如何对待问题员工（共5篇）

第一篇：如何对待问题员工

如何对待“问题员工”？8个“别”是秘诀

在一些单位我们常常会看到这样的情形：当员工出现差错时，上司们往往会不加思索地怒火冲天，大声训斥，甚至拍桌子打板凳，结果搞得上下级关系很紧张，十分别扭。有没有一种较好的办法来处理这个问题？知名企业红桃K的一些作法可以给我们一些启示，那就是他们在人事管理工作上严格要求各级上司必须做到8个“别”——

1.别让情绪主导。红桃K提出，管理者通常在情绪激动时，往往会大声批评和责骂员工，但这是没有意义的。因为你想表达的正面信息，压根儿就表达不到。无可否认，你的愤怒是可以理解的，但是，如果你调整一下情绪后，再来用适当的语言轻声批评而不是怒吼员工，员工会很容易接受批评，这样的效果会更加理想。

2.别拖延处理。这点好像与上面一条相矛盾，但红桃K认为绝对不是。因为管理人员得悉问题后，应先冷静下来，然后及时直接告诉员工问题的所在。快速处理纪律问题是很重要的，尽管你已冷静下来，但你若不及时告诉他问题所在，他会视为理所当然。如果管理人员不敢直接与员工进行倾谈，这样是不行的。

3.别只说“有问题”。红桃K要求各级部门经理处理纪律问题时，应直接指出症结所在，让员工知道他应该要改善的地方。如果只说“你有问题”，这样除了给员工增加心理压力之外，对员工没有任何实际意义的帮助。

4.尽量别用电话处理问题。一旦员工出现差错后，红桃K要求部门经理尽量安排时间，与他的员工面对面地谈谈他的问题，让他知道经理是十分重视的，经理们就会发现这些时间是非常值得“投资”的。

5.别想“一步登天”。没有一个人可以在短时间内除掉十个坏习惯。让你的员工专注一至两个方面，从而做出改善，这样会收到比较良好的效果。

6.别偏私。正如你要求你的上级领导应赏罚分明一样，你的下属同样也会要求你不要偏私自任。切忌不要因你偏私自任地错误地批评某一位员工，而在你的部门造成不稳定的气氛，致使你部门的其他员工也因此而对你产生不信任感。

7.别歧视。这是常识，不要拿员工的个人情况来针对他。

8.别将自己塑造成不会犯错误的“神”。其实，任何人都会犯错误，任何人都有自己的不足。作为上司，在你批评员工的时候，请尽量以帮助他解决问题的姿态，详细地

与他讨论。千万不要把自己塑造成不会犯错误的“神”，这样，员工会更愿意听取你的意见。(周和毅）

如何对待屡劝不听的员工

为什么很多员工时常重复犯错，却总是规劝无效？究竟是他们冥顽不灵，还是作为主管的你，纠正的方法需要改进？

一、避免情绪化

很多经理人发现员工犯错的时候，往往在极度愤怒下批评员工。这样导致会失去焦点。

要知道重要的不是批评员工、发泄情绪，而是要就是论事，针对员工犯错的原因进行检讨。了解员工的状况，并说出自己的期望，才能达到纠正的效果。

二、不要延续纠正

发现问题的时间，经理人要尽快做出回应，让员工了解哪些地方出问题，当你隐藏问题的时间，员工可能以为一切没有问题，而继续错的行为，尽快做出回应，可以让员工尽速发现，尽早改进。

三、直接针对问题

教导员工时候，要直接针对员工的特殊问题，让他们了解问题出在哪里。找出员工最能改进的地方，而不是用很广泛的问题(例如，你不是一个好的团队合作者)来教导员工，或是林林总总列出了很多员工改进的地方。这样员工还是不了解问题出在哪里，可以从哪里改进。

员工能不能改正错误的行为，主管的态度是重要的关键。

规范员工就如同教练员工一般，目的在帮助员工成长，所以在规范员工的时候，经理人首先要有个目标，你希望员工改变什么行为，如何改变，这些都需要经理人事先想清楚，甚至拟好计划。

另外规范员工时，经理人也要在心中设定各种状态，如果员工没有改进的话，下一步要怎么做。首先，经理人要问自己，为什么无法改变员工的行为？是激励方式错了吗？每个员工想要的东西不同，如果没有针对员工的特殊要求，你的规范行动可能迟迟看不到效果 让员工快乐是管理者的天职

给钱，员工未必快乐，只有让其为实现自身梦想而工作，他们才会感到力量无穷；给奖励，员工未必满足，只有让其看到上司的肯定和重视，他们才会被真情打动。这是赫茨伯格的“激励—保健”理论给人的启发。

人们通常认为，满意的反面就是不满意，如果把造成不满意的因素消除了，人们就会感觉到满意了。然而，研究表明，“满意”的对立面不是“不满意”，而是“没有满意”，而“不满意”的对立面则是“没有不满意”。

