如何做一个成功的服装品牌代理商5篇

第一篇：如何做一个成功的服装品牌代理商

如何做一个成功的服装品牌代理商

时间：2006-09-09 07:00来源： 服装网文字选择：大中小

随着服装产业时尚化程度的不断深入，人们对服饰的需求，已不再只讲究“物美价廉”，更多的是要在品位、情趣、精神上获得满足。服饰品牌成为人们职业特点、生活品位、身份地位的象征，成为现代人的“无字名片”。品牌也就成为服装市场的通行证。

“忽如一夜春风来，千树万树梨花开”，自九十年代初期，服装品牌就如雨后春笋般地茂盛起来。原来的服装批发商也就逐渐成为品牌代理。批发商为什么要转变为代理商呢？所谓“人为利而有所为”，当然是利润驱动！

实质上，也是品牌特许经营的市场优势使然。

大量事实证明，市场批发不仅风险系数、利润率、市场竞争比不过品牌代理，而且从宏观的产业发展趋势分析，市场批发已近夕阳，而从事特许品牌代理，则是从事服装销售者的金光大道。

许多经济学家也已著书立说对此做了大量的分析论证。

既然品牌代理有钱赚，有前途，那如何才能做一个成功的品牌代理呢？

简单来说，就是要伺机而动，量力而行。所谓的“机”和“力”，就是成功运做品牌代理的必备条件。

时下的服装品牌大都采用的是特许专卖的经营模式，而特许经营也是时下最为成功的一种营销模式。因此，代理商要做好品牌代理，首要的就是要了解特许经营的游戏规则。

特许经营的核心就是统一，是一个成功模式的拷贝过程。代理商受许的不仅是商品，而是整个模式，包括品牌标志、店名、商标、经营标准、产品和服务的质量标准、经营方针等，都必须按照总部的全套模式进行。而这整个模式正是总部经过长久反复的实践印证、具有绝对科学和市场优势的成功模式。如果代理商不能理解和贯彻模式的精髓和要求，模式的市场优势就无法体现，你代理再好的品牌都是难有钱图的，更不用说多品牌代理，无异于多养了几个“败家子”。

因此，代理商在选取了代理的品牌后，务必深入认真地理解总部的经营模式、经营理念、品牌文化、品牌特性和品牌的市场定位；严格按照“统一”的原则，对辖区市场进行贯彻和传播，不惜代价地保证辖区市场与总部的要求保持一致，这样你才能将品牌的有利资源一网打尽，使品牌成为你的摇钱树。

当然，理解特许经营还只是初步的思想认识，而更重要的还是执行。无论是“千店一面”的统一，还是“保姆式”的终端维护，你都必须要有一个强有力的机构和团队去执行。这就要求代理商必须“公司化运做”，必须建立系统健全的营运机构，培养素质全面、业务专业的营销队伍，才能真正承担起终端网络的建设和维护服务，确保终端网络健康良性发展，发挥最大的品牌营销效能。

所谓维护服务，就是要求省代理商必须积极协助、督促终端全面贯彻特许经营品牌专卖的营销模式，严格遵守“统一”的特许原则；不断保持与终端的交流与沟通，及时协助解决终端的实际困难；准确把握感性与理性混合的市场状态的特点，引导终端充分利用品牌专卖的资源和优势，争取最大的市场份额。只有这样，终端才能深切体会到品牌专卖赢利模式的魅力，自觉维护终端的特许经营路线，忠诚地团结在你的品牌麾下。

除此之外，你还应掌握几样基本素质。

一、科学合理地规划、开拓市场：

有的代理商片面追求加盟店的数量，盲目扩张，一味追求业绩的水平增长（即全省总业绩的增长），而不考虑单店业绩的垂直增长；招商加盟不做任何调查研究，来者不拒。结果开设的销售终端杂乱无章，良莠不齐。几年下来，力气花了不少，开三家倒两家甚至不断缩水，然后就开始怨天尤人。这就叫急功近利，杀鸡取卵，不留后路。这种人缺乏把握市场的全局眼光、长远眼光，没有系统的营销策略。

代理商选定加盟的品牌后，首先要深入认真地理解总部的经营模式、经营理念、品牌文化、品牌特性和品牌的市场定位；然后再根据所掌握的确切信息，对辖区的市场进行战略规划。正如战场的将军规划要攻占的领地一样，要制定全局、长远发展的建设策略，切实执行。有了良好的建设策略，招商加盟就成竹在胸，可以有条不紊地开展。招商加盟一定要把好质量的关，严格挑选加盟商，不要急功近利，给自己种下后患。

做完招商之后还要及时跟踪维护，督促、协助终端严格贯彻特许经营的模式。有的代理

商只图一时之快，以为终端一开张就万事大吉，就可以坐收渔利；于是就不管不顾，任由加盟商去摆弄；结果下去一看，辛苦铺设的网络，挂羊头卖狗肉的、打着红旗做八国联军买卖的、四季改行变脸的应有尽有。也有的代理商为了片面追求眼前的销售数量，睁一只眼闭一只眼，只要提货，多多益善，个个欢迎。别说形象统一，连品牌专卖都没法保证。如此一来，跟做地摊货、搞批发没有本质的区别，总部殚精竭虑塑造出来的品牌号召力，在当地市场逐渐削减，特许经营品牌专卖的市场优势更是荡然无存。不仅严重影响了品牌在当地的市场形象，而且给该市场的后续发展设下了难以逾越的障碍。如此开发市场，无异于自掘坟墓。

二、学会科学订货、科学备货：

如何科学订货，则要以客观事实为依据，经过科学分析作出结论。

订货好比请客，订餐首先要了解用餐人的口味。不但要请人吃饱，还要请人吃好。我们的省级代理商就是请客的主人，请的就是属下的每个卖场。

首先，从胃口上来说，你要明白他们需要吃什么。这就要求每位代理商，首先要是卖场陈列专家，其次要是高明的买手。你必须弄清楚属下每种规格的卖场最佳陈列方案可分几个区，每个区要陈列哪些货，这些货要有几个系列、几个款式、几个色系。货有主销货、概念货、配色货等等，他们的比重又如何分配，这些都是非常有学问、有科学依据的。因此，要做到科学订货，首先要懂得基本陈列的重要性，然后再利用专业买手的高明眼光，来规划你的陈列内容，也就是：选货。

选货要根据当地的人文环境、时尚潮流、消费者穿着情趣、习惯特点等，以一个高明买手的眼光，给每个下属卖场科学配货。买手必须要能准确把握当地的流行趋势、穿着喜好、消费心理等，如果自己吃不准，也可以在加盟商、导购员中发掘、培养买手；高明的买手对于订货实在是太重要了，有了专业的买手，吃什么的问题才能真正得到科学解决。

解决了吃什么的问题，接下来就是吃多少的问题了。也就是如何吃饱的问题。

首先，你得先弄清楚每个人的食量，需要多少的饭菜才能让每个人吃饱。也就是订货之前，一定要弄清楚你属下有多少个卖场，每个卖场的最佳陈列应该要多少货；另外还有多少个卖场要在本季启动经营，总共需要增加多少货保证开张经营的最佳势头。结合对各个卖场

