创造讲话稿的最佳听讲效果

第一篇：创造讲话稿的最佳听讲效果

起草讲话稿的最终目的，是创造最佳的听讲效果，使听众易于和乐于接受讲话内容，那么如何才能使讲话稿创造出最佳的听讲效果呢？我认为，其关键在于四点：

一、用主题抓住听众

首先要求主题鲜明。各级领导人的讲话都是在其职权范围内讲政策，出主意，处理公务事项，教育干部群众。从这个意义上说，他们的讲话都是代表领导机关对有关放针，政策的贯彻作出指示。因此，领导讲话必须有针对性，支持什麽，反对什麽都应明确表示，特别是遇到机关或下属单位需要开会解决的问题，不能没有明确的意见。领导讲话稿的主题鲜明，是听众的需求与心理指向点。

其次需求主题出新。事物都多角度，多侧面的，一个道理可以这样说，也可以那样说；另外，有的道理又是听众不熟知的，这就为讲话的主题出新提供了广阔的空间。第一，在政策界限上进行阐述的主题会显得新。政策界限为从事具体工作的人所关注，如果把有关问题放在政策界限阐述，无疑显得新颖而能抓住听众的注意力。第二，针对日常工作中的热点，难点问题的主题会显得新。热点，难点问题是一段时期内人们关注的焦点，是听众的需求点，涉及不熟悉的主题会显得新颖。听众不熟知或不懂的道理,可使人长知道,开眼界,听众因此会兴趣倍增.用主题抓住听众,还包括对讲话稿主题的突出,展示与强化.为了突出讲话稿的主题,一般情况下,应该开门见山地提出问题,让听众直接进入角色,收到开宗明义的效果.例如毛泽东在其<改造我们的学习>中的第一句话就是:“我主张将我们全党的学习方法和学习制度改造一下.”这是一种常见的,成功的开头方法,可紧紧抓住听众的注意力,使其聚精会神地围绕讲话者的思路“运转”.所谓主题的展示,是指讲话稿的主体部分一步步紧扣主题展开,形成表达主题目的整体应.主题的强化,则是指在讲话稿的结尾部分用极其简练的语言收拢全文内容,强化讲话的主题思想.二.用内容贴近听众

围绕主题展开的内容该贴近听众的实际,才能产生亲和力,从而缩小台上台下的心理距离,使听众产生认同感.“近多远少”.这是指讲话稿的内容安排要取近舍远.讲话稿内容“近”,就易沟通,易生亲切感;“远”,就事不关已,高高挂起,易生疏离感.所以,讲话稿的内容必须考虑到听众的工作性质,业务特点和接受能力等因素,尽量选项择与这贴近的内容.有时讲话稿有一些历史典故,名人轶事之类的“远”的内容,这些内容也应通俗化和“近”化.例如毛泽东在<表年团的工作要照顾表年的特点>中的一:“寻时,周瑜是个”青年团员",当东吴的统帅，程普等老将不服，后来说服了，还是由他当，结果打了胜仗。”这里用典既通俗又和青年团的实际联系了起来。

“实多虚少”。这是指实处为主，虚处为辅。讲话稿的内容安排要实多虚少、以实带虚，不论问题大小、观点深浅，都要切实而谈，不可泛泛而议。如果在几分钟甚至十几分钟内都是抽象议论，听众就会因听不明白而延长接受过程，出现认识断续、兴趣减弱、注意力不集中的现象。

三、用气势感染听众

如果讲话稿情理交织、脉络贯通、疾徐有致，就会形成一股强大的气势，有效地感染听众。

理直情切则气势盛。手中握有真理，胸怀热切的情感，讲话稿才能写得情理交织，气势开张。以毛泽东在延安民众讨汪大会上的讲话《团结一切抗日力量，反对反共顽固派》中的一段为例：“陕甘宁边区是全国最进步的地方，这里是民主的抗日根据地。这里，一没有贪官污吏，二没有土豪劣绅，三没有赌博，四没有**，五没有小老婆，六没有叫化子，七没有结党营私之徒，八没有萎靡不振之气，九没有人吃磨擦饭，十没有人发国难财，为什么要取消它呢？”这里据理而论，字字千钧，饱含激情，一气呵成，产生的气势，锐不可当。

思路畅则气势通。思路的畅达，决定语流的畅通，进而决定讲话稿气势的贯通。起草讲话稿前，首先必须对讲话稿如何开头，怎样转接，由几部分组成，顺序如何，怎样结尾之类的问题都要通盘谋划得顺理成章，一脉贯通，对讲话稿得内容和线索等都要烂熟于心，然后一挥而就，出之于自然。写讲话稿切忌那种想一段，写一段，改一段，十步九回头得写法，如此勉强拼接得文字，也就谈不上气脉贯通、一气呵成，气势也就无从谈起。

修炼语气以增气势。讲话稿得气势虽然不单纯是表达形式得问题，但也与表达形式密切相关。在起草讲话稿大额过程中，通过修炼语句来加强语流的流畅性和明快性，也可以达到增强气势的目的。以毛泽东在延安人民追悼平江惨案死难烈士集会上发表的讲话《必须制裁反动派》当中的一段为例：“革命的同志，抗日的战士，都被杀死了，什么人杀死的？军队杀死的。军队为什么杀死了抗日战士？军队是执行命令，有人指使军队去杀的。什么人指使军队去杀的？反动派在那里指使。”这些精心修炼的接二连三的问句，流畅明快，环环相扣，步步进逼，真正做到了以“气”感人，以“势”撼人。

