CS战略在医院后勤管理中的应用

第一篇：CS战略在医院后勤管理中的应用

CS战略在医院后勤管理中的应用

吴俊①

摘要 顾客满意(CS)战略以满足顾客要求、提高顾客满意度为核心思想。处于医改大潮中的医院后勤服务保障体系,也面临着如何提高满意度,增强竞争力的问题。CS战略应用于医院后管理,将大大促进医院后勤服务质量再上新台阶,有助于提高医院竞争力,降低成本,提升医院形象,为医院的建设发展发挥重要作用。关键词 CS战略 医院 后勤管理

顾客满意(Customer Satisfaction,CS)战略被认为是90年代企业竞争的新法宝[1]。顾客满意经营理念产生于美国,以满足顾客要求、提高顾客满意度为核心思想,并作为一种经营战略最早应用于汽车行业,取得了显著的成效。此后,CS理念在各行各业得到了迅速采纳,受到企业界的高度重视和推崇。

当前,处于医改大潮中的医院之间的竞争日趋激烈,作为医院管理重要组成部分的后勤管理工作也面临着如何提高满意度,为增强医院竞争力服务的全新课题。把CS战略应用于医院后勤管理,将有助于提升医院管理水平,提高医院两个效益。CS战略适用于医院后勤管理

CS的基本指导思想是:整个经营活动要以顾客满意度为指针,要从顾客的角度、用顾客的观点而不是企业自身的利益和观点来分析考虑顾客的需求,尽可能全面尊重和维护顾客的利益。研究发现100个满意的顾客会带来25个新顾客,每收到一个顾客投诉意味着还有20个有同感的顾客。这说明CS对企业的竞争力起到重要影响。CS包含了许多管理、研究、分析技术,而且CS已成为国际标准化组织ISO9000八项质量管理原则之首。随着市场经济体制的逐步建立,医院的经营机制发生了转变,医院间的竞争已相当激烈,竞争已成为医院生存和发展的必要。后勤服务工作关系着医院的发展建设,关系着医疗一线的服务质量,关系着病员和职工的满意度,后勤工作作为医院的重要服务支撑体系,必将更注重顾客(主要是指病人、家属及临床医技科室人员)的满意度。不断改进服务,提高顾客满意度,将有助于医院吸引更多的病人,提高医院工作效率,促进医院更快更好地发展,从而有利于满足人民群众日益增长的医疗保健需要[2]。在医院竞争的初级阶段,一般以技术力量的高低、基础设施和医德医风的好坏相互区别,但随着社会的进步、医学的发展,这种以CS为核心的经营理念将会大行其道,它的全面尊重和维护病人利益的以人为本的思想将为医院带来良好的经济和社会效益。因此,作为一名高明的医院后勤管理者,从现在起就应把CS战略运用于后勤管理的诸环节。

后勤管理部门可以通过CS及时了解病人、家属和医疗一线的意见和要求,从而识别改进机会和把握适合医院的生存空间,提高竞争力;还可以从顾客的角度来提供医疗后勤服务,提高病员及临床满意度,增强吸引力;通过加强与顾客沟通,及时掌握需求变化;留住老病员,吸引新病员,提高医院两个效益。

医院可以向社会表明,已建立良好的后勤顾客满意管理体系和客户关系,并对其进行了有效的管理。健全的顾客服务系统,也是使病人、家属和医疗一线持续满意,提高社会对后勤及整个医院的信赖度的保证[3]。

CS将有助于改变传统的后勤管理模式,将后勤管理者从大量繁杂的检查和监督等工作中解脱出2 医院后勤CS实施前的准备工作成立专门的顾客满意工作组。由分管院长、后

勤部门负责人为首,结合医疗、护理及相关部门负责人,做好组织发动工作,要深入研究和细致分析顾客群体,做好信息调研工作,加大宣传力度,加大创新力度,实现后勤部门全体人员的思想观念的转变。

做好顾客满意度调查。要组织人员设计专门的问卷,进行顾客满意度的调查,借此不定期了解病人、家属及临床一线的需求,明确下一步的后勤管理工作重点,检验各项预防及管理措施的有效性。主要了解病人、家属及临床一线人员对医院后勤系统有些什么要求,如何才能增进满意度,他们主要的不满意表现在哪些方面,哪些需求是最迫切的、最重视的。由于广大病人、家属及临床一线人员对医疗后勤服务的需求不断变化不断提高,多种多样,医疗市场竞争的内、外部环境也在不断变化,因而这种调查是长期性的。

做好后勤管理现状分析与CS体系策划及文件编写。要针对调查了解到的结果,综合运用各种定性、定量分析方法,如人工智能分析、多元回归分析等进行分析,必要时也可以请专业的咨询公司代为操作。将满意度进行纵向和横向比较,找出差距,总结经验,有针对性地将后勤管理工作与后勤服务水平不断推上一个新的台阶。要识别不同的期望与要求,做好质量标准分类。有些后勤服务的质量特征被列入“基本质量标准”(做好了并不会提高满意度,但做不好病人及家属会流失,临床人员会投诉后勤部门),例如得到快速、安全、有效的后勤保障,不因后勤保障而影响治疗时间和效果,后勤人员的服务态度等;有些是“绩效质量标准”(做好了满意度会提高, 1