基本陈列的科学分析和以往同期的销售情况，最终确定你这次订货的基本数量。只有这样，你才能在订货的时候做到瞎子煮饺子，心中有数。

有的人或许会说，原来积压了不少的库存，如果我照单进货的话，可能前面的吃不了，后面的我还得兜着走；要是加大库存风险，形成恶性循环，那就更惨了。此话乍一听，似乎也有道理。但是细一追究，就不对了。

我们知道，产品一定要围绕市场需求，一切要以满足市场需求为指导，才能提高销售业绩，才能赢利。我们也知道，服装经营是一种感性经济，产品要跟着时尚潮流走，上个月的跑火货到下个月可能就要变死货了，如果你一直抱着死货眼巴巴地盼望消费者的垂怜，那你就会成为消费者遗忘的角落。因此，处理滞销货一定要当机立断，在“将滞未滞”时就要动刀，由滞销到死货就是你的损失过程；动刀早，往往损失少，而且新品上架快，成交量才会拔高，货流量才能最大化，利润也就最大化，同时又消除了库存风险。因此，要尽量避免死货，决不能让“死”货挡了“活”货的财路。要不然，你就真的是“不知死活”了。

当然，进销存调的数据管理系统对于科学订货、科学备货来说，也是必不可少的，这也是一个成功代理商必备的条件。

总的说来，从事品牌代理，你只有真正理解并切实贯彻品牌特许经营的游戏规则，并通过公司化运做，强化执行效果；有规划地开拓市场、建设网络，真正做到“千店一面”和“保姆式”的终端维护；利用科学订货、科学备货的手段，巧妙运用进销存调系统，规避风险，促进销售。你的时机才算成熟了，你的实力也就初步具备，这个时候，你就可以轻松地开展多品牌代理，而且每个品牌都将是你的摇钱树。

事实上，现在从事服装品牌代理的“摇钱树”专业户已为数不少，只是不知下一刻是否轮到你呢？

第二篇：如何做成功的服装品牌代理商

如何做成功的服装品牌代理商

随着服装产业时尚化程度的不断深入，人们对服饰的需求，已不再只讲究“物美价廉”，更多的是要在品位、情趣、精神上获得满足。服饰品牌成为人们职业特点、生活品位、身份地位的象征，成为现代人的“无字名片”。品牌也就成为服装市场的通行证。

自九十年代初期，服装品牌就如雨后春笋般地茂盛起来。品牌特许经营的市场优势使然，在利润驱动下许多原来的服装批发商也就逐渐成为品牌代理。

大量事实证明，市场批发不仅风险系数、利润率、市场竞争比不过品牌代理，而且从宏观的产业发展趋势分析，市场批发已近夕阳，而从事特许品牌代理，则是从事服装销售者的金光大道。那如何才能做一个成功的品牌代理呢?

简单夹说，就是要伺机而动，量力而行。所谓的“机”和“力”，就是成功运作品牌代理的必备条件，时下的服装品牌大都采用的是特许专卖的经营模式，而特许经营也是寸下最为成功的一种营销模式。因此代理商要做好品牌代理，首要的就是要了解特许经营的游戏规则。

特许经营的核心就是统一，是一十成功模式的拷贝过程。代理商授许的不仅是商品，而是整个模式，包括品牌标志．店名、商标、经营标准、产品和服务的质量标准，经营方针等，都必须按照总部的全套模式进行。而这整个模式正是总部经过长久反复的实践印证．具有绝对科学和市场优势的成功模式。如果代理商不能理解和贯彻模式的精髓和要求，模式的市场优势就无法体现，代理再好的品牌都是没有“钱”途，更不用说多品牌代理，无异于多养了几十“败家子”。因此，代理商在选取了代理的品牌后，务必深入认真地理解总部的经营模式、经营理念、品牌文化、品牌特性和品牌的市场定位；严格按照“统一”的原则，对辖区市场进行贯彻相传播，不惜代价地保证辖区市场与总部的要求保持一致，这样你才能将品牌的有利资源一网打尽，使品牌成为你的摇钱树。

当然，理解特许经营还只是初步的思想认识，更重要的还是执

行。

无论是“干店一面”的统一，还是“保姆式”的终端维护，都必须要有一个强有力的机构和团队去执行。这就要求代理商必须“公司化运做”，必须建立系统健全的营运机构，培养素质全面、业务专业的营销队伍，才能真正承担起终端网络的建设和维护服务，确保终端网络健康良性发展，发挥最大的品牌营销效能。

所谓维护服务，就是要求省代理商必须积极协助、督促终端全面贯彻特许经营品牌专卖的营销模式，严格遵守“统一”的特许原则；不断保持与终端的交流与沟通，及时协助解决终端的实际困难；准确把握感性与理性混合的市场状态的特点，引导终端充分利用晶牌专卖的资源和优势，争取最大的市场份额。只有这样，终端才能深切体会到品牌专卖赢利模式的魅力，自觉维护终端的特许经营路线，忠诚地团结在你的品牌麾下。

此外，对代理商来说，科学合理地规划、开拓市场也马虎不得。有的代理商片面追求加盟店的数量，盲目扩张，一味追求业绩的水平增长(即全省总业绩的增长)，而不考虑单店业绩的垂直增长；招商加盟不做任何调查研究，来者不拒。结果开设的销售终端杂乱无章，良莠不齐。几年下来，力气花了不少，开三家倒两家甚至不断缩水，然后就开始怨天尤人。这就叫急功近利，杀鸡取卯，不留后路。这种人缺乏把握市场的全局眼光、长远眼光，没有系统的营销策略。代理商选定加盟的品牌后，首先要深入认真地理解总部的经营模式、经营理念、品牌文化、品牌特性和品牌的市场定位；然后再根据所掌握的确切信息，对辖区的市场进行战略规划。正如战场的将军规划要攻占的领地一样，要制定全局长远发展的建设策略，切实执行。有了良好的建设策略，招商加盟就成竹在胸，可以有条不紊地开展。招商加盟一定要把好质量的关，严格挑选加盟商，不要急功近利，给自己种下后患。

做完招商之后还要即使跟踪维护，督促、协助终端严格贯彻特许经营的模式。

有的代理商只图一时之快，以为终端一开张就万事大吉，就可以坐收渔利；于是就不管不顾任由加盟商主摆弄；结果下去一看，辛

苦铺设的网络，挂羊头卖狗肉的、打着专卖旗号做“八国联军”买卖的、四季改行变脸的应有尽有。也有的代理商为了片面追求眼前的销售数量，睁一只眼闭一只眼，只要提货就多多益善。别说形象统一，连品牌专卖都设法保证。如此一来，跟做地摊货、搞批发没有本质的区别，总部殚精竭虑塑造出来的品牌号召力，在当地市场逐渐削减特许经营品牌专卖的市场优势更是荡然无存。不仅严重影响了品牌在当地的市场形象，而且给该市场的后续发展设下了难以逾越的障碍。如此开发市场，无异于自掘坟墓。

第三篇：如何做一个成功的代理商

如何做代理商?