四、用语言吸引听众

讲话稿语言与其他文种语言的一个显著区别，就在于其口头表达的生动性。

突出口语的艺术性。我认为，即使是讲话稿中通俗的口语，也应该是经过精心修炼的口语，应具有艺术性。例如毛泽东在延安干部会议上的讲话《反对党八

股》中的一段：“我么每天都要洗脸，许多人并且不止洗一次，洗完之后还要拿镜子照一照，要调查研究一番，生怕有什么不妥当的地方。你们看，这是何等地有责任心呀！我们写文章，做演说，只要像洗脸这样负责，就差不多了。”虽然是通俗的口语，却寓善意的批评和劝诫于谈笑风生之中，诙谐而不失警策，轻松而不失深刻，听者在领悟其真谛时，能受到深刻的教育，充分体现出了口语的魅力和口语的艺术性。

给语言“上味”。这种“味”，指的是趣味。趣味横生的语言无疑可以深深地吸引听众。例如毛泽东地讲话稿《坚持艰苦奋斗，密切联系群众》当中地一段：“听说去年评级的时候，就有些人闹得不像样子，痛哭流涕。人不是长着两只眼睛吗？两只眼睛里有水，叫眼泪。评级评得跟他不对头的时候，就双泪长流。”这些口语明快流畅，却显得跌宕生姿，犹如佐料之于烹调一样，趣味浓郁之极。

选用新颖贴切的比喻。比喻是讲话稿中常用的修辞手法。精辟的比喻，可使事物的特征显得清晰明白，可使深奥的道理深入浅出。毛泽东讲话稿中的许多比喻为我们树立了学习的典范。抽象的事物、深邃的思想、精奥的道理，经毛泽东的一个巧比妙喻，立刻变得形象生动、直观具体、深入浅出。他用“变革梨子”、“亲口吃一吃”来比喻“实践”的具体内涵和作用；用“箭”和“靶”的关系来比喻马克思列宁主义与中国革命的关系；用“长征是宣言书，长征是宣传队，长征是播种机”来比喻长征的伟大历史意义；用“今天刮北风，他是北风派，明天刮西风，他是西风派”来比喻那些对任何事物都不加分析，没有原则立场的人……这些比喻新鲜贴切，朴素生动，极大地调动了听众地情绪，激发了听众的兴趣。

第二篇：员工培训如何达到最佳效果

员工培训如何达到最佳效果

文/浙江新昌农商银行王卫东

近年来，银行根据自身特点，开展了多种学习和培训，希望通过培训提高员工营销技能、主动服务理念，但有时培训效果却很难尽如人意。笔者以一线经验带你深剖原因，以及如何做能够达到培训效果。

培训效果不尽人意，笔者认为主要有以下三点主要原因：

一是对银行营销难度认识不足。银行业销售出去的，往往并不是看得见摸得着的实物(除了贵金属以外)，所以客户经理销售更多的是销售观念、销售预期、销售承诺、销售自己，但目前银行业的营销处于起步阶段，买卖双方对上门营销方式尚未普遍接受，同时双方存在信任壁垒，导致无形商品的营销难度居高不下。金融市场上同质化严重，能被客户广泛认可、争相购买的产品几乎绝迹了，所以，销售和求人等同、找朋友帮忙完成任务、欠着人情等观念盛行。

二是员工的观念需内心改变。“谁也无法说服他人改变，不论动之以情或晓之以理，我们都不能替他改变”，所有的外力能够起到的刺激作用都只是一时的，真正能让你持久动力的，是内心的声音。催一催动一动，不催不动，被动状态普遍存在，积极主动的营销理念树立尚需时间。

三是培训的时机、内容和持续性有待提高。随着银行战略业务的调整，向零售银行转型，需要对员工进行外拓营销能力重点培训，培训内容要符合员工自身需要，能帮助员工解决营销中的实际问题。特别是培训课程缺少系统性，未能真正落到实处，化技巧为实践。那如何做才能达成培训效果?笔者以为抓好以下几个方面：

一是定目标。银行内部培训往往存在重培训轻结果的现象，培训结束后缺乏对培训对象进行必要的考核，因此员工在学习时缺少压力，效果大打折扣，需在培训后定下目标来实践。但培训目标不易太难和太高，而要先选择员工最熟悉、最认可的产品，让员工能出单、有单出、再循序渐进。目标的设定，要遵循“可量化、可达成、有挑战、有时限”这四个标准，如果在培训后让员工的步子迈得太大，就会导致学员对培训的内容产生怀疑，进而怀疑自身的能力，也就谈不上什么意愿了。所以，培训起步阶段宜确定适当目标，巩固培训效果。

二是促坚持。培训上课解决的是“是否做”和“如何做”，但“能不能做好”和“能不能出效果”就要靠支行负责人的日常督促和引导了。如果一次营销培训之后，员工回到自己的岗位，但支行负责人没有关心此次的培训内容，也没有针对培训中提到的方法，为他创造实践的机会，试问培训效果如何得到巩固和体现?员工本身也有自动自发的觉悟，可在人的惰性及考核压力的驱使下，光靠个人觉悟又能撑多久?所以一个支行的员工技能和心态如何，直接反应了支行负责人的管理和辅导能力。培训时的技巧和方法，毕竟是讲师的，“纸上得来总觉浅”，学员在实践时，失败和挫折不可避免。因此，当营销负面情绪出现时，对培训和营销的内容产生怀疑，是能够理解的。这个时候，学员就需要激励，更加需要领导的鼓励。

