像顾问一样思考--CIO做好IT项目管理的良方[小编整理]

第一篇：像顾问一样思考--CIO做好IT项目管理的良方

像顾问一样思考 CIO做好IT项目管理的良方

家在北京，但赵民更多的时间是在全国各地出差。“咨询就是生活”是赵民的名言。对于这句话，赵民是这样解释的：“从事咨询，让我从心底里感受到：咨询的力量无处不在。在每一个角落、每一件小事情上都有咨询的市场。”赵民是北京正略钧策企业管理咨询有限公司创始人、著名管理专家。

2001年，赵民被世界上最大和最有影响力的企业家组织——瑞士达沃斯“世界经济论坛”评为100名“2001年全球未来领袖”之一，是第一位也是迄今为止惟一一位被“世界经济论坛”授予此荣誉的中国管理咨询专家。

2002年，美中关系全国委员会组织发起的“美中杰出青年论坛”，评选出2001年中美两国各12名杰出青年代表，赵民仍是惟一一位被授予“美中杰出青年”称号的中国管理咨询专家。

这些年来，赵民也活跃在多家媒体上，是《第一财经周刊》杂志的专栏作家，并被《经济观察报》聘为年度观察家。除此之外，赵民还是一个勤劳而多产的作家，著有《改造董事会》、《决战》、《抢位》、《把激励搞对》和《竞争四力》5本书，后3本为与他人合著。2008年出版《坐地日行八万里》的博客集。

作为一个咨询人，赵民带领正略钧策走过16个年头，与各色的CIO打交道更是他的家常便饭。这些年来，他一直为国内领先的企业充当外脑进行信息化咨询，一点点地将客户熟悉的工作环境彻底改变为更富有竞争力的管理流程。面对咨询顾问，CIO也会存在很多的问题：有两三年的咨询顾问，可以对一位头发花白、在商场中身经百战的企业的集团总裁侃侃而谈，而企业甘愿付出高额的咨询服务费。他们究竟有哪些过人本领呢？CIO与咨询顾问是一种什么样的关系？短暂的管理咨询究竟能给企业带来什么？咨询顾问如何对企业进行诊断和研究？企业如何选择合适的咨询公司开展咨询项目？应该怎样从咨询身上得到更多的知识转移？如何在企业中，做到像咨询顾问一样思考？

10月底，记者与赵民就上述问题进行了交流，希望这位“老”咨询顾问的回答，能为CIO指点迷津。有CIO质疑“花这么多钱请咨询顾问，值得吗？”你如何看待咨询顾问在企业的定位和角色？

赵民：我认为企业花钱请咨询顾问是非常值得的，我讲四个理由。一是咨询顾问都在做一些阶段性、跨部门的工作，由于这些工作不具备经常性，所以企业不可能为此专门召募一些员工，做完之后再开掉他们。如果打个比方，咨询顾问和企业的关系就是会计事务所和企业的财务部一样，企业不可能自己养一个会计事务所。

第二，咨询顾问是非常专业的人士，他们的薪水比较高，在多家公司咨询的经历让他们的眼界和能力提高得非常快。而企业里一般不养这样的人员，即使招募到这样的专业人员，如果企业没有给他们提供快速提高自己能力的机会，这些人员在企业中也呆不住。这也就是为什么企业会有自己的法律部，但遇到官司时还会请专业的律师事务所，这就是出庭律师和非出庭律师的区别。

第三，做信息化的公司普遍是大公司，有不同的利益方，一般做信息化咨询都会遭遇来自内部人员的抵制。企业在进行变革时，总是会担心得罪人，所以他们会请咨询顾问来帮忙解决。比如世界500强公司进行裁员时，都会聘请专业的咨询公司对员工进行测评和考核，以使解聘程序更加权威和公正。

最后需要强调的是，请咨询顾问帮助做信息化项目，表面看咨询费好像花销很多，而他们的实际价值可以让企业节约很多成本，并带来更多的赢利。

为什么咨询顾问能对企业对症下药，而在企业中工作多年的CIO想不到、做不到这些呢？

赵民：CIO是管理职位，而不是技术职位，他能够对管理的问题进行梳理并站在CIO的角度看信息化。但CIO是甲方不是乙方，不太容易摆平内部的问题，这时就需要咨询顾问这个“外来的和尚”。由于咨询顾问是第三方身份，他们在企业中进行变革比内部人士“好念经”。这就像父母教孩子，孩子们一般不太听，而学校老师的话就会听进去，这种情况在咨询顾问中也很常见。