做不好满意度会下降),如:冬天为病人送上热气腾腾的饭菜,运送中心人员主动用轮椅接送行动不便的病员,后勤人员主动巡视维护各种设备确保临床一线工作等。最后是“激励质量标准”(做到了会提高病人、家属忠诚度,提高临床人员工作积极性,做不到满意度也不会下降,)例如:医院后勤为病员提供的免费接送车、为加班的医护人员接送小孩等。要识别不同类别的病人及家属的需求差异性。

不同民族、不同文化背景、不同教育程度和经济条件的病员的需要存在着很大的差异性,后勤管理人员要站在病人及家属的立场上研究后勤服务中的问题,针对不同的需求做出相应的回馈,要顺应病人及家属需求趋势,不断完善服务系统,包括提高服务速度、质量等方面,要尽可能地把病人的“不满意”从源头消除。

要制订相关的标准,要使后勤服务行为成为可衡量的指标。医院后勤管理部门要建立顾客满意测评指标体系CSM(Customer satisfaction Measure-ment),建立“顾客满意测评指标体系”的目的是为了了解顾客的期望和要求,同时“有效”测评顾客的满意度,进而提升服务水平。如设立医院后勤调度电话,明确对调度中心接电话后的派工时间、完工时间及完工质量的具体细化要求。还有以文本形式规定如病人及家属来院时的后勤人员的礼貌用语,接送病员到有关科室诊疗时的服务流程等等。还可以借鉴医院温馨服务工程及创百姓满意医院的一些细化标准。通过建立健全相关的制度规定及考核指标,让病人及家属的意见在医院后勤管理服务中发挥作用,变管理者监督后勤服务人员为病人、家属、医护员工的监督。

做好后勤管理人员和服务人员的培训。将客户满意服务理念导入到日常工作中,使其具备医院后勤服务所必需的专业服务人员的能力和素质,正确理解医院后勤服务的含义、价值和必要性,认识客户满意服务的重要性,通过对一些典型顾客满意成功案例的研究,加强对亲切服务理念的理解;组织学习商务礼节“用郑重而真挚的形象迎接客户”,运用微笑的力量,培养倾听能力,塑造良好形象,提高沟通技巧,练习以病员和临床一线人员为中心的思维与对话方法,学习正确处理投诉,消除顾客的不满等。医院后勤CS的实施。后勤管理部门的CS培训。后勤管理者首先应增强CS理念,实现角色转变。后勤管理者要在提高自身素质的前提下,按层次培训后勤人员,系统化学习CS有关文件,建立以病人及临床为中心、以后勤程序为核心的后勤服务信念,以病人家属及临床一线满意不满意作为评价工作的标准。在日常工作中按CS的理念开展后勤服务。主要包括做好后勤工作人员的培训,帮助后勤人员学习有关后勤服务理论、后勤程序、沟通技巧等等,使不同层次的后勤人员通过培训教育,明确在CS中各自承担的角色和任务,推动和促进CS在后勤工作的开展。

沟通与形象提升[4]。与病人家属及临床一的沟通是实现CS的重要一环。这里包含着后勤理者及后勤工作人员与病人家属及临床一线的通。后勤人员担当多重职能,既要成为顾客的服者,又要是病员咨询问题的答疑者,还要是医用电设备和物品使用方法的教育者等,后勤人员要始以温馨的服务和优质高效的工作提高病人及家属意度。后勤管理者则是以倾听心声和投诉的形式病人及家属沟通,例如开通800免费电话热线,为大病员提要求、谈建议、发牢骚敞开大门;召开病座谈会,听取意见;住院期间及出院后对病人的访;发放临床一线后勤满意度调查表;对投诉者给适当奖励等方式鼓励病人、家属及临床一线积极诉等。通过这些手段提升后勤人员及医院的形象扩大影响,从而更好地实现医院两个效益的提升。CS体系评估与改进。在获取病人、家属及医护人员方面的意见后,勤管理者除了要分析原因,找到解决问题的方法,处理结果在第一时间通过各种方法告之病人、家和医护人员,并向服务对象表示感谢外,还要分析否会有其他服务对象遇到类似的情况但未说出来事实上,无论哪一行,百分之百的满意是很难达的,更何况医疗服务行业有着其特殊性,因此,对不能令服务对象满意的一些共性问题,后勤管理还要充分利用宣传栏、信息栏等一切可利用的宣工具作出合理的解释,消除服务对象的抱怨,从而得病人、家属和医护人员的认可与赞赏。一些个的问题也要做好解释说服工作,提高满意度。

CS战略的专业性较强,实施过程复杂,因此,医院后勤管理工作中导入CS时,应注意审时度势

深入调查研究,并在专业机构的协助下,精心设计循序渐进,逐步推行。

参考文献

[1] 刘宇.顾客满意度测评.社会科学文献出版社,2003.[2] 朱蔚.试论CS战略在医院管理中的意义.中国卫生事业管理

[3] 南剑飞,等.员工满意度模型研究.世界标准化与质量管理2004,(2):17-20.[4] 郑大喜.CS营销战略在现代医院经营管理中的应用探讨.中国医学理论与实践,2004,14(3):264-265.[5] 王光玲.现代企业如何实施CS战略.山东企业管理,2004(726-27.