坚持，是营销人员成功与否的重要因素。在一次培训过后，不管学到的技能是否效果明显，都要鼓励员工持续使用下去，并在使用中不断完善。路遥才知马力，时间长了，效果也自然就会出来。培训课上讲师提供技巧和经验，支行负责人提供实践和氛围，两者结合，培训效果才能产生理想的化学效应。三是常分享。说出来，尤其是把自己的经验和成就说出来，本身就是一种莫大的激励。对分享人来说，这是一种荣誉，一种肯定。而对听众来说，这也是继续的学习和交流。技能，其实就是不断的实践后总结的经验和教训，显然不是靠培训课就能解决的，但一次培训可以是实践的引导和起点。每天晨会内容空洞、流于形式的时候，应该思考的是，有价值、有意义的分享，把营销心得作为晨会的重点。

四是转观念。要转变干多干少干好干坏一个样的观念，现在的薪酬制度，以业绩拿报酬已成为员工收入分配的主导原则;要转变为营销产品而营销产品的观念，三流销售买产品，二流销售买服务，一流销售买自己，销售产品必须先营销自己，让客户在接受银行产品之前，首先信任你，每当客户需要金融服务时，自然想到的是你;转变营销单一产品的观念，营销必须从营销单一产品到交叉营销，要根据客户的实际和需求，为其提供量身定做的综合金融服务方案;要改变被动任务的观念，改变催一催动一动，不催不动的被动状态，树立积极主动的营销理念。培训不是“上堂课”，在培训课解决员工意愿问题、技巧问题的同时，真正落实对员工进行持续的追踪和辅导，坚持地实践、分享和培养，两者有机结合，才能达到培训预期效果。

第三篇：跑步步频多少 运动效果最佳

作为一种理想的有氧运动方式，跑步一直以来是运动者比较喜爱的一种健身方法，而很多人虽然天天跑步，但是运动的效果却欠佳，这让他们感到甚是奇怪，其实，这可能跟跑步的步频有关，下面，我们来了解下跑步步频多少，运动效果才能达到最佳。

跑步步频达到多少 运动效果最佳

跑步这一运动方式看起来很简单，但是当中的学问可不少，是有一定讲究的，想要让跑步的运动效果达到最佳，就得注意跑步的每一个小细节，包括跑步的频频问题。

研究者曾发现，长跑精英运动员通常每分钟迈出180步。运动生理学家杰克·丹尼埃尔斯还特意研究了1984年洛杉矶奥运会上所有跑步项目运动员的数据，发现在超过3000米以上的赛跑中，仅有一人步频没有180。

无论我们跑步速度是快是慢，脚步的频率(步频)通常都是稳定的。那是因为生物机械学中，节拍通常固定。当然，如果是马拉松运动员，在42.2公里的全程中保持同一个步频，那是非常困难的。随着体能下降，节奏也会混乱。而跑步训练的目标，就是要让身体能够适应更高步频，从而跑得更快、更强。

数年前，研究者曾发现，长跑精英运动员通常每分钟迈出180步。运动生理学家杰克·丹尼埃尔斯还特意研究了1984年洛杉矶奥运会上所有跑步项 目运动员的数据，发现在超过3000米以上的赛跑中，仅有一个人每分钟的步频不到180步，而这个人一分钟的步数也有178步。不过，专家指出，只有通过训练，才能达到每分钟180步的速度。

1.评估个人情况

下次慢跑的时候，在正常情况下数一下30秒钟自己的步数，然后乘以二，就是你的步频。重复这一工作一周时间，确保没有错误。

2.检查你的跑姿

你的手臂挥动会带动双腿，因此，如果你挥臂更快，双脚节奏也会随之加快。留意脚步的流畅性，而不是迈步时离地的距离，采取轻快的步伐，这样能带来更高的步频，降低因为双脚冲击地面压力造成的受伤。

3.考虑步幅，而非速度

你的第一目标是提高步频，而非总体速度，速度会随着锻炼时间增加而自然获得。因此，避免考虑速度问题，应该专注于增加脚步频率。最终，你将可以从慢跑提高到疾跑，并且保持同样的步频。

4.结伴而跑

跟一个有每分钟180步的步频的伙伴一起跑步，跟上他们的节奏，这是最简单的训练方式。如果你自己跑，可以选择带iPod、iPhone或者MP3、MP4耳机，听着节拍每分钟180下的歌曲，按其节奏跑。

加快步频的锻炼方法

做以下健身动作，每周一次，也可以帮助提高步频。

1.12345加速训练法

忽略速度，只计算步频，用每分钟180步的速度跑一分钟，然后用稍微放松的节奏跑一分钟;以此类推，每次增加锻炼时间一分钟，直到达到5分钟为止。

2.下坡跑

找一个斜坡，向下跑150到200米，注意专心控制加速，才用快速的小步跑，避免步幅过大。慢跑回坡顶，重复练习6次。

看过以上内容，我们知道跑步步频达到每分钟180步，运动效果最佳，并不是所有人刚开始跑步的步频都能达到180的，需要进行适当的锻炼，让自己加快步频，从而达到更为理想的运动效果。

