第一篇：薪酬制度改革时如何处理员工关系
薪酬制度改革时如何处理员工关系?
某广告公司有员工４０多人，规模虽然不大，但在本地的同行中也算得上是一个佼佼者了。公司老板洪小姐是个开朗而有个性的女孩，为人真诚友善，喜欢创新。经过几年的努力拼搏，该广告公司凭借创意独特、文案水平较高、服务耐心周到等优点在业界有了良好的声望，客户的数量在不断地增加，并接下了几家称得上是国内知名品牌企业的广告代理或设计业务，生意不错。在为生存而紧张忙碌的同时，洪小姐也比较注意公司的管理，逐步把公司的管理体系搭建起来了，有客户部、策划部、设计部、媒体部、行政人事部等部门，必要的规章制度也制定了，执行的基本到位。
２００１年底，公司的业务和事物性工作比平时增加了很多，洪小姐突然有些力不从心的感觉，感到公司大大小小的事都要自己来决定，实在是太麻烦了，效率也低。尤其是各部门之间的工作协调，甚至是员工之间的工作协调，几乎占据了洪小姐近一半的工作时间，弄的她整天忙忙碌碌，想多抽点时间来走访几个大客户都很难。更令她头疼的是员工之间明争暗斗的现象屡禁不止，各部门之间协作不顺畅的现象也让洪小姐感到心烦，甚至经常出现部门经理与下属为客户信息而争斗的事，这与她向往并倡导的和谐的团队氛围有较大的差距。洪小姐不是那种喜欢大权独揽的人，她希望事业成功的同时，自己也不要太辛苦，公司的效率还能高一些。因此，各部门经理都是有相应的权力的，为什么还是这样呢？
春节期间，洪小姐与一个朋友交流中谈到了自己的烦恼，这个朋友王先生在一家知名企业做人力资源部经理。听了洪小姐的话后，他很认真也很专业地对洪小姐说：“你公司的薪酬激励制度可能有问题，薪酬制度对下属和员工的工作重心和行为有很大影响，你应该去检查一下，看看要不要调整。”洪小姐感到这句话很有道理，也有所感悟。回来后认真想了想，觉得自己公司的薪酬制度与多数同行们基本一样，与业绩有关的部门就是以业绩指标为标准，基本工资加提成，部门经理也是如此；与业绩没有直接关系的部门就是往同行平均水平上靠，根据经理和老板的影响决定奖金的多少，大家都看中上司的评价，也都乐意在老板面前显示自己的努力和辛苦。所以造成内部不协作、明争暗斗、遇到麻烦就找老板的工作氛围。清楚了问题的根源，洪小姐决定春节过后要进行一次薪酬制度的调整，要通过制度的调整来改变员工的工作状态、提高公司的团队协作精神。
为了搞好公司的薪酬制度调整，洪小姐请王先生做自己的顾问，帮助该公司制定新的薪酬激励制度。王先生没有辜负朋友的信任，利用近一个月的业余时间认真考察和分析了该广告公司的业务运作模式、公司结构、部门功能、岗位职责等因素，根据洪小姐提出的“维持现有水平、提高运作效率、促进团队协作”的原则和目标，帮该公司制定出了一套新的薪酬激励制度，同时还帮洪小姐对关键岗位的岗位职责进行了完善。新的制度与原有制度最大的不同之处，就是对岗位职责进行综合考核，而不仅仅是业绩和工作量。其中，团队协作意识和行为、为企业整体效率和效益作出的贡献等成为考核的重要内容；而对部门经理的考核则强调部门的整体工作质量和下属的行为质量，而不是单纯看经理个人的工作业绩。此外，考核的权力不仅仅为部门负责人和总经理所有，每个员工对其他人的工作质量和绩效都有一定的评判权，可以对同事进行打分，从而影响他的薪酬。洪小姐对这套制度还是比较满意的，相信只要执行得当，是能促进员工之间和部门之间的协作，也能促进公司的整体运作效率和效益。为了不影响下属和员工的正常工作，减少担心和疑问，洪小姐只让行政人事部经理知道并参与，在确定之前没有把薪酬制度调整的计划向其他下属和员工通报，准备在４月初公布并执行。
一切都在按计划进行。４月初，在公司的管理工作例会上，洪小姐公布了公司的薪酬制度调整方案，并介绍了薪酬制度调整的目的。大家虽然感觉到近期公司可能会有所调整，但没想到是最敏感薪酬制度。部门经理们在会议上没有提出反对意见，也没有表现出热烈的态