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上家关心的是每年的销售额,你完成量后,一般可以再根据量来返点.把精力放在代理产品业务上是最重要的.品牌保护和宣传一般都会有总公司策划.所以实打实认真做销售,你就是一个好的代理商.(对于你自己公司内部管理也是很重要的,带好自己的团队,培养专业精神,那么成功只是时间问题)

一、三心二意做代理

现象：甲先生去年代理B产品，做得不好，他今年换做C产品了，但是前一段时间，他找到我说，现在的市场不好做，他已经准备换下C产品，做D产品。他是想想我询问，怎样才能做好一个产品，为什么他的代理的产品总是销量上不去？我告诉他，我认识的现在做的成功的代理商，都是那些和我们已经合作了好多年的代理商。

分析：实际上，说到底就是个短期投机和长期投资的问题。当然，这和厂商的支持也是有着很大的关系的。真正做市场的厂商一定会找和他们一样的作市场的代理商。康师傅的“市场的精耕细作”就是着眼于此。

但是从代理商自己的角度来讲一定要为自己代理的产品做个长期的经营规划。只有这样，才有可能把代理当成一个事业做好它。而不是一个短期的投机行为。

对策：

首先：定一个长期的产品代理计划，至少是两年的。

第二：在自己决定代理之前一定要做好调查和充分的困难估计。

第三：保持和厂商的良好沟通，很多的情况下，厂商会帮助他们认为的忠诚代理商解决很多的问题。

二、不去学习代理品牌的经营理念

现象：今年的早期时候，到南京看市场，看到我们的“每日C”没有按照我们厂商的规定摆放到冰箱里面，而是顺便的和其他的产品摆放在一起，在其后拜访我们的经销商的时候，我把这件事和他说了，问他：“您知道我们今年为什么要投放冰柜吗？”。看到他诧异的眼神，我就知道南京的“每日C”做得不好了。果然，市场基本被统一的“鲜橙多”占据。实际上他做我们的代理商已经有很多年了，可以说是和康师傅一起成长起来的。但是就是这样的多年的代理商对我们的经营理念还是不是很清楚。不知道我们的产品的定位、目标消费对象„„

分析：你想交朋友或者打算和某某长期共处的时候，你都会自然而然的区了解对方的脾气、信念和品格。我们做代理的时候也要去了解代理品牌的经营思路。很多的时候，明明是一个定位很时尚、很高档的产品，被卖的一般低价位的产品一样。让人看了真的是很心疼。

对策：代理商所代理的品牌在厂商那里都有套系统的经营思路和计划。，代理商应该尽力去理解、接受、坚信它-----本来这是做代理之前就应该做的事情，但是很多的时候不是这样的，很少有人是因为某个企业的经营理念好才去做他的代理的，可是矛盾的事：做了代理之后才发现，这个东西也重要的。

实际上，大多数的厂商在和代理商签订合同的时候就会把他们的经营理念一同交给了代理商，而且现在愈来愈多的厂商会定期的招集他的代理商来进行培训。别以为取得代理就是皆大欢喜，这才是代理商与厂方、或是二级代理商、以及代理商谈恋爱的开始。

注意：

1、代理品牌的经营理念和和代理商自己的经营思路是树和藤的关系，代理商都得去熟悉。

2、原则也好，理念也好，只有把他们贯彻到行动中去才有生命力，否则就是吹牛皮。

三、执行的方案时目的性不强

现象：许多的代理商，对很多的事情，即使是自己正在做的事都不知道为什么要这么做，目的是什么？但是那些成功的代理商，上到方针政策，小到售点拜访都带有清晰地、强烈的目的性。

对策：制定计划。

现代市场营销非常注重计划，如果说做好市场要走十步路，那么，会做计划表明你已经走了4部了，如果你的业务员也会做计划的话，那说明你们已经走了6部了，剩下的4步就是不折不扣地执行。

要点：

1、养成每个动作都有带有清晰目的的习惯，就是高效率。

2、成功就是养成了良好的习惯，形成习惯的方法就是不断的重复。

3、每个月填张计划表，而且不是很难。

四、没有可操作性的考核标准

现象：很多的代理商在考核他们的业务员的时候，总是感觉这些标准实际操作的时候，很难做到判断准确、公平、公正。都是凭着他们对这个业务员的感觉来打分的。

分析：有了工作内容，但不知道应该做到什么程度，结果一样是好不到哪儿去，所谓没有规矩，不成方圆。

我很感激我在康师傅的第一任经理，这位可爱的台湾老头给我上第一堂企划课就交给我一生受益的几个观点：系统的思考问题、做任何事都要给自己定个可量化考核的指标、时时总结、到现场找答案。

工作内容如果得不到考核与评估，那这种工作本身一定是有问题的。但是制定考核的关键是在与考核指标的量化。只有量化才有可操作性。只有量化才有可考核性。

对策：

1、对每个指标都用数据化描述。数字可以帮你了解一切，做到一切。

2、不检查的工作少做为妙。

注意：不光你制定了什么样的标准，在一段时间里，或者说在很长的一段时间里面，请你不要去随意的改变它们，多重的标准还不如不制定标准。没有标准意味着蛮干，多重的标准意味着混乱。

五、喜欢和同一个错误缠绵

现象：绝大多数的代理商们都会发现他们这次犯的错误和他们上次犯的错误是一样的，而且更悲惨的是：他们知道，下次他们还会犯的。

分析：所谓的聪明人事不犯同样的错误，他为什么能做到这样呢？因为他们会作总结。

对策：

开会，开工作总结会。

多长时间，你自己决定，但是一个月至少要开一次。

六、多重目标的促销工作

现象：这里我可以举这个例子：看了很多次的现场促销活动，我注意到，代理商们经常

犯的一个错误就是做A产品的促销的时候，经常把B产品也带着“露露脸”，他们认为是一个系列的产品，这样做可以跟好的利用资源。

分析：通常情况下，大部分的代理商们做促销活动还是很积极的，但是他们好像总是要得太多了：在一场活动中既想把销量搞上去，又想提升品牌形象，树立消费者品牌偏好。想法都是好的，但正是这些好的想法，导致很多的活动是不伦不类，什么效果都没有很好的体现出来。

