街道、城西街道、城北街道、横峰街道；大溪镇、泽国镇、新河镇、箬横镇、松门镇、石塘镇、城南镇、滨海镇、坞根镇、石桥头镇。
连我自己都感到不可思议：在两年前我第一次去台州采访前，竟然不知道中 国还有个叫“台州”的地区级市。买飞机票时，服务员特意为我查了好一会儿才 告诉道：只有到黄岩机场的，好像台州就在黄岩附近。最后电话打到台州市委的 同志才弄明白，原来黄岩机场就在台州市区。可为什么不叫台州机场而叫黄岩机 场呢？到台州后问了当地官员，他们苦笑着告诉我：建机场时，国家民航部门的 管理者说，国内和国外的人都知道黄岩，因为黄岩蜜橘出名，台州没人知道，若 起名台州就会影响民航的“社会效益”。台州人哭笑不得，只好认账。台州在哪里？几千年来，地图上我们找不到，即使在十来年前的中国地图 上我们仍然不易找到台州这样一个城市。就是在台州的诸多经济指标已经超过温 州市的今日，许多台州人向外人介绍自己的家乡时，仍然会有意无意地加一句： “我们就在温州旁边……” 嘿，这个台州！然而，到了台州，我才发现，这个地方太了不起了，了不起到了若有谁把 它小视，就等于在犯一个严重的错误！一个严重的现实错误！让我们还是先来认识一下台州吧：台州是浙江的一个地级市，地处温州和 宁波中间。其面积比温州和宁波要小，陆地面积 9411平方公里，而它的海域面 积则多达 80000 多平方公里，相当于 1.2 个宁夏的面积。由于历史和独特的地理 原因，台州几乎一直远离华夏文明的中心而不被国人所认识
。从中国的版图看，台州北有以强大而文明著称的宁波，南有喜欢张扬而躁动的温州，西面有大雷山、天台山、括苍山和雁荡山等大山，与金华、绍兴等著名地域形成阻隔，所以台州 在历史上几乎不被人所熟识，即使在今天，多数中国人还不太知道中国有个台州。从地形上看，台州很像挤压在周围群雄中间的一把太师椅，三面高，中间低，只 有向着大海一面敞开。这种独特的地理环境，在交通落后的岁月里，很自然地被 外界隔绝开来。唐代之前的台州因此一直被官府作为罪臣贬职的流放地，后人不 敢也不愿提及它——这一历史渊源，使得台州人养成了不愿张扬的习性，即使干 出了惊天动地的伟业，也不会沾沾自喜地向外人张扬，甚至宁可让别人摘去头彩，自己甘愿落伍于人。也正是这一点，邻近的温州和宁波人得了许许多多台州人的 好处，这些都是他们几个“邻里”之间心照不宣的事。这不能怪邻近的温州和宁波人。在漫长的岁月里，台州因地理的太闭塞，简直就是一个被大山和大海完全 包围的独立山国。有史记载： 南朝大诗人谢灵运在永初三年（公元 422 年）七月，出任永嘉太守，在途经台州赴任途中，因山高路险，又多林莽壑深，便招得几百 民夫开山伐木，一路焚烧丛林方“日走三里”。由于谢灵运他们一路砍烧林木，
以至于当地的台州官员以为是匪徒滋事，发兵前去阻挡，闹出笑话。台州交通不 便而闹出的“历史性笑话”还有不少，即便到了二十世纪后期的八十年代仍然没 有断传过。在这之前的 1958 年，台州修过一条与外界通行的公路，但因要翻越 括苍山等被李白惊呼为“高达四万八千丈”的重重大山，被司机们视为畏途。天 气晴朗时，去一趟省城，需要天不明时出发，黑夜才能赶到西子湖畔。如遇雨雪 天气，由于山道险恶，谁也不敢出差。不然车子途中一旦被险情所搁，呼天不应 叫地不灵时，难保性命。一场雨来，几天不通路是常事。改革开放初期，有一群 省城来的客人，乘坐几十辆客车被阻在猫狸山岭上，几天下不了山，结果几百名 旅客只得冲进沿途的农家户舍，竟然把山民们家中的所有食物吃了个精光
前些天，笔者去上海嘉定某单位办事，从事房地产开发的一位 50 有余老同志问：你们台 州是不是属温州的？我无言以对。回来与一位解放日报的同行提及此事，他也说：前不久还有人 与他打赌“台州是温州下边的一个县级市”，让他啼笑不得。台州的许多响亮的名片：如中国第一家股份制企业诞生地，居民消费水平曾居长三角 16 城 市之首，城镇居民轿车拥有量曾为全国第一；台州更是中国
第二篇：深度分析移动广告业务发展现状
深度分析移动广告业务发展现状
2006年3月以来，中国移动和中国联通先后宣布正式上线移动广告业务，一时间，移动广告引起业界广泛的关注。移动广告并不是新生业务，此前在国外国内均 有发展。但是由于近期运营商和SP的大规模进入，这项业务也出现了一些新的内容。在此，我们针对目前移动广告在我国的发展现状进行了介绍，并对其发展的前 景和策略进行了分析。
一、移动广告业务特点分析
移动广告的定义为通过移动媒体传播的付费信息，旨在通过这些商业信息影响受传者的态度、意图和行为。移动广告实际上就是一种互动式的网络广告，它由移 动通信网承载，具有网络媒体的一切特征，同时比互联网更具优势，因为移动性使用户能够随时随地接受信息。总的来说，移动广告作为广告市场的新兴媒体，其强 大的竞争力主要表现在以下几个方面。
1.个性化
手机用户可自主选择听取感兴趣的广告信息或进行广告信息的点播、定制，商家可以根据移动网网管的统计数据获得听取广告信息的用户数及信息抵达率，从而对广告效果做到心中有数，以便及时调整业务策略和投资成本。
2.互动性
通过移动媒介传受双方可以相互实施影响。对于一则广告，消费者可以使用移动电话、短信、邮件、登录网站等形式向广告商做回应，甚至还会将广告转发给自 己的朋友们，形成所谓“病毒式”营销。这种方式对广告商极为有利，因为在转发信息的过程中用户自身成了发送者，增加了信息的可信度。
3.移动性
与其他媒体相比，移动广告业务还有一个独一无二的优势，那就是移动性，即用户在需要的时候可以随时随地获取信息。获取信息的方式不仅包括收听广告电 话，还包括信息点播等其它方式。事实上小区广播也是移动广告的一种业务模式，小区广播发送与位置相关的实时信息，为用户即时消费提供了可能。当移动用户来 到某个小区需要就餐或购物，或想参与某种娱乐活动，那么利用手机进行信息查询是最方便的选择，在户外行进中更是惟一的选择。手机还具有广告信息存储功能，这一点传统媒体也无法相比。
4.低成本
移动广告业务降低了广告成本，尤其是电话广告业务的广告制作比较简单，主要是广告词的构思和语音的录制成本非常低。同电视、大型广告牌相比，电话
广告 方式把更多的资金投入到广告内容传递方面，而不是广告制作方面。除了电话广告以外，移动广告业务随着移动通信技术的进步还将进行多媒体广告视频播放，届时 广告制作和发布成本将有所提高，但是与电视、电台等媒体相比，移动广告业务的成本还是具有较大优势。
5.情境性
传统广告是在几乎不考虑情境的情况下将相同的信息发送给众多的接受者。对广告业主来说，通过移动设备发送广告的诱人之处在于能够在正确的地点和时间锁 定目标用户，因为越来越多的移动电话和设备都采用全球定位系统(GPS)技术。举例来说，当一位顾客从麦当劳餐厅旁边经过时，麦当劳可以用短信形式向他发 出一张炸薯条免费券。
6.高效性
尽管移动广告的接收者数量可能比信件广告或电视广告要少，其实施效果却比传统广告要好。在预先定位的基础上，广告主可以选择用户感兴趣的或者能够满足 用户当前需要的信息，确保消费者所接受的就是他所想要的信息。通过对广告的成功定位，广告主就可以获得较高的广告阅读率。以手机短信广告为例，81%的用 户是在阅读了短信后才将其删除，其中又有77%的用户是在收到短信当时阅读的。
尽管移动广告在广告市场的优势比较明显，但移动广告业务也有软肋。因为广告投放量较大的药品、食品、家电、日用百货等多适合以奇妙创意的视频形式播 放，即使手机可以播放多媒体广告，但小小的手机屏幕自然比不上电视屏幕的视觉效果和冲击力，所以一些行业的广告并不适合通过手机发布。事实证明，手机最适 合于接收实时更新的或与位置相关的广告信息，如餐饮服务、促销信息、娱乐活动等等。
二、移动广告业务的发展现状
从移动广告业务的开发形式来看，移动广告有很多种业务方式，比如手机内置广告、彩信广告、手机视频广告、手机游戏广告等。从内容上来看，又可以采用文 字、彩图、视频、音乐等多种或者混合形式。移动广告业务的诸多优势使得该业务一经推出便受到全球许多移动运营商、SP的大力追捧,如中国移动、Vodafone、KDDI等多家运营商。此外，传统的互联网内容提供商、媒体公司和搜索引擎巨头在2006年也不约而同地选择手机广告作为其移动市场战 略的突破点。如4月5日，微软和NBC的合资公司MSNBC推出了测试版的手机新闻服务，将尝试通过手机广告而不是用户订阅新闻的方式来赚钱。年初高调进 入移动市场的Google也在2006年4月在日本成功进行了手机广告的试验，目前已经进入业务商用的准备中。2006年7月，美国Cinglar等多家 运营商纷纷启动看手机广告返话费的业务。美国市场研究公司visiongain的市场报告显示，3年后美国和欧洲的手机广告市场将达到10亿美元左右。
在我国，多家电信运营商和SP也纷纷开展了手机广告业务的试运营。如中国移动表示正准备将手机打造成为一个面向约1亿用户的广告平台，并通过捆绑广告 的形式向用户提供免费的内容服务。除向企业、广告公司、广告商提供短信、彩信、IVR(互动声讯服务)、游戏下载等多种方式外，中国移动还将效仿目前的互 联网广告模式，在移动梦网的手机网页上提供网页栏头广告等。
中国联通也已经授权其全资子公司联通新时讯对手机广告进行招商、制作、发布，将向企业、广告公司、广告商等提供无线广告，未来联通将在其移动网络上提供基于短信、语音、手机或网络内置、WAP（手机上网直接观看）4类广告模式。