第二篇：CS营销战略在医院经营中的应用

CS营销战略在医院经营中的应用

摘要：分析患者满意的结构和患者对医疗服务的期望层次，提出医院实施顾客满意战略应为患者提供感动服务，开发患者需求的服务项目，培养人文型的医护人员。

关键词：顾客满意；营销；医院经营

CS营销战略即顾客满意战略（Customer Satisfactory），是现代企业经营活动中一种重要的整体经营观念和手段。CS营销战略主旨是企业经营活动中要以顾客满意的观点为指针，要用顾客的眼光，站在顾客的角度来分析、考虑消费者的需求。医院推行CS营销战略，树立患者满意的理念，这与社会主义医院的办院方针，以患者利益第一和社会效益放在首位的原则相一致。医院如何在激烈的医疗市场竞争中取胜，满足患者的医疗需求，吸引更多的患者，我们认为，必须引入其他行业先进的服务理念，摆正医患关系，不断地研究患者的医疗需求，提高医疗服务满意度和信任度。为此，从2006年1月起，我院在实践中运用了CS营销战略,经过近1年的实际应用，取得了显著的成效。

1医院CS营销战略的主要内容

1.1CS营销战略内涵医院实施CS营销战略，首先要弄清楚什么是医院的顾客，所谓顾客，就是接受过程的结果的组织或个人。医院的全部顾客分为外部顾客和内部顾客两类。内部顾客是指职工之间的关系，即临床科室接受医技科室的服务,获得医技科室服务过程的结果,所以医技科室把临床科室视为顾客，临床、医技科室接受机关、后勤的服务，获得机关、后勤服务过程的结果,所以机关、后勤部门把临床、医技科室视为顾客；外部顾客指患者、政府、供应商、合作者和竞争者等。当然，从医院来讲，更多层面上的顾客自然是外部顾客，即患者。医院CS营销战略的核心内容是患者满意。

1.2患者满意的结构根据患者心理分析的特点，患者满意结构可分为4个系统（见图1）：（1）理念满意，是患者满意的思想保障，要求医院确立“以病人为中心”的服务理念；（2）行为满意，是医院运行状态带给患者的满意程度，通过医院的行为机制满意、行为规程满意等予以保障；（3）视听满意，是对医院外在形象的满意状态，包括医院标志、视觉满意以及医院广告宣传活动的视觉、听觉满意等；（4）服务满意，通过树立以病人为中心的服务观念，建立完整的服务目标、服务满意度考核和强化服务满意的行为机制，实现医院给患者的满意状态。图1患者满意结构图（略）

1.3患者对医疗服务的期望层次根据医院为患者提供的服务在影响 满意度中的不同作用，可以将患者对医疗服务的期望分为3个层次（见图2）：

（1）基本服务，这种服务被认为是医院本来就应该做到和理所应当做到的，随着服务量的增加，居民的满意度并没有提高，如正确判断、正确治疗、合理用药、不发生院内感染等。(2)期待服务,患者的期望和要求进一步提高，这种服务患者随着服务量的增加，满意度直线提高，医院服务要满足其一定要求，如医院能把

患者的病治好，尽早出院，收费合理，挂号越快越好，等候诊断时间越短越好，在不多付钱的情况下检查越详细越好等。(3)感动服务,患者的期望和要求最高，医院要提供优质服务，并且能深深地吸引和打动患者，随着这种服务量的增加，患者的满意度迅速提高。如医院每个员工都对患者十分尊重，并仔细耐心地解释每件事，为病人进行生日庆祝活动，出院后打电话问候，并了解康复情况等让病人感动的事件。这三种服务会随着病人意识与医院服务水平的改变而改变，当某种优质服务由个别医院普及到大多数医院以后，病人会觉得那是医院本来就该做的，就会从期待服务变为基本服务，这也是服务改善没有止境的原因。图2患者对医疗服务的期望层次（略）

2医院实施CS营销战略的做法

2.1提供患者感动的服务感动服务是服务理念的又一次推进，是比满意更人性化的服务，它使患者在整个医疗护理过程中达到感动和惊喜的境界。为了不仅使病人满意，还要想办法使病人感动，我院对此开展了一系列活动。

2.1.1开展了换位思考活动在医疗过程中，医护人员不断地进行换位思考，用一名患者的眼光加以审视，不断提出需求，做到严格要求自己，不断完善自己，为医疗服务争取时间，赢得主动。换位思考活动包括：（1）领导层主动换位，在制定政策方针时，坚持以病人为中心，充分考虑到“病人方便不方便”、“病人接受不接受”、“病人满意不满意”。（2）临床医技和护理人员主动换位，始终贴着患者去想去做，视病人如亲人，努力做到尊重和理解患者的需求，从小事做起，从细微处做起。（3）后勤保障人员主动换位，由于后勤保障人员与医院的正常运转和病人的日常生活密切相关，因此也要主动换位，以提供“高效、快捷、方便、舒适”的服务。