对策：

1、目标的单一化，而且一定是可以量化的。

2、在一定时间内促销主题要单

一、明确；实在不得不做多个主题的促销，也要有个轻重缓急，切忌遍地开花。

3、统一促销宣讲内容。

4、一定要事后总结，无总结的促销就像吃鸡不喝汤一样

七、沟通的随意化

测试：沟通就是业务员、代理商、厂商企划人员的工作。做不好沟通工作的业务员就像耍不好大刀的关公，是很危险的。有很多的人自我感觉良好，真的是这样的吗？可以测试一下：

1、你有没有一天内和3个以上的经销商交流国（打电话也可以）？

2、你有没有一个月内和50%的经销商交流过（电话也可以）？

3、你有没有一个月内实地拜访10个以上的经销商？

4、你有没有一周内和所有的业务员的交流过（电话也可以）？

5、你有没有一个月内有所有的业务员面对面交流过？

答案是“是”的加2分，：“没有”的扣1分，合计4分就是合格。

实际上，合格很简单，两个步骤就行了，但是这两步工作*你是*不住的，*其他的人也是一样的，要*制度；实际上这也是外企管理工作的先进之处。

对策：

1、一周召开一次业务员会议。会议要做记录.（要知道，你总结得愈多，你做得就会愈好）

2、一个月召开一次工作会议，会议要做记录。（业务员要人人参加，仓库、售后、财务至少一个代表）

3、一个月内找个职工谈心，谈心就是什么都可以谈，要记录

4、一天内和三个经销商谈谈，至少打个电话

八、业务人员变得愈来愈重要

现象：A代理商一个月的销售量锐减，我们问其原因是因为他的一个业务员走了，而随之而去的，还有大量的客户。

分析：这是个老问题，我们也已经找到了解决的方法交给了我们的代理商，但是还是得到重视。我这里提出这个问题只是想提醒我们的代理商们行动起来。

对策：解决的方法就是建立“客户数据库”，使这些客户资源正真的成为公司的资源，而不是某个人的资源。

1、每周至少检查每位业务员的客户资料卡一次。

2、提醒业务员在访问客户前按规定参加资料卡的内容

3、要求业务员在出去访问的时候，只携带当天访问的客户的资料卡

4、要求业务员访问会来的时候应缴回卡

5、将填写“客户资料卡”视为评估业务员业绩的一个重要的指标。

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第四篇：怎样做一个成功的代理商

二线品牌的成长史其实也是一部代理商的成长史，一个二线品牌在某区域市场操作的成功与否，很大程度上取决于该区域的代理商。操作同一个品牌，不同的代理商运作出来的业绩可能会是天壤之别。如今，随着市场的不断发展，竞争的不断加剧，对代理商也提出了越来越高的要求，如何才能成为一名成功的代理商呢？

一、选对品牌

选择品牌好比娶老婆，直接决定了你的家庭是否幸福和睦，你的老婆起码必须和你志同道合，必须有共同语言。因为你是代理商，你所代理的产品就是你的收益来源，也是你的事业的基础，所以你必须要慎之又慎地选择合作的品牌。

选择品牌先得认清自己的实力，经营大品牌当然获益的可能性比较大，风险也比较小；但大品牌经营的门槛一般比较高，供货折扣比较高，退换货等政策也往往比较苛刻，你需要有较强的资金实力做后盾。如果你自身实力不够的话，你亦无法和大品牌取得平等对话的权利，在合作谈判中可能会处于劣势。

选择品牌时候不仅要看该品牌的实力，也一定要清楚该品牌的潜力。你必须了解该品牌老板的经营思路、其创造品牌的决心，该企业是否有专业的营销队伍等。有的企业也只是以为做品牌好赚钱，抱着试试看的心理运作品牌，并没有什么长远目标。

行业内就出过这种笑话：广东某品牌在一些杂志上大张旗鼓做了几个月广告想创品牌，几个月后发现效益不行又回到从前的批发状态去了，苦了一批代理商。

还有，你要注意该品牌的产品特点，是否符合你区域消费者的身体特征和喜好习惯等。很多品牌的产品在南方畅销，在北方市场就不见得有优势，中国南北方女性体型差异很大。

陕西某代理商一年之内换了三个品牌，第 一个品牌因为产品风格太欧化，不适合，在三个月后换了；第二个品牌做了约半年，价格太高，始终打不开多少市场，只好作罢；第三个品牌则刚做了不到三个月，该品牌的厂家就专门做外单加工去了，宣布不再做内销产品，该代理商也只好退出。一年下来，仓库里堆满了三个牌子的产品，资金精力投入了不少，却根本无利可图，你说这代理商累不累？

所以还是那句老话：没有最好，只有最合适。你应该选择最适合自己的、实力相当的品牌作为你的经营首选。

二、进行品牌的科学经营规划

品牌所有权是属于厂家的，你代理了，就拥有了区域的经营权，你可千万别把什么都寄托在厂家身上，所以，更多时候，你得靠自己。一些领先企业大都也只能对你提供一些经营理念上的引导，具体市场细节的执行，都得靠你自己。

如果你刚刚起步，你应该集中所有精力先做好一个品牌，切忌好大喜功；如果你已经有一定实力，你可以经营多个品牌。但你最好不要经营风格很雷同的品牌，尽量选择有不同定位的品牌进行经营，你要根据它们的特点对品牌进行有效的组合。你还要考虑淡旺季关系，保证淡旺季都有不同的经营重点。多品牌战略可以让你转移风险，增加和厂家谈判的筹码，也可以让你经营的产品能达到有效互补。

还有，你经营的品牌一定要有重点，有的品牌能给你的经营树立形象，但不一定会有很高的利润。有的品牌没什么名气，但经营利润却可能比较可观。你可以将形象品牌和利润品牌有机结合。

三、清楚的认识厂家

认清楚你和厂家的关系，有利于你进行灵活的决策。厂家和你的合作永远都是临时的，你们之间的关系就是利益关系。千万别让一些私人的义气因素来主导你的经营。

如果你经营不善，厂家可能会考虑撤换你；如果你经营太好，厂家可能会想收回经营权，改设分公司、办事处然后把利润据为己有，很多品牌厂家的区域经理都在虎视眈眈想取代你成为该市场的办事处经理。

四、公司化运作

代理商很多还停留在个体户批发商的地步，一手收钱一手发货，很多代理商不知道自己一个月利润收入具体多少、费用支出多少，不了解自己手中到底有多少货物，还是停留在夫妻店批发商的年代，这样的生意如何能做大？

你要成为成功的代理商，你就应该注册成立自己的贸易公司，设立市场、财务、仓库等各部门，进行科学的管理运作。你要学会用电脑来管理你的库存你要学会建立客户管理系统…….。你的规范运作会为你吸引更多的客户，也能让你争取到更多的来自厂家的支持。

浙江的某代理商，就成立了专门的销售公司，聘请职业经理人进行管理，营销部门有十来号人马，其一年某单一品牌的代理销售额就高达1000多万，相当于其他地区7、8个代理商的年营业额总和。理所当然他成为该品牌在全国的最大代理商，他也因此获得了厂家最 大的支持，所以，几年来，他的业绩能一直保持着稳定的增长。

五、牢牢控制自己的网络

销售网络是你赖以生存发展的武器，但厂家可能会对你的网络虎视眈眈。记住，一定要严格控制好自己的网络，提高她们的忠诚度，让你的网络永远随你走而不是随着厂家品牌走。

比如终端商的门头就可以很说明问题，网络是不是你的，门头上表现得最清楚。千万抓住机会，让门头不仅仅为你经营的品牌服务，适时的加上你的公司，或者你的连锁店多少号，你将累积不少你自己的品牌资产。你的网络是你唯一赖以和厂家谈判的筹码，千万别掉以轻心。

你的网络除了经营你代理的品牌，是不是还在销售其它牌子的产品，甚至在销售你的主要对手的产品？你的经销商进货周期一般是多长？你的经销商愿意自行投入广告吗？作为代理商，你能轻易回答这些问题？