度，似乎不清楚该针对这次变革做些什么。洪小姐觉得这套新的薪酬激励制度结构合理，考核范围适度，能减少一些不良行为和现象，对表现好的下属和员工只有好处而没有损失，执行起来也不难，应该没什么问题，所以也没有就这次变革多说什么。会后安排行政人事部将公司的决定和新的薪酬制度公布出来，要求出纳从４月份开始根据新的制度和考核结果确定和下发员工的工资。员工们看到张贴出来的通知和制度，都只是认真地看看，有的人还在本子上记下了制度的要点，然后就回到正常的工作轨迹上了，也没有出现什么特别的现象。然而，就在一如往常的表象下，令人吃惊的变局陆续出现，而且出现在公司的核心部门。员工们开始拿新的薪酬制度来估算自己的收入，普遍感到要比原来的少，少的幅度有高有低，原因是不知道别人怎么给自己打分。客户部的业务人员及设计部的设计师的担心最大，因为他们的收入不再是以自己的业绩或工作量为主要基准，而是看整体工作质量和表现，而这些又要由别人打分来决定，心里很别扭。关系好的员工之间也在私下议论和分析，这些议论和分析又在不断地推波助澜，公司的工作氛围也变的有些怪，员工们在工作过程中开始经常半开玩笑半认真地说“请多关照”、“请多包涵”之类的话。４月２０日前后，客户部陆续有几个业务人员提出了辞职，接着是设计部有几个设计人员开始经常请假外出，名义上是有事，实际上是去见工，为辞职做准备，并有两人在４月底提出了辞职申请。更让洪小姐感到意外的是，她所信任的客户部经理也提交了辞职报告，原因是“自己的管理能力不足，难以胜任公司客户部经理的职责。”这突如其来的变故显然与薪酬激励制度的变革有关，洪小姐对此很清楚，可也很迷茫，为什么会这样？根据新制度，表现良好的员工的收入不会有降低，而是会有适当的提升，只有那些只顾及自己的业绩而不顾全公司整体利益的员工才会受到处罚和薪酬下降的威胁，为什么员工们不能接受呢？
带着这个疑问，洪小姐专门约见了几个老员工，把自己进行薪酬变革的原因和制定新制度的原则告诉了他们，并询问他们对新制度的看法和意见。这些员工也没有说出对新制度有什么意见，只是眼睛里不时流露出一些疑虑和担心。最后，有一个自洪小姐创业就一直跟着她的员工单独地对洪小姐说：“大家看了公布的新制度后也在一起议论过，都有一种担心，觉得公司好起来了，洪姐开始看我们不顺眼了。我们跑业务的已经习惯了广告公司的基本工资加提成的工资结构，您这种新的工资结构让我们一会儿担心这个同事不满意要影响收入，一会儿担心那个部门不满意会影响考核，工作中总有点不舒服的感觉。又担心在这里做不下去，所以要准备另谋出路了。”再问客户部经理小张到底有什么想法和担心，这位张经理也只是诚恳地表示：“我做惯了业务，做业务有信心，您要我主要去管理下属，我怕做不好。而且我的收入也不是根据自己的业绩来提成，我也担心会下降。”
了解到了下属和员工们的担心，洪小姐觉得需要认真地向公司员工宣传薪酬制度变革的意义，不能让积极的薪酬制度变革而引起公司的混乱和人才的流失。因此，在“五一”长假前，贴出了一份通知，内容是４月份的工资基本不低于３月份的工资，五一节后召开一次全体员工会议，介绍新的薪酬制度及考核要点，消除员工们因误解带来的疑虑和担心。
会议如期于５月上旬举行，洪小姐认真地向公司全体员工介绍了薪酬制度变革的原因、目的和制定新制度的原则，介绍了新制度的考核要素，要大家正确认识，对工作和同事不要草木皆兵。这次会议确实起到了明显的效果，员工们对薪酬制度的变革有了比较清楚的认识，工作中也没有提心吊胆的感觉了。除了三个员工去意已定外，多数员工还是逐渐安定下来了。５月和６月，其运作基本稳定，为了防止员工情绪再次出现大的波动，洪小姐虽然以新的薪酬制度为标准来考核和发放员工工资，但基本与变革前保持平衡，部分考核项目也成了形式主义。虽然公司运作和员工情绪还稳定，同事配合与部门协作效果有所进步，但洪小姐希望通过薪酬制度变革形成的那种充满活力、积极友善的工作氛围还是没有形成，相反，自己在管理中却有一种如履薄冰的感觉，总担心自己的言行会触动员工们敏感的神经，弄得自己压力倍增。怎么弄成这样的局面？近期洪小姐总是在思考这个问题。对薪酬制度的变革，洪小姐认为是必须的，只是不知道这次薪酬制度变革的时机是否恰当、什么地方出了问题、下一步该怎么走等等。