2.1.2开展了“程序化温馨服务”活动程序化温馨服务是一种观念的转变。“程序化温馨服务”活动的开展，意在以人文性服务为病人提供最大方便和利益。在程序化温馨服务活动具体运作中，我们总结了与患者沟通的几个重要方面：（1）主动迎接，寻找患者；（2）在诊疗过程中加强与患者交流，告知患者治疗效果和可能出现的副作用；（3）预约下次复诊时间，留下咨询和联系电话，方便患者随时咨询；（4）对出院患者电话跟踪随访，将服务线从院内延伸到院外。为使程序化温馨服务真正落到实处，专门成立了以党委书记、院长为组长的程序化温馨服务领导小组，在全院召开了动员大会，明确了各级分工，确定了各阶段的工作任务、具体要求和创建标准，确定对管理干部、全体职工分别进行服务理念教育和执业行为、语言、礼仪规范培训，同时确定了检查、考核标准及奖惩办法。从加强对职工的服务理念教育入手，开展了服务理念的系列教育活动。先后进行了《服务理念与市场》、《医患沟通》、《医院营销与管理实战宝典》讲座，为科主任、护士长购买了《细节决定成败》等书籍，组织护理人员和窗口人员进行礼仪培训，多次组织观看《护理礼仪服务技巧》光盘，举办了以“护理礼仪服务技巧”为内容的理论考试。在加强服务理念培训的基础上，开展了以“构建和谐医院、构建和谐医患关系”为主题的黑板报展览、征文、演讲比赛和医护人员礼仪展示等一系列活动，增强了医护人员对病人的主动服务意识。

2.2开发患者需求的服务项目CS战略要求医院的工作要围绕患者需求为出发点，所以作为医院经营者必须经常了解患者的需求变化，充分做好市场调查，分析市场，选准目标市场，有选择地开展患者需求的医疗技术项目。我院在认真做好医疗市场的调查研究之后，结合自身特点，选择开展了有发展潜力、有竞争力和不断创新的项目，做到人无我有，人有我新，做到与兄弟医院扬长避短，各有侧重，坚持“院有优势、科有特色、人有专长”的学科发展方向，突出专科特色，通过有计划、有重点地培养学科带头人、完善人才培养机制、激励机制和投入机制，购置先进医疗设备，并通过“树名医、建名科、创名院”三名战略，不断扩大医院知名度，打造学科品牌，从而使特色专科做大、做强、做活。如儿科、眼科、耳鼻喉科、口腔科、妇产科等科室技术品牌在本地区属于领先水平，对这些传统优势科室和近几年发展较快的心内科、神经内科、肿瘤科，在人员、设备、财务、分配政策上予以倾斜，优先发展，这些专科技术品牌及品牌的美誉度不断提升。我院还有针对性地开设“高间”、监护病房、家庭病床、普通病房及扶贫病房，满足了各类病人的需求。

2.3培养人文型的医护人员当今衡量医学质量的标准，不再只是治愈率的高低，而是患者心理需求的满意度和生命的质量，这就要求医护人员要有人文精神和人文关怀能力，将医患关系视为信托关系――信任和托付。我院不断强化医护人员的医学伦理学、社会学等人文关怀教程培训，让医护人员学习和探索医学人文知识，履行治疗和了解患者心理及社会因素方面的义务。提高医护人员对人文素质的认知，培养医护人员的语言表达和沟通能力，在病历书写规范中，明确心理治疗或社会干预方面的内容或项目。在医务人员岗位职责中，明确医务人员对患者心理健康所承担的责任，以及对可能影响病情和诊治的社会因素做出恰当处理所承担的责任。在医疗质量评价体系中，增加患者满意情况及医学处置的社会处理方面的指标，切实使每个医务人员认识到患者是生物-心理-社会综合属性的人，不仅要为患者治好身体疾病，而且还要关爱和尊重病人。强化医护人员的人性化服务培训，从言谈举止、说话的轻重缓急、接待病人的礼仪技巧到道德操行、专业知识、专业技能、专业素质的培训，培训的形式要突出时代的特征，课时安排既要突出重点，但也要注意员工的接受程度。让职工在培训中找到认同感和归宿感，在实际工作中，把“人性化服务”贯穿于行动。

3实施CS营销战略

带来的效果在实践过程中，我们深深体会到实施CS营销战略在医院经营发展中具有重要的作用。CS营销战略是医院无形资产的主要组成部分，是一种有效的经营政策，是提升内部职工和患者忠诚程度，提升医院竞争力的重要手段。CS营销战略的核心内容是患者满意战略，它符合医院的根本宗旨，符合医院注重社会效益的要求。同时，实施CS营销战略，能够做到留住患者、吸引患者，升级患者服务需求，提高医院的经济效益。通过近一年来的运作，我院不仅取 得了较好的经济效益，同时也收到了良好的社会效益。

3.1经济效益

3.1.1就诊量上升，市场占有率明显增加实施CS营销战略以来，企

业外患者就诊量上升，市场份额不断扩大。企业外患者就诊量、门诊就诊量和住院病人人数较以前均有提高，企业外患者就诊量由原来不足20%上升到目前的39%。门诊就诊量增加，由2005年1~9月的39199人次上升至2006年1~9月的41796人次,门诊就诊量增加了2597人次；住院病人人数增加，由2005年1~9月的5635人次上升至2006年1~9月的6063人次,住院病人数增加了428人次。