请好好反思一下，你对你的现有网络控制力有多强？

六、保持一定的库存

拥有一定的库存不仅让你能更好的为经销商服务，还能对厂家构成一定的制约，厂家一般想撤换代理商时候，也会投鼠忌器，担心你的库存会冲击市场，不敢轻易动手。

库存太多同样对你是风险，所以要学会保持良性库存，仓库里的，必须大部分的是畅销品，及时把你的滞销品进行处理或者退回公司。这样，你才不至于没有退路。

充分发挥你的预测能力和前瞻性，在旺季来临之前抢先囤积一些畅销货物，这是经营成功的一门重要艺术

七、拥有自营专卖店或样板店

自营专卖店是形象窗口，也是自己了解市场进行市场调研的重要工具，成功的自营店可以为下属经销商树立经营典范，提供参考借鉴，也能有效的帮你清理滞销库存。

一个连自己的店都管不了的代理商，是不要寄希望去管理下属的加盟经销商了。一个连自营店都不能赢利的代理商，也不要指望下面的经销商能好到哪里去。

如果你有能力把品牌进驻当地最有影响力的商场，那对经销商和消费者都非常有说服力，也会让你的上游厂家非常重视，大大增加你的成功指数。

八、适时宣传自己

厂家在你的区域投放的广告中，你一定不要忘记附加的宣传自己。高明的代理商往往愿意和厂家在区域合作运作广告，并及时地把自己的公司推出去，树立自己的形象。比如电视广告末尾打上你自己公司的电话，或者在报纸广告上留下你公司的地址，在厂家组织的一些招商会、新品发布会上，也千万抓住机会宣传让你的公司露露脸。这样，你会逐渐累积一笔丰富的品牌资产。

九、灵活调整经营策略

市场瞬息万变，需要灵敏的嗅觉和处事的果断。经营策略必须紧跟厂家的动向，你要严密关注厂商的政策制度以及市场的需求变化，及时作出策略上的调整。

当你代理的品牌经营连续下滑的时候，提醒你温习孙子兵法的三十六计——走为上，及时投入别的品牌的怀抱。别去指望厂家翻身的那一天。

十、适时推出自有的品牌

做到一定的规模，你可以考虑推出自有的品牌，当然，一开始你不需要去设立工厂，你可以利用代理过程中建立起的关系，联系厂家进行贴牌生产，毕竟，现在拥有生产能力的厂家有很多很多。到一定时候，你可以去投资建厂，业界类似这样的成功代理商已有一些，他们的经验你可以去参考。

如果有一天，当你被厂家抛弃、或者你抛弃了厂家的时候，你还有自己的牌子可以做，你能拥有自己的一份事业。当然，这属于有远大理想的代理商一类要考虑的，是代理商发展的最高境界，难度当然比较大，在此，暂不多述。

第五篇：服装品牌代理商-货品管理体系

 货品管理系统工作手册

第一章 总则

一、适用范围：公司总部、营运部、店铺、总仓

二、内容：进、销、存、调、配、退 第二章 进货的相关工作 第一节 订货

由品牌买手/品牌经理负责。具体参见 第七章《品牌买货工作手册》 第二节 发货

一、发货前期的准备工作： ◆ 品牌经理/买手应做的准备工作

1.排货：在某个季新货开始发货前10天左右，将该季的订单重新浏览一遍，做好排货计划。排出每个品牌每周每店铺应到的货量，并确定拿货重点。（即列出哪些货是季节性较强的，必须先拿的清单。）

2.与品牌公司货品部沟通到货情况：每周定期（如周一下午）与品牌公司货品部沟通，了解品牌公司仓库出货情况。将重点拿货清单传真给其，跟进品牌公司货品部给我司做的货单（特别是大单）是否能够应季。（如春天从厚拿到薄，秋天从薄拿到厚等）。

3.审核品牌公司发货前与我司确认的货品明细，确定发货顺序：浏览品牌公司下发的本次出货货品的相关图片（大季），按应季性的原则确定发货的先后顺序，并将确定的订单发货先后顺序通知我公司物流部。

二、发货过程中的工作 ◆品牌经理/买手

1、收到品牌公司物流部传真的发货清单后，事先作好店铺预分货。（具体详见买手工作手册）◆我司物流部

收到公司物流部传真的发货清单后，负责与货运公司联系航班安排情况及具体到货时间，催促货运及时将货品送达我司仓库。

附：有关发货的参考原则

a)保证各品牌每个女装店铺两周有推一次新货（基本原则）。b)每次到货上下装要有相应的比例，可以成套搭配。

c)在资金不宽裕的情况下，应季性的货先拿；在资金充裕的情况下，保证货品的时尚性强于竞争品牌。

d)一般情况下到货率的差距控制在一定范围内，如相差3%左右。e)在各店铺销售差距较大时，分析各品牌各店铺库存量并对比分析后作出发货决策。

第三节 收货、分货

要求：货到总仓24小时内验货、分好货并送货上柜销售。

1、货物运抵总仓后，先电话通知我公司营运部。

2、首先检查外包装，若外包装有破损，应在货运公司人员在场时，当面开箱检查货物是否完整无损坏，并清点数量。若检查清点中发现货物损坏、短缺，应立即与货运公司进行交涉，分清责任，并要求货运公司签字确认。

3、物流主管检验核对货品货号、数量、颜色、金额与预备发票装箱清单是否相符，若核对不符应填写“乔玛公司货品验收差异报告”，（详见附表三），并立即向公司报告。由品牌经理与品牌公司特许经营部确认货品差异。