除了中国移动和中国联通发力移动广告业务之外，移动广告也成为众多SP追捧的焦点。如新网互连、WAP天下等WAP公司都纷纷开始了与运营商的深层次 合作。此外，与绑定上游运营商的做法不同，很多手机广告商正在跑马圈地式地向下游的手机终端厂商渗透。目前，摩拜美迪已经将广告以图片、屏保、铃声和游戏 等形式置入了国内每年出产的3000多万台彩屏手机里。
从客户需求来看，移动广告在国内刚刚亮相，趋之若鹜的广告客户已让运营商乐得合不拢嘴。如可口可乐、百事、脉动、伊利、康师傅等食品巨头已开始抢先使用手机广告，苹果、微软、摩托罗拉、诺基亚等IT企业也紧随其后，此外，如电影频道这样的娱乐业客户也榜上有名。
第三篇：台州经济技术开发区文化产业发展情况
台州经济技术开发区文化产业发展情况
一、发展现状
1、台州经济开发区文化创意产业还处于产业的起步阶段，经济总量较低，尤其是软件网络及计算机服务等领域，单位个数少，不能形成规模。设计产业方面，多数设计活动仍仅属于工业生产中的一个环节，没有发展成为独立的产业，专业的艺术设计、产品设计公司尚不发达。大多数企业依靠的还是劳动力等生产要素的低成本优势，没有掌握核心技术，缺乏自主知识产权，缺乏竞争优势，盈利能力较低。文化产业与制造业的联姻十分单调肤浅。
2、传统文化产业创新发展能力欠缺：一是中高端文化创意人才短缺。二是企业创意创新意识薄弱。三是企业创新型研发能力有限，自主开发能力不足，普遍缺乏自我造血功能，文化创意内涵不足。有的企业虽然具有一定的研发能力，但相应的体制、管理、人才等方面得不到有效保障，企业的持久发展问题突出。
3、没有专门管理指导机构，文化产业统计体系尚未建立。
二、发展定位与目标
立足于“文化台州”、“创意台州”的发展目标。以创意设计、信息咨询、文体艺术、教育培训为重点，以文化创意产业园区为平台，以文化项目为抓手，创新发展路径，优化创意生态，将我区建设成为台州文化创意新城。
三、发展方向与战略
1、重点培育创意设计产业。依托吴子熊玻璃艺术馆、金全才大师工作室、书画院、博物馆等载体，促进文化消费，加快发展文化创意产业。积极推进创意产业公共服务平台和创意产业园区建设，将工业设计社会化、专业化。完善建筑设计、勘察设计、城市规划市场。依托依托葭沚泾文化长廊，重点发展工艺美术设计、广告设计、动漫游戏等创意设计产业。依托浙江大学台州研究院等科研机构的研发优势，推动产学研结合，规划在东扩新区开发大道两侧建设制造业的创意研发基地，兴建科技创业中心，大力发展汽车、船舶、家电、模具等行业设计中心，吸引国内外著名设计机构和人才入驻我区，使我区成为全市工业设计产业中心。
2、积极发展信息咨询业。引进一批成效卓著的名牌咨询企业，清华长三角研究院，北大纵横管理咨询有限公司等已落户开发区。培育工程、科技、企业管理三大类信息咨询市场。积极发展综合咨询、科技咨询、投资咨询、法律咨询等。
3、加快发展艺术演出业。繁荣舞台艺术创作，鼓励和支持举办演出团体、演出场所、演出经纪机构和举办演出活动，兴建一批功能完善的演出场所，优化演艺娱乐场所环境。重点支持台州金海岸大舞台（市文化艺术中心）的发展，以“大剧院、大阵容、大投入、大制作”和多种演艺形式相结合。积极筹建台州大剧院，以歌舞和综艺演出为主，兼顾歌舞剧、交响乐、话剧、戏曲等不同形式的演出，提升台州的整体城市文化品味，积极打造以市民
2广场为主体的文艺演出产业集聚区。
四、政策引导
七月份出台了发展文化创意产业鼓励政策。
1、政府重点建设文化创意产业集聚区，形成集群效应，以葭址泾文化长廊为轴线，筹划文化创意产业集聚区；
2、鼓励民营企业设立创意园，享受部分优惠政策；
3、鼓励企事业单位及个体创意人员，利用一切符合创意生产规律的经营方式和组织形式，开办创意企业。
五、今年重点项目
1、筹建台州文化创意产业园。
2、落实影视创作基地。
3、繁荣电影放映业：筹建崇和影城、保利影院
第四篇：华为深度分析
一个70岁的商业思想家，10多位40岁出头的战略企业家，几千位30-40岁出头的中高层管理者，率领着10多万20-30岁的以中高级青年知识分子为主体的知识型劳动大军，孤独行走在全球五大洲的每个角落。华为，一个以“狼性文化”著称的全球通信设备制造企业，它的成功绝非偶然。
一个70岁的商业思想家，10多位40岁出头的战略企业家，几千位30-40岁出头的中高层管理者，率领着10多万20-30岁的以中高级青年知识分子为主体的知识型劳动大军，孤独行走在全球五大洲的每个角落。华为，一个以“狼性文化”著称的全球通信设备制造企业，它的成功绝非偶然。
本文来源：商界 作者：白 勇 图片来源：网易
这确实是一家“怪异”的企业。若干年前，当华为第一次进入世界500强时，公司一位高管一大早走进会议室，他说，告诉大家一个坏消息，公司进入世界500强了。没有人有欣悦感，更没有人倡议搞什么庆典。
东方幽灵的“上甘岭”
2012年，华为的年销售额达到了惊人的2202亿元——超越爱立信成为全球最大的电信设备供应商。
同年，华为宣布利润突破154亿元(这还不包括用来给员工发奖金的125亿元红包)。同样是在这一年，华为的研发费用高达299亿元，相当于中国许多顶级企业的年产值。
这是中国最优质的一家民营企业，没有之一。
如果单从数据上看，创立25年来，华为从6名员工发展到15万名员工(其中外籍员工3万多名)，从2万元创业起家到销售额2202亿元，作为一家无背景、无资源、缺资本的民营企业，华为将西方众多百年巨头纷纷斩落马下。它被众多跨国对手视作“东方幽灵”。
事实上，就在华为开始创业的20 世纪80 年代中后期，国内诞生了400 多家通信制造类企业，但这个行业注定是场死亡竞赛，赢者一定是死得最晚的那个。华为活到了最后。
华为为什么可以活到最后？背景论、关系论等纷纷出笼，是这样吗？不然华为为什么不上市呢，为什么不接受采访呢？
任正非1968年毕业于重庆建筑工程学院，后入伍。他45岁创业时，还是个通信行业门外汉；而25年之后，其以1.42%的股权统率一个15万人的企业，打破全球信息技术行业最残酷的定律——华为是有门道的。
从某种意义上说，华为就是任正非管理思想的试验场。军人出身的任正非喜欢谈论上甘岭战役：美军当年用电脑模拟推演，认为可以在一天内拿下阵地，可后来的结果却让美军大跌眼镜。
原因在于电脑只能模拟常规性的东西，不可能模拟得出有人会去堵机枪眼，有人身上着火也会一动不动，这就是精神的力量。任正非认为一个企业的核心价值观就是“上甘岭”，“上甘岭”也许不能直接产“粮食”，但企业一旦丢失了“上甘岭”，就永远不会产“粮食”了。
应该开始对华为的观察了。“但要知道，你未必能达到华为的高度，但方向一定要走对。”
第一现场：坂田细节——来自华为基地的片段观察
显然，这是一次近距离观察华为的机会。
从百草园到华为大学
到达华为当天，本刊记者入住的百草园，其实是坂田基地的大型员工宿舍区。一栋栋欧式小楼排列整齐，楼道里的墙纸有的已经泛旧，有的则是刚刚铺上的新纸。这里的房间多为独立单间，面积不大但设施很全。因为华南夏夜多蚊虫，房间里除了蚊帐还备有电蚊香。住在百草园的，以单身员工居多，在华为，很多基层员工都可以免费申请入住。但园子毕竟容量有限，在与其一街之隔被华为员工戏称为“城中村”的楼房里，同样有很多来自华为的租户。只不过，这个所谓的城中村，或许应该算作中国文化层次最高的一个“城中村”了。
今天，华为的15万员工中，绝大部分都是本科以上学历。只是，无论你学历多高，到华为前的职位有多高，你都必须参加一个被俗称为“大队培训”的课程。对于参加培训的很多人而言，他们每天出发和落脚的地点，就是百草园。
华为大学距离百草园约10分钟车程，仅硬件便投入上亿元，新员工入职前带薪培训三个月，而且来公司报到的卧铺票都可以报销。据说，随着培训体系越来越成熟，现在这个培训周期缩短了。
事实上，华为的与众不同，在最初的培训课程中即有体现。进入华为大学后，首先要编班级，教课管理团队由教官、班主任、助理班主任、思想导师组成。教官负责纪律和军事训练，思想导师则是老专家，主要负责课程安排及与学生交流。
在这种全封闭、半军事化的训练中，文化课程占了一半，如诚信、自我批判、团结合作、集体奋斗、互助、责任心与敬业精神、服从组织规则、以客户为中心等等；其余的是工作基本常识，如保密、信息安全、质量、消防、办公软件等等，当然最重要的，还有关于华为现状以及通信专业类知识。
从华为大学毕业后，新员工们要开始分流了，他们有的去到华为在国内的各个基地，有的去到海外国家。同样，也有去往坂田基地A区工作的。
A区是华为行政总部基地和指挥枢纽，环境别致幽雅，设施一流，华为的老板任正非便在A1办公。
展厅的电子屏
在坂田基地的华为企业展厅前，是一个硕大的电子屏幕。屏幕上滚动播放着一些华为员工的工作镜头。
华为员工们遍布世界各地，视频中一个感人画面，出现在2012年日本福岛地震期间。彼时，因为核电站发生核泄漏，当地居民已经纷纷离开福岛，而华为在日本的员工却要在穿戴防辐装备后，前往福岛整修通信设备。
事实上，战争、天灾等悲情时刻，往往是华为人辛苦工作的时刻，因为这个时期各地的通信设备往往需要抢修。作为一家民营企业，华为之所以能够在25年里超越欧洲百年对手，很大程度是因为其对奋斗者精神的崇尚。
当然，付出和回报在这家企业是成正比的。“不让雷锋穿破袜子，不让焦裕禄累出肝病。”在华为的高速运转过程中，一直走“高薪”路线。按任正非的说法，华为就是“高效率、高工资、高压力”的“三高”企业，“高工资是第一推动力”。
今天，知道“华为”这个名字的人很多，但细问起来，相信电信产业之外的人，九成以上完全不清楚这家高科技企业的具体经营项目，华为被许许多多不了解它的人记住并传播的原因很简单，是“一家高薪企业”。