企业请咨询顾问做信息化咨询，主要能帮助他们解决哪些问题？

赵民：咨询顾问能帮助企业解决规范化和流程化的问题。现在已不是计划经济学大寨的那个时期了，那会儿是你想学就有人给你讲。但是现在进入市场化后，一个现代的、规范的、成功的、成熟的公司，他们的流程只有内部人最清楚，他们的成功经验并不轻易向外部透露。虽然社会上有很多组织参观学习成功企业的活动，但这些成功企业也只会把表面上的东西讲给别人听，很多管理思想不会告诉别人，所以参观者往往不能得知企业内部具体的操作。在这样的情况下，企业可以从咨询顾问那里得到一些其他企业操作性的经验，来弥补“隔靴搔痒”的遗憾。

规范化和流程化又通过什么来实现呢？

赵民：管理的东西是有规律可循的，就是将管理硬化。一般企业中主要有三个方面需要规范化和流程化：一是生产与销售的矛盾。比如汽车的颜色、服装款式的变化，这些来自一线的需求信息需要马上通知生产部门，但是手工定单改起来很麻烦，而放在网络上的电子订单改起来就快很多。像联想公司，就把电脑放在客户那里，让他们自己来改；UPS也是把客户化的软件装在客户端，以实时追踪生产信息的变化。

二是内部质量控制和售后服务的矛盾。就拿维修来说，一些停产的产品，在当初采购时要留有配件，这些配件放在哪个仓库里却没有人清楚。在信息太多时，就需要电脑帮助，用信息化的手段管理起来。

三，企业的进销存的矛盾。企业中的进销存部门都会根据自己的数据进行结算，结果进销存三个数据对不上。只有用信息化将企业内部的数据进行统一和规范化，才能得到一致的数据。

CIO应该怎样选择咨询顾问公司？业界一般有三种说法，一种是“王八对绿豆——对上眼了”，还一个是“鞋子合适不合适，只有穿在自己脚上才知道”，最后是“幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸。”

“王八对绿豆——对上眼了”是指——什么规模的公司要找什么样的咨询公司，大公司找大品牌，小公司找小品牌；“鞋子合适不合适，只有穿在自己脚上才知道”，意味找咨询顾问除了要门当户对，最重要的是看他们能不能解决自己的问题；“幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸。”做成功的项目都是靠经验，企业的老板要懂，CIO也要有事业心，忘掉个人私利。在整个信息化项目中，流程要透明，参与人前期的调查要充分，咨询顾问的及时参与，每个环节差一点都不行。

据我了解，对于请咨询顾问，企业有一些误区，一种是“外来的和尚好念经”，一些CIO对咨询顾问总是有种莫名其妙的崇拜感，宁愿多花点钱找好的咨询公司来合作实施项目。这本身是一个很好的办法，但是有些CIO在这种情况下就把宝全押在咨询公司上了。这样对企业的信息化实施会带来哪些偏差？

赵民：我觉得企业可以先选择10个咨询公司，跟他们谈半年都可以，谈完之后再下单子，选择哪家这就是企业的选择水平。这就像结婚前选择男女朋友，之前可以多谈几个，不合适就成为一般的朋友，最合适的走向结婚，这就看自己的眼光。如果选错了，就只能怪自己。不过正如你所说，把宝全押在咨询公司身上是不对的，CIO的态度也有问题。如果CIO水平低或是没做过什么大项目，才会对咨询顾问有崇拜感，这种情况不可避免。但大部分

CIO本身具有丰富的经验，不会对咨询顾问有崇拜感。对一个项目而言，请咨询顾问本身就是所有流程中的一个环节。

另一种的情况刚好反之，CIO认为企业是甲方，咨询公司或供应商则是乙方，做好咨询工作完全是顾问的本分，应该完全站在企业的角度来考虑问题。你又是如何评判的？

赵民：在合作中CIO不能太强势、太具压制性。你对咨询公司怎什么样，他们就对你怎么样，这是一个相互的过程。在整个项目中，CIO要认识到，大家都是合作伙伴，一件事情不可能一个人做成，总是需要大家的合作。

我个人认为，最重要是CIO对这个职位的理解，把握自己的命运，不要把自己看成甲方，咨询顾问在项目中扮演了一个非常重要的角色。在选定咨询公司之后，一定要善待对方。请顾问就像请律师帮助打官司，能不能打赢，律师起到关键作用。

很多CIO在与咨询公司或者供应商签订实施合同时，非常热衷于把实施价格压得很低。甚至有些CIO直到现在还不能接受有偿的实施服务，要求供应商免费为其企业提供实施。你这为，这将会给企业未来的实施工作埋下哪些陷阱？