第四篇：信函广告如何实现最佳广告效果（最终版）

一般企业在做广告时只是追求自己看得见、听得到的广告媒体，对效果也往往凭主观感觉评价。广告经营商也因此抓住了广告客户的心理，愿意多做些表面文章，尽量给企业一个较好的交待。至于受众的心理感受和接受程度很少有人去认真研究。但常常在众多广告人或策划人洋洋自得的电视广告面前，90%以上的观众投了“换台”票。这就不能不引起广告经营商和策划人对长期发展战略及自身的生存价值的思考和重视。信函广告做为一种广告媒体正在越来越多的城市被社会各界广泛使用。而信函广告是一种无法让企业或广告客户直接看得见、听得到的广告媒体，对于效果的评估就相对更加困难了。所以，广告经营商和企业在采用信函广告媒体时，应认真研究信函广告的优势特点，追求信函广告最佳的广告效果。如何实现信函广告的最佳广告效果呢？

一是根据企业的不同需求，建立自己的客户数据库；二是利用信函广告自身针对性强的优势特征让信函广告的个性化发挥到淋漓尽致；三是突出信函的人情味特点；四是对不同的受众采用不同的信函形式。

解释：

信函本来是人们用以勾通情感和通信的工具。在商品经济高度发达的社会里，这种工具已经被人们运用做为一种新兴的广告媒体，悄然在我国的各个城市活跃起来，正在被越来越多的企业和组织使用。实现信函广告的最佳广告效果主要从四个方面入手。

一是根据企业的不同需求，建立自己的客户数据库。数据信息库是信函广告的基础，在国外有很多专业信息公司负责收集整理出卖给需要的企业。没有准确详实的数据信息，就好象打枪没有杷子，就无法使信函广告针对性强的个性化优势特征就突显出来。

在美国，信息数据库的建立和维护是企业的重要工作，一些专业信息公司甚至把每个人的个性习惯、嗜好都收集进了数据库。一个爱好钓鱼的人对鱼具经销商是直接的客户对象，而一个高尔夫球爱好者当然成为高尔夫球场的客户对象。IBM公司来中国后第一件事就是委托北京市邮政局以每条15元钱的代价收集整理北京市会计算机操作的人员名址信息，建立起自己的信息库；雅芳公司进住中国后，积极整合公司重要信息的数据仓库系统，创造了本土化的信息管理战略；台湾润发集团每到一地开店，就在该地区征集会员，建立会员信息库，并且定时免费给会员邮寄资料。

笔者所在单位为了方便企业进行信函广告宣传，搜集整理了烟台市企业法人名址信息库，烟台市个体工商户名址信息库等，方便了各种企业的信函广告使用，得到了很多企业的欢迎。目前邮政局所建立的只是为了扩大信函广告使用的通用

数据库，随着企业客户关系管理和信函广告的发展，许多企业已经建立了自己的客户名址信息库，准备在未来的数据库营销时代占据有利先机。

由此可见，发达国家的先进企业都根据各自企业的不同需求把信息数据库的建立做为未来企业发展的基础性工作开始加大投入。在未来信息服务的时代，谁先建立了客户信息数据库，谁就可能占据了市场先机和拥有了信函广告的基础。

二是利用信函广告自身针对性强的优势特征让信函广告的个性化效果发挥到淋漓尽致。信函广告的最大特点是针对性强和突出个性化。所谓“针对性强”是指企业可以选择在某一方面具有特殊需求的客户进行书信勾通。也就是说企业在做信函广告时，可以只选取对我们的产品或服务有需求、感兴趣的客户和受众进行个性化业务宣传和服务。这样可以让受众尽情享受他喜欢接受的信息和广告宣传，并且最大程度地受到对信息需求个性化的满足，从而实现最佳的个性化广告效果。

IBM公司进住北京后请北京市邮政局征集到会计算机操作人员的信息，立即进行信函广告寄送，定期将公司的经营理念、产品和服务介绍给客户，并针对不同客户进行个性化的广告信息服务，达到了与客户勾通的目的，让客户感到了被满足、被尊重和轻松愉快，从而实现了其信函广告的最佳效果。

笔者曾经作为一位信函广告设备使用客户在接过一次经销商的电话后收到过这样一封信函广告：“常东明局长阁下，我们虽未见过面，但你对信函广告的经营理念着实令人敬仰。贵局的需求我们倍感关注，我们公司是一家中外合资的以经营邮政信函设备为主的大型机电设备服务公司，我们根据您的需求，对信函折纸设备进行了相应的选择，现向您推荐如下五个品种，希望能帮助您解决贵局的工作需要。(以下是设备配置及特点报告在此省略)„„

由此可见，信函广告自身针对性强的优势特征能够让信函广告的个性化特点最大限度地满足消费者个性化的需求，从而实现信函广告最佳的个性化效果。

三是突出信函的人情味特点。广告最难让消费者接受的是商性太浓。信函广告正是从心理学的角度出发，认真研究了人们对商性的逆反情绪，从人性化的角度进行人情味的开发，利用人们进行情感勾通的专用工具——信函进行感情渗透和侵入的。因此，它必须把人情味作为重点来加以突出，从而拉近企业、商家与消费者之间的距离，获得忠实的消费者。

美国一个加油站每周都要向前来加过油的汽车司机邮寄问候信函，以这种方式与客户勾通情感。结果调查发现，前来加油的汽车司机90%以上的都是因为经常收到该加油站的问候信函才来这里加油。