美国心理学家赫茨伯格在对9家公司大约200名员工进行访问调查之后发现，能给人们带来工作满意的是一些特定因素，比如工作富有成就感、工作成绩得到认可、工作责任、晋升等等，他把这些叫做“激励因素”；而使人们觉得工作不满意的却是另外一些特定的因素，比如公司的政策、行政管理、工作条件、薪金等等，他把这些叫做“保健因素”。企业即使在保健因素方面有很大的改善，也只能安抚员工，减少他们的不满意，却不能激励他们，使他们满意。因此，赫茨伯格建议管理者们要更加注重员工的成就感、认可、工作责任。显然，能让员工满意并获得激励的氛围，才能给员工快乐感、满足感。

尽管赫茨伯格的理论受到许多后来学者的批评，但是他的观点仍然广为流传，并且深深渗入许多优秀企业的管理理念当中。在美国，过去用薪酬形式来表现的奖励越来越多地被荣誉榜、电影票、老板的感谢信之类的方式所取代。联邦快递公司一年就送出5万多封这样的感谢信。值得一提的是，联邦快递在员工激励方面还有更绝的一招，那就是用优秀员工的孩子的名字来给公司的飞机命名。试想，当你的公司有一架和你女儿一样叫做珍妮的飞机每天在纽约到芝加哥的航线上穿梭忙碌，你还会吝啬你的智慧和心血吗？

现如今，人才是企业最重要的资产，如何吸引并挽留人才，在日益注重领导艺术的今天，这项看似简单却具有其独特魅力的管理策略，已逐渐成为各大企业经理们必修的功课。激励是一门艺术，懂得投其所好，避免现金诱惑成为企业激励机制的主导，让员工快乐工作，这必能收到最佳效益。

一位在制造业工作的朋友说，他们公司的员工不仅在自己生日那一天可以放假，而且在配偶生日这天也可以放假。这个做法给了员工们一个与所爱的人共享浪漫温馨时光的机会，让员工们很感动公司的良苦用心。而事后，员工们自然会把这种快乐氛围带到工作中去，使工作环境充满温馨。

一位从事业务销售的朋友对我说，在公司，最让他激动和难忘的，不是他拿到月份销售业绩冠军时，而是他当了销售冠军后，他的主管和老板特地到家里来祝贺时的情景。他说，那天，他的主管和老板带来的感谢信上，竟然写出了每个家人的名字，当时心里涌动出一股被肯定被重视的惊喜，使自己日后更看重这份工作，更加努力创效。

笔者还听说有家公司给员工设了一笔梦想基金，凡是在年度实现目标的优秀员工，都将拿到5万元的梦想资金来实现自己的梦想。那么，这整整一年，员工们都在为了尽快实现自己的梦想工作，而不仅仅是为了钱。试想，有什么能比实现梦想更让人心受到鼓舞呢？鼓舞士气、让员工快乐工作应该是领导者的天职，一个称职的管理者，不一定要有绝佳的口才，却一定要有关爱员工之心，一定要有让员工快乐工作之能，这样才能得人心、创奇效。

当有的企业管理者们认为他的公司无论薪水福利还是工作环境都已经够不错了，却不明白为什么员工还是不够积极振作、还是有人跳槽时，那也许就应该考虑一下赫茨伯格的建议了。

从西游记看绩效管理

西游记是一部大家耳熟能详的古典文学作品，今天笔者想从绩效考核的角度来谈一谈心得。

为了下面分析方便，姑且把唐僧、孙悟空、猪八戒、沙僧视为一个西天取经的公司，在这个公司中，唐僧决定主要的战略目标，可以算是这个公司的董事长；而孙悟空则是主要战略的执行者，算是这个公司的CEO；猪八戒则是这公司的中层管理人员，沙僧是这个公司的一般职员。让我们看一看这个公司是如何进行考核的。

在这个公司中，首先对于CEO的考核是非常必要的，因为他工作的好坏，直接影响到整个公司的发展。由于唐僧他自己无法辨别妖怪，常常把化为人形的妖怪当作好人，这也就是说唐僧无法就孙悟空打妖怪的过程进行控制。起初唐僧在考核时，过分的关注过程，而忽略结果；并且搀杂过多的个人价值判断，这样考核的结果无法令人信服。在对考核结果的反馈上，唐僧一味以惩罚为主――念紧箍咒，孙悟空的辞职也就再正常不过了。在这里就涉及到一个过程的考核与结果的考核，究竟以什么为导向？对于高层来说，每个人都有不同的处理问题的方式，况且他的工作具有很大的不确定性，如果从过程来考核，难免会给孙悟空的工作带来很大的障碍。唐僧开公司的目的是到西天取得真经，唐僧的任务是明确取经的路线，制定大的战略，怎样达成战略是孙悟空的事。关注过程的考核，只会导致存在一些不必要的麻烦，比如说后来的无底洞事件，由于唐僧坚持认为老鼠精变的女子是好人，从而否定孙悟空的判断，结果被老鼠精掳去，差点破坏了整个取经计划。既然把孙悟空聘用过来，就应该相信他的能力，你的考核只针对结果就好了。如果你对孙悟空还不完全放心，你要做的应该是建立完善的激励体制，统一孙悟空与公司的目标，也就是唐僧应该就取经的远景与孙悟空充分沟通，这样孙悟空的对公司经营的好坏与自己的利益有很大的关联度，这也就是为什么到后来取经时孙悟空更加努力了。至于控制方面，唐僧已经有了紧箍咒已经足够了。这种控制实际应用得很少，但这给了孙悟空一定的心理预期，他的行为不端可能会招致惩罚，这样的话，整个西天取经公司高层考核机制就比较完善了。