赵民：咨询公司肯定不会为项目故意埋下陷阱，如果发生这种情况只能是一个特例，而不是经常的事情。从道理上讲，甲方可能有的事情没有考虑周全，或是企业的外部环境发生了变化，一般做生意双方都不是故意要赔钱的。

CIO在签订咨询项目的定价技巧方面，与采购的过程是一样的，要按行情的价格多次评估，最好是砍一刀再签合同。但是，CIO对咨询公司的价格也不能压得太低，你给什么价钱，对方也会派驻什么样的人来。记住一句话，买的没有卖得精，两个顾问看起来都是有5年经验，但实际能力可以相差很多。

当咨询顾问走后，企业的项目如何顺利走下去，而不是像失去主心骨一样，无所适从？赵民：CIO一定要有自己的一套东西和主心骨。CIO起码要在IT行业有5年以上的从业经验，不然不适合做到公司信息总监的职位上。项目组内部应成立一个团队，他们能够把咨询顾问的方案接过来，让方法论有人继承。就像人走了但精神还活着的道理一样。企业内部的项目组成员，一定要找从心底里愿意改革、拥有新的想法、能够有能力接这个项目的人，而不是做表面上的附会。

当顾问走了之后，CIO如何在内部担当老师的角色？

赵民：CIO主要是CEO的IT顾问，对CEO进行游说和说服，让CEO正确看待、评价和投资IT。CIO是管理人员，项目组走后，CIO要让内部项目组到这个部门去，发挥起自己部门的精神末梢作用。也可以说，在团队中CIO是中枢神经，其他人是精神末梢。

在咨询的前中后期，每个阶段应完成哪些知识转移？

赵民：每个项目都有不同的任务、不同的目标，咨询过程中所有的东西都需要转移，都有文档资料。CIO需要咨询顾问对项目扶上马再送一程，并有目的地在半年内把企业的IT人员培训出来。

咨询项目成功的标准是什么？

赵民：目标就是要用起来，该解决的问题解决了，这是一个很硬的标准，用不起来就是不对的。但用起来的60分与90分又是另一个标准，这都是很主观的评价。因为每个项目都有不同的目的，不仅是管理，还有人的问题。管理上要解决组织机构不完整的问题，而人的问题最难处理，你想达到的，可能你的员工能力达不到。

前几年有一本书很流行——《像咨询顾问一样思考》，正如书中所言：“授人以鱼不如授人以渔。”

CIO做到像咨询顾问一样思考，需要从哪些方面入手？

赵民：这本书我没有看过，咨询顾问这个行业，就是为企业量身定做。我认为，CIO要超脱现实团队的利益，从专业的角度看要达到什么样的目标，找到简单有效的少花钱的方法，建立长效机制，才能做到像咨询顾问一样思考。

第二篇：像艺术家一样思考

像艺术家一样思考

学校让写写与老师之间的故事，一时也不知道该怎么写。思来想去想到了高鸣峰老师，坦白说和高老师的接触时间不长，可是有些事就是这样时间的长短并没有决定这件事。高老师给了我深刻的印象：像一位高僧。

贡布里希说过 ：没有艺术，只有艺术家。是吗？好像是这样。每当在大画家的展厅徘徊，我常会想起高老师，也不知为什么。但一点是没什么值得怀疑的。我敬重高老师。

但我从来不认为他是一位大师，相比之下我更喜欢称他为画者。因为高老师不会把艺术挂在嘴边，道理很简单，艺术是做出来的不是说出来的。

依然记得在课余时间的交谈，高老师的语言简单而深刻。他谈教育谈电影，把艺术从祭坛上请下来。有很多的原因使一般人认为艺术是高深莫测的东西，“不沾人间烟火的圣洁之物。

所以，我们这些初学油画的“艺术青年”和“一般人”一样也把艺术放在了祭坛之上。也正是这种原因使我们无奈的陷入艺术的深渊，往往发现不了真正的艺术真谛，更创作不了艺术品。而对于艺术家而言，自然的，平常的，其实是最美的。高老师的魅力，就在于他的教学中，始终固保持着自己的自然和平常，展现着自己的个性和气质。把复杂事物分解成同学易于接受的知识。