3.1.2业务收入明显增加2006年1~9月实现业务收入3553万元，2005年1~9月业务收入3059万元,实施CS营销战略后业务收入增加494万元，增长了16.2%，保持了良好的增长势头。

3.2社会效益

3.2.1技术水平得到明显提升医院先后引进500余万元医疗设备，先后开展了心脏及肿瘤、神经、外周血管的介入治疗，成立了脑血管病的卒中单元，开展了神经电生理监护等，医院的儿科、妇产科、五官科等传统优势科室也得到较大发展，市场应变能力和创新能力得到进一步提高。

3.2.2患者满意度提高CS营销战略的实施，医护人员服务意识和质量意识明显增强，围绕患者的需求和满意为核心，经广泛的满意率调查，患者满意度由过去的93.6%上升至目前的98.7%。

3.2.3医疗纠纷数量下降随着患者满意度的提高，服务体系更加完善，医患之间形成合作关系，患者投诉率明显下降，医疗纠纷数量减少。

第三篇：物流保洁外包托管在医院后勤管理中的应用

物流保洁外包托管在医院后勤管理中的应用

摘 要

医院后勤管理中物流保洁采用外包托管的目的是降低成本、提高效率、保障质量，优化资源，主要通过物流保洁社会化，对中标公司进行考核提高服务质量办法，达到减员增效、提高劳动生产效率、优化员工结构的结果。

关键词： 物流保洁；外包托管；医院；后勤管理

医院的后勤服务是整个医院工作的基础，是医院正常运行的重要支持和保障。后勤管理工作直接关系到医院的医疗、科研等工作的正常运转和健康发展，关系到职工积极性的调动和稳定，关系到医院的全局。后勤管理工作是医院管理工作的重要组成部分。随着医院的发展、现代化技术的引进、设备规模的扩大、群众需求的变化，后勤工作涉及的范围和知识面越来越广，后勤管理工作的难度越来越大，要求后勤管理专业化程度越来越高。这就给后勤工作提出了新的要求，促使后勤工作进行改革。医院的后勤状况与医院的规模和现代化发展直接相关，后勤的现代化管理程度同样是医院现代化程度的一个重要标志。

将物流保洁等后勤服务实行外包托管，具有专业性强、工作效率高、服务态度好、医院投入成本小等优点，可使医院管理水平和服务质量明显提高，医疗环境明显改善，医院综合竞争力明显增强，医患满意度有较大提升。

一、医院后勤管理社会化的必要性

所谓后勤管理社会化，即在实行市场经济的社会中，各单位的后勤服务工作主要靠社会上的第三产业提供，靠价值规律来调节，以商品交换的形式为各单位提供优质，高效的服务。

1.有利于医疗卫生产业化的发展

长期以来，人们认为医疗卫生事业是公益性质的，是由国家财政支持的。然而，从市场经济的角度审视，医疗卫生事业不仅具有公益性质，而且也具有产业性质，医疗卫生事业的可持续发展依赖于产业化能力的提高。2.有利于减员增效和提高劳动生产率

实施医院后勤服务社会化有利于减员增效和提高劳动生产率。医院要提高效益，首先必须降低成本。要达此目的，减少人力资源上的闲置和浪费是当务之急。作为医院最重要的人力资源是临床第一线的医护人员，其它人员其工作性质都是辅助和服务性的。实施医院后勤服务社会化，医院可以充分利用社会在信息、资源和服务方面的各种优势，把许多可以也应该由社会承担的服务职能还给社会，医院则可通过市场，选择最有利于自身需求的服务减少医院在人员和管理上的支出，达到减员增效的目的。3.有利于提高医院财力物力的运作能力

医院后勤服务要实行社会化，就是要通过计算成本、计算效率，让投入与产出之间的关系使医院后勤的财力、物力来加速流转，产生效益，从而使医院盘活在后勤服务方面的资产。庞大的后勤服务体系的各项巨额开支、各种闲置的储存物资和经费，都可以省下来用于医教研第一线的发展。

二、医院封闭式后勤服务管理中存在的主要问题和原因

所谓医院封闭式后勤服务就是指医院后勤服务由医院统管统包，人员由医院派出，经费由医院拨出，具体的事务由医院直接承担。封闭式后勤服务具有“供给后勤”和“福利后勤”的特点。不少医院用于后勤的人员数百人、资金数百万，还有大量的其它物资设施，俨然形成一个衣食住行样样俱全的小社会。然而即使有如此庞大的后勤摊子，但由于资源不能合理利用，服务方式落后，管理不完善，提供的服务质量仍不能令人满意。而且成本高，效率低下，成为医院沉重的负担。

三、物流保洁外包托管实施前的背景及基础工作

厦门大学附属第一医院创办于1937年，前身为福建省立医院，经过70余年发展，现已形成拥有三所分院、两家护理院、六个社区卫生服务中心的医疗集群，是集医疗、教学、科研、预防、康复为一体的闽西南规模最大的三级甲等综合性医院。实际开放病床2800余张，其中院本部2200张。2014年医院门急诊量554万，出院病人数12.9万，平均住院日8.61天，手术台数6.01万例。根据我院的实际，采取分项招标的模式医院按合同提供经费，由医院保障部负责检查，监督及质量考评。