而对于猪八戒的考核，过程更为重要一点。他的工作主要是一些日常工作，他工作的成果比较难量化，这时过程的控制监督就非常必要了。而唐僧不具备这种监督的能力，于是对猪八戒的考核主要由孙悟空来执行，孙悟空通过一些不定期的抽查，来规范猪八戒的日常行为。对于猪八戒的考核关键还在于明确他的定位，对于他的评价应该针对他交代工作的完成情况，但是公司对猪八戒的定位模糊，没有确定的职位说明，这样猪八戒什么事情都干过，因此在对他的评价时，就很容易忽略其工作业绩，而对他的一些个人品质纠缠不清。按照功劳来说，猪八戒大于沙僧，可最后沙僧的绩效奖比猪八戒大。只是因为沙僧的个人品质比较好一点。但是这种个人品质的好坏与工作业绩的好坏，并没有必然的联系，而且个人品质是一个比较抽象的东西，通过考核去鉴别品质的好坏无疑具有相当大的难度，而且这种品质具有很大的欺骗性，考核的作用是提高公司的整体绩效，这是根本目的，当然这并不是说品质不重要。个人的道德与他所处的环境有很大的关系，也就是说企业文化对员工的个人行为规范起到一个引导的作用，而这并不能通过考核来达到。我们在考核时，一定要界定好考核与其他职能的分解线，套用一句老话：“考核不是万能的，没有考核是万万不能的。”

第二篇：如何对待问题员工

《对待问题员工，你该怎么办？》之二

在公司企业里面，很多企业往往都会有几位这种类型的员工。例如，像前一阵热播的电视连续剧《亮剑》里的人物李云龙，屡次违反军纪，但是战功卓着，从一个农民成长为新中国的将军，其所带领的部队也成为解放军作战部队中的王牌军。小说《三国演义》里的人物杨修，在曹营号称才子，但在不该涣散军心时，聪明反被聪明误，被曹操所杀。

通常，我们把这种特长突出，但个性鲜明，不服常规管理的孙悟空式员工，称之为“问题员工”.事实上，各类人才中，德才兼备、虑事周全、谦虚谨慎的人才毕竟是极少数。如果简单划分的话，大多数人才要么是孙悟空式的（能力较强，但不好控制），要么是猪八戒式的（能力较弱，但易于管理）。

一般而言，企业对以上两类人员都需要。而当企业处于初创期或是高速发展期时，对于能够为公司创造突出业绩的员工，则需求会显得更为迫切。因此，在用人观方面，处于初创期或高速发展期的企业，不得不偏重于“唯才是举”或“才德并重”,而不是一味拘泥于企业处于平稳发展期时所信奉的“唯德是举”.这一点在竞争激烈的行业里体现尤为明显。因此，虽然存在这样或那样的问题，但“问题员工”仍然是众多企业争夺的目标。

但是，像这种神通广大、能力超群的员工，企业一旦招聘进来，又会发现他们往往个性鲜明，桀骜不驯，惯于我行我素，容不得别人对自己的工作品头论足，说三道四。他们这种特立独行的工作风格，令管理者们爱恨交加，却又束手无策。这类员工如果使用得当，可能成为组织里的中坚力量，产生突出的业绩；但若使用不当，则可能成为企业的祸害，使得其他员工怨声载道，不满情绪加重，明显降低组织的效率。因此，如何使“问题员工”发挥出应有的甚至是更大的作用，是企业不得不面对的一大难题。目前，在激励“问题员工”方面，很多企业常常陷入误区。

管理者的误区之一：依赖“紧箍咒”

一些“问题员工”的主管喜欢把自己当唐僧，希望手中也能有个“紧箍咒”,时不时念一念，让那个桀骜不驯的家伙俯首贴耳。但实际情况却远没有这么简单。由于“问题员工”本身能力高于常人，因此在他们眼里，企业已不再是传统意义上能够挡风遮雨的“屋檐”,而是施展自己才华的“舞台”.在这种前提下，强行念“紧箍咒”的结果往往就是“两败俱伤”:核心人才流失，影响企业的快速发展；频频跳槽，使得员工个人的职业生涯发展不断受阻。