改革错了吗？
这是国内中小企业管理变革的一个有代表性的案例，其中有许多值得肯定的地方：１．首先值得肯定的是，总经理洪小姐在工作中遇到麻烦和困难时，能够以制度建设和变革的方式来解决，而不是简单的抱怨或随意处理。
２．在解决问题时能够借鉴外界的专业力量，而不是仅仅靠自己。
３．新制度的制定过程是比较科学的，有原则和目标，对公司的有关因素进行了必要的调查分析后再制定新的薪酬制度，即使有缺陷也不会是大缺陷。
４．在实施过程中遇到阻力时能够及时采取措施，以较大的弹性来防止大的动荡，是可取的。
导致案例中问题出现的原因，简单来看主要有以下两点：
第一，缺乏基础铺垫，员工难以适应。企业是一个系统，局部变革受制于系统的制约。洪小姐想营造一个充满活力、积极友善的工作氛围，是很好的想法，也是企业领导人应该做的事。但要实现这个目标，首先应该是加强企业文化建设，对员工们的观念和心态进行必要的调整，对管理人员的素质与技能进行必要的培训，这需要一定的时间。洪小姐直接从最敏感的关键要素——薪酬制度开始变革，而员工们的观念、思维习惯还停留在老套的打工提成模式，公司的管理体系也没有进行相应的调整，出现员工一时难以适应、担心受到伤害、准备逃避的现象是正常的。而对公司来说，回旋余地小，难度大，麻烦和问题自然就多了。第二，缺乏必要的沟通和参与，误解和担心多。“穷则思变、富则思稳”。在公司经营良好的状态下进行变革，遇到的阻力更大。要降低阻力，充分的沟通是必要的方法和过程，而让员工们参与有关的工作事项，则能有效地促使员工们去主动适应变革。洪小姐没有及时与下属沟通，下属和员工们不清楚老板进行薪酬制度变革的目的，对新制度的结构、实施过程的考核内容和标准都不了解，自然会产生许多误解，担心自身利益（位置、收入等）受损，只好采取消极应对的方式来保护自己。
解决方案，接下去还能怎么做？
面临这些问题，该公司应该采取的措施是：
首先，继续坚持推进：任何变革都会遇到阻力，企业尤其是企业领导要承受变革过程中不可避免的阵痛、徘徊以及磨合过程的动荡、不安、低效率等不利状况。公司的薪酬制度变革的目的、原则和方法是正确的，不应该因为遇到阻力和困难就放弃。
其次，参与式调整：把管理人员和基层员工都调动起来，请他们参与薪酬制度的调整工作，广泛听取员工的意见和建议，对新方案进行必要的调整和完善，把员工们最担心的考核项目及其标准事项进一步规范和透明，这样可以基本化解员工们的疑虑和担心，变革的阻力会大幅度下降。
最后，补充基础建设：“亡羊补牢，为时未晚。” 要挤时间强化企业文化建设、员工观念和心态的调整及管理人员的素质与技能的培训，把基础工作做好，保障薪酬制度变革稳步推行，并为公司在其他方面的变革奠定坚实的基础。
第二篇：薪酬制度改革
相关人士称，《中央管理企业主要负责人薪酬制度改革方案》（以下简称《方案》）或将在一个两月内正式公布。此前，中央全面深化改革领导小组已审议通过《方案》，8月29日，中央政治局会议也对《方案》进行了审议。
《方案》核心在于，下一步央企高管薪酬将采用差异化调控的办法，其中由中组部、国资委等方面任命的拥有行政级别的央企高管——尤其是金融类央企高管，将会有较大幅度的降薪、限薪。
不过国资委内部人士对经济观察报称，所谓“薪酬将削减至30%”的说法并不确切。中国劳动学会副会长兼薪酬专业委员会会长苏海南则表示，此轮改革绝不是单一降薪，也不是一刀切。苏海南曾受邀参加前期相关部委对《方案》制定的讨论。
本轮央企负责人薪酬改革确定了“完善制度，调整结构，加强监管，调节水平，规范待遇”的原则，苏海南说，所谓完善制度，就是指针对不同类型的央企类型，结合不同的央企高管选拔任用，制定、完善薪酬差异化制度；调整结构是要明确在央企高管薪酬中，基本年薪、绩效年薪和中长期激励各自占多大的比重，这是和差异化薪酬制度紧密联系在一起的；加强监管是指中央有关部门要对政策实施过程和实施结果进行监督检查；调节水平是指调节不合理的偏高、过高的央企高管薪酬水平；规范待遇则是要把薪酬之外，央企高管在履职待遇中存在的各种漏洞堵死，使之规范化、公开化。