后勤社会化是解决医院后勤运行高成本、低效率、低质量的必由之路。医院后勤改革的好处是推动了后勤成本核算,促使能源节约,延长设施设备的使用寿命,而且后勤服务外包使本院职工岗位危机感陡增,促使后勤服务更加主动、优质和高效。在物流保洁方面,适时引进优势明显、服务优、信誉高的专业公司,将物流保洁管理等后勤服务项目均交给专业公司管理经营,医院后勤管理人员监督并协同其工作。

四、物流保洁外包托管的具体做法

1.根据厦门市卫生主管部门关于医疗机构后勤社会化服务相关规定，由厦门市卫计委通过政府采购，确定爱玛客服务公司、福建康泉社会服务有限公司、厦门邮政物业管理公司共三家作为厦门市公立医院及基层医疗卫生机构后勤服务定点专业服务公司。

2.医院委托招标代理公司，厦门公物采购招标有限公司，在上述三家定点专业服务公司中实施竞价采购，确定最低有效报价的专业服务公司并签订服务合同。

3.对物流保洁社会化服务，院方成立质量考评小组，实行定时考核和随时考核两种考核方式，对成交供应商工作质量进行检查，发现不合格之处，将根据双方约定签管办法扣罚质量分，整改后仍未达质量标准，扣罚双倍质量分，所有罚分将带入月质量考核，考核结果直接与付给外包公司的相关费用挂钩。遇重大事故或问题，要及时向医院质量安全管理委员会报告，召开质量安全管理委员会会议，讨论决定如何处罚、是否终止合同、更换外包公司等。

五、完善医院后勤服务社会化体系的制度管理 1.病区清洁与消毒工作制度

为降低感染风险，将环境清洁卫生工作纳入医院的质量管理与安全保障体系。医院成立由院感部、保障部、护理部、保洁公司组成的环境清洁卫生工作的组织管理体系。每个部门有明确的职责分工，全体医护人员都有责任参与、维护和监督环境卫生清洁工作。

2.手卫生制度

保洁运送工作人员手卫生的依从性、正确性，直接影响到患者的安全。外包工作人员流动性大，手卫生的宣教、培训、考核、实施任务艰巨，该项工作由院感部实施管理。

3.医疗废物管理制度

保障部、保洁公司负责医疗废物的院内收集、运送、贮存、处置，规范废弃物的处置流程及防护，将废弃物的各种危险减至最小，保障患者及工作人员的身体健康。

4.住院患者陪检规定

外包公司负责住院病人护送、陪检，规范陪检的流程及注意事项，保护病人的隐私及运送安全。

5.合同管理制度

规范含外包服务合同管理职责及程序，提高合同执行率，加强对合同的监督、考核、违约、赔偿、解除和纠纷处理，有效维护医院的合法权益。

六、物流保洁外包托管后的效果

1.保洁公司制定相关的管理制度及保洁方案、流程。病区保洁管理由保洁员、保洁公司督导员、各病区护士长共同管理。每日保洁工作完成情况表由以上共同监督完成。各类专项保洁，如PVC地面打蜡保养，高空内墙玻璃擦洗、楼顶地下室巡查清理、空调表面擦洗等按片区定期完成。公共场所，如大厅、公共厕所、楼道、广场等安排人员随时巡视保洁。

2.外包公司协助处理各种紧急事件。如：水管爆裂、大面积积水处理；台风暴雨应急处理；突发公共卫生事件；病人抢救的运送服务。

3.外包公司协助完成各项安全检查、国家文明城市检查。4.通过每月医院组织的考核及日常巡查、督导，针对发现和反映的问题及时分析、改进，使保洁、运送的服务质量明显提高，2015年全年平均考核分达93.19分。

5.在与外包公司合作过程中，存在着：人员流动性大，员工情绪不稳定，经常性人员调动、辞退现象；员工岗位培训不及时，与临床科室人员交接时沟通不足；部分员工工作流程执行不到位，督导巡查不到位，导致科室对服务不满意，出现被投诉现象。

随着各项后勤管理社会化的顺利推进，提高了后勤人员的责任心和服务技能。经过大家的不断努力，我院后勤社会化管理取得了不错的效果。做到患者满意，职工满意，社会满意。

第四篇：浅谈计算机在部队后勤管理中的应用

浅谈计算机在部队后勤管理中的应用

管理学家普遍认为，现代管理已经出现三大新动态，一是管理组织扁平化、二是管理风格柔性化、三是管理手段网络化。这三大新动向具有强烈的时代特征，因为人类社会已经进入到信息经济时代，上帝把电脑和网络作为最珍贵的礼物送给我们这个时代，网络化已经成为时代的突出特征。我们有幸生存在当今，应该对这个时代有一颗感恩之心。然而，如果我们对计算机毫无兴趣，还停留在笔、墨、纸、人工、手工阶段，那无异于在现代社会生产条件下坚持刀耕火种，同时说明我们的心态远离现代社会；如果我们的计算机还在单机使用，仅仅只是打字、游戏，说明我们虽然是一个现代人，实际上把自己隔离到了渺无人烟的荒漠地带。作为一个管理者或者一个领导，我们不能无视电脑和网络对管理工作带来的新天地。