现在烟台市已经有越来越多的企业或商家在春节都会给客户寄送拜年明信片，尽情突出人情味。烟台移动通信公司今年春节印制了十万多张拜年明信片寄

发给其手机用户。该公司本着勾通从心开始的服务宗旨，用明信片向其所有的手机用户送去节日的问候和关怀。

由此可见，企业和商家已经越来越注重了与客户间的感情投入，信函广告只有突出其人情味，才能获得更好的广告效果。

四是对不同的受众采用不同的信函形式。信函可以分为印刷品、信函、挂号印刷品、挂号信和特快专递等形式。由于信函广告的不断发展和广泛应用，单一模式的信函广告（一般用五号或六号信封装）在很多地方由于使用者的不注重其特点而被受众当做垃圾信函。在美国，广告信函已达到人均日收信量7封之多，成年人多者可达到日收十几封信。我国很多城市也出现了广告信函满天飞的现象，在这种情况下，要想获得更好的广告效果，就需要我们策划师、广告经营商及企业、商家广告客户认真研究产品的不同销售对象或不同的服务对象，分别采用不同广告信函形式，以取得最佳广告效果。

台湾润发集团来烟台开大润发超市之前，在社会上广泛征集会员，开业前用六号西式开窗信封通过挂号信将会员卡寄给每个会员，在市民中造成了广泛的影响；又用七号信封寄出一张开业通知和特价商品快报，结果，在未做其他广告的情况下，开业当天人们拥挤不堪，客流量超过五万人，成为烟台历史上商业单日客流量的奇迹。

2003年1月，笔者为烟台银河怡海房地产开发公司策划楼房销售信函广告时，根据该公司楼房地理位置好、面积大和房价偏高的特点，为其策划销售对象为私企业主和大型国企法人。由于这些人的生活习惯有着特殊性，所以其他形式的广告很难达到理想的广告效果。因房地产公司本身无数据库信息资料，而所依靠的邮局现有数据资料不能详细地反映出这部分人中需要更新住房或有购房需求的人，所以应该先根据企业规模等条件大面积地选取了三千人，采用9号大信封以挂号信方式将房屋建筑状况及价格等资料寄给他们，这样会引起他们的重视程度，提高拆阅率。然后对有意购房或来电话咨询的人，再采取特快专递邮件的形式将更详细的购房信息及手续等全面的服务资料及看房邀请函寄给他们。结果，在首次挂号信寄出刚满一周，就已经成交了一套，另有四十多个咨询电话，在满一个月时，已经成功出售了四套，其他人正在洽谈中。因此次信函广告费用仅占该公司上投入的广告费用的百分之零点几，但其销售效果超过了上全年出售量，因此，该公司在第一次信函广告寄出刚满一个月，又主动要求做第二次信函广告。

由此可见，信函的不同形式，也会产生不同的的广告效果。只有对于不同的广告内容和不同的广告受众选择采取不同的广告形式，才能达到理想的广告效果。

企业或广告经营商、策划人在进行信函广告策划时，必须认真研究不同的广告受众和不同的广告内容，从根据企业的不同需求，建立自己的客户数据库；利用信函广告自身针对性强的优势特征让信函广告的个性化发挥到淋漓尽致；突出信函的人情味特点；对不同的受众采用不同的信函形式四个方面入手，才能获得最佳的广告效果。

第五篇：激励员工创造最佳绩效 德鲁克

激励员工创造最佳绩效

德鲁克

需要怎样的激励——“员工满意”还不行——企业需要责任心——负责任的员工——高标准绩效——能按目标来管理员工吗——管理的绩效——让员工了解情况——拥有管理者的愿景——参与的重要性——切萨皮克俄亥俄铁路公司的例子——工厂中的社区活动

员工需要什么样的动机才能达到最佳绩效？今天美国工业界的答案往往是：“员工满意度”，但是这个概念可以说毫无意义。就算它具有某种意义，“员工满意度”仍然不足以激励员工充分满足企业的需求。

一个人很满意他的工作，可能是因为他能从工作中获得真正的满足，也可能是因为这份工作足以让他养家糊口。一个人不满意他的工作，可能是因为他无法从工作中获得满足，也可能是因为他想要有所长进，想要改善他和所属团队的表现，想要完成更大更好的任务。而这种不满其实是公司能在员工身上找到的最宝贵的态度，是员工对于工作的荣誉感和责任感最真实的表达。然而，我们无法分辨员工之所以感到满意是出于工作上的满足感，还是因为对工作漠不关心；也无法分辨员工不满意是因为工作上得不到满足，还是因为希望把工作做得更好。究竟多高的满意度才能称之为满意，我们也没有固定的衡量标准。如果问员工：“你认为这里是适合工作的好地方吗？”70%的员工回答：“是”，这究竟代表“高满意度”、“低满意度”，还是有其他意义？而这个问题又代表什么意义？每一位管理者都能以“是”或“否”来回答这个问题吗？我们能衡量公司的具体政策是否有效吗？如果问“你觉得在目前的时间规划下，你能够有效率地工作吗?还是常常需要等候零件？”这就是个有意义的问题。“停车位够不够？”也是个有意义的问题。但是“满意”却是无法衡量、没有意义的用语。