任正非在企业内部推行“工者有其股”的激励机制，让员工和企业共同奋斗，共同受惠，形成了一个有机的命运共同体。比如根据华为2010年业绩，每股分红2.98元，如果一个老员工持50万股，他将在年底拿到分红100多万元。这种股权分配在华为内部称为虚拟受限股，任正非的股份占1.42%，剩下的股份由员工持股委员会代持。员工选出的代表进入董事会，掌控企业方向。
目前，华为在内部发行的虚拟受限股约110亿股，每股股票价值5元左右。这相当于是内部的一个股票交易所，多年来华为在内部募集的资金甚至数倍于一些同业在国内A股募集的资金。如果持股员工想要退出，目前华为采取按照企业增值估算的模式，将原有股本和增值部分一起退给员工。这种进退自如的方式获得了员工的认可，同时也为企业发展募集了宝贵资金，而持股员工也在华为的飞速发展里获得了不菲的股权收益。
比如，从2000年到2010年，上证指数从2073点涨到了2808点，增长了0.35倍。同期，假如投资上海的房子，增长5.4倍。如果投资华为的虚拟受限股，增值将达到15倍。
由于华为不是上市公司，这种模式的关键必须解决员工对企业的信任问题。任正非的解决方案是，每年请五大所之一的德勤对公司进行财务审计，包括任正非本人出差期间在酒店干洗衣服的费用，这本应由个人支付，而不小心由公款报销都会被审计纠正，这就解决了员工的信任问题。
深度观察：华为的逻辑
要学习华为，但华为不可复制，因为“当下性”不可复制。但学习华为无疑会让人受益匪浅，它成功的系统性逻辑、开创性的思维和对市场的精准把握，都值得深入研究和体会。
视角一：无与伦比的低成本优势——华为与国内外竞争对手的优劣势比较
这是一个技术高速发展的时代，其中电子信息(行情 专区)行业更是一个知识高度密集、更新速度非常快的高利润行业。上世纪90年代以前，安装电话要先向邮电局交5000~6000元，邮电局再以每部电话2000元上下的价格向交换机厂商采购交换机(电信局机房内使用的电话转续枢纽设备，一台设备可接入数百乃至上万线电话)，而交换机的成本仅300~400元/线(一线即一部电话)。设备厂商的利润极为可观。这就是华为创业之初的利润逻辑。
华为1988年以代理香港鸿年公司的程控交换机起家，1992年销售收入突破1亿元。20年后，华为销售收入增长2000多倍达到2202亿元人民币，成为全球最大的通信设备制造商之一，员工15万人，研发人员46%，在全球有23个研究所和34个创新中心，也是全球唯一一个未上市的世界500强企业。
华为的成长狂飙突进，国内外对手却纷纷倒下。为什么？
分析华为的成长逻辑，首先要看它的竞争对手。
国内外竞争对手上世纪90年代，华为在国际市场面对着爱立信、阿尔卡特、西门子、富士通、朗讯、北电等国际竞争对手，皆技术强大及资金雄厚。国内的竞争对手则是巨龙、大唐、中兴三家，与华为并称“巨大中华”，但只有华为一家是纯粹的民营企业，体制带来的竞争优势高下立判。
前二者皆是具有国有研究所背景的国有企业，90年代初期虽红极一时，但在激烈竞争中经营失败的结局可想而知。中兴则是国企和民营共同出资形成的混合所有制企业，“国有民营”，2012年海外和国内营收共计842亿元人民币。国内竞争对手难与华为匹敌，只有国际竞争对手对华为构成了威胁。两相比较，华为有一个巨大的优势，即成本优势，以及相对隐性的后发优势。
华为的低成本研发优势华为获得巨大成功的主要竞争优势的是十分低廉的研发费用——即低成本的智力型人力资源。西门子公司董事会2004年的一份内部汇报认为，华为的低成本优势主要来自低廉的研发成本。
根据这份材料，华为研发人员的人均费用为每年2.5万美元，而欧洲企业研发人员的人均费用为每年12万~15万美元，是华为的6倍；华为研发人员的年均工作时间大约为2750小时，而欧洲研发人员的年均工作时间是1300~1400小时(周均35小时，但假日很多)，两者的人均工作投入时间比为2∶1.依据2004年的数据，华为有13000名软、硬件开发人员。如果把雇佣13000名欧洲研发人员的费用投在华为公司，华为则可以雇78000人。
若华为公司研发人员的效率只有欧洲研发人员的80%，再考虑到华为员工的工作投入时间，可以算出，在同样的开销之下，2004年的华为相当于具备12.5万名(78000×0.8×2)西方同类公司研发人员的研发能力，研发投入产出比接近大多数西方公司的10倍！
或者说，华为投入1元钱研发出来的东西，欧洲公司需要投入10元钱才做得出来。
一个小案例在拥有同等技术的基础下，便宜才是王道。华为客户战略中第一条就是：“不卖最贵，只卖最好；不仅低价，更为优质。”华为在产品技术研发上不惜血本地投入资金，但产品价格并不昂贵，只维持一个合理的利润率。那么，华为成本领先战略领先到何种程度呢？
华为一直采用的低价策略，经典案例来自2008年中国电信的CDMA招标。
2008年8月，中国电信近300亿的CDMA大单引发设备商新一轮的招标争夺大战。阿朗(法国阿尔卡特、美国郎讯两家国际巨头在华为的全球化冲击之下不得不合并)、加拿大北电和国内中兴的报价在70亿元~140亿元之间，华为却报出了让所有人大跌眼镜的超低价，7亿元！这一价格，被行业称为“祼奔”。然而即使如此低价，华为的利润仍然可观。
没有人怀疑华为在研发、成本以及整体解决方案上的投入及实力。由此可见电信设备行业整体回报率之高，和华为成本领先战略之强大。
有人曾经问，华为为什么成功？两位在华为工作了9年的高管做了非常有趣的表述，一位说：“因为我们圈了一块肥田。”另一位则形象地描述：“电子通信行业是一片深水，只有深水才能养大鱼。”肥田意味着高利润，深水意味着巨大的市场空间。
其他成本优势华为的另一个主要成本优势，体现在原材料上。在上世纪90年代，华为通过与上游原材料供应商之间的长期良好合作，以及国内资源价格较之于国际普遍偏低，使华为在原材料上所花费的成本相对较低。在华为每年销售上千万台设备形成的规模经济效应下，华为的物料成本降到了3%，优势明显。
再者，当时华为在国内的交易/交付成本相对较低，质量成本与国外相比很低，效率高低则不是最敏感因素，很多可以通过人际关系因素来弥补；还有，中国一直没有成体系的知识产权商业规则，这成为国内“交易”的最低成本，此外，国内的服务成本低，也成了优势。
通过分析比较，我们可以看到，华为在这个行业里具备了一系列先天的低成本优势。在这些先决条件下，任正非需要采取什么样的经营策略，才能取得今日的成功？
视角二：“利益共同体”化腐朽为神奇——技术拥有者与市场拥有者如何实现1+1>2 有一则小故事，可以成为华为的一个另类注解。1993年初，在深圳蛇口的一个小礼堂里，华为召开了1992年年终总结大会，当时全体员工270人，第一次目睹了任正非满脸沉重、嗓音沧桑的真情流露。会议开始后，只见任正非在台上说了一句“我们活下来了”，就泪流满面再也说不下去，双手不断抹着泪水……
这是一面镜子。从中可以窥见任正非创业初期经受的艰辛与屈辱，也可以看见后来采取共赢市场策略和全员持股时，他的内心有多么坚定。宁愿与所有人利益均沾，宁愿自己只占1.42%的股份，也要让合作伙伴、让员工和自己一起拼命把企业做大。
资金与市场大考此时，华为已经具备了突出的成本优势，但它还需要市场规模。
没有强大的资金实力，成本优势再明显，也难以做大市场，那么规模经济之下的成本优势就体现不出来，华为就等于没有优势。关键是资金，但1992年华为销售收入只有区区1亿元，这点资金远远不够做市场。何况，研发也是一个需要花大价钱招收大量技术人员和连续投入大量资金的漫长过程……此时华为资金极为紧张，面临生死大考。
资金在哪里？
上个世纪90年代初，国外竞争对手们纷纷通过技术转让、与邮电系统甚至与当地政府成立合资公司等方式进入中国市场。任正非想，既然外资可以这样，自己拥有核心技术，为什么不可以呢？华为很快学到了这一点，而且做得更加彻底——华为不只是与一个地方的邮电系统合资，而是与全国的邮电系统合资，广泛吸收股份。
更绝的是，华为并不吸收只给予资金支持而没有业务往来的单纯资金，而是将风险投资的目标集中在各地既有市场又拥有资金的客户群即邮电系统上。也就是，邮电系统出资与华为合作组建一个新公司，华为入股并主导经营。这便是1993年得到广东省和深圳市支持，华为与全国21家省会城市邮电系统联合发起成立的合资公司——莫贝克公司，注册资金8881万元。华为给邮电股东们的年分红承诺达30%。
对邮电系统而言，这是用自己的资金在自己的地盘做市场。让自己获利，自然全力以赴。通过这种方式，华为与电信局客户之间形成了资金和市场的紧密联盟，就像硬币的两面，一面获得资金另一面获得市场。资金解决了，市场打开了，华为大转折，迈过生死关。
一石数鸟华为的交换机通过莫贝克的渠道迅速低价冲击全国市场，到1995年，迫使交换机行业销售价格从200~300美元/线下降至80美元/线，邮电系统也因为全行业交换机采购价大幅降低而实现了将电信业务向全国迅速推广。最终实现了全社会、消费者、邮电系统和华为的多赢。
“利益同共体”模式立竿见影，华为营收从1992年的1亿元增长到了1996年的26亿元。这一年完成使命的莫贝克独立运作销售华为电源产品，后改为深圳市安圣电气有限公司，2001年以30倍的市盈率，计算作价60亿元人民币出售给了美国艾默生，“远远超出无数上市公司的融资额”，华为再次拥有大量资金。当年的股东也获得了高额投资回报。