4、验货完毕填写验收入库单，三天内传真到品牌公司以利核对。

5、如有进销存系统的，按照物流软件要求在2个工作日内做电脑入库单，并在入库单的备注栏上写明对应的单号，每一张入库单对应一张随货单。

6、物流部按照品牌经理/买手事先作好的分货表作好分货工作，分货操作统一要求按照物流软件系统，分货完毕在2个工作日内做调拨出库单，并记帐。

7、及时将货品送到各个店铺。店铺收货无误后在2个工作日内做调拨入库单并记帐。

第三章 销的工作 第一节 数据传输

一、品牌销售数据电脑数据传输

品牌销售数据电脑数据传输责任人为品牌经理/品牌主管，每天至少必须在上 2 午上班后半小时、下班时各做1次数据传输和结束营业操作，及时更新本品牌数据库。

二、店铺数据传输

店铺数据传输责任人为店铺负责人和带班，每天至少在上班后半小时、下午5点、晚上结束营业时各做1次数据传输和结束营业操作。

三、销售周报表

店长负责每周一上午12：00前上传（报）店铺销售周报表，并对数据准确性负责。

第二节 销售分析

一、品牌事业部

1、每周根据进销存管理系统，分析当季货品在各个店铺的销售差异，提出货品调配建议表，提报公司领导讨论，收集反馈意见，然后作出调货指令。

2、3、每周周一统计各店铺正价销售率，提供给相关部门参考。

每月月初（五号前）完成上月品牌分析表，包括统计各季库存、各个品牌各个店铺的比例销售、平效、人效、同比环比增长率等，提供给营运部负责人。

4、跟进新货中特殊货品的销售情况，每周做一次特殊货品进销存统计，提供给相关部门参考。并根据销售差异作出调并货指令。

二、品牌经理/买手（具体见第七章 品牌买货工作手册）

第四章 调拨的工作 第一节 店铺间调货

一、店铺间调货的原则

1、某款式各个店铺都有，上柜销售期超过三个星期。

A店铺滞销，B店铺畅销，在考虑两店铺合理库存量的前提下，货品从A店铺调往B店铺。

（2）各个店铺都畅销，有的店铺出现断码时，则向该尺码数量多的（1）

店铺补足尺码。

（3）

2、各个店铺都滞销，建议实行内部促销政策。

某款式只有A店铺有订，上柜销售期超过三个星期，到货销售率低于30%，则调往其他没订的店铺试销。试销的货品销售记入调入方，库存仍记入调出方。

3、当我司出现跨区域店铺时，当气候在各地区已经形成较大差异时，则参照厚货品调往天气冷的地区，薄货品调往天气热的地区的原则进行货品调配。

4、当A店铺某款式出现断码，顾客付定金订购时，有该尺码的店铺必须无条件的将该件货品调往A店铺。

5、公司品牌事业部作出的指令性调货安排，店铺必须无条件执行。

二、店铺之间调货的注意事项

1.店铺间一次性调货在10件以内（含10件），允许店铺之间自行调货。但调拨完毕后，在3个工作日内必须回传调拨单报备公司营运部。

2.店铺间调货超过10件时，必须填写调拨单上报公司营运部，公司营运部在1个工作日内审批回复后，店铺可进行调货。

3.在接到调货通知后，件数在200件以内的，调出方必须在2个工作日内将货品发出；200—1000件的，在4个工作日内将货品发出；特卖前期大宗调货，超过1000件的，由调出方报备发货安排。

4.无吊牌、无塑料袋包装的货品不允许进行店铺间调拨。

5.调拨货品必须按款式分类装箱，货品摆放整齐，且每一箱内都必须附有装箱清单。箱子外要按顺序写上编号、件数、货品款式。

6.不允许用破损的箱子，所有箱子必须用公司专用封口胶封好，箱子外用打包机打包好。（配备一套简易的打包工具）

7.特卖期间大量调货时，可将货品交给货运公司打包。我司派专人全程跟进货运公司的打包过程。货量多时用编织袋装起来，但编织袋上必须醒目标识小箱数量。

8.与货运公司签协议时，在协议内不仅要写明大件数、还必须让货运公司书面 4 确认小箱总数。

9.所签协议必须传真回公司，经公司营运部及法律专员审核确认，盖章后方才生效。

10.无论采取什么运输方式，都要用门对门的服务，由发出方汇款。11.如果需要投保，比例为批发价的20%投保。

12.货品发出当日将“发货通知书”（见附表7）及货运公司的货运单传真给收货方，以便收货方提前作好收货准备。发货方的“发货通知书”必须至少有物流主管、仓管员、非物流部员工等3人以上签字方能生效。（非物流部员工由品牌经理指定）

13.验收方在收到货品时，当着货运公司人员的面，对照“发货通知书”来验收货品。无论哪个环节与通知书描述的不符，验收方必须与货运公司交涉，直到问题落实清楚。

14.货品调拨件数在如果在1000件以内，收货方必须在1个工作日内验收，要求至少有物流主管、仓管员、非物流部员工等3人以上在场验证。验收完毕1个工作日内及时向公司物流及发货方反馈验收情况。（非物流部员工由品牌经理指定）

15.特卖期间大宗货品调拨时，件数在1000件以上的，收货方必须在收到货品的当日上报“验货计划”。主要包括：发货方货品的装箱情况、预计验货起止时间，验货人员安排等。

16.货品验收完毕出现差异时，收货方必须在规定的工作日内书面通知发货方和公司营运部，注明货品差异发生的箱号，件数、金额，以便发货方进行核查。17.货品调出方在做货品调出时，必须做电脑调拨出库单并记帐。记帐完后，要通知货品调入方做确认是否收到调拨入库单。

18.调出方备好货品及打印出的调拨出库单交物流部人员或店员送到调入方。19.调入方在收到货品后，必须与电脑核对，不相符要通知货品调出方并要求重新开单，相符要做调拨入库单记帐。一式四联的调拨出库单需由物流主管、调入方、调出方三方签字确认后才能生效。

20.在货品调出之后，调拨出库、入库单必须在2个工作日之内记帐。21.品牌经理统筹安排店铺间的货品调配，店铺间调货必须报品牌经理批准。

22.以上21项如有违规，则视情节轻重扣相关人员当月绩效分；若出现货品遗失时，责任归违规方。

第五章 存的工作 第一节 货品账目管理

店铺及总仓必须做总件数、总金额的进、销、存手工明细账。且要求作到及时、准确登帐。每月进销存总账必须装订成册，妥善保管。

第二节 仓库货品管理

一、店铺层面

1、每个店铺都应由店长或带班负责店铺的库存。

2、店铺货仓仓位分布应按照货号、颜色、尺码分类摆放整齐；卖场的仓位和区域应根据店铺具体陈列具体划分。并相应有总账及明细账管理，标示管理。

3、卖场及货仓的货品都要求吊牌完整，确实无法补上吊牌的货品统一调回总仓处理。

4、浅色容易脏或容易划破的货品一定要有包装袋。

5、皮草要吊挂起来，并要有包装袋，且要求每2个月护理一次，上一次油。

6、鞋子原则上要求有包装盒，确实无包装盒的用橡皮筋扎起来。

7、店铺仓库负责人应每天巡视仓库，保持货品堆放整齐。

8、店铺应每日进行货品的早、晚点数工作，并将早、晚点数与软件库存数进行核对。如若不符，要尽快查明原因。

9、对店铺存货状况分析（如款式、尺码、颜色、数量），对断码的货品及时提出补货申请，对存货量大的货品提出促销政策。

二、总仓层面：

1、总仓仓位分布也应按照货号、颜色、尺码分类摆放整齐，并相应有总账及明细账管理，标示管理。

2、货仓的货品都要求吊牌完整，确实无法补上吊牌的货品统一装箱并有明显标记。

3、浅色容易脏或容易划破的货品一定要有包装袋。

4、皮草要吊挂起来，并要有包装袋，且要求每2个月护理一次，上一次油。

5、鞋子原则上要求有包装盒，确实无包装盒的用橡皮筋扎起来。

6、对各店铺库存进行量的控制，保证店铺库存恰当（既不过量，也不过少）。

第三节 盘点

我司物流部负责每月壹次对各店铺及总仓的进行盘点工作，正常盘点日期安排为每月月末最后一周内进行，避开周末时间。如遇特殊情况推迟或提前盘点，必须事先提出书面申请，经公司物流部批准后方可执行。

一、盘点前的准备

1、时间

盘点前必须将盘点时间进行合理的安排。原则是不影响财务结账；不与店铺上新货、大减价、换季陈列冲突；不与商场的作息时间冲突。

2、人员

总仓和店铺月末实地盘点时，办公室必须安排商贸公司核算会计、物流主管到货仓、店铺协助并监督盘点。

3、店铺

所有店铺在盘点开始前一天到盘点结束，禁止做店铺间的转货及退仓。特殊情况必须事先向物流部说明并得到许可后方可进行。本店盘点前一天，店铺必须安排人手对店铺分仓位进行货品的整理，提高盘点时的速度。