没有人知道我们试图从满不满意的角度来衡量的事情，有哪些对于我们的行为和绩效有任何影响，以及影响有多大。从激励员工的角度来看，对同事的满意度会比对工作环境的满意度还重要吗？还是两者都重要？我们其实并不清楚。

但是更重要的是，满意并不是充分的工作动机，只能算消极默许。对公司极度不满的员工可能选择辞职，或即使他留下来、很可能心怀怨恨，处处和公司及主管唱反调。但是满意的员工又会怎么做呢？毕竟企业一定会要求员工心甘情愿地投入某项工作，必须展现绩效，而不是默许而已。

企业之所以关心满意度的问题，是因为领悟到在工业社会中，恐惧不再是员工的工作动机。但是企业不直接面对恐惧不再是工作动机后所制造的问题，反而将焦点转移到员工满意度上。我们需要采取的做法是以追求绩效的内在自我动机，取代由外部施加的恐惧。惟一有效的方法是加强员工的责任感，而非满意度。

我们无法用金钱买到责任感。金钱上的奖赏和诱因当然很重要，但大半只会带来反效果。对奖金不满会变成负面的工作诱因，削弱员工对绩效的责任感。证据显示，对奖金感到满意未必足以形成正面的工作动机。只有当员工出于其他动机而愿意承担责任时，金钱上的奖赏才能发挥激励作用。当我们研究因工作量而增加的奖金时，就可以清楚地看到这点。当员工已经有意愿要追求更高绩效时，发奖金才能导致更高的产出，否则反而有破坏力。

人们究竟想不想承担责任的问题，过去已经讨论了几千年，今天产业界又把它拿出来讨论。一方面，人际关系学派一直告诉我们，人们想承担责任，的确，他们必须负责任；但另一方面，管理者却又告诉我们，人们害怕负责任，简直避之惟恐不及。

两方面的证据都不太有说服力，但是所有的讨论也都文不对题。员工想不想承担责任根本无关紧要，重要的是企业必须要求员工负起责任，企业需要看到绩效，既然企业不能再利用恐惧来鞭策员工，只有靠鼓励、诱导，甚至必要时要推动和促使员工负起责任来。负责任的员工

我们可以通过四种方式来造就负责任的员工，这四种方式包括：慎重安排员工职务、设定高绩效标准、提供员工自我控制所需的信息、提供员工参与的机会以培养管理者的愿景。四种方式都非常必要。

有系统而慎重地持续安排员工到适当的职位上，从来都是激发员工干劲的先决条件。最能有效刺激员工改善工作绩放、带给他工作上的自豪感与成就感的，莫过于分派他高要求的职务。只求过关就好，往往消磨员工的干劲；通过努力不懈和发挥能力，专注于达到最高要求，总是能激发员工的干劲，这并不表示我们不应该鞭策员工工作，相应，我们应该让他们自我鞭策。惟一的办法是提升他们的愿景，把焦点放在更高的目标上。

一般员工的产出标准通常必然都是最低标准，因此不可避免的，会误导员工。企业甚至不应该公布这个最低标准(而且超过标准的人甚至还可以获得额外奖赏)，以免员工会认为这个标准代表常态。的确，这样做很可能反而对轻易就能“超越标准”的优秀员工产生负面效应。他要么刻意压低产出，以免凸显同事能力不足；要么失去了对管理层敬意，因为他们居然如此无知，以至于定出这么荒谬的低标准。每当管理层试图提高标准时，他会第一个站出来抱怨。IBM决定取消通行标准，让员工决定自己的工作标准，是很正确的做法，而结果也证实了这点。IBM的成功显示产业界应该更进一步为员工设定真正的工作目标，而不是设定产出标准。我们或许应该从员工需要有什么贡献着手，而不是从员工实际上能做什么着手。针对每一个职务，我们都应该有办法说明这个职务对于达成部门、工厂、公司的目标应该有什么贡献。因为新技术带来的新工作，必须以目标来取代最低生产标准。但是即使是今天组装厂中的机械性工作，如果我们在工作中加上一些技能和判断上的挑战，仍然可以设定有意义的目标。要激励员工达成最高绩效，同样重要的是，管理者也必须针对决定员工表现能力的各种管理功能，设定高绩效标准。

为了激励工人获取最佳绩效，还有一件很重要的事情要做，那就是管理层必须对自己的工作绩效提出高标准。因为较好的管理职能，是决定工人能否达到最佳绩效的关键。

最打击员工士气的事情莫过于，管理者像无头苍蝇般瞎忙时，却让员工闲在那儿无所事事——无论员工表面上多么庆幸可以领薪水不做事，在他们眼中，这充分显现了管理者的无能。妥善拟订进度，让员工随时都有事可做，可不是一件小事；让设备保持在一流状态，勤于保养，或在机器有故障时，能立刻修好，也不是小事。最能激励员工绩效的就是把内部管理事务处理得无懈可击，通过这些活动向员工展现管理者的才干和他对待工作的认真态度，也直接反映出管理者的能力和标准。