至此我们可以看到，华为的市场逻辑其实很清楚，那就是打造“利益共同体”，有钱大家赚。任正非说：“现代企业竞争已不是单个企业之间的竞争，而是供应链的竞争。企业的供应链就是一条生态链，客户、合作者、供应商、制造商命运在一条船上。只有加强合作，关注客户、合作者的利益，追求多赢，企业才能活得长久。”“利益共同体”的思想，在全员持股中则直接体现得更加直接。
1994年，华为再次与各省邮电局成立了27家合资公司，进一步打通市场渠道，共计获得“风险投资”5.4亿元，再次为华为的高速扩张和大规模研发输入了血液。
两次成立这样的一系列公司，可谓一石数鸟。既获得了资金，促进了华为的销售，还疏通了长期客户关系，更高明的是：令所有通信制造企业头痛、造成现金流不畅的回款问题解决了——让合资企业的人向作为股东的客户收款是个绝妙的主意。而且，这种利益捆绑还可能在企业危机时发生微妙的作用。可能是避嫌关联交易，这些合资公司在2000年之后纷纷退场成为华为各地分部。重要的是它们完成了历史使命，在关键时期帮助华为战胜了关键的竞争对手。
“有利益同共体又有利益驱动机制，我们就能激活这个组织。”任正非说。
这种把客户、供应商、合作伙伴、竞争对手等价值链上的利益相关体，一同“拉下水”，形成“你中有我，我中有你”的“共赢生态圈”思维，最终使华为的市场快速做大规模，其低成本优势终究得以大规模地爆发——早年每年保持100%左右的增长，2003年销售收入317亿元，毛利率达到惊人的53%。这一年，海尔、联想、TCL在中国电子信息企业中营业额排在前三名，但这三家企业的利润总和才约等于华为一家。
化腐朽为神奇的逻辑可以推论，华为缺钱的时候，任正非一定不会首先想到找银行(行情 专区)，他首先想到的是怎样把自己的这一需求变成与利益相关体的一次合作共赢机会。如果找银行贷款，需要华为一力承担市场及还贷风险，而且合作伙伴没有动机拿出更大的积极性来做市场使整个价值链更大增值，那么孤独的华为所承担的风险就是巨大的，也不利于市场做大。
任正非的实际做法是，找利益相关体成立合资公司，一方面实现融资，另一方面将华为融资风险分摊到了整个价值链上，再一个，“利益均沾”会强烈刺激合作伙伴奋斗，这样价值链的增值不但会消弥分摊在整个价值链上的融资风险，华为还可以轻松做大市场，并进一步加强客户关系。向银行融资获得的好处，完全无法与此种方式同日而语。将困难与风险消解于无形，已经够高明，而任正非更高明之处在于，他将困难与风险化为“金牛”。
这就是任正非的逻辑。视角三：高利润是一张通行证：激励至极——华为如何对人的能力进行管理和激发
高利润为华为带来了全新的经营思维。此时，手握大把现金的任正非，开始更深层面的经营策略：把高额利润带来的企业优势全部做足，以此激发出员工的所有激情，以“滚雪球”的方式，实现加速度和更大规模的发展——
①实行全员高薪，激发员工潜力；
②实行全员持股，形成企业内部的“全员利益共同体”；
③大规模投入研发，每年保持营收的10%以上甚至远超过此数；
④大量招聘高水平的研发人员，全力推进自主研发；
⑤大量招聘市场一线人员，向全球市场全面出击。
需要再强调的是，任正非的这些做法之所以如此具有开放性和进攻性，完全基于电子通信市场空间的无比巨大(2009年全国固定电话达到3.1亿门，2013年手机户达到11.46亿户)、产品高速更新换代和高额利润的特点。在任正非看来，电子通信行业完全就是一个一路狂奔的市场，行业中的每一个企业都有成为巨无霸的可能，就看你有没有够大胆的举措和玩到底的决心。
全员高薪其实华为一开始就在实行全员高薪制度，只是现在华为更敢于这样做。1993年初，作为软件工程师进入华为的刘平之前在上海交大当老师，在学校的工资400多元一个月，这还是工作八年的硕士研究生的待遇。来到华为后，当年2月份的工资是1500元，比当时上海交大的校长工资还高，而且他2月份只上了一天班，结果拿到了半个月的工资！这让刘平大感意外，深受感动。第二个月涨至2600元，之后，令刘平激动的是，每个月工资都会上涨，1993年底他的工资已涨到6000元。这一年他的年薪为4.8万元(折合成2009年的购买力大致等于48万元的年薪)。华为之所以这样做，是因为任正非相信，企业可以高价买元器件，高价买机器，也可以高薪买人才。
后来《华为基本法》中有这样一句话“华为公司保证在经济景气时期和事业发展良好的阶段，员工的人均收入高于区域行业相应的最高水平。”
另有人测算出，2007年华为最基层员工的年薪平均为16万元，普通经理层平均年薪为50万元，公司级高管则高达数千万元，远远高于国内其他企业的年薪收入水平。
全员持股为在创办的初期，作为民营企业，融资困难。为了吸引人才，任正非大量稀释了自己的股份，这就是华为的全员持股。
按照华为的内部股票制度和经营情况，如果一名有发展潜力的员工在1997年进华为，1998年时拿到1997年年终奖金4万元，会分得8万元股票；1999年，8万元股票分红60%，同时分得1998年的奖金8万元，但又会分得股票18万元。这时他在华为工作三年就拥有了26万元的华为股票，当然这些股票需要用现金来买，离职时按一定比例兑现。而且，公司分配给人才的内部股票，不买还不行，不买就意味着和公司不是一条心，会影响到下一步的升职、加薪。
华为内部股票的分红比例，1992~1996年都高达100%，1997年为70%，之后递减到2002年的20%，一年发一次红利，红利自动滚入本金。过去华为有“1+1+1”的说法，即员工的收入中，工资、奖金、股票分红的收入比例相当。
一旦华为停止成长或关门，员工将损失惨重，所以华为能万众一心，蓬勃向上，企业的执行力特别强。因为员工都是在为自己工作。同时，尝到了高分红比例的不少员工每年都想方设法多挣一些股票，唯一的办法就是多给公司创造价值。
任正非自己只占华为1.42%的股份，其余为高管和员工拥有。目前，华为15万员工中有7万人拥有华为的股票。由于高薪和股份化，给员工高额待遇，在华为的核心价值观里，这就是“以奋斗者为本”。
为什么华为不上市？ 华为不上市，在此可以得到解释了。
第一，股权太分散。按照相关法规，非上市股份有限公司股东人数不得超过200人，而华为股东超过了7万人；
第二，任正非占股比例太小，上市之后肯定会失去对公司的控制权，而华为又离不开任正非；
第三，如果华为上市，就会产生成千上万个千万或亿万富翁，绑上黄金的雄鹰还能在天空翱翔吗？上市暴富与华为“长期坚持艰苦奋斗”核心价值观，完全背道而驰。著名的国际电信巨头加拿大北电为什么衰落得这么快？就是因为一大帮坐拥亿万美金的富翁讨论公司的生死存亡，散散淡淡地没有紧迫感。所以北电错过多次转型自救的机会；
第四，股东对上市公司季报年报的短期财务指标要求，与华为“以10年为单位规划未来”的市场运作模式相悖(这是华为战胜许多国际巨头的重要原因)；
第五，华为最不缺的就是钱。就算华为缺钱，它会把这个机会抛给价值链上的合作伙伴。视角四：高利润是一张抄底牌：竞争沉底——基于成本和客户关系的华为竞争法则
华为的一切经营行为皆围绕着“高利润”来展开。它的利润究竟有多大？这几乎是一个迹。我们只看到，它总能开出低得不可思议的价格——直接挑战行业游戏规则。它还直接按自己的玩法，将两种被华为赋予了新意的老商业竞争模式向下沉，沉到底，沉到不能再沉，再坐牢坐实，然后三下五除二，打败对手，踏实赚钱。
两种被华为做到极致出新意的老商业模式，一是超低价，一是核心价值观“以客户为中心”之下的“不打领带的关系”。
远期定价法则这与当年格兰仕做微波炉的市场策略完全相同，以超低价制造高门槛。在华为和中兴崛起之前，电信业是技术驱动的产业，企业投入巨资研发新产品，然后定高价，赚取高额利润，回收研发成本，再投入开发新产品；当产品量产、跟随者大量进入后，开始降价，产品生命周期快速进入末期，然后开始向市场推广新产品，赚取高额利润……周而复始，形成良性循环。华为将这种商业模式比喻为王小二卖豆腐。王小二开了一家豆腐店，卖两块钱一斤，有人看见有利可图，开了第二家豆腐店，王小二开始降价到一块五，三家、四家……豆腐店越开越多，价格降到8毛，王小二豆腐店倒闭。
华为不做王小二，它把国际竞争对手们推到了王小二的位置上。
2000年全球IT泡沫破灭以后，华为敏锐地发现，电信业已由技术驱动转变为客户需求驱动，因为技术的发展远远超过了目前的客户需求，新技术越来越难以被市场证明。
华为将自己定位为量产型公司而非技术创新型公司。华为进行了商业模式创新，新产品投入市场之时即以两三年之后量产的模型来定价，那么肯定是低价，直接沉底，按行业平均价格来看，一开始就是亏损的。这样，华为实现一箭双雕——外资竞争对手由于成本上的劣势，往往会丢掉市场份额；同时，不可能有小公司再度崛起了。试想：王小二第一个豆腐店就定价8毛，还有人会开豆腐店吗？2008年中国电信CDMA投标，华为7亿元的跳水价令业界惊愕。其实在1998年的接入网，竞争对手UT卖1800元/线，华为率先推出600元/线，UT就消失了，华为占领了70%的接入网市场份额。对ADSL，华为也是同样的招数，实现华为宽带市场全球份额第二。华为亏了吗？事实证明，在整个产品生命周期中，华为大赚。
如果华为是上市公司，就要对每季度的业绩负责，就不能站在一个产品5年或者更长时间能不能盈利的角度来定价，从而去占领市场。如果以西方公司的游戏规则去运作，就不可能有今天的华为。因此我们可以将华为的这种定价方式，称作“远期定价法则”。
华为拓展国际市场也是如此。在巴西市场，华为从1998年开始拓展，连续8年亏损，但在2008年收入却超过1亿美金。如果华为是上市公司，可能第三年就砍掉了巴西分公司，就不可能有今天的国际市场业绩。如果华为是国有企业，也不敢有如此气魄。