尽管当代艺术世界多变而高老师依然保持自然平常的模样，而不随波逐流。

从另一个侧面来说高老师也是一名愤青。课间的聊天中，高老师很赞同陈丹青关于美术教育在当代中国现状看法的观点。我觉得有一点嬉笑怒骂皆成文章的味道。当然关于中国艺术教育的当代进程的种种争议，或许早已成为了陈词滥调，我从他稳重外表下看到了一个艺术家的“狂妄”。

我常想如果我们接触到的老师能够同时是一个活跃的、战斗在第一线上的当代艺术家，可以肯定：这是一件好事！至少，他的教育意义远远超出课堂本身。除了教授具体的艺术观念和创作能力，现在的艺术学生人数因为扩招而大大增加，我们当然不会都成为艺术家，而社会也并不需要这么多的艺术家，但是不管结果是什么，个人的创意能力、团体意识、自我管理的能力、对于专业格局的反思能力等等都是必不可少的。

高老师的存在，为今天数量过多的艺术学子们树立了一个优秀的标杆。对“高墙”里头的学子来说可能不仅仅是一个榜样，更多的情况是，高老师利用了各种机会领着学生走出课堂，提高了传统教学中所欠缺的参与性和互动性。这些开放式教学活动很好地让我们处于各种艺术与社会的碰撞和交流当中，很大程度上消解了模式化带来的“标准”和“统一”的弊端，推动了我们自我思考，自我培养和多元发展，以此寻找与创造适合自己的艺术方式和艺术理念。

生活还在继续，高老师依然为他的艺术追求不懈努力着。而我应该感激高老师。是他教会了我像艺术家一样思考。

第三篇：像艺术家一样思考 读后感

《像艺术家一样思考》读后感

当贝蒂.爱德华还是一名绘画教师的时候，她经常被一个问题所困扰：虽然她的学生已经将绘画理论烂熟于胸，但仍然缺乏绘画的感觉，而对此，她却无能为力，和她的老师一样，她只能不断鼓励学生们画下去，“画的多了，感觉自然能够找到”。有一天，她心血来潮，让学生试着倒画一幅毕加索的名画，令人吃惊的是，学生们完成的作品远比正着临摹的要好，问其原因，学生们答道：“倒着画时我们不知道自己在画什么。”这令贝蒂十分迷惑，她想找出答案。直到有一天，贝蒂读到了后来成为诺贝尔医学奖得主的罗杰。斯贝瑞的一篇关于大脑研究的文章。罗杰的研究表明，人脑的两个半球有不同分工：左脑主管语言，长于逻辑分析和连续性思维；右脑则对形象更为敏感，长于感知和整体性思维。显然，根据罗杰的理论，绘画属于右脑思维，而从小接受的教育，无论语言表达还是数学推理，都令我们的左脑得到了相对深入的开发，右脑思维在不知不觉中弱化了，在下意识中企图用左脑的思维方式完成右脑思维所擅长的绘画，正是学生们找不到绘画感觉的关键所在。贝蒂感到茅塞顿开。

《像艺术家一样思考》作为一本绘画教程，用了大量的篇幅探讨了开发人类右脑的方法。贝蒂相信，思维方式的转换将使令大多数人望而生畏的绘画，变得“像骑自行车一样简单”。为什么一个人有“阅读障碍”就会得到格外的治疗，而大多数成人都有“绘画障碍”却无人在意？贝蒂认为，当大量的教育工作集中于人类的左脑开发时，“绘画”作为开发右脑的有效形式，并非像有些人所认为的那样“是有价值但不是最重要的”，美术教育绝不仅仅是一种“附加”的教育。当然，用左脑的训练方式教授绘画，同样是在浪费时间，然而，看看学校里孩子们交上来的一幅幅几近雷同的“画作”，我们便不难体会“左脑教学法”是如何地根深蒂固。

“当任何人隐藏的艺术天分被激活以后，无论他从事何种工作，都会变成一个善于创造、孜孜不倦、大胆、自我表现力很强的人。他对别人来说变得更加有趣。他打破常规、颠覆传统、充满灵感并寻找更好的理解和沟通的方式。当那些不是艺术家的人们正努力合上书本时，他们却打开书本并向大家证明这本书还有更多的页数等待大家去阅读。”我感觉罗伯特在《艺术的精神》中写下的这句话，同样适用于贝蒂的这本著作。

《像艺术家一样思考》一书为我打开了一扇门，剩下的，就要看我自己的了。

像艺术家一样思考

内容简介：

画出你心中的艺术家/全球绘画爱好者的圣经：

本书用深入浅出的方式教授了绘画的5种基本技能，打破了初学者对于绘画的畏惧。作者通过建立在科学理论基础上的教学方式，证明绘画完全是一项可以学习的技能。而掌握这项技能的关键就在于大脑转换到一种视觉的特殊模式，学会像画家那样看待事物。