上述人社部人士告诉经济观察报，尽管现在部分央企特别是海外上市公司，为了安抚投资者，对外披露的实际上是高管的名义工资，名义工资与实际工资之间还有很大差额，这也是央企上市公司在财务上要处理的难题。据悉，本次《方案》中对此也有表述，既要求上市央企高管的薪酬要公开，而且还要及时公开实际薪酬。
财政部财科所国有经济研究室主任文宗瑜对经济观察报表示，中央只有实施强制国企对外公开高管薪酬，才能对国企高管、央企高管中的不合理的偏高、过高收入，真正起到调整、限高的作用。
国务院国资委成立后，先后启动多轮央企高管海选，目前央企中有许多面向社会公开招聘的高管，2004年国资委发布的《中央企业负责人薪酬管理暂行办法》中明确，这类负责人的薪酬，可根据人才市场价位，采取招聘和应聘双方协商的方式确定。预计本次《方案》也会确定差异化的制度安排。
除了限薪、降薪方面的差异化调控以外，本次《方案》中更值得关注的是央企负责人的中长期激励。目前央企负责人的薪酬由基本年薪和绩效年薪两部分构成，此前国资委发布的《暂行办法》中，虽然明确央企负责人薪酬构成中包括中长期激励单元，但具体激励办法一直没有出台。
2009年，人社部曾会同中组部、财政部、国资委等方面位联合下发了《关于进一步规范中央企业负责人薪酬管理的指导意见》，也提出要在央企中实行“中长期激励”，但由于对央企主要负责人的任期规定未作调整，中长期激励政策也就没有在央企中开展起来。此次制定的《方案》则明确，央企负责人薪酬由基本年薪、绩效年薪、任期激励收入三部分构成。据介绍，新增任期激励收入的目的是引导企业负责人更加重视企业长远发展，防止经营管理中的短期行为，任期激励收入与中央管理企业负责人任期考核评价结果相联系，根据任期考核评价结果的不同等次确定。
上述人社部人士告诉经济观察报，国外大型企业，尤其是进入世界500强的国外企业，多注重对企业高管实施中长期激励政策，而目前央企主要负责人的一个任期最长是3年，属于短期激励，在股权激励方面更是滞后。
因此他认为，在对央企高管不合理的偏高、过高收入进行降薪的同时，下一步将首先在国有银行领域实施中长期激励政策，并推出股权激励试点，等待试点成熟后，将进一步在国有及国有控股企业中全面推行股权激励政策。
经济观察报获悉，由财政部制定的国有金融企业员工股权激励细则已经基本成型，预计在公布国有银行股权激励试点之前，该项政策也将正式颁布
第三篇：员工关系处理思考
人力资源的员工关系处理
随着社会的进步，企业面临最严重的考验是：不发展就倒退。而急剧的发展扩张，员工关系管理面临着巨大的挑战。在这危机之中究竟应该如何处理才能解决根本矛盾。我认为一味的引用国外的管理经验是不科学的。
1、拿来主义是要不得的，从文字结构就能体现出一个民族的思维方式，惯于用英语的人，其思维更偏重于把个体事务细分。而我国的语言文字更偏向于思考整体性结果。因此中国的员工比起个人的职位发展，更看重的是家庭的发展。
2、军队的组织模型，反应的是一个国家的管理组织文化，中国的组织更合适许国璋使用的军事组织模型。
我认为，中国企业想发展要成为有传承的民族企业，那么你的员工关系战略必须发展成为员工家庭关系战略，简单的形容就是，员工的家要帮助落户，员工的家属要安排工作，员工的子女要帮助安排学习，甚至员工子女将来的职业规划也要帮助安排妥当。只有近似与这种的组织模型才能够让企业真正的留住人。
第四篇：员工关系-劳动纠纷处理
主题描述
我们公司有这样两个员工，A为物业经理，人高马大的东北汉子一个，B为外邀工程师，一个很泼辣的女人。某日，A和B因为言语上的口角冲突，B用钱包砸A，可是没有砸中，反倒让A一怒出手，致使B眼镜掉了，眼角也轻微受伤了。B报警后，公司对A进行了停职停薪处理。