显然，这就是前面说到的华为不上市的原因之一。
华为因为不上市而打败了上市公司。
人海战术的升华：“不打领带的关系” 客户关系也需要沉底，做到极致。“以客户为中心”是华为的核心价值观。按任正非要求，华为一线员工要保持与客户之间“不打领带的关系”，也就是朋友之间的密切关系，随时满足客户的一切需求。2000年，中国电信业再次分拆，中国电信运营商由原来的一个演变为7个。华为做了两个举措，一个举措是成立了7个运营商系统部，任正非称“放出了7匹狼”，一对一地服务于这7个新的运营商。这些系统部从运营商总部到各个省分公司都有自己的分支机构，有自己的KPI(关键绩效指标)。这就使华为比中兴技高一筹，使各运营商的拓展和发展相对均衡。无论是电信、网通、移动、铁通、联通等运营商，没有出现抓一部分，漏掉一部分，或一俊遮百丑的现象。各背各的指标，各有各的压力。这样华为就将所有大小运营商一网打尽，全在自己的服务范围之内。
华为之所以如此，是在于一，不缺钱。它可以派出足够多的人员；二，华为四大战略第一条：“为客户服务是华为存在的唯一理由；客户需求是华为发展的原动力。”服务到每一个客户是必须的，服务一家就赚一家；三，做到极致，不给对手留任何机会，让对手“陷入人民战争的汪洋大海之中”。
另一个举措，曾经让人觉得匪夷所思。电信分家后，县地市公司基本没有采购权了，省级公司的部分采购权也上收。外资竞争对手以前只做总部和省级公司的关系，常常受到华为的蚕食。这样一来，形势似乎对外资公司有利，华为遍布各地市的200多个网络受到挑战，管理层自然会想到收缩地市公司的销售服务网络。况且，当时拓展国际市场也大量需要有经验的销售人员。
于是有人建议说，撤销这些经营部可以节约成本，反正现在县局手里已没有采购权了。任正非的批复是：“我相信，这就是华为和西方公司的差别。我们每层每级都贴近客户，不放弃对我们有利的任何一票。”
任正非甚至反其道而行之，在其他对手撤出地市级市场之后，他反而提出把战壕修到离客户最近的地方，在每个地市建立客户服务中心，加强在地市一级城市的营销服务网络，以前的华为销售经理转变为客户代表，也就是代表客户来监督提高华为的服务水平。
这样客户一有问题，就能在身边和华为的工程师沟通，“我们跟客户保持良好的关系，甚至在一些县市的电信局也有自己的办公室，随时给客户解决问题，而国际大公司在一个省可能就只有几个人，怎么能跟我们比？”华为河北和宁夏地区的一位销售代表说。每当省级以上公司集中采购时，往往需要地市公司这些使用单位提出需求和意见，显然，华为就成了最终使用单位的第一选择！
这就是“不打领带的关系”，让华为与基层客户的关系牢不可破；同时华为也在各地进行“咨询+营销”，帮助运营商分析网络现状，以真正实力抢夺大客户，发展新业务。1999年，华为帮郑州本地网做的网络分析和规划送到了河南省局高层的桌面上，获得了高度认可，省局还追问：“是谁做的？”
运营商在采购设备过程中，华为不光会提供一套完整的解决方案，而且还会告诉客户未来会有哪些方面的成本，包括显性成本与隐性成本。然后再告诉客户，华为的解决方案对降低这些显性成本和隐性成本都有哪些好处，使客户知晓这样的方案能比竞争对手带来哪些更大的价值。
华为“不打领带的关系”遍及华为全国、全球市场的每一个末梢。不像外资公司只瞄准决策者做工作，华为构筑的是决策者、技术人员、使用者、经营部门、财务部门等全方位的客户关系。
战斗的青春任正非说：“客户关系是一门学问”。华为在做国际市场时，也继承和发扬了这种普遍客户关系的工作方法，无论是运营商的测试人员以及普通的工程师到总监、CTO、CEO，华为员工都有全方位的接触，让客户感受到尊重。华为的领导力素质模型第一点，就是“发展客户的能力”，其定义是：“这是一种致力于理解客户需求，并主动用各种方法满足客户需求的行为特征。”
有些人不屑：这不就是人海战术吗？其实，要做到这一点还真不容易，外企就不具备这样的文化。外企一般是招聘名牌大学生，提供优厚的条件，最多在省会城市驻扎，很难像华为人一样，背井离乡，两地分居，长年奋战在异国他乡。
华为怎么做到这一点呢？首先，华为招聘的原则是招胸有大志、一贫如洗的人，所以，华为的员工大部份来至农村、小城镇，只有通过奋斗来改变自己的人生。更重要的是华为的企业文化，华为文化主要是两点：一，奋斗文化；二，不让雷锋吃亏。简单地说，你奋斗，就有好的回报，就有发展成长的机会。
这种人才模型加上奋斗者文化再加上物质激励和成长机会，让很多年轻的华为人奔波在世界各地，无论是战火纷飞的伊拉克，还是贫穷落后的非洲，以及像清教徒生活的中东；同时，这也给了年轻人机会，很多人不到30岁就做了国家代表，去和总统部长会谈，做上亿美金的项目……
视角五：技术的嗅觉与速度：创新撒手锏——华为的高效研发及快速准确的执行逻辑
华为身上充分体现了一个市场新进入者的后发优势，那就是用低价、良好的客户服务和高效研发快速占领市场。低价和客户服务已阐述得很清楚了，华为的研发是怎么回事？
“院土”的高效研发任正非曾经公开承认，“至今，华为并没有一项原创性的产品发明。我们主要是在西方公司的研发成果上进行了一些功能、特性上的改进，以及集成能力的提升，我们的研发成果更多表现在工程设计、工程实现方面的技术进步上。”
任正非并非不想做原创性的发明，不过，知识和专利的积累需要时间，更需要大量有创新能力的人才，而中国人力资源禀赋并非如此。华为只好采取一种折中却最具市场效率的方式： ①敏锐发现研发商机。一线人员随时倾听客户的表扬、牢骚、咒骂，第一时间研究产品问题；
②高效研发。华为46%的员工是研发人员，分工合作实现高效；
③所有工程师都必须是“商业工程师”。工程师要去做市场，市场人员要回来搞研发。任正非宣称：“华为没有院士，只是院土(商业工程师)。要想当院士，就不要来华为。”他在创业时就明白：只有卖出去的技术才有价值，卖不出去就等于废品；
④第一时间申请专利，积累研发基础。近年来华为每年申请的国际专利数量，占全球第一，目前已申请4万多项国际专利。
华为顾问吴春波通过对阿尔卡特—朗讯与华为的对比，发现前者需要三个月完成的研发流程，华为基本一个月内就可以成型。因此，虽然华为的产品线并不具有世界级的先进技术或者前瞻性，但它为满足运营商具体业务和战略而进行的产品研发，以及快速、准确的执行能力，正是华为在世界范围内高速扩张的核心竞争力。
第五篇：华为深度分析
一个70岁的商业思想家，10多位40岁出头的战略企业家，几千位30-40岁出头的中高层管理者，率领着10多万20-30岁的以中高级青年知识分子为主体的知识型劳动大军，孤独行走在全球五大洲的每个角落。华为，一个以“狼性文化”著称的全球通信设备制造企业，它的成功绝非偶然。
一个70岁的商业思想家，10多位40岁出头的战略企业家，几千位30-40岁出头的中高层管理者，率领着
10多万20-30岁的以中高级青年知识分子为主体的知识型劳动大军，孤独行走在全球五大洲的每个角落。华为，一个以“狼性文化”著称的全球通信设备制造企业，它的成功绝非偶然。
本文来源：商界 作者：白 勇 图片来源：网易
这确实是一家“怪异”的企业。若干年前，当华为第一次进入世界500强时，公司一位高管一大早走进会议 室，他说，告诉大家一个坏消息，公司进入世界500强了。没有人有欣悦感，更没有人倡议搞什么庆典。
东方幽灵的“上甘岭” 2012年，华为的年销售额达到了惊人的2202亿元——超越爱立信成为全球最大的电信设备供应商。同年，华为宣布利润突破154亿元(这还不包括用来给员工发奖金的125亿元红包)。同样是在这一年，华
为的研发费用高达299亿元，相当于中国许多顶级企业的年产值。
这是中国最优质的一家民营企业，没有之一。
如果单从数据上看，创立25年来，华为从6名员工发展到15万名员工(其中外籍员工3万多名)，从2万
元创业起家到销售额2202亿元，作为一家无背景、无资源、缺资本的民营企业，华为将西方众多百年巨头纷纷
斩落马下。它被众多跨国对手视作“东方幽灵”。
事实上，就在华为开始创业的20 世纪80 年代中后期，国内诞生了400 多家通信制造类企业，但这个行 业注定是场死亡竞赛，赢者一定是死得最晚的那个。华为活到了最后。
华为为什么可以活到最后？背景论、关系论等纷纷出笼，是这样吗？不然华为为什么不上市呢，为什么不 接受采访呢？
任正非1968年毕业于重庆建筑工程学院，后入伍。他45岁创业时，还是个通信行业门外汉；而25年之 后，其以1.42%的股权统率一个15万人的企业，打破全球信息技术行业最残酷的定律——华为是有门道的。
从某种意义上说，华为就是任正非管理思想的试验场。军人出身的任正非喜欢谈论上甘岭战役：美军当年
用电脑模拟推演，认为可以在一天内拿下阵地，可后来的结果却让美军大跌眼镜。
原因在于电脑只能模拟常规性的东西，不可能模拟得出有人会去堵机枪眼，有人身上着火也会一动不动，这就是精神的力量。任正非认为一个企业的核心价值观就是“上甘岭”，“上甘岭”也许不能直接产“粮食”，但企业
一旦丢失了“上甘岭”，就永远不会产“粮食”了。
应该开始对华为的观察了。“但要知道，你未必能达到华为的高度，但方向一定要走对。”
第一现场：坂田细节——来自华为基地的片段观察
显然，这是一次近距离观察华为的机会。
从百草园到华为大学
到达华为当天，本刊记者入住的百草园，其实是坂田基地的大型员工宿舍区。一栋栋欧式小楼排列整齐，楼道里的墙纸有的已经泛旧，有的则是刚刚铺上的新纸。这里的房间多为独立单间，面积不大但设施很全。因