笔者曾遇见过这样一个企业，其负责外贸的李经理就是一个典型的“问题员工”,能力与个性一样突出。公司的刘总就是看中他的突出能力，才力邀其加入企业。刘总在工作中采取了很多“紧箍咒”式的做法，例如，在李经理的身边安插一个直接向刘总汇报的下属。但由于该下属的一些比较片面的报告，使得双方积累了较深的矛盾。同时，为了能够控制局面，刘总在李经理应有的管理权限上设置种种限制，结果使得李经理感觉到开展工作困难重重，渐渐地也就没有了工作的积极性，业绩自然难以达到目标要求。最后被逼无奈，李经理跳槽到另一家竞争对手企业。

管理者的误区之二：放任自流

还有一些主管的做法与上一做法恰恰相反，他们对“问题员工”基本上放任自流，坚持结果控制的原则。美其名曰：用人不疑，疑人不用。然而很多时候等结果出来时，企业的损失已经造成，企业只好挥泪斩马谡，但是损失却难以弥补。

以某公司为例，为了激励那些业绩比较突出的业务人员再创佳绩，公司给销售人员的考核激励就是销售额提成（也称为销售大包），至于该员工如何开拓市场，如何管理客户等问题，公司从不过问。在初期，由于销售政策的激励作用大，极大地促进了公司业务的扩大。但是几年后，弊端逐步显现。公司前端的销售信息以及客户，基本由几位核心销售人员掌握，他们挟客户与公司谈判，并且私自开公司，公然违反公司整体营销政策。最后不得已，公司不得不忍痛割爱，解雇了几个虽然业绩好但屡次违反公司规定的核心销售人员，白白流失了很多老客户，使得公司的业绩受到了很大程度的影响。

诸多教训使得企业在面对“问题员工”时头痛不已。事实上，只要抓住有效激励“问题员工”的关键点，充分调动其积极性，让“问题员工”不再成为问题，是可能的。这里为您支三招。

招数一：摸清底数，对症下药

很多企业的管理者都有疑惑，我们各种激励方式都试过了，但就是收不到效果。事实上，对“问题员工”需求判断的错位是激励难以奏效的首要原因。据美国一项专项调查显示，在“问题员工”激励要素排序中，管理者的判断与“问题员工”的实际需求差异较大。管理者通常把薪酬福利待遇、工作安全感、提升和发展等要素视为关键激励要素，而“问题员工”自己关注的关键激励要素则是工作参与感、客观评价工作表现、灵活的纪律约束等。

因此，摸清“问题员工”个性化的需求是有效激励的第一步。“问题员工”的行为主要受自尊和自我实现需求的驱使。自我实现的需求激励着个人为取得成就尽最大的努力，因此，是否能展示个体的创造性和发掘自身潜能，常常成为他们最关注的因素。

以工作成就感为例，只有满足了其最主要需求，员工才会产生成就感。然而，一般而言，“问题员工”对工作成就感的需求往往多于其他员工，而且主要需求往往因人而异，随着时间的推移也会发生变化。刚进入公司时的需求与工作一段时间的需求会有较大差别，工作职位变动、员工家庭变化、年龄变化等因素，也会影响需求。因此，摸清某一时期员工最主要的需求是一个动态的过程，需要管理者经常与“问题员工”进行交流。交流方式可以是工作会谈、私下交流、共同娱乐等多种方式，但目的只有一个：了解“问题员工”近期的需求。

同时，将“问题员工”一定时期的需求进行固化也是激励的有效手段之一。一些聪明的企业管理者喜欢帮助“问题员工”设定奋斗目标。实际上奋斗目标的设定就是与员工达成一种共识，让员工知道怎样才能称得上有成就。换句话说，就是将员工成就感的标准短期内给固定下来了。这样，在一定时期内，管理者在把握“问题员工”的需求方面会更具有控制力，变被动为主动。

招数二：制定规则，积极引导

激励的精髓确实就是这样一条最简单不过，但却往往被人遗忘的道理：想要什么，就该奖励什么。奖励什么，惩罚什么，无疑就是向员工昭示企业的价值标准。作为一位管理者，建立符合企业根本利益和发展目标的、明确的价值标准，并通过明确无误的激励手段表现出来，是工作中的头等大事。但现实是，管理者往往犯这样的错误：希望得到A,却不经意地奖励B,而且还在困惑为什么会得到B.因此，制定合理的规则，减少以上行为发生是保证激励有效性的重要因素。

然而“问题员工”往往喜欢特立独行，与众不同，因此违反公司规定的事时有发生。那么，如何引导“问题员工”遵守规则呢？“问题员工”最不喜欢的就是被动地执行规则，因此，最好的办法就是让其发挥对规则的影响力。使其参与规则的讨论或制定就是最好的办法。多年的企业管理咨询实践说明，通过利益相关者充分讨论的规则往往是最有执行力的。