4、总仓

盘点前两天，总仓必须将所有店铺的退仓货品都带回总仓，以免影响盘点。

二、盘点过程

1、各盘点人员准时到位。

2、盘点负责人将盘点区域分成一个个仓位，每个仓位安排专人负责。

3、盘点时必须两人一组，严格校对。由店铺人员负责扫描货品，办公室监盘人员负责核对，如有疑问必须重做。原则上每件货品都必须扫描输入，特殊情况需手工输入时应仔细校对。准确填写《总仓及店铺盘点明细表》。（附表五）

4、对于没有条码的货品必须仔细查证及时补入。若实在找不到对应条码，将货品单独提出，并在《总仓及店铺盘点明细表》上注明。

5、监盘人员负责将每个仓位的实际盘点数和店铺手工账数据核对，如有问题，须查明原因或将该仓位进行重盘。

7、盘点完毕后，监盘人员负责将盘点结果记录在《总仓及店铺盘点明细表》上，表上必须有店铺负责人、监盘人员的签名。

8、在盘点完后，物流主管店铺负责人要做新的盘点单。在生成新的盘点单之前，要检查系统的调入、调出单是否记账，是否与实际调拨相符，没有记账的要记账，不符的要重新开单。

9、在生成新的盘点单之后，生成盘点差异报告，有差异财务要做物理调整单。

 店铺无权进行物理调整。

 对于同一货号串码、串色、盘点后的销售这三种情况也只有财务有权做物理调整，并在调整单的备注栏写明原因。 其它情况的物理调整单报公司营运部批准。

10、监盘人员在参加盘点的同时，还必须检查店铺或总仓的货品管理情况。例浅色容易脏的货品是否按公司要求都有包装袋，货品吊牌是否完整等。如果发现有违规情况则发现一件罚款5元。（责任店铺或大仓受罚）

三、盘点报告

1、店铺和总仓必须在盘点结束后一周之内查明盘点差异，作出盘点报告，于每月6号前寄回公司营运部。报告必须包括以下内容：（1）《总仓及店铺盘点明细表》（2）盘点报告（见附表六）（3）差异情况说明书。

（4）需要公司审批的物理调整的原由。

2、日常盘盈盘亏的相关处罚：

（1）盘点结束后一周之内查出丢货明细的，新货按货品原价7折赔偿，减价货品按最近一次参加过减价的折扣赔偿。

（2）对于盘点结束后一周之内查不出盘盈盘亏原因的相关处罚如下：

 金额盘亏多少，就按多少赔偿。

 金额盘盈时，对店长、带班、店员分别处以：20元、10元、10元的罚 8 款。

3、大减价期间丢货赔偿：

（1）单个店铺丢货部分按货品是几折销售的就按几折赔偿的原则操作。第六章 退的工作

一、普通过季返仓：（决定权在品牌经理，执行权在物流）

1、店铺货仓不应季货品过季后应及时退回总仓。总仓要整理出过季货品明细。物流汇总后将清单发E-mail回公司及各店铺。

二、次品退货

1、残次品向上海/深圳的退货处理流程：店铺发现破损货品应及时退往总仓，总仓汇总。一般原则是每个月定期一次，但如果量大，可以及时退上海/深圳总仓。

残次品汇总清单（货号、价格、数量、破损原因）——>公司物流部——>公司财务部——>与上海/深圳特许经营部、财务部对帐、核实

2、任何向上海/深圳的退货都需经公司批准后，方可按公司要求发往上海/深圳，由公司物流部监控。

三、政策性退货

1、品牌经理严格按照合同约定退换货率调配需退货品，可退货品的处理，需经我公司财务部与品牌公司核实后，方通知我公司物流进行退货。

退换货品汇总清单（货号、价格、数量、退货原因）——>货品汇入公司物流部大仓——>公司财务部——>与上海/深圳特许经营部、财务部对帐、核实——>货品退回

第七章 品牌买货工作手册

第一节 品牌经理/买手的工作职责

一、买货工作

1、协助品牌经理制定买货计划，确定全年买货量、各季买货量和各季买货比例。买货计划必须在每年12月的最后一周完成。

2、协助品牌经理制定每季买货计划，确定本字季买货总量、各店铺买货量、各类服装比例、上下装比例、最大订货量和最小订货量。每季买货计划必须在接到品牌公司的定货通知后4天内完成。（参见附表一、二）。

3、作好订货准备，准时参加订货会，服从公司营运部的统一指挥，认真积极参与订货，认真贯彻公司订货思想，认真结合本地及店铺实际情况进行订货。

4、完成订货后，两周内整理订货资料，并在商贸公司作定货情况汇报。

5、同品牌公司货品部保持密切联系，随时掌握货品动态。

二、货品分析及资料收集分析

6、每周至少20小时参加店铺的销售体验。收集市场信息，包括收集市场上同类服装的货品情况(每月10日之前提交上月的大商场品牌排名资料)、顾客对货品的要求、一线员工对订货的建议、陈列人员对货品的建议、召集本品牌的订货研讨会、了解历史同期的销售情况及订货的经验和教训。

7、利用跟单系统对货品进行逐一跟单研究，对各店铺的畅滞销货品及时提出货品调配建议。

8、收集和分析每季货品畅滞销原因，为下次订货提供参考。

9、对畅销和滞销货品及时提示，对滞销货品及时向营运总监提出促销建议或其他处理建议。

10、密切配合公司营运部做好货品分析工作和每季的订货工作。

三、推货工作及其他工作

11、根据营运部提供的标准表格制定每字季拿货计划，及时提供给公司营运部。

12、制定推货计划，供营运总监或店长监督执行。

13、审核提货单，排出拿货先后顺序。

14、制定分货方案，交由物流部执行。

15、在新货上柜前作新货培训。

16、负责指导、培训地区员工的货品知识。

17、与陈列员沟通新货陈列方案。第二节 货品管理的工作流程

一、流程图：

买货计划的制定——>参加买货——>买货资料处理——>买货介绍——>同品牌公司沟通——>预备发票审核——>制定拿货顺序——>制定店铺分货表 ——>新货培训——>协助物流分货——>新货销售跟踪——>跟踪结果处理 销售效果分析、记录——>下一次订货计划制定

二、流程描述：

1、买货计划的制定：买手/品牌经理根据自己的市场调查分析和公司下达的销售任务，结合本地销售特点，制定订货计划：⑴全年的订货量、各季订货比例、各季上下装比例、最大和最小订货量、重点关注的类型和组别、本地订货特点、斯文和休闲比例等；⑵制定预订货时期各店日均销售额；⑶及时向公司上报订货计划；⑷同品牌公司保持密切联系，及时掌握订货信息。

2、参加买货：按公司买货负责人统一要求，按时到达指定位置，认真积极参加买货；认真听取和记录时尚信息和品牌本季货品的要点，重点组别，重要改变，及时将此类信息带回公司。