为华南夏夜多蚊虫，房间里除了蚊帐还备有电蚊香。
住在百草园的，以单身员工居多，在华为，很多基层员工都可以免费申请入住。但园子毕竟容量有限，在 与其一街之隔被华为员工戏称为“城中村”的楼房里，同样有很多来自华为的租户。只不过，这个所谓的城中村，或许应该算作中国文化层次最高的一个“城中村”了。
今天，华为的15万员工中，绝大部分都是本科以上学历。只是，无论你学历多高，到华为前的职位有多高，你都必须参加一个被俗称为“大队培训”的课程。对于参加培训的很多人而言，他们每天出发和落脚的地点，就是 百草园。
华为大学距离百草园约10分钟车程，仅硬件便投入上亿元，新员工入职前带薪培训三个月，而且来公司报
到的卧铺票都可以报销。据说，随着培训体系越来越成熟，现在这个培训周期缩短了。
事实上，华为的与众不同，在最初的培训课程中即有体现。进入华为大学后，首先要编班级，教课管理团
队由教官、班主任、助理班主任、思想导师组成。教官负责纪律和军事训练，思想导师则是老专家，主要负责
课程安排及与学生交流。
在这种全封闭、半军事化的训练中，文化课程占了一半，如诚信、自我批判、团结合作、集体奋斗、互助、责任心与敬业精神、服从组织规则、以客户为中心等等；其余的是工作基本常识，如保密、信息安全、质量、消防、办公软件等等，当然最重要的，还有关于华为现状以及通信专业类知识。
从华为大学毕业后，新员工们要开始分流了，他们有的去到华为在国内的各个基地，有的去到海外国家。
同样，也有去往坂田基地A区工作的。
A区是华为行政总部基地和指挥枢纽，环境别致幽雅，设施一流，华为的老板任正非便在A1办公。
展厅的电子屏 在坂田基地的华为企业展厅前，是一个硕大的电子屏幕。屏幕上滚动播放着一些华为员工的工作镜头。
华为员工们遍布世界各地，视频中一个感人画面，出现在2012年日本福岛地震期间。彼时，因为核电站发
生核泄漏，当地居民已经纷纷离开福岛，而华为在日本的员工却要在穿戴防辐装备后，前往福岛整修通信设备。
事实上，战争、天灾等悲情时刻，往往是华为人辛苦工作的时刻，因为这个时期各地的通信设备往往需要
抢修。作为一家民营企业，华为之所以能够在25年里超越欧洲百年对手，很大程度是因为其对奋斗者精神的崇 尚。
当然，付出和回报在这家企业是成正比的。“不让雷锋穿破袜子，不让焦裕禄累出肝病。”在华为的高速运转
过程中，一直走“高薪”路线。按任正非的说法，华为就是“高效率、高工资、高压力”的“三高”企业，“高工资是第 一推动力”。
今天，知道“华为”这个名字的人很多，但细问起来，相信电信产业之外的人，九成以上完全不清楚这家高科
技企业的具体经营项目，华为被许许多多不了解它的人记住并传播的原因很简单，是“一家高薪企业”。
任正非在企业内部推行“工者有其股”的激励机制，让员工和企业共同奋斗，共同受惠，形成了一个有机的 命运共同体。比如根据华为2010年业绩，每股分红2.98元，如果一个老员工持50万股，他将在年底拿到分 红100多万元。
这种股权分配在华为内部称为虚拟受限股，任正非的股份占1.42%，剩下的股份由员工持股委员会代持。
员工选出的代表进入董事会，掌控企业方向。
目前，华为在内部发行的虚拟受限股约110亿股，每股股票价值5元左右。这相当于是内部的一个股票交 易所，多年来华为在内部募集的资金甚至数倍于一些同业在国内A股募集的资金。如果持股员工想要退出，目
前华为采取按照企业增值估算的模式，将原有股本和增值部分一起退给员工。这种进退自如的方式获得了员工 的认可，同时也为企业发展募集了宝贵资金，而持股员工也在华为的飞速发展里获得了不菲的股权收益。
比如，从2000年到2010年，上证指数从2073点涨到了2808点，增长了0.35倍。同期，假如投资上海
的房子，增长5.4倍。如果投资华为的虚拟受限股，增值将达到15倍。由于华为不是上市公司，这种模式的关键必须解决员工对企业的信任问题。任正非的解决方案是，每年请 五大所之一的德勤对公司进行财务审计，包括任正非本人出差期间在酒店干洗衣服的费用，这本应由个人支付，而不小心由公款报销都会被审计纠正，这就解决了员工的信任问题。深度观察：华为的逻辑 要学习华为，但华为不可复制，因为“当下性”不可复制。但学习华为无疑会让人受益匪浅，它成功的系统性 逻辑、开创性的思维和对市场的精准把握，都值得深入研究和体会。
视角一：无与伦比的低成本优势——华为与国内外竞争对手的优劣势比较
这是一个技术高速发展的时代，其中电子信息(行情 专区)行业更是一个知识高度密集、更新速度非常快的 高利润行业。上世纪90年代以前，安装电话要先向邮电局交5000~6000元，邮电局再以每部电话2000元上
下的价格向交换机厂商采购交换机(电信局机房内使用的电话转续枢纽设备，一台设备可接入数百乃至上万线电
话)，而交换机的成本仅300~400元/线(一线即一部电话)。设备厂商的利润极为可观。这就是华为创业之初的利
润逻辑。
华为1988年以代理香港鸿年公司的程控交换机起家，1992年销售收入突破1亿元。20年后，华为销售收
入增长2000多倍达到2202亿元人民币，成为全球最大的通信设备制造商之一，员工15万人，研发人员46%，在全球有23个研究所和34个创新中心，也是全球唯一一个未上市的世界500强企业。华为的成长狂飙突进，国内外对手却纷纷倒下。为什么？
分析华为的成长逻辑，首先要看它的竞争对手。国内外竞争对手上世纪90年代，华为在国际市场面对着爱立信、阿尔卡特、西门子、富士通、朗讯、北电 等国际竞争对手，皆技术强大及资金雄厚。国内的竞争对手则是巨龙、大唐、中兴三家，与华为并称“巨大中华”，但只有华为一家是纯粹的民营企业，体制带来的竞争优势高下立判。
前二者皆是具有国有研究所背景的国有企业，90年代初期虽红极一时，但在激烈竞争中经营失败的结局可 想而知。中兴则是国企和民营共同出资形成的混合所有制企业，“国有民营”，2012年海外和国内营收共计842 亿元人民币。
国内竞争对手难与华为匹敌，只有国际竞争对手对华为构成了威胁。两相比较，华为有一个巨大的优势，即成本优势，以及相对隐性的后发优势。
华为的低成本研发优势华为获得巨大成功的主要竞争优势的是十分低廉的研发费用——即低成本的智力型
人力资源。西门子公司董事会2004年的一份内部汇报认为，华为的低成本优势主要来自低廉的研发成本。
根据这份材料，华为研发人员的人均费用为每年2.5万美元，而欧洲企业研发人员的人均费用为每年12万
~15万美元，是华为的6倍；华为研发人员的年均工作时间大约为2750小时，而欧洲研发人员的年均工作时间
是1300~1400小时(周均35小时，但假日很多)，两者的人均工作投入时间比为2∶1.依据2004年的数据，华为有13000名软、硬件开发人员。如果把雇佣13000名欧洲研发人员的费用投在 华为公司，华为则可以雇78000人。
若华为公司研发人员的效率只有欧洲研发人员的80%，再考虑到华为员工的工作投入时间，可以算出，在 同样的开销之下，2004年的华为相当于具备12.5万名(78000×0.8×2)西方同类公司研发人员的研发能力，研发 投入产出比接近大多数西方公司的10倍！或者说，华为投入1元钱研发出来的东西，欧洲公司需要投入10元钱才做得出来。一个小案例在拥有同等技术的基础下，便宜才是王道。华为客户战略中第一条就是：“不卖最贵，只卖最好； 不仅低价，更为优质。”华为在产品技术研发上不惜血本地投入资金，但产品价格并不昂贵，只维持一个合理的 利润率。那么，华为成本领先战略领先到何种程度呢？
华为一直采用的低价策略，经典案例来自2008年中国电信的CDMA招标。
2008年8月，中国电信近300亿的CDMA大单引发设备商新一轮的招标争夺大战。阿朗(法国阿尔卡特、美国郎讯两家国际巨头在华为的全球化冲击之下不得不合并)、加拿大北电和国内中兴的报价在70亿元~140亿 元之间，华为却报出了让所有人大跌眼镜的超低价，7亿元！这一价格，被行业称为“祼奔”。然而即使如此低价，华为的利润仍然可观。
没有人怀疑华为在研发、成本以及整体解决方案上的投入及实力。由此可见电信设备行业整体回报率之高，和华为成本领先战略之强大。
有人曾经问，华为为什么成功？两位在华为工作了9年的高管做了非常有趣的表述，一位说：“因为我们圈
了一块肥田。”另一位则形象地描述：“电子通信行业是一片深水，只有深水才能养大鱼。”肥田意味着高利润，深水意味着巨大的市场空间。
其他成本优势华为的另一个主要成本优势，体现在原材料上。在上世纪90年代，华为通过与上游原材料供
应商之间的长期良好合作，以及国内资源价格较之于国际普遍偏低，使华为在原材料上所花费的成本相对较低。
在华为每年销售上千万台设备形成的规模经济效应下，华为的物料成本降到了3%，优势明显。
再者，当时华为在国内的交易/交付成本相对较低，质量成本与国外相比很低，效率高低则不是最敏感因素，很多可以通过人际关系因素来弥补；还有，中国一直没有成体系的知识产权商业规则，这成为国内“交易”的最低 成本，此外，国内的服务成本低，也成了优势。
通过分析比较，我们可以看到，华为在这个行业里具备了一系列先天的低成本优势。在这些先决条件下，任正非需要采取什么样的经营策略，才能取得今日的成功？
视角二：“利益共同体”化腐朽为神奇——技术拥有者与市场拥有者如何实现1+1>2 有一则小故事，可以成为华为的一个另类注解。1993年初，在深圳蛇口的一个小礼堂里，华为召开了199年年终总结大会，当时全体员工270人，第一次目睹了任正非满脸沉重、嗓音沧桑的真情流露。会议开始后，只见任正非在台上说了一句“我们活下来了”，就泪流满面再也说不下去，双手不断抹着泪水……