同时，在这个过程中，大脑进行创造和想象的无穷无尽的潜能也被激发出来。通过这种新模式的思考和使用大脑能量的新方法，学习者可以在生活、工作、学习中产生有创造力的问题解决方案。

这本书是所有对绘画感兴趣，并想要通过绘画认识自己大脑工作情况，并在这种认识的基础上激发自己潜在创造力的人的不可多得的好工具。

贝蒂的色彩：

继畅销书《像艺术家一样思考》，《画出你心中的艺术家》后，最受欢迎的创造力大师贝蒂?艾德华博士深入浅出地说明配色技巧与色彩的象征意义。让你深刻了解颜色的基本构造，深入色彩美学的核心！

本书运用125个配色案例，13项色彩练习题，让你明白：光线如何影响色彩？色彩如何彼此影响？如何操作色彩深浅、明暗？如何平衡各种色彩、使色彩和谐？如何运用色彩的知识，以色彩表达意义？是绘画者、艺术爱好者和从事设计工作的人的必备工具书。

像艺术家一样思考Ⅳ：用右脑绘画（赠DVD光盘,显像板）：

五天学会绘画！

美国加州大学的艺术学博士、著名画家贝蒂博士试图用五天教会绘画的方式启发人们积极开发自己的右脑――在传统教育系统中被忽视的创造力大脑。通过五天对边线、空间、相互关系、光影等这些绘画基本技能的掌握，获得一种新的视角，也就是像艺术家一样看事物，并且表达出来，一边学习一边绘画，在这个过程中开发自己大脑的创造性潜力，从而在日常生活、学习、工作中获得一种新鲜的富有创造力的解决问题的方式。

本书运用五种绘画技能、40个新颖的绘画练习教你如何在五天内学会绘画。每一个绘画练习都包含了适当的主题素材、指导范例，让你可以立即在上面作画的现成的绘画模板框，取景用的绘画显像板，以及做完练习后实用的建议等等。除了素描人像画，你还可以尝试用一些特别的绘画工具，例如钢笔和墨水，油画棒，蜡笔等画一些新的素材――静物，风景，抽象画。

如果你正在上一个绘画课程，曾经接受过这方面的指导或看过这方面的书，或者你想通过实践来学习绘画以及学习用右脑来思考问题，这些指导性练习对于提高你的绘画技巧和开发右脑的创造力将有很好的效果。

像艺术家一样思考（白金版）：

如果说有人给你讲5天将教你学会绘画并掌握绘画的全部精髓，而且不论他是5岁小孩还是50岁的大人，5天之后他不但掌握所有技巧，而且他对这个世界的看法都会发生改变。你一定认为他不是一个疯子就是一个骗子，但事实上真有这样的绘画教程。

这样神奇的教程来自一个美国加州大学的艺术学博士、著名画家贝蒂的头脑。贝蒂博士试图用5天教会绘画的方式启发人们积极开发自己的右脑――在传统教育系统中被忽视的创造力大脑。通过5天对边线、空间、相互关系、光影等这些绘画基本技巧的掌握，获得一种新的视角，也就是像艺术家一样看事物，并且表达出来，在这个过程中开发自己大脑的创造性潜力，从而在日常生活、学习、工作中获得一种新鲜的富有创造力的解决问题的方式。

这是一本教你在最短时间，用最高效率学会绘画技巧的书，它在美国就销售了300万册，可见非常实用。

大多数中国人的心中都有这样的一种情结：非常希望自己能写得一手好字，或者能拿起笔，轻轻松松就能勾勒出一张图画，但为什么大多数的人都没有成功呢？

我们还是承认吧，这世界越来越像一个巨大的工厂，我们也越来越像机器上的螺丝钉。我们在谈论效率、利润、增长的同时，和前人相比我们去欣赏美的时间也越来越少，更别说我们动手尝试创造一点美。想一想看，数十万年前的穴居人就已经知道用炭条在岩壁上勾勒出野牛的身形，寥寥数笔，却兼具精准和意境，而我们在今天却连画一张卡通画都很困难。我们把孩子送去弹钢琴、跳芭蕾、画素描，仿佛美和艺术是孩子们的事，却不知道审美的眼光和对美的感悟应该蕴藏在日常生活之中，我们才是指引孩子们徜徉其中的导师。我们自己缺乏对生活的感知能力，我们自己缺乏这种颖悟的眼光。