3、买货资料处理：买手订货完毕回到公司后，对订单应进行详细整理，并以书面形式存档（1）确定该季的到货时间及销售期（2）总订货件数、订货金额、总款数、各种比例；（3）对重点组别和重点款式进行整理，记录组别特点、订货理由，以备培训和销售期的跟踪；（4）对有争议款式进行整理，记录订或不订的理由，以备培训和实际销售期的跟踪和比对；（5）对整批订货进行分析，确定订单中每批到货（第一批和第二批）中拿货的先后顺序，要结合上下装的搭配和组别的前后衔接问题；（6）根据订单和公司标准表格制定拿货计划；（7）对订货的有关资料应妥善保管，办公室为买手配备专门的订货资料文件夹和专门存放的文件抽屉，对遗失订货资料的每次罚款50元。

4、买货介绍：在买货回到公司两周内，品牌经理/买手应在对买货资料的整理的基础上及时对地区和店铺的管理层作买货介绍，介绍流行信息、货品特点、本季货品特点、重点款式。

5、同品牌公司沟通：在销售期内，品牌经理/买手应积极同品牌公司商品部和特许经营部沟通，掌握发货情况，根据自己地区的需要，沟通本地区需拿货品的单，品牌公司做好单后，将出货单E-MAIL给我公司品牌经理及物流部主管，我司人员作好了的出货单与订单核对，如有异常及时同品牌公司交涉。

6、预备发货单：买手接到发货单后应与本品牌的订单进行核对，核对内容是否是本地区近期急需的、与本地天气是否适应、与前几批的货品是否搭配，核对是否是本地区所定款式，数量是否超出订单范围，每款的颜色和尺码是否齐全、比例是否符合要求，到货量是否符合店铺陈列要求，如有异常立即通 11 知品牌公司。审核工作必须在接到预备发货单后2个工作日内完成，报备营运部，并反馈品牌公司。

7、制定拿货顺序表：买手/品牌经理核对预备发货单与订单无误后通知品牌公司拿货的先后顺序，此项工作必须在一个工作日内完成。拿货顺序必须结合财务部资金情况，最后组织资金向品牌公司拿货。

8、制定店铺分货表：买手/品牌经理接到品牌公司已发货的通知后，立即根据订货时的考虑、货品的数量和货品的属性，结合各店铺的不同特色及近期市场活动的需要，制定店铺分货表，不仅只确定各个款式、色号应发货的店铺，还应该包括具体尺码、数量、价格带的调控。买手将分货表一式两份，一份给物流部做作分货依据，一份留底作上柜销售的跟踪表。

9、新货培训：买手/品牌公司制定完新货分货表后，根据整理后的订货资料及品牌公司提供的新货培训资料，按到货先后顺序，在货品上柜前完成培训，应讲清货品所属组别的主题及特点，款式的基本特点，款式的买点和面料的特点，货品的FAB，款式的搭配方法。制定书面培训教材并发至店铺。

10、协助物流分货：接品牌公司已发货的通知后，买手立即通知我司物流部作好收货准备，物流主管即开始跟进品牌公司仓库发货时间、发货方式，跟进货运公司在第一时间将货送到我司总仓。物流主管负责安排好收货人员、收货时间和地点。买手应协助物流部进行分货。分货完毕后，物流部人员负责送货到各店铺。

11、新货销售跟踪：新货上柜一周后，买手和物流部应立即开始跟进货品在各个店的销售情况。买手将销售的实际情况与订货和分货的目的进行比对，分析畅销或滞销的原因并进行记录，并根据销售情况进行补货，如一定时间周期内A、B店铺之间销售有差异，则进行店铺与店铺之间的调换货，给畅销的店铺及时补足数量和尺码。如果出现已分货店铺货品滞销或有较大量时，需要调往未分货的店铺时，买手和营运部负责人应进行充分协商，最后由买手决定，物流部执行。其他的货品调配原则遵循公司相关规定。

12、货品销售跟踪结果处理：新货上柜的跟踪结果处理；买手对上柜超过一周的新货跟踪后，（1）应及时对销售较好的店铺及时作出补货安排，及时与品牌公司联系沟通。并及时总结销售较好的原因，店铺的销售经验，在各品牌推 12 广销售经验；如因畅销断码，应及时向品牌公司提出补货申请；对销售欠佳的店铺应及时分析原因，向营运负责人汇报及时采取措施予以解决，或作出货品调离的决定交由物流部执行；（2）如出现地区普遍滞销，应深入店铺了解和分析原因所在，建议品牌特许经理召集专门会议分析讨论问题所在，协助品牌经理或店长制定新的推货策略；（3）对于经过了我地区新的推货策略后仍滞销的货品，买手应及时跟进，并向营运负责人作出促销建议；（4）经历了地区的促销活动后，仍滞销的货品，买手/品牌经理应及时同公司申请考虑将该货作为退换货考虑。

13、销售效果分析、记录：自新货上柜应对货品进行跟踪，直至正价销售期结束。并将销售情况和对销售的分析记录在原整理后的订单上，为下一次订货作参考。

14、下一次订货计划的制定：一个季销售结束，进入下一次订货计划的制定。第八章 品牌事业部和物流部工作交叉部分的划分

一、收货：（买手/品牌经理、物流不同分工）

◆买手/品牌经理：跟进品牌公司作单情况，对预备发货单的接收和审核、制定排货计划由买手/品牌经理负责；品牌公司将已发货的情况通知我司买手，由买手通知我司物流部作好收货准备。

◆物流部：自收到品牌公司的发货书面通知后，跟进品牌公司总仓发货的时间、方式、货运公司送货上门或自提的时间；安排好收货工作并及时验货；处理收货过程中出现的异常情况。

二、分货：（买手/品牌经理、物流不同分工）

◆买手/品牌经理：分货表由买手负责制定，只确定各个款式、色号应发货的店铺，具体分货时买手可以不参加，但必须提供协助。

◆物流部：具体分货过程由物流主管组织物流部人员进行，必须按照买手制定的分货表进行分货，具体尺码、数量由物流部根据分货表配比执行。但物流部有向买手提出建议的权利；分货完毕后，负责送货至店铺。

三、补货：（买手/品牌经理、物流不同分工）

◆买手/品牌经理：需要向不在同一款的分货表上的店铺增加销售款式时由买手 13 决定；需向品牌公司申请补货时由买手决定并报备营运部负责人。

◆物流部：日常、例行补货物流部依照买手/品牌经理的安排进行补货，包括根据销售为店铺补足数量、补足尺码和颜色。

四、调换货：（买手/品牌经理、物流不同分工）

◆物流部：日常、例行调货由物流部依照买手/品牌经理的安排完成，包括在同一款的分货表上的店铺间因销售原因进行尺码、颜色互换、数量的增减。

◆买手/品牌经理：因尺码不全，需做并货时，由买手/品牌经理决定将货品并往哪家店，并报备营运部负责人。与品牌公司进行调换货时，由买手/品牌经理提交方案，由营运部负责人审核决定。

五、退货：

◆买手/品牌经理：当季货品大规模退回总仓由买手提交方案，由营运部负责人审核决定。

◆物流部：负责执行营运部作出的大规模退仓决定（包含残次品退货）

第九章 违规处罚

以上规定适用公司、店铺和总仓所有相关人员，如有违规，将视情节轻重扣除当事人50-200元。