这是一面镜子。从中可以窥见任正非创业初期经受的艰辛与屈辱，也可以看见后来采取共赢市场策略和全 员持股时，他的内心有多么坚定。宁愿与所有人利益均沾，宁愿自己只占1.42%的股份，也要让合作伙伴、让 员工和自己一起拼命把企业做大。
资金与市场大考此时，华为已经具备了突出的成本优势，但它还需要市场规模。
没有强大的资金实力，成本优势再明显，也难以做大市场，那么规模经济之下的成本优势就体现不出来，华为就等于没有优势。关键是资金，但1992年华为销售收入只有区区1亿元，这点资金远远不够做市场。何况，研发也是一个需要花大价钱招收大量技术人员和连续投入大量资金的漫长过程……此时华为资金极为紧张，面
临生死大考。
资金在哪里？
上个世纪90年代初，国外竞争对手们纷纷通过技术转让、与邮电系统甚至与当地政府成立合资公司等方式 进入中国市场。任正非想，既然外资可以这样，自己拥有核心技术，为什么不可以呢？华为很快学到了这一点，而且做得更加彻底——华为不只是与一个地方的邮电系统合资，而是与全国的邮电系统合资，广泛吸收股份。
更绝的是，华为并不吸收只给予资金支持而没有业务往来的单纯资金，而是将风险投资的目标集中在各地 既有市场又拥有资金的客户群即邮电系统上。也就是，邮电系统出资与华为合作组建一个新公司，华为入股并 主导经营。这便是1993年得到广东省和深圳市支持，华为与全国21家省会城市邮电系统联合发起成立的合资
公司——莫贝克公司，注册资金8881万元。华为给邮电股东们的年分红承诺达30%。
对邮电系统而言，这是用自己的资金在自己的地盘做市场。让自己获利，自然全力以赴。
通过这种方式，华为与电信局客户之间形成了资金和市场的紧密联盟，就像硬币的两面，一面获得资金另
一面获得市场。资金解决了，市场打开了，华为大转折，迈过生死关。
一石数鸟华为的交换机通过莫贝克的渠道迅速低价冲击全国市场，到1995年，迫使交换机行业销售价格从 200~300美元/线下降至80美元/线，邮电系统也因为全行业交换机采购价大幅降低而实现了将电信业务向全国
迅速推广。最终实现了全社会、消费者、邮电系统和华为的多赢。
“利益同共体”模式立竿见影，华为营收从1992年的1亿元增长到了1996年的26亿元。这一年完成使命的 莫贝克独立运作销售华为电源产品，后改为深圳市安圣电气有限公司，2001年以30倍的市盈率，计算作价60
亿元人民币出售给了美国艾默生，“远远超出无数上市公司的融资额”，华为再次拥有大量资金。当年的股东也获 得了高额投资回报。
至此我们可以看到，华为的市场逻辑其实很清楚，那就是打造“利益共同体”，有钱大家赚。任正非说：“现
代企业竞争已不是单个企业之间的竞争，而是供应链的竞争。企业的供应链就是一条生态链，客户、合作者、供应商、制造商命运在一条船上。只有加强合作，关注客户、合作者的利益，追求多赢，企业才能活得长久。”“利
益共同体”的思想，在全员持股中则直接体现得更加直接。
1994年，华为再次与各省邮电局成立了27家合资公司，进一步打通市场渠道，共计获得“风险投资”5.4亿 元，再次为华为的高速扩张和大规模研发输入了血液。
两次成立这样的一系列公司，可谓一石数鸟。既获得了资金，促进了华为的销售，还疏通了长期客户关系，更高明的是：令所有通信制造企业头痛、造成现金流不畅的回款问题解决了——让合资企业的人向作为股东的 客户收款是个绝妙的主意。而且，这种利益捆绑还可能在企业危机时发生微妙的作用。可能是避嫌关联交易，这些合资公司在2000年之后纷纷退场成为华为各地分部。重要的是它们完成了历史使命，在关键时期帮助华 为战胜了关键的竞争对手。
“有利益同共体又有利益驱动机制，我们就能激活这个组织。”任正非说。
这种把客户、供应商、合作伙伴、竞争对手等价值链上的利益相关体，一同“拉下水”，形成“你中有我，我 中有你”的“共赢生态圈”思维，最终使华为的市场快速做大规模，其低成本优势终究得以大规模地爆发——早年
每年保持100%左右的增长，2003年销售收入317亿元，毛利率达到惊人的53%。这一年，海尔、联想、TCL
在中国电子信息企业中营业额排在前三名，但这三家企业的利润总和才约等于华为一家。
化腐朽为神奇的逻辑可以推论，华为缺钱的时候，任正非一定不会首先想到找银行(行情 专区)，他首先想 到的是怎样把自己的这一需求变成与利益相关体的一次合作共赢机会。如果找银行贷款，需要华为一力承担市
场及还贷风险，而且合作伙伴没有动机拿出更大的积极性来做市场使整个价值链更大增值，那么孤独的华为所 承担的风险就是巨大的，也不利于市场做大。
任正非的实际做法是，找利益相关体成立合资公司，一方面实现融资，另一方面将华为融资风险分摊到了 整个价值链上，再一个，“利益均沾”会强烈刺激合作伙伴奋斗，这样价值链的增值不但会消弥分摊在整个价值链
上的融资风险，华为还可以轻松做大市场，并进一步加强客户关系。向银行融资获得的好处，完全无法与此种
方式同日而语。将困难与风险消解于无形，已经够高明，而任正非更高明之处在于，他将困难与风险化为“金牛”。
这就是任正非的逻辑。
视角三：高利润是一张通行证：激励至极——华为如何对人的能力进行管理和激发
高利润为华为带来了全新的经营思维。此时，手握大把现金的任正非，开始更深层面的经营策略：把高额 利润带来的企业优势全部做足，以此激发出员工的所有激情，以“滚雪球”的方式，实现加速度和更大规模的发展 —— ①实行全员高薪，激发员工潜力；
②实行全员持股，形成企业内部的“全员利益共同体”；
③大规模投入研发，每年保持营收的10%以上甚至远超过此数；
④大量招聘高水平的研发人员，全力推进自主研发；
⑤大量招聘市场一线人员，向全球市场全面出击。
需要再强调的是，任正非的这些做法之所以如此具有开放性和进攻性，完全基于电子通信市场空间的无比
巨大(2009年全国固定电话达到3.1亿门，2013年手机户达到11.46亿户)、产品高速更新换代和高额利润的特 点。在任正非看来，电子通信行业完全就是一个一路狂奔的市场，行业中的每一个企业都有成为巨无霸的可能，就看你有没有够大胆的举措和玩到底的决心。
全员高薪其实华为一开始就在实行全员高薪制度，只是现在华为更敢于这样做。1993年初，作为软件工程
师进入华为的刘平之前在上海交大当老师，在学校的工资400多元一个月，这还是工作八年的硕士研究生的待 遇。来到华为后，当年2月份的工资是1500元，比当时上海交大的校长工资还高，而且他2月份只上了一天
班，结果拿到了半个月的工资！这让刘平大感意外，深受感动。第二个月涨至2600元，之后，令刘平激动的是，每个月工资都会上涨，1993年底他的工资已涨到6000元。这一年他的年薪为4.8万元(折合成2009年的购买 力大致等于48万元的年薪)。华为之所以这样做，是因为任正非相信，企业可以高价买元器件，高价买机器，也可以高薪买人才。
后来《华为基本法》中有这样一句话“华为公司保证在经济景气时期和事业发展良好的阶段，员工的人均收 入高于区域行业相应的最高水平。”
另有人测算出，2007年华为最基层员工的年薪平均为16万元，普通经理层平均年薪为50万元，公司级高
管则高达数千万元，远远高于国内其他企业的年薪收入水平。
全员持股为在创办的初期，作为民营企业，融资困难。为了吸引人才，任正非大量稀释了自己的股份，这 就是华为的全员持股。
按照华为的内部股票制度和经营情况，如果一名有发展潜力的员工在1997年进华为，1998年时拿到1997
年年终奖金4万元，会分得8万元股票；1999年，8万元股票分红60%，同时分得1998年的奖金8万元，但
又会分得股票18万元。这时他在华为工作三年就拥有了26万元的华为股票，当然这些股票需要用现金来买，离职时按一定比例兑现。而且，公司分配给人才的内部股票，不买还不行，不买就意味着和公司不是一条心，会影响到下一步的升职、加薪。
华为内部股票的分红比例，1992~1996年都高达100%，1997年为70%，之后递减到2002年的20%，一
年发一次红利，红利自动滚入本金。过去华为有“1+1+1”的说法，即员工的收入中，工资、奖金、股票分红的收 入比例相当。
一旦华为停止成长或关门，员工将损失惨重，所以华为能万众一心，蓬勃向上，企业的执行力特别强。因
为员工都是在为自己工作。同时，尝到了高分红比例的不少员工每年都想方设法多挣一些股票，唯一的办法就
是多给公司创造价值。
任正非自己只占华为1.42%的股份，其余为高管和员工拥有。目前，华为15万员工中有7万人拥有华为的 股票。由于高薪和股份化，给员工高额待遇，在华为的核心价值观里，这就是“以奋斗者为本”。
为什么华为不上市？ 华为不上市，在此可以得到解释了。第一，股权太分散。按照相关法规，非上市股份有限公司股东人数不得超过200人，而华为股东超过了7 万人；
第二，任正非占股比例太小，上市之后肯定会失去对公司的控制权，而华为又离不开任正非；
第三，如果华为上市，就会产生成千上万个千万或亿万富翁，绑上黄金的雄鹰还能在天空翱翔吗？上市暴
富与华为“长期坚持艰苦奋斗”核心价值观，完全背道而驰。著名的国际电信巨头加拿大北电为什么衰落得这么
快？就是因为一大帮坐拥亿万美金的富翁讨论公司的生死存亡，散散淡淡地没有紧迫感。所以北电错过多次转 型自救的机会；