一、有效地偏平化管理

随着军队现代化建设的发展，对后勤服务提出了越来越高的要求。后勤管理者需要不断地、及时地修正服务工作中的各种偏差；实现信息流畅、数据共享，提供真实、准确的信息供决策。然而，传统的“金子塔”式的组织构建，其“多层管理”的特点，导致管理信息渠道不畅，信息准确性差。而扁平化管理要求决策者直接面对第一线服务和基层生产单位，进行“面对面”的直接领导，解决等级式管理中的“层次重叠”形成的多级领导，减少管理层领导的职数，提高管理效率。但这种“一对多“的偏平化组织构架，只是物理意义上的扁平化管理，理论与实际相距甚远，可视为无效的扁平化管理。由于实施“面对面”的管理，大量的数据和管理信息的交流只能在决策者和所面对的管理部门之间进行，而部门与部门之间的信息交流及相互调用亦只能通过决策者来进行。此时的决策者在扁平化管理平台上的主要“功能”只起到一个“数据库”（存储和交换信息资源）的作用，无法集中有限的精力去研究部队后勤的对策和部队后勤发展的战略问题。面对部队后勤内部各种管理信息流的迅速汇集，决策者如何把握时效，有序整合相关的数据，合理配置部队后勤资源，提高决策效率，这是实施扁平化难点所在。如果在计算机系统平台上实施扁平化管理，就能成功地解决了扁平化管理的实施难点。由于通过计算机网络，实现数据共享，各级主管可以根据各自权限方便地查阅和打印各类数据、文字资料和统计图表，或对其分析研究，采取管理对策。有序、有效的整合物流、资金流、计划流的节奏，从而可最大限度地发掘扁平化管理的“潜能”，提高部队后勤管理的整体效益和竞争能力，使部队后勤适应多变的需求，实施有效地扁平化管理。

二、增强制度的刚性和执行力度

制度化是科学管理的基本特征。提到制度化，人们往往想到完善各类经营服务规则和制度，制定出书面的、装订成册的、悬挂上墙的规章制度。多少年来，如此制度化反反复复，效用不长。管理无制度可依是落后的人治，管理中有制度不依更是落后的人治，人治的顽疾如何克服，没有人能解决得了。

如何增加制度的刚性？首先，要明确每一项业务的操作规范和各个岗位上员工的行为规则，要像我们经常见到的电器产品说明书一样明确制度的操作规范、服务流程、约束机制等。不要把制度搞成干巴

巴地如同挂在墙上的标语口号式装潢门面的制度。其次，实现制度的软件化。规章制度软件化就是把制度转化为管理软件，成为一种强制的、不能不执行的、程序化的规则，使将纸上的制度流程化、软件化。

三、减轻人工劳动强度，提高工作效率

我们己经进入快节奏时代，生活节奏和经营节奏都在不断加快，这就对我们提出了新课题：任何问题都必须快速解决。依靠人工处理速度慢（手写字符平均速度40字/分钟）、出错率高，而计算机则迅速、准确、可靠、存贮量大，计算机的运行速度从几十万次/秒到几十亿次/秒，存取时间从几十毫秒到毫微秒，计算机逻辑分析的能力、速度、准确性都是人工无法比拟的。计算机及其网络化管理，大大减轻人工劳动量，尤其对流程化的重复性工作计算机完全可以模拟人工、代替人工工作。同时，计算机网络化管理，把相距遥远的距离拉近了，把人们面前的视野放大了。有效地克服了不同时空环境条件下的管理难度，把人从传统的简单的重复的管理中解放出来，使管理的快节奏成为可能。某部队后勤财务部门就同一工作内容手工劳工所花费的时间与电算化花费的时间做了比较，得出结论：电算化花费的时间大约是人工劳动时间的1/60。财务管理的电脑网络化，大大节省了财务人员登记账簿、计算余额和汇总记账凭证、账账核对等工作时间，直接减轻财务人员工作量近80%。

四、堵漏增收，提高经济效益

使用计算机管理，能够极大地提高后勤管理的规范性，提高管理效率。因为计算机及其网络化管理把原先分散在各核算部门的进货、人事、核算等权力实行透明化的统一管理，集团决策管理层通过电脑网

络系统在第一时间实时查看基层管理数据，使基层的运营透明化，实现直接监控收入和费用支出，这种鱼缸式的透明管理，堵塞了漏洞，一切费用受监控，最大可能提高后勤服务效率，提高了经济效益。

五、智能化决策支持

计算机无所不能，只要人们能够想到的计算机都可以让您“心想事成”，虽然计算机来自于人类发明，但是他的记忆能力、存储能力、逻辑思辨能力、对过去事务的回放和再现能力、根据大量数据分析判断能力都大大超过人脑。只有人脑想不到的，没有计算机做不到的。早期的计算机管理只是一些简单的数据计算、统计系统；之后软件化的计算机管理也还只是一个MIS（管理信息系统），辅助管理、为管理者提供信息的管理系统。现代计算机管理系统实际上是一个决策支持系统，不仅包容数据统计、信息汇集，而且涉及到资源的最佳组合和合理配置、管理问题诊断、问题解决方案、以及未来状态预测。