两个月后，B受伤就医的费用、眼镜费、家属探访的住宿招待费用统统找公司报销，A又不配合派出所进行协商理赔。所以，受伤者的医疗费用也迟迟没有报销下来。
受伤的B认为人资部和A是一起的，没有为自己着想；A也觉的自己很委屈，本是对方挑衅的。现在公司对A出了解除劳动合同通知，让A尽快配合派出所了结案子，协商赔偿。可是A说要找律师来处理。
请问遇到这种浆糊事情，人资部人应该怎么处理，怎么规避不必要的劳动风险？谢谢！
这是一个什么时代？男人不是绅士，喜欢动手打人；女人不是淑女，擅长胡搅蛮缠；暴男遇悍妇，武力来说话；双方谈不下，还要连累HR，真是吃饱了撑的。
第一部分：传统思路及反思
看了这个案例，激起了心中的无限感叹，以前处理过的打架事件在眼前一一闪过，通常我们处理打架的思路有二个要点：
一、查清事实真相：
对于打架这类事，很多事件由于是二个人的行为，旁人一般不太清楚起因及过程，或即使知道也会出于害怕或人情不愿出面作证，公司很难判断或查清真实的情况。除非众目睽睽之下，目击者众多，事情真相清晰可见。
二、公平处理：
难以查清事实真相，公司则很难做出公正的处理，或即使通过各种途径获知了事情的真相，双方一般会极力否认，对公司的证据来源存疑，建立在这样基础上做出处理的公平性可想而知。常态是难于查清真相，不能查清真相就不能公平处理，如此似乎走入了死胡同，所以这样的思路会误导处理者，导致最后双方都会感觉自己比窦娥还冤，对HR大为不满，甚至是双方联合起来对HR发难。
当不能公平处理与没有处理结果是一样的，则不足以让员工对规章制度存在敬畏感。
当我们关注了威权时代的面子情结，则一切豁然开朗。
威权时代：威权主义政体的民众对于官方有一种天生的敬畏感，畏惧强者而欺凌弱者，因为对公检法司的结论是深为尊崇的，即民间有了纠纷，双方很难以平和的心态自行处理，就算很简单的事也乐于打官司，宁愿接受可能错误的裁决或调解也不愿静下心来协商合意。
面子情结：面子，自尊心与虚荣心的替代词汇，这是个人人都想要且又丢不得的东西，国人爱面子、好面子，由古至今从不肯割舍面子情结，社交网中的强者是最注重面子的。这种人的面子情结也是最严重的。无论什么事都要讲面子，而且会尽一切办法让你给足他面子。以满足他的所谓合理与不合理的需求，以达成某种尊崇感，是淡定与从容极度缺乏的一种表现。
在一个社会中，任何个体相对于强大的公权力，都是渺小的，公权力可以动用国家的一切武力和强大的财力、物力、人力，对公民采取全方向的包围和审查，用秘密技术、审讯、旁证证明，得到相应的证据；这在威权社会尤为突击。GA部门据于其威慑力和专业的能力，能够在较短的时间内较为准确地查明事实真相，做出“权威”的处理意见（指民事部分）；这是用人单位无法也无权做到的。这时公司再行处置甚为合适，所以建议报警处理，不建议公司直接对员工做出处理，除非是双方以书面的形式对事情的经过及承担相应的责任无异议。
第二部分：案例分析
下面结合我亲手处理的一个打架事件予以阐述：
一天上午，公司的产品出现生锈问题，品管部经初步试验，与制造部协商改善一事，在会议进行过程中，谈到实施情况，品管部的D主管说：听制造部的人反映H说这个怎么弄(H是具体实施小组的头，此话即这个改善方法如何实施，语气中透出不太愿意配合的腔调)？
会议结束后，有人很快将会议内容透露给H，由于传递过程中词汇及语气的增减，导致H认为D在领导前面说了他的坏话，大为不满，在下班时在公司大门外质询D，双方从言语交锋不合到扭打（都指证对方先动手），之后D的父亲、小叔也加入（估计是H吃亏了），事情发生后，双方都到我部门告状，要求处理。
由于二人均为公司的资深管理者，打架事件在公司引起了极大的反响，处置不当不但会招致员工的不满，也会引进当事人所在部门的强烈反弹，这一次压力山大了。