有必要翻开《像艺术家一样思考》这本书，无论你是60世代、70世代还是80世代。撕掉它的封腰，不要去费神看广告一样的宣传语—让你在五天之内学会绘画，那是成语“买椟还珠”里的漂亮盒子，无助于我们真从在这本书里获益。这本书可以被视为是一本成人绘画速成教材，至少它的内容的确是如此安排的：教你如何安排那些暗影和轮廓，如何在笔下实现精准的透视法则，甚至有许多素描课堂上会讲述到的小诀窍。毫无疑问，只要认真学习这本书的内容，你会很快画出一张比例合适、轮廓精准的素描来。但是，这根本不重要，你是否会成为一个业余画家，这一点都不重要。

重要的是，我们在孩提时代都曾经是天才的艺术家。毕加索曾经用他的话证明过

这一点：我花了那么多年时间，才终于能像个孩子那样作画（大意）。但是，随着我们慢慢成长，这种天赋的能力却在逐渐消失。与此同时，我们对美的感悟力和观察力也在消失不见。最后，我们沦为观赏艺术品时把目光聚焦在价格标签上的一群。是的，我们对数字，对逻辑，对一切可以分门别类的方法特别有兴趣。我们的脑袋里有无数个抽屉，每个抽屉上写着分类标签，随时准备把一切看到的东西塞进去。在“美”的那一栏下面，我们加了一行小小的注释：很贵，艺术家的事情。

《像艺术家一样思考》把这种变化视为掌管逻辑思维的左脑占优的结果，因而提出解放右脑，让两半大脑共同工作的概念。在书中，作者贝蒂.艾德华提供了许多个小实验，让读者明白使用左脑和右脑观察世界的不同之处。其中一些方法的结果让人吃惊：当我们临摹一张画的时候，由于左脑不断地出来提示，应该把画面里的形状、颜色归纳为某种熟悉的既定模式，以至于我们只能笨拙地画出一团丑陋而破碎的线条来。而贝蒂.艾德华让我们把需要临摹的画倒过来，迷惑善于分析归纳的左脑。当左脑无法从已有的经验和模式中进行分析的时候，右脑悄然登场，指挥你的手按照它的方式运转，描摹出左脑所忽略的轮廓、阴影、明暗分隔。于是，哪怕是一个没有受过任何专业训练的人，也会发现自己临摹的作品大大提升了一个台阶，意识到身体里蕴藏着自己所不知道的艺术能力。

通过大量类似的方法，贝蒂.艾德华让我们逼近一个真实：在由数字和逻辑构成的世界观之外，所有人都拥有另外一种观察世界的角度。这种视角从来都在，只是随年龄增长而被逐渐覆盖，但是可以通过特定的方法来进行恢复。《像个艺术家一样思考》的目的也就在于此，它并不谋求所有读者成为艺术家，而是帮助我们认识到所谓“创造力”从何而来？当我们苦心孤诣地陷入一堆图表、数字和陈述句中时，永远也不可能有所谓的“灵感”或者“创造力”喷涌而出。一个可归纳演绎的世界对于创新来说是一个全然的灾难，唯有跳出这种视角，像个左撇子，像个艺术家那样开启你的右脑，你才可能点燃灵感的火花，在世界的暗影边缘创造出令人讶异的作品，找到平常人在平常时候所无法看到的隐秘通路。

美不是博物馆里陈列的作品，不是教材上的定义和分析，甚至也不是艺术评论家的文字。它是一个人的基本能力，从你降生时就始终伴随你左右。它是你潜在的视角，你一生中会有许多次偶然意识到它的存在，正如情人的吻停顿时空和逻辑，于是就有清晰的烟火在你们身边燃放。左脑教会

你在这个世界上生存所必须的技能和经验，也是我们最终成为流水线上螺丝钉的原因。因为所有这一切，都是别人的眼睛看世界的结果。他们去做的分析，他们去做的总结，而你全盘接受，并奉为圭臬，仿佛真是你发现的四则运算规则或者三段论判定，仿佛它们就是描述和理解这个世界的全部，可以用几本教科书悉数收录。

而与此同时，你的右脑却在你并不经意的时候，一次次带你欣赏摩天大楼工作间之外的街景，云团在街道飞速移动的暗影，以及树木在大风吹拂下犹如燃烧摇曳的火焰。这是你所独有的视角，是用你的眼睛观察世界所得到的结果。它蕴含了所有可能的创造力，打上了你独特的生命烙印。如果你有足够的技巧可以把你所见到的表达出来，那么你将成为伟大的艺术家。而即便你只能欣赏这一点，你也获得了洞穿一切艺术形式的眼光—-你知道别人因何而这样描述世界。于是，我们消弭了和美之间的距离，找回了完整的自我。