第四，股东对上市公司季报年报的短期财务指标要求，与华为“以10年为单位规划未来”的市场运作模式相 悖(这是华为战胜许多国际巨头的重要原因)； 第五，华为最不缺的就是钱。就算华为缺钱，它会把这个机会抛给价值链上的合作伙伴。
视角四：高利润是一张抄底牌：竞争沉底——基于成本和客户关系的华为竞争法则
华为的一切经营行为皆围绕着“高利润”来展开。它的利润究竟有多大？这几乎是一个迹。我们只看到，它总 能开出低得不可思议的价格——直接挑战行业游戏规则。它还直接按自己的玩法，将两种被华为赋予了新意的 老商业竞争模式向下沉，沉到底，沉到不能再沉，再坐牢坐实，然后三下五除二，打败对手，踏实赚钱。
两种被华为做到极致出新意的老商业模式，一是超低价，一是核心价值观“以客户为中心”之下的“不打领带 的关系”。远期定价法则这与当年格兰仕做微波炉的市场策略完全相同，以超低价制造高门槛。在华为和中兴崛起之
前，电信业是技术驱动的产业，企业投入巨资研发新产品，然后定高价，赚取高额利润，回收研发成本，再投
入开发新产品；当产品量产、跟随者大量进入后，开始降价，产品生命周期快速进入末期，然后开始向市场推
广新产品，赚取高额利润……周而复始，形成良性循环。华为将这种商业模式比喻为王小二卖豆腐。王小二开
了一家豆腐店，卖两块钱一斤，有人看见有利可图，开了第二家豆腐店，王小二开始降价到一块五，三家、四
家……豆腐店越开越多，价格降到8毛，王小二豆腐店倒闭。
华为不做王小二，它把国际竞争对手们推到了王小二的位置上。2000年全球IT泡沫破灭以后，华为敏锐地发现，电信业已由技术驱动转变为客户需求驱动，因为技术的 发展远远超过了目前的客户需求，新技术越来越难以被市场证明。
华为将自己定位为量产型公司而非技术创新型公司。华为进行了商业模式创新，新产品投入市场之时即以
两三年之后量产的模型来定价，那么肯定是低价，直接沉底，按行业平均价格来看，一开始就是亏损的。这样，华为实现一箭双雕——外资竞争对手由于成本上的劣势，往往会丢掉市场份额；同时，不可能有小公司再度崛
起了。试想：王小二第一个豆腐店就定价8毛，还有人会开豆腐店吗？2008年中国电信CDMA投标，华为7
亿元的跳水价令业界惊愕。其实在1998年的接入网，竞争对手UT卖1800元/线，华为率先推出600元/线，UT就消失了，华为占领了70%的接入网市场份额。对ADSL，华为也是同样的招数，实现华为宽带市场全球份
额第二。华为亏了吗？事实证明，在整个产品生命周期中，华为大赚。
如果华为是上市公司，就要对每季度的业绩负责，就不能站在一个产品5年或者更长时间能不能盈利的角
度来定价，从而去占领市场。如果以西方公司的游戏规则去运作，就不可能有今天的华为。因此我们可以将华 为的这种定价方式，称作“远期定价法则”。
华为拓展国际市场也是如此。在巴西市场，华为从1998年开始拓展，连续8年亏损，但在2008年收入却 超过1亿美金。如果华为是上市公司，可能第三年就砍掉了巴西分公司，就不可能有今天的国际市场业绩。如 果华为是国有企业，也不敢有如此气魄。
显然，这就是前面说到的华为不上市的原因之一。
华为因为不上市而打败了上市公司。人海战术的升华：“不打领带的关系” 客户关系也需要沉底，做到极致。“以客户为中心”是华为的核心价值 观。按任正非要求，华为一线员工要保持与客户之间“不打领带的关系”，也就是朋友之间的密切关系，随时满足 客户的一切需求。2000年，中国电信业再次分拆，中国电信运营商由原来的一个演变为7个。华为做了两个举措，一个举措
是成立了7个运营商系统部，任正非称“放出了7匹狼”，一对一地服务于这7个新的运营商。这些系统部从运
营商总部到各个省分公司都有自己的分支机构，有自己的KPI(关键绩效指标)。这就使华为比中兴技高一筹，使 各运营商的拓展和发展相对均衡。无论是电信、网通、移动、铁通、联通等运营商，没有出现抓一部分，漏掉 一部分，或一俊遮百丑的现象。各背各的指标，各有各的压力。这样华为就将所有大小运营商一网打尽，全在 自己的服务范围之内。
华为之所以如此，是在于一，不缺钱。它可以派出足够多的人员；二，华为四大战略第一条：“为客户服务
是华为存在的唯一理由；客户需求是华为发展的原动力。”服务到每一个客户是必须的，服务一家就赚一家；三，做到极致，不给对手留任何机会，让对手“陷入人民战争的汪洋大海之中”。
另一个举措，曾经让人觉得匪夷所思。电信分家后，县地市公司基本没有采购权了，省级公司的部分采购 权也上收。外资竞争对手以前只做总部和省级公司的关系，常常受到华为的蚕食。这样一来，形势似乎对外资 公司有利，华为遍布各地市的200多个网络受到挑战，管理层自然会想到收缩地市公司的销售服务网络。况且，当时拓展国际市场也大量需要有经验的销售人员。
于是有人建议说，撤销这些经营部可以节约成本，反正现在县局手里已没有采购权了。任正非的批复是：“我 相信，这就是华为和西方公司的差别。我们每层每级都贴近客户，不放弃对我们有利的任何一票。” 任正非甚至反其道而行之，在其他对手撤出地市级市场之后，他反而提出把战壕修到离客户最近的地方，在每个地市建立客户服务中心，加强在地市一级城市的营销服务网络，以前的华为销售经理转变为客户代表，也就是代表客户来监督提高华为的服务水平。
这样客户一有问题，就能在身边和华为的工程师沟通，“我们跟客户保持良好的关系，甚至在一些县市的电
信局也有自己的办公室，随时给客户解决问题，而国际大公司在一个省可能就只有几个人，怎么能跟我们比？”
华为河北和宁夏地区的一位销售代表说。每当省级以上公司集中采购时，往往需要地市公司这些使用单位提出
需求和意见，显然，华为就成了最终使用单位的第一选择！
这就是“不打领带的关系”，让华为与基层客户的关系牢不可破；同时华为也在各地进行“咨询+营销”，帮助
运营商分析网络现状，以真正实力抢夺大客户，发展新业务。1999年，华为帮郑州本地网做的网络分析和规划
送到了河南省局高层的桌面上，获得了高度认可，省局还追问：“是谁做的？”
运营商在采购设备过程中，华为不光会提供一套完整的解决方案，而且还会告诉客户未来会有哪些方面的 成本，包括显性成本与隐性成本。然后再告诉客户，华为的解决方案对降低这些显性成本和隐性成本都有哪些
好处，使客户知晓这样的方案能比竞争对手带来哪些更大的价值。
华为“不打领带的关系”遍及华为全国、全球市场的每一个末梢。不像外资公司只瞄准决策者做工作，华为构
筑的是决策者、技术人员、使用者、经营部门、财务部门等全方位的客户关系。
战斗的青春任正非说：“客户关系是一门学问”。华为在做国际市场时，也继承和发扬了这种普遍客户关系
的工作方法，无论是运营商的测试人员以及普通的工程师到总监、CTO、CEO，华为员工都有全方位的接触，让客户感受到尊重。华为的领导力素质模型第一点，就是“发展客户的能力”，其定义是：“这是一种致力于理解
客户需求，并主动用各种方法满足客户需求的行为特征。”
有些人不屑：这不就是人海战术吗？其实，要做到这一点还真不容易，外企就不具备这样的文化。外企一
般是招聘名牌大学生，提供优厚的条件，最多在省会城市驻扎，很难像华为人一样，背井离乡，两地分居，长
年奋战在异国他乡。
华为怎么做到这一点呢？首先，华为招聘的原则是招胸有大志、一贫如洗的人，所以，华为的员工大部份
来至农村、小城镇，只有通过奋斗来改变自己的人生。更重要的是华为的企业文化，华为文化主要是两点：一，奋斗文化；二，不让雷锋吃亏。简单地说，你奋斗，就有好的回报，就有发展成长的机会。
这种人才模型加上奋斗者文化再加上物质激励和成长机会，让很多年轻的华为人奔波在世界各地，无论是
战火纷飞的伊拉克，还是贫穷落后的非洲，以及像清教徒生活的中东；同时，这也给了年轻人机会，很多人不 到30岁就做了国家代表，去和总统部长会谈，做上亿美金的项目……
视角五：技术的嗅觉与速度：创新撒手锏——华为的高效研发及快速准确的执行逻辑 华为身上充分体现了一个市场新进入者的后发优势，那就是用低价、良好的客户服务和高效研发快速占领
市场。低价和客户服务已阐述得很清楚了，华为的研发是怎么回事？ “院土”的高效研发任正非曾经公开承认，“至今，华为并没有一项原创性的产品发明。我们主要是在西方公
司的研发成果上进行了一些功能、特性上的改进，以及集成能力的提升，我们的研发成果更多表现在工程设计、工程实现方面的技术进步上。” 任正非并非不想做原创性的发明，不过，知识和专利的积累需要时间，更需要大量有创新能力的人才，而
中国人力资源禀赋并非如此。华为只好采取一种折中却最具市场效率的方式：
①敏锐发现研发商机。一线人员随时倾听客户的表扬、牢骚、咒骂，第一时间研究产品问题；
②高效研发。华为46%的员工是研发人员，分工合作实现高效；
③所有工程师都必须是“商业工程师”。工程师要去做市场，市场人员要回来搞研发。任正非宣称：“华为没
有院士，只是院土(商业工程师)。要想当院士，就不要来华为。”他在创业时就明白：只有卖出去的技术才有价
值，卖不出去就等于废品；
④第一时间申请专利，积累研发基础。近年来华为每年申请的国际专利数量，占全球第一，目前已申请4 万多项国际专利。华为顾问吴春波通过对阿尔卡特—朗讯与华为的对比，发现前者需要三个月完成的研发流程，华为基本一 个月内就可以成型。因此，虽然华为的产品线并不具有世界级的先进技术或者前瞻性，但它为满足运营商具体 业务和战略而进行的产品研发，以及快速、准确的执行能力，正是华为在世界范围内高速扩张的核心竞争力。
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