笔者在给一家医药企业做咨询时，曾为其业务人员制定日常管理规定。依据新规定，业务人员不仅仅要销售产品，还需要收集市场信息，为公司决策提供依据。因此，公司依据上述要求制定了奖惩措施。在该规定实施之初，很多员工并不理解，抵触情绪很大。后来经过与利益相关者--员工进行共同探讨，并对该规定进行了调整后，很快就得到了较好的实施。实际上，在企业制定标准或规定的时候，探讨、交流的过程一方面能够让员工产生主人翁的意识；另一方面，也是合理引导员工的过程。因为这样可以使得员工了解标准或规定制定的背景、意义，有利于员工正确理解标准或规定，并进而对其行为产生正确的引导作用。

招数三：个性化激励，增加归属感

同一种激励方式，对于不同的员工，在不同时期和不同环境，会产生不同的反应和效果。因此管理者应根据不同的激励对象和环境的差异，采取不同的激励方法和手段，以求达到最佳激励效果。但在具体实施过程中，需要坚持以下原则。

其一，通过个性化措施，体现组织的关心。企业应非常重视“问题员工”的情感需求。因此，为了增加“问题员工”的归属感，企业应让其体会到组织的关心。如针对处于不同时期的“问题员工”,应采取不同的措施，如子女入学补助、家属工作补贴、休假奖励等福利，都可以转化为个性化的激励措施。

其二，激励需要与“问题员工”的职业生涯相联系。由于“问题员工”更注重自我学习、个体成长与发展，因此为“问题员工”的发展提供更多的培训和晋升空间，满足其理想诉求，帮助其进行自我实现，也是组织管理工作的重点之一。

其三，激励方式中应体现组织的信任。要赢得“问题员工”的感情和忠诚，必须给予他们足够的信任，这一点对“问题员工”而言尤为重要。因此，管理者应多与“问题员工”进行坦诚沟通，在工作中多体现对“问题员工”的信任，从而，与“问题员工”建立相互信赖的关系，增加员工的归属感。

第三篇：领导对待员工

企业兴衰，关键是人。人，是引领企业成功的关键。新经济时代的人力管理资源管理的一项重要课题就是如何正确处理好民营企业老板与员工之间的关系。

每一个企业，每一个老板都梦寐以求能够拥有一支忠诚服务企业、团结勤奋、敬业服从、高素质高水平、能与企业荣辱与共、同舟共济的员工队伍。因为企业的生存和发展是离不开员工的。员工才是企业的第一资源。任何员工都是企业内平等而且重要的一员。老板要把员工看作是企业最重要的资产，坚持以人为本的信念，确立依靠全体员工办好企业的主旨，正确处理好老板与员工之间的关系；理解、尊重、依靠员工，对于充分发挥员工的聪明才智创造更大价值、更多财富；对于加强企业人力资源建设，加强企业凝聚力，做大、做强企业，提高企业核心竞争力，推进企业走健康、高速、可持续发展之路都具有非常重要的现实意义。

民营企业老板与员工之间应该建立一种什么样的关系呢？

对于老板而言，公司的生存和发展需要员工的敬业和服从；对于员工来说，需要的是丰厚的物质报酬和精神上的成就感。从表面上看员工是给老板打工的、是为老板服务的，彼此之间是雇主与雇员的雇佣关系，存在着对立性。在一些老板和员工的眼中，企业是铁打的营盘、流水的员工，员工对企业来说只是过客，老板才是企业真正的主人。但是，在更高的层面，两者又是和谐统一的、相互依存的鱼水关系。公司和老板需要忠诚、有能力的员工，才能生存和发展，业务才能进行；而员工必须依赖公司的业务平台才能发挥自己的聪明才智，实现自己的价值和理想。企业的成功意味着老板的成功，也意味着员工的成功。只有老板成功了，员工才能成功，老板和员工之间是“一荣俱荣、一损俱损”。因此，老板和员工之间的关系应该是建立在这种雇佣关系之上而超越雇佣的一种相互依存、相互信任、相互忠诚的合作伙伴关系。

那么，如何才能建立这种合作伙伴关系呢？

一、作为民营企业老板，要和员工建立这种合作伙伴关系，首先应该具有正确的世界观和价值观，具有高尚的道德情操和人格魅力，具有强烈的创业精神和事业心，具有先进的思想理念和创新意识，具有善思知进、虚心学习、礼贤下士的谦虚态度。“士为知已者死”，这样才能吸引和感染员工、凝聚有志之士为老板、为企业尽情挥洒自己的激情、智慧、热诚与执着。

二、人才是创业之本、发展之源，在一个优秀的企业，人才不仅是指那些超越普通员工的能人、强者，而是包括企业内所有员工，因此，作为民企老板，要建立“不拘一格”的用人机制，创造良好的用人环境，坚持“见贤思齐、胜者为师”的人才战略思想，知人善任，优才优用。同时，建立合理的分配激励机制、公平的竞争机制、创业的动力机制、有品位有特色的企业文化，通过事业、待遇、感情等各种途径留住人才为我所用。