《象艺术家一样思考》，还有一个名字就是《五天学会画画》，已经再版了N回了。书的主要内容，是教人如何在很短几天的时间内画出高质量的自画像，不论你有还是没有绘图的基础。

这本书，看起来和用起来就是一本教画画的教程。但这本书的最重要之处在于教会人如何观察。作者认为很多人不能画出好的画像，不是因为没有技能，而是因为他们的大脑过早的放弃。

人的大脑分为左脑和右脑。左脑擅长逻辑和思维，对事物的调理敏感，右脑擅长感性和观察，对事物的细节敏感。

在我们所受的教育中，成人的逻辑思维能力，比观察能力要强。所以，很多天才要经历一个返朴归真的过程，才能重获孩子般的直觉功能。

在日常的学习过程中，左脑的理智会很容易压制右脑的感性。

不信的话，你自己找一张照片出来，你先画一张画像，然后，把照片倒过来，再画一张。画出来的结果，常常会让人大吃一惊：倒着画的那张比正着画的那张好的多！

这就是五天学会画画的奥秘：当图画倒过来的时候，画面上的元素对于大脑来说，变得难以理解了，左脑放弃了思考。右脑开始工作：注意从上到下的区块，相互的大小和比例，阴阳相隔的形状。你没有了解你画的画，只是忠实地复制了看到的图像，所以，你得到了更好的图画！！

书的作者认为，之所以人不能画“好”自画像，是因为没有自信地观察，也没有找到一种帮助人们正确操作构图和描绘的方法：

画不好的原因

之一，是因为没有把握好画面上物体的轮廓；

画不好的原因之二，是因为只注意到物体本身，忽略了物体四周的关系，物体和空白的互补性；

一般人安于这种简化，艺术家却不然。艺术是什么？艺术的使命恰恰是要抗拒对生活的简化，尽可能复原那些被忽视和遗忘的细节，艺术世界的根基是直觉。

艺术是层层剥离掉符号世界所赋予的意识形态，深入到线条与空间，色彩与空白，光明与黑暗的极其细微之处去感觉。如同婴儿：所见皆色却不知何物，所听皆声却不知何意，不去追求什么劳什子的智慧，不去思考什么没出路的真理，那一刻只有你和你的感觉，这就是真理本身。

因此艺术家不需要任何符号，技巧，逻辑或是经验，他所做的就是向那个虫洞的深处行，像逐步脱离地球引力那样挣脱出符号的世界，漂浮于直觉的太空中。忘的越干净，画的越美好。不思考，不判断，不去试图用逻辑解释或分析，只是服从于感官的冲动，服从于直觉的流动，这一切都不需要定义，不需要名称和理论，因为艺术的表达不是清晰的，线性的，而只是去跟随那个模糊、庞大而又完美的整体。

这个整体就是世界的灵魂，就是神。任何符号都是对它的玷污和束缚，你只有单纯而虔诚的，极尽所能的去接近它，才会感受到它是多么简单又多么神秘，你像一个盲人重见天日，对此你只能惊奇，只能卑微，只能哑口无言。

去观察，让过往在你心中熄灭。

去感觉，让经验在你脑中止息。

去看见，让世界在你眼中鲜活如初。

不知黑白，不辨善恶，不晓美丑。每一个画面都是一片深海，每一次作画都是一次潜水，让你的眼睛带着你的手去忠实的记录下每一个线条的流动，每一束光影的明灭，跟随它们，一直到达这片海洋的幽微深细之处，这就是艺术。

画不好的原因之三，是因为没有注意到物体在画面上的正确比例；

画不好的原因还有更多，比如，没有注意到这样的事实：所有的画面最终都是呈现在眼里，所以，眼睛里的真实性在绘画里面，比其他认知的真实性更有感染力。

理解了这些，你根本不用知道什么透视原理，就可以画出很好的透视效果！

你需要的不是埋头苦练，只是需要重获一种观点或视角。

第四篇：像青蛙一样思考发言稿

《像青蛙一样思考》是一本从三类动物讲述企业管理面临的潜规则，用一个个生动的故事将全书串起来，教会你职场求生的硬道理，发人深省，振聋发聩！该书用了大量示意图和注释给我们讲解了作者对中国管理学问的理解，用心良苦，实在令人感动！