这个原则无论对销售人员或机器操作人员，对办公室职员或工程师都一样适用。管理能力的第一个考验，就是管理者是否有能力让员工在干扰最小的情况下，发挥工作最大的效益。最浪费成本的莫过于办公室主管一早上班后，让部属等着他看完所有的信件，并且加以分类，到了下午才拼命压迫下属赶工，以弥补上午损失的时间。如果工厂领班只顾着自己在工具房找替换零件(他早在一个星期前就应该采购的零件)，让其他工人站在一旁无事可做，他对削减产出的影响将甚于工会的呼吁。而如果总工程师储存了一批“备用”人手，把他们放在虚设的职位上，也会严重打击士气。这类规则不良的状况会降低员工对管理层的尊敬，让员工认为公司并不是真的在意他们的表现，因此也降低了他们为公司奉献的意愿。当有人说，这好比“犯了谋杀罪以后，居然还能若无其事地走开”，已经够糟了，但是拿下面一句话来形容公司的状况，杀伤力更强：“就好像在军队里一样，先催促你快一点、快一点，然后又要你等半天。”

一位聪明的工厂主管有一次告诉我，他只想让领班做好几件事情：保持部门和机器一尘不染，总是在三天前就把该做的工作规划好，确保工厂拥有最新的设备，以及适时更换老旧的工具，除此之外，其他什么事都不必管。他的继任者引进了一大堆人事管理的技巧和花招，花了很多时间和金钱来筛选领班、训练领班，向他们发表一堆人际关系的谈话。然而，却从来无法追上前任所创下的生产记录。让员工了解情况

要根据目标来衡量绩效，需要有充足的信息。问题不在于员工需要多少信息，而在于企业为了自身利益，必须让员工了解多少信息。员工必须获得多少信息，才能承担起企业要求他的绩效？还有，应该什么时候获得这些信息？

员工必须有能力控制、衡量和引导自己的表现，应该知道自己的表现如何，而不必等别人来告诉他。有关工作程序和信息流通的规则既适用于管理者，也适用于一般员工。

但是企业也必须设法让员工为后果负责，他应该知道自己的工作和整体有何关联，他也应该知道他对于企业有何贡献，以及通过企业对社会有何贡献。

我明白要提供员工工作所需的信息并不容易，需要新的技术。数字本身通常都有完整的记录，但是要快速把信息传递给员工，就需要借助新工具，如果缺乏信息，员工就没有足够的诱因和方法来提升绩效。

要提供员工关于企业，以及他对于企业有何贡献的信息，就更困难了。传统数据对他而言，大半都毫无意义，尤其是如果信息还是以传统形式呈现，又加上一贯的时间延滞的话，就更加没有意义。不过管理者仍然应该尽量提供信息——不是因为员工要求看到这些数据，而是因为这么做才符合公司最大利益。即使尽了最大的努力，或许还是不可能把信息传递给大多数员工，但是当管理者努力把信息传达给每位员工时，他才有可能接触到在每个工厂、办公室或分店中影响公众意见和态度的人。拥有管理者的愿景

职务安排、绩效标准和信息是激发员工责任感的条件，但是它们本身并不会提供这个动机。只有当员工拥有管理者的愿景时，也就是说，如果员工能站在管理者的角度来看待企业，认为自己的绩效将影响企业的兴衰存亡，那么他才会承担起达到最高绩效的责任。

今天，许多人经常谈到如何“赋予”员工对工作的自豪感、成就感、以及受重视的感觉，但是别人无法“给”你荣誉感、成就感和受重视感。员工不会因为公司总裁在信中称呼他们“亲爱的同仁”而感到更受重视，总裁只是凸显了自己的愚蠢罢了，自豪感和成就感都必须源自于工作本身，无法衍生自工作以外的事物。员工或许极为珍视公司为了感谢他25年来忠诚的服务而颁发的纪念章，但是只有当纪念章确实象征了他在工作上的实际成就时，员工才会感激公司的安排，否则就只会被看成虚情假意，反而容易招致不满。

当员工确实做了值得骄傲的事情时，他们才会感到骄傲，否则就是不诚实，反而有杀伤力。只有当员工确实有所成就时，他们才会有成就感，也只有当他们承担了重要的任务时，他们才会觉得自己重要。真正的自豪感、成就感和受重视感是奠基于积极、负责地参与有关自己工作和工厂社区管理的决策。

最近，切萨皮克俄亥俄铁路公司的员工提供了一个令人印象深刻的例子。1953年11月14日出版的美国《商业周刊》报道了这个故事：

本周一批切萨皮克俄亥俄铁路公司的员工走进董事会的豪华办公室中，展示他们的骄傲与喜悦：他们为重建亨廷顿工厂所构思的模型。

这个模型是由60位铁匠、电工、木匠、引擎技工和学徒出于对工作的热爱，经过六星期马不停蹄的努力(而且大半利用公余时间)完成的。切萨皮克俄亥俄铁路公司高层估计，类似的规划可能要花30个月到3年的时间才能完成，由此可见这次集体努力的规模是多么庞大。

最初之所以会引发这个想法，是因为切萨皮克俄亥俄铁路公司领悟到亨廷顿工厂必须重建，才有办法维修柴油引擎火车头，于是，在厂房中上班的员工开始在午餐时间讨论重建计划。

根据主管斯莱克的说法，1928年建好的旧厂房设计得很槽糕，早就让员工受不了了。举例来说，车轮厂竟然离设厂地点很远，只好大老远把轮子运过来。

那天中午，谈话内容很快就落实为具体方案，每个人都提议如何解决自己厂房现有设计上的问题。他们的上司斯莱克仔细聆听各种建议，并且详做笔记。他找了绘图员把构想画成蓝图，然后邀请所有人参与整个规划工作。最后的成品就是本周在董事会中展示的模型。