三、善待每一位员工，尊重人性，提升员工的心灵。最重要的是要了解和信任员工，切忌猜疑，疑人不用、用人不疑。帮助员工发展自我，给每一位员工提供平等竞争的机会，给他们充分发挥和成长的平台，努力帮助员工设计好自己职业生涯的规划。

四、作为企业老板，要采取谦虚谨慎的态度，竭力强调和贯彻沟通。良好的沟通能够让员工感受到老板对自己的尊重和信任，因而产生极大的责任感和归属感，促使员工以强烈的事业心报效企业。

五、老板要有敢于否定自我的勇气，擅倾听取长、厚人薄已，善于重视听取员工的意见和合理化建议，让员工参与企业的管理，真正下放权力给员工，充分发挥员工的潜力，群策群力。老板要学会利用员工的才华与智慧为公司创造财富，让员工拥有充分施展才华的机会和空间。

六、企业老板要有“身先士卒”的勇气。一个成功的老板，关键时刻要身先士卒，用对工作的满腔热忱感染和激励员工。没有热情的老板也就培养不出敬业的员工，更谈不上和员工建立合作伙伴关系。

优秀的企业老板是用“待人如待己”的黄金法则去对待员工的。员工才是企业真正宝贵的财富。在要求员工忠诚服务公司的同时，自己有没有反省过，如何去做一个最佳的雇主呢？人与人之间的任何交往都是双向互动的，当老板从员工身上得到越多的时候，相应地，员工也会得到更多的机会和待遇。因此，正确处理好民营企业老板与员工之间的关系，真正建立起一种超越了雇佣、相互依存、相互信任、相互忠诚的合作伙伴关系，“上下同欲，士可为之死、为之生”。它将带给老板的是发展，带给员工的是成功；它将有助于双方更好地走向未来、赢得明天；它将凝聚出一股冲天士气支撑企业大厦。人心所向，发展何忧？

第四篇：对待员工个人问题注意事项

对待员工个人问题注意事项

每个人都有自己的行为习惯。工作习惯形成于最初几年的工作，以后就很少违反，除非生活方式发生变化，或者出了个人问题。

工作表现失常很可能是由于该员工有了个人问题。他们可能经常出神，工作数量减低，质量下降，事故增多，顶撞上司，等等。你要对各种反常现象随时记录，细心分析，尽早发现问题的原因。如果出现以下几种现象，你的下属可能就需要解决一些你无能为力的问题。

迟到或旷工增多

工作效率降低

经常不在指定的工作场所

早退增加

对工友态度不好

不能按时汇报工作，没有维持正常的工作制度

工作时身体状况不佳如果上述现象出现若干次，你就该怀疑他是否出了什么个人问题。求得上司的同意后，你给他时间让他去解决问题，以便尽快恢复到正常的工作状态中来。下面是一些注意事项：

不要自行诊断属下的回题

不要和属下谈论酗酒等问题，除非他们在工作时间这么做

不要进行道德说教

不要为下属的可怜相所迷惑，这可能是他们的特长

不要为朋友饰过。这样做可能越帮越忙

必须帮助员工解决个人问题，否则问题会越来越严重

必须让人明白你只关心工作状况。工作表现不好，工作就有危险。

必须让属下自行决定是否寻求帮助

下面是和问题户打交道时要注意的一些方面：

制定你需要的工作标准。你自己决定什么可以接受，什么不可以接受

记下所有的旷工，表现欠佳以及相关事宜和问题户私下会谈，时间要长预先决定你要谈论的各个方面，在会谈中要做好笔记以备查证

保持会谈的非私人性质，态度要友好而坚定；不要满足于他一味地顺从，而要求他真正在行动上有所改进

不要责难他。抓住你要他改变的行为进行讨论，而不必追究他的责任

把你所认为的问题讲清楚，要具体，不要夸张，泛化

坚持会谈主旨，不要为他们开脱，不要表扬以防使问题显得缓租，不要被他诱入无休无止的辩论中

用具体的例子说明你所需要的行为标准

.严肃认真地和下属一起商讨如何改进，保持合作的态度

.听听下属对有关问题的陈述。不要武断地作出结论

.尊重他的尊严，给他发言权

.平静，不许发脾气不威胁下属，也不要争论

.如果自己有错，就勇敢地承认

.光明磊落，不要给对方设圈套

.一起寻求解决办法，提出最少应该有什么样的进步

.对该进步设立一个最后期限

.结束时要作一总结

.表示相信他改进工作的能力，让他明白你和他进行这次讨论就意味着对他的信任

.确立下次会谈的时间

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第五篇：如何对待低潜能员工

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如何对待低潜能员工

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佚名

【专题名称】人力资源开发与管理

【专 题 号】F102

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【复印期号】2008年03期

【内容提要】 在各种组织中，雇员总是趋向于晋升到不称职的位置。所以，彼得原理有时也被称为向上爬原理。无论任何层级的任何人，或迟或早都会有同样的遭遇。那么，我们如何对待低潜能员工？