六、提升管理的水准降低库存管理

部队后勤的餐饮原料库房管理比较艰难。由于餐饮原料种类繁多、出入库次数频繁、进出数量大、几乎没有统一的台账，库存管理人员往往不能提供准确、及时、完整的库存信息，常出现一些原料库存过多，发霉、生虫、变质，有的库房甚至到处是飞蛾；而另一些原料过少甚至出现断档的状况，给后勤服务带来了诸多不便。电脑网络化管理软件的使用，建立了完备的原料库台账，统一编码，确定安全库存，保证了库存管理信息的准确、完整，也为实施库存规范管理打下了基础。库人员告别旧的工作和管理方式，运用先进的管理思想和工具，开展规范管理。库存信息一“点”了然，改变了库存管理混乱的局面。

七、规范采购管理：采购管理是后勤集团管理的一项重要内容。在向市场经济转型的条件下，如何规范采购管理、控制采购成本是部队后勤管理的一项重要内容，电脑网络化为规范采购管理提供了有效的工具。后勤服务涉及的原材料种类繁多，涉及到的供应商极多。这些合作伙伴的行为优劣，不仅影响产品质量、服务水平，甚至威胁到全体官兵的健康和生命安全。由于供应商的资质、信誉、经营理念相差很大，库管事务繁杂，中高层管理者不可能做到对每项事务件件把关，加之有些原料的质量指标很难检测或无法量化检测。电脑网络化管理系统详细记录原料供应商的资质、能力、信誉等各方面表现。系统规定只有来自合格分承包方的材料、备件或服务，程序中才可允许入库或付款。材料、备件价格等采购信息及时输入管理系统，并要求采购前比质比价，使用部门监督，增加了该项工作的透明度，方便了成本管理和费用控制。

八、增强成本控制能力

实行电脑网络化管理，可以实现细分成本核算单位、精确成本核算水平，及时提供成本信息。各层管理人员对服务经营情况有了全面了解，可在自己的管理岗位上有的放矢地开展工作，采取措施，降低消耗、控制费用。

实行计算机网络化管理在军队现代化建设中越来越发挥着重要作用，让我们拭目以待。

第五篇：医院后勤管理

医院后勤管理思考

------后勤人员感染的控制与管理

宿迁市人民医院后勤处郭艮俊 医院会对全部医生、护士定期进行消毒、控制医院感染、个人防护知识培训, 但仅少数的单位对后勤人员开展个人防护知识的定期培训。使后勤部门人员自身医院感染意识观念淡漠，认识程度差、重视不够。而后勤部门人员经常往来于门诊、医技科室、各病区之间进行各项工作，不可避免地与患者、病区各种生活用品以及整个病区环境的接触，增加了医院感染的机会，受到病原体的污染和传播，所以在医院感染的预防控制中，后勤部门人员的感染管理与控制必须给予高度重视。

医院感染是指住院病人及工作人员在医院内获得的感染，包括在病人住院期间发生的感染和在医院内获得出院后发生的感染；但不包括入院前已开始或入院时已处于潜伏期的感染。医院工作人员在医院内获得的感染也属于医院感染。因此，医院成为病人和医务人员获得感染的主要场所，如何加强管理，避免交叉感染的发生，越来越受到各级医院管理者的高度重视。如何做好医院感染管理，有效预防医院感染的发生，被提到了医院管理者的重要议事日程。

一、原因

1、自身院感意识观念淡漠，认识程度差、重视不够、不积极参加院感知识的培训。

2、院感管理人员对行政后勤人员院感知识的培训不重视，不能正确掌握自身防护的方法和消毒隔离技术，如：未按照正规的六步洗手法洗手等。

3、行政后勤人员对所去的门诊病区等区域场所的建筑布局，无菌制度要求，防护等级规定不了解或不熟悉。各科室亦未对进入人员执行严格院感程序管理，管理松散。

4、病区医务人员与行政后勤人员往来密切、流动交叉性大，未严格执行院感管理要求，尤其是个人未养成良好的卫生习惯，工作完后不及时洗手或进行手消毒。如：不脱工作服到办公楼办事等

二、采取措施

1、加强医院感染管理的制度建设，行政后勤人员进入门诊或病区时应按要求穿戴整齐，进入特殊防护的区域要遵守规定的防护等级，如：进入传染病房需穿隔离衣等。

2、门诊、病区内的医疗文件不随意带入行政办公场所，特殊情况要采取必要的消毒处理后再带入。同时重视手的清洁消毒，养成工作结束后及时认真彻底有效的按六步洗手法洗手。

3、病区门诊的室内及走廊地面采取湿式清扫，定时开窗通风，保持空气新鲜，定期对行政办公楼的空气、物表进行清洁消毒。每月对行政办公楼的空气、物表、工作人员手实施医院感染监测。

4、加强医院感染学的培训教育，提高全体人员的理论水平，从主观意识上增强预防和控制医院内感染的自觉性，由于行政后勤等职能科室的工作涉及医院的各个方面，科室多人员流动性大，必须让每位工作人员有足够的重视和正确的认识，积极参加培训学习，掌握自身防护知识和规范的预防措施，严格遵守院感的各项工作程序和制度。

医院感染是目前各医疗机构所面临的突出的公共卫生问题，它涉及到医院的方方面面及多个管理环节，问题极为复杂，医院感染管理作为医院管理的一个组成部分，越来越多地引起医务工作者和研究者的重视。