我将以前处理此类问题的要点理了理，和主管领导和总经理作了汇报，对当事人及在场人作了调查，对事情进行了初步的还原；在和属地派出所的专家作了技术咨询后，形成了初步的处理方案，方案得到了分管领导和总经理的认可，但意想不到的是：双方当事人全部到总经理处喊冤，对处理结果不满，二人所在部门的领导也施压。
事情已经很清晰，对双方而言，已经非常清楚个人在事件中的责任，余下的只是面子问题，双方感觉输什么也不能输面子，这让我已经无法协调了；我跟总经理建议：让GA出面处理，如果我处理错了，给当事人道谦。派出所的L副所长听取了双方的陈述和我部的调查结果，认可我部的方案，双方在派出所的调解下达成和解协议。
第三部分：劳动关系风险
至于劳动关系的风险，当企业以此类事件为由以《劳动合同法》第三十九条辞退员工时，应该注意的是二个要点：
1.当企业以其中的第二项：严重违反用人单位的规章制度的；应关注规章制度的四个要点：即主体合法、程序合法、内容合法及履行公示，且配以规章制度中明确该类情形属于其中的一种及对打架锁定相关证据
2.当企业以其中的第六项：被依法追究刑事责任的，是指——被人民检察院免予起诉的、被人民法院判处刑罚的、被人民法院依据刑法第三十二条免予刑事处分的。劳动者被人民法院判处拘役、三年以下有期徒刑缓刑的情形
涉及民事部份企业不用掺乎，只需协助派出所做好赔偿的协调工作，企业可以适用规章制度（哪怕是不合规的）对员工进行必要的惩诫，以起到杀鸡骇猴的作用。
由于对用人单位的其他情形不清楚，所以对解除与A的劳动合同我心存疑惑，会不会一不小心员工撕破脸告你个违法解除，企业的处理得在派出所的处理之后，有必要这么急？不到解除的地步吧？这样做无异火上浇油，徒增派出所处理该事的难度，将单位也卷了进去，一步十足的蠢棋。
总
结
打架事件即使公司处理得再公正，经常员工也是公说公有理，婆说婆有理，处理人二头受气。GA出面，再不公正的处理双方也得接受，这是处理的技窍。
不是因为你是包公人家就服你，不是因为处理公平就能平息怒气。HR当厘清思路，将复杂问题简单化；学会借力使力，巧破险阻，让别人来解决问题，让旁人来为你说话。
世上的道路千万条，就看你是否找对路。
第五篇：员工借调关系如何处理
员工借调劳动关系如何处理
问:我公司下属几个子公司,几个子公司之间经常有人员的往来。《劳动合同法》实施后,出现的问题是,若员工与A子公司的劳动合同还没有到期,根据集团公司的需要,要到B子公司去工作,劳动合同如何处理?若B子公司是借调A子公司的员工,工资由B子公司向其支付,那么工作年限可否连续计算,社会保险费如何缴纳?
请问:员工借调工作年限如何计算?社会保险费如何缴纳?如何进行日常管理?
答:集团公司下属多个子公司的,由于子公司具有独立法人资格,具有独立用人权,可以直接与员工签订劳动合同,建立劳动关系,因此,若在集团与下属子公司之间调动员工的,就会涉及到直接用工主体的变化,因此相应的劳动合同就要作相应的处理。
一般来讲员工在集团内借调的,有两种情形,一种情形是与原公司保留劳动关系,借调到新公司工作；另一种情形是与原公司解除劳动合同,与新公司建立劳动关系。
对于第一种情形,属于员工内部借调,与原公司仍然保留劳动关系,工作年限连续计算,社会保险费仍然在原公司缴纳,但工资由谁具体来发放,社会保险的费用具体由谁来承担,需要两家公司通过员工借调协议的方式予以约定,具体员工的日常管理也取决于双方借调协议的约定。
对于第二种情形,属于劳动合同主体的变更,因此需要终止原劳动合同,与新公司签订新的劳动合同。至于终止劳动合同是否需要支付经济补偿金,则要取决于终止的方式,以及新公司是否承继原合同的相关义务。若新公司承认原公司的工作年限,那么工作年限连续计算,终止原合同可以由员工提出,就无需支付经济补偿金。若新公司不愿意承继原合同的工作年限,则终止原合同就需要支付终止补偿金。劳动合同主体变更的,劳动合同变更后,需要由原公司将员工的社保关系转移到新公司,由新公司按照自己的员工进行管理。
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