上不去、下不来的尴尬

两年前，市场总监张铁把小俞从山东分公司的市场部调来总部。小俞当时在山东分公司已经工作了快三年，脾气很好，客户关系很熟，业绩也非常不错。总部这里正好有市场部的主管职位，把小俞调过来，精心收集

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还可以靠他帮带一批新员工。

小俞过来以后，的确带出了一批人，但也存在明显问题。他在执行层面的经验和能力很好，但作为主管的管理技能一般，有时员工做得有偏差，他还是免不了撸起袖子，亲自返工。张铁把他送去参加了两次主管技能培训，但没有明显的改善。

两年下来，小俞的专业能力人人认可，但是员工觉得跟着他学不到东西。大家普遍认为小俞就是适合干事，不太适合管事。

小俞也曾和张铁长谈了一次。他也承认自己不是个好主管，但他说：我现在面对的矛盾是，我要是再回到一般员工吧，有点没面子；在管理的职位上做呢，管人真的太累；回山东老家吧，职位起码不能比主管低；在上海吧，就这样下去又不甘心。你看有什么其他办法能安排我吗？

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一周过去了，张铁一直在思考对公司、对小俞能达到双赢的方案，还真的没有：

山东现在市场稳定了，管理层不会扩张，连员工都不增加了。派小俞回去做市场主管就意味着要挤掉别人，或是增加职位，不太可行；让小俞回山东做员工，等于打小俞的耳光，他在老家怎么抬头？也不行。

对于上海这里市场主管的职位，小俞不是很称职，他自己也不喜欢管理别人，一定要想法子换，否则他很痛苦；但是让他做员工又不现实，那等于降职，他也会痛苦。

其他部门好像也没什么主管级别却不管人的职位。

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对于小俞这样潜力较低的员工，该怎么办？

什么样的低潜力员工需要发展？

小俞的例子让人想起著名的彼得定律：在层级组织中，员工倾向于晋升到自身不胜任的职位。其结果是，企业中的每个职位终将由不胜任员工所占据。这种现象在现实生活中无处不在，一名称职的教授被晋升为大学校长后，却无法胜任，一名优秀的运动员，被提升为主管体育的官员后，无所作为。

小俞在员工的执行层面中体现了自己非常强的能力和绩效，但是他在主管的职位上却无法胜任，最后造成了公司和个人双方面的痛苦，陷入了留在原位和回到起点都会有损失的困境。

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张铁认为小俞属于低潜力的主管，但是究竟什么是潜力？

所谓潜力，是胜任更大或更高的职业或职位时，其绩效要求的能力特质与个人技能。也就是说，潜力是为未来的工作需要而发展出来的特质与技能。高潜力的员工有可能是低能力或是未充分发挥能力，低潜力的员工也有可能是能力虽高却不适合在更高职位运用。另外，不同的企业对潜力的标准和理解也大不一样，有些公司以人、以服务为本，人际关系好、沟通能力强说明潜力高；有些企业以结果为导向，拼劲足、行动力强说明潜力高。所以所谓的低潜力员工，并非是除了目前职位什么都不能做的员工，而有可能是某些方面能力很高，而管理能力较弱的人。换句话说，他们有可能是放错了位置的人才。

任何一家企业，如果要发展低潜力的员工，除了要明确潜力的要求和标准以外，还要明确以下问题：

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1.员工是否在目前工作上有良好的绩效？是通过哪些特别的能力体现出来的？

有些员工在目前的职位上做得一般，但是也许体现了某些特殊的能力。例如有一个财务助理，财务会计方面的水平一般，可是数据分析和制作报表、演讲稿之类的能力非常突出，财务经理很多文档的准备和演讲稿设计是她做的。后来公司的市场部经理灵光一现，把她要过来作了市场分析专员，皆大欢喜。案例中的小俞在原来的职位上有突出绩效，体现出来的突出能力和执行、沟通层面有关，而非人员管理。

2.员工是否与工作体系或是职业发展阶梯匹配？

匹配体系是指在不同的工作职位上，是否有个人核心胜任力的相关系数，例如财务能力系数和营销能力系数，行政管理能力系数和业务管理系数等。职业发展阶梯是指公司的不同工作职位，是否都有自成体系的能力发展阶梯，与不同级别职位的能力级别描述。很多生产制造

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型企业的通病是把技术专业做得好的员工提拔为管理人员，可是技术员工和技术主管的胜任力评价体系是完全不一样的。还有一些销售经理喜欢提拔销售高手成为主管，可是销售主管对销售相关能力的要求也许还不如销售员，但是销售员根本不需要具有管理能力。销售支持人员做得好未必只适合在销售部作支持，还能到能力级别要求差不多的供应链部门去工作。