整个计划除了让员工很开心外，还有几个极具说服力的优点：整个重建工程的预估成本大约在250万美元，远低于管理层原本预期的1000万--1500万美元，真是大快人心。

当然，需要重建整个厂房的机会并不多，但是管理者不停地会碰到需要设计个人职务或团队工作的问题。

我们总是设法把工作分解为小单位，依照逻辑顺序安排工作流程，但是却没有理由一定要由工程师来为员工分析工作、安排流程，这种做法无非是迷信应该区分计划和执行罢了。我们有充分证据显示，如果负责执行工作的人能预先参与工作的规划，那么计划将会更加完善，这正是“工作简化”技术的精髓所在。而30年来，这种做法显然非常成功，无论应用在什么地方，都产生一致的成效：工作的规划更加完善、绩效更高、员工也不再抗拒改变。难怪切萨皮克俄亥俄铁路公司早在员工主动参与厂房重建计划之前多年，就已经开始在工厂推动工作简化计划了。工厂中的社区活动

但是参与规划自己的工作并不是培养管理者愿景的惟一方法。员工还必须有机会在工厂社区中担当领导，这是获得实际管理经验的最佳途径。

一个人能在工厂社区中挑起领导重担并赢得尊敬的特质，通常不见得符合管理职位所需要的特质。然而，企业肯定和奖励员工的惟一方式通常都是升迁。无论升迁机会是多么丰富、升迁制度是多么公平，员工中总是会有一些广受尊重的领导人物没能更上一层楼，他们因为失望而开始和公司唱反调，以继续发挥他们的领导才能。难怪有这么多工会领袖选择工会为他们事业发展的舞台，因为企业无法通过升迁制度肯定他们的领导才能。

著名的工会领袖鲁瑟(Walter Reuther)正是其中一个杰出的例子。毋庸置疑，鲁瑟深信自由企业制度不是那么理想，他的想法主要是根据一个前提——好的制度应该早就发掘并且重用像他这样的领导人才。我也认识许多不管在气质或外表上都极端保守的工会干部，他们对工会活动发生兴趣，主要是因为一直无法获得上司赏识，在公司里老是当不上主管。

在每个企业中，员工都有机会在管理员工的同时获得管理者的愿景。在每个企业中，也都有许多活动不属于企业经营的范畴，而是工厂社区活动。这些活动必须有人负责，但这些活动通常又和企业经营没有直接的关系，对于企业成败的影响也微乎其微，因此不需要由管理层来主事。例如，这些活动可能包括红十字会的献血活动、圣诞晚会、排轮班表，或安全措施、员工餐厅或员工出版品的设计规划。每一项活动本身似乎都不是那么重要，但是加总起来又很庞杂。对员工而言，这些活动非常重要、因为直接影响到他们的社交生活。

信息服务领域也是员工可以自行规划推动的部分。例如，发行员工年报，为新进人员撰写员工手册，规划有关新技术、新技巧、顾客服务，或如何答复顾客来电的培训课程。

如果交由管理层负责这些计划，而不是迫使员工自行负起责任，公司就丧失了培养员工像管理者那样看待问题的大好机会，而且对企业经营也没有好处。管理者需要忙的事情已经够多了，不需要在运营重任之外，还负责规划其他非经营性质的活动。更何况要办好社区活动，需要花费许多时间和人力，如果全部由管理者操控，而不是让员工充分发挥热情和才干，将会格外招致批评与不满。例如，由企业主管负责的公司餐厅不就老是令员工怨声载道吗？

我要声明一点：我相信在企业经营的领域，员工不能享有同样的参与度。由于员工不需担负“责任”，自然也就没有“职权”。我也不希望看到一般企业中出现更多的社区活动——事实上，我认为在许多企业中，还应该减少这类活动。我并不主张企业有更多的幕僚人员、更频繁的会议，以及其他组织虚胖的症状。我只是主张反正都要做的事，就应该以合情合理的方式把它做好，但是用较少的人力来做，而且由工厂中的社区自行负责。

应该以高标准来要求这些活动的品质，的确，这些活动提供了绝佳的机会来展现绩效标准的真正意义，但是应该由工厂社区来负起实际的责任，员工可以借此培养管理者的愿景，并且因此深受激励，努力追求最高绩效。

要发展出足以取代恐惧的工作动机并不容易，但是却非这样做不可。今天，我们拥有充足的工程知识，能够有效设计个人和团队职务，以达成最高绩效。我们也拥有社会知识，知道如何组织人力来达到工作效益。在新科技之下，我们还有一套生产和销售系统，可以提供员工发挥才干、满足成就动机的空间。如果员工本身没有表现的欲望，那么即使有这些机会，也终究无法开花结果。在办公室中消除恐惧是件好事，但是单单消除恐惧还不够，我们需要更积极的激励措施——包括慎重的职务安排、高绩效标准、提供员工自我控制的充足信息，以及员工能像负责任的公民一般，参与工厂社区的事务。

我称前一章为“宣言”，本章其实也一样，这两章虽然只提纲挈领地针对如何管理员工和工作，举出部分成功的案例，不过就我所知，还没有任何企业全面推动这方面的尝试。

到目前为止，我们已经了解了很多。我们知道应该做什么，至少知道比起目前的进展，还有许多应该做的事情。当然我们很有理由期望20年后，今天的目标变成已经达到的成就，而今天的宣言也将成为历史。

摘自德鲁克：《管理的实践》