在一家咨询公司提出的多个方案中，张铁终于发现其中一个可行。

小俞的长处是执行能力、沟通能力、逻辑思考能力等，在发展与激励他人、管理绩效、战略思考等方面的能力相对较弱。所以适合做个人绩效贡献者，而不是团队的领导。

经过张铁和各方面的讨论，除了目前的市场主管工作以外，公司还安排小俞参与了一个针对公司内部不同分公司市场策略执行与跟进方面的调查，将各分公司市场部的经验、建议与想法都汇总起来做成一

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个调查报告。根据报告中的结果，公司管理层帮助市场部制定了一个市场部的持续改善行动计划，小俞负责执行与跟进这个行动计划。

公司在几个月后新设立了一个职位市场计划改善专员，负责全国范围内市场部的持续改善计划的执行与跟进。全国各分公司市场部之间的联系和沟通增多了，市场策略的执行进度和同步程度大有改进，定期的经验分享也大大增强了市场部整体效率。

小俞终于还是留在上海，换了职位，虽然是专员但还是主管级别的，工作范围却比原来扩大了，回到了自己熟悉的执行与跟进，分享与交流的日常工作，干起来也更努力了。

低潜力员工的发展之路

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小俞不是块朽木，但是放错了地方，要么物不尽其用，要么飞去其他地方。相对于高潜力员工可以四处寻找发展途径的优势，也有不同的途径可以帮助低潜力员工发展丰富员工的工作。#p#分页标题#e#

内容与职责

如果你的员工没有办法进入下一级别，那就想法让他试试看在这一级能够做到多宽多深。也许从一个项目到几个项目，从中级技术到中高级技术，都是不错的发展方法。笔者认识的一个非常资深的客户服务专员，已经在公司工作了十多年，职位名称没改变过。但是她很喜欢学习不同的语言，所以负责的客户从最初的美国，慢慢到现在的德国、法国和南非区域内大客户的服务专员。

帮助员工探索不同的工作领域

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员工不管怎么工作，胜任一个职位的能力总是有限的。所以除了工作范围增加，还可以给员工不同的工作项目来帮助他们建立更好的人际平台，学习不同的知识，更好地运用自身技能。例如有些销售支持人员参与到销售的客户拜访里，了解客户的反馈和需求；或是销售人员参与到产品创新项目，了解科研人员对产品设计的想法；或是行政人员参与到工会的某个活动项目中去。这些和自身工作不太相关的工作内容，都是帮助员工探索与发展自身能力的良好机会。

给予员工平行换岗的机会

在国际大公司，许多工作超过五六年的员工，都在不同的职能部门做过，比如从物流到财务，从科研到销售工程师，从IT到财务等等。不仅换了工作，也换了技能应用的环境，这对员工了解公司、了解他人是很有帮助的。员工每到不同的部门，由于没有条条框框，有时还会提出一些非常新鲜、视角独特的建议。

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提供员工自由交流分事的平台

公司的大部分员工在做什么，就决定了公司的基本行为模式。如果员工彼此的经验、体会和想法能够找到一个出口来交流与分享，对员工之间的发展与学习也是很有利的事情。现在有不少的公司在做交流午餐下午茶时间员工BBS等，都是很有效的。

在一个员工的发展道路上，有50%的发展来自于他自身的工作与项目，他每天要做的事情；有40%来自于他周围的同事、老板、客户，他每天要接触的人；剩下最后10%来自于他所参加的培训、研讨会，他学习的知识与技能。

委派控制，也就是传统管理学教科书所说的员工安置

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每六个月，列一个要向你汇报工作的员工名单，分发并展示。然后问：他们被分派到了指定的地方了吗？如果他们没有被分派到指定的地方，那么他们就是被错误分派。根据计划，每六个月检查一次这些分派。德鲁克强调：计划失效是因为你没有能够安排一个可以完成工作任务的人。如果在你的计划里发现了一个可以开发的机会，就应该安排合适的人员并让他发挥。

根据列出的单子，不要在表现和潜力之间搞混。如果你的名单上某个人有这个潜力，问他做过什么。不要为那些有潜力，却无法发挥出来的人所误导。不妨寻找具有低潜力的人去完成工作任务。德鲁克详细阐述了这个观点：低潜能的人学会了如何去执行，诚实地工作，而不会失败，因为他们还不够聪明到可以匆忙上阵。

最后，不要让具有出色完成任务能力的人长期去处理琐碎问题，那是大材小用。

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对所谓的低潜质员工而言，如果我们把他每天做的事情加以变化，把每天接触的人做些调整，把学习的知识技能做些整合，那么即使是员工潜能平平，也可以使他的工作和发展有更积极的联系，从而促使其进步，达到人尽其才的目的。^

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