书中把公司中信奉西方管理理论的、努力求业绩的一派比作龙族；将公司中或社会上讲权术精于心计的一派比作青蛙派，适宜在泥潭生活（中国就是一个大泥潭）；另外，特有用意地把在政府中掌握实权，以权谋利，侵害勒索企业利益的官员比作鳄鱼。

在看这本书的过程中，我深深的被青蛙们的老江湖慑惧。我想曾经踌躇满志的我这只小恐龙以为就只需学SWOT分析、BCG战略分析矩阵、五力和钻石竞争力分析、CRM、ERP、平衡计分表„„其实这些都太不够了！因为这些太科学了！中国的管理是不是科学是艺术、是人际关系！是老子的道、是孔子的人为本。西方的管理是成本计算公式、多因素模型。在中国的龙一族们，如果你们连管理中的定性问题都搞错了，就不能再用西方管理中的定量去衡量问题了，否则一切徒劳。这也就是书中所说的定义问题。

我还学会了对付侵害企业利益的官员的做法：拖、吹、恭维、给足面子（中国人要面子！这点很重要，太重要了！切记切记！）。中国人喜欢权力，追逐权力，除了封建的官本位残余思想外还有的就是现在权力寻租成本实在太低，风险实在太低，利润实在太高了！张维迎说：资源配置效率最高的社会最聪明的人从商，次聪明的人从政；次优社会次聪明人从商，最聪明人从政。最聪明人从政是对人才资源的浪费，因为在效率极低的官僚机构中，一个人的潜能只能发挥非常有限的一小部分。最有效率的社会对整个社会的人而言福利是最大的。

在办公室中，如何夺取权力呢？作者提出了以下五个权力来源：

1设法控制组织信息传播

2改变或利用组织程序、秩序、纪律

3和组织成员搞好关系

4改变组织构架，使原掌权者下台

5趁机改变组织的目标，改变组织定义问题的思维。

以上五种的灵活组合再加上实际应用中的具体技术和手段，千变万化，奇妙无穷。我想说的是：要防止被别人架空你的权力，以组织目标为重，以和为贵，努力解决同事不和。

除此外，作者还奉劝我们要对一个问题提出多个解决方案，认为一个方案比没有方案更糟糕，我们需要锻炼出一个小时想出4个办法才及格。在书后他还给出了一套测试你情商的方法，挺有趣的，可以试试。

我们在大学专业致使一直偏向于阅读管理类的书籍，此类书所述往往为理念、方法以及策略，更倾向于使读者机械的接受，更多的是启发读者，使读者产生共鸣。如果把前一类书归纳为知识的学习，那么后一类书我想则更注重于思想的开导。有些书看后能叫人有一种领悟，使人久久不能平静，以致于以后的很长时间会陷入思考，甚至会产生一种矛盾感，既想一口气读完又害怕读完后很难再次读到如此经典的书籍。《像青蛙一样思考》就是一本这样的书。以前读惯了类似教学式的管理书籍，这本书给我们以焕然一新的感觉，从另外一个角度揭露了管理的潜规则，改变了以往对其不精确的经验判断和直观印象。

此书打破了以往理论传授书籍枯燥乏味的说明文体，代而采用了小说的文体引人入胜，用动物拟人化以激起读者之兴趣，并插以图示和注解使所授理论概念清晰明了，使人阅读过程中有种爱不释手，畅快淋漓的感觉。书中将中国比做“泥潭国”，大体将三类人物分配以三种动物角色：初入职场，充满先进管理理念、欲以大展鸿图的高才生取代以各类“恐龙”角色，他们有知识有力量充满战斗力却缺少柔性迂回；在职场中摸爬滚打多年，早已熟知其中规则的老江湖被比做各类“青蛙”；而国家机关官员被喻以“鳄鱼”来形容各种处处为难企业运转的公权力。

本书主人公小恐龙的困惑：就像刚刚踏出象牙塔走上工作岗位的所有毕业生一样，都是满腹经纶，满怀抱负，自认为有先进的管理理论武装自己，才高八斗，就可以在工作中一展鸿图，所以一到公司后敢说敢做，脑子里面有说不完的新想法和新思路，但是却深陷入泥潭中不能自拔，自己的想法始终不能被人重视和采纳，最后自己也在多次受挫后丧失了工作的兴趣和热情。之后逐渐的领会到在恰当的时候说恰当的话，做正确的事情而不是正确的做事，合理的不见得适用，适用的才是最有效的，这些可能更是我们应该学习的。

本书是围绕“泥潭”理论展开的，那么何谓“泥潭”？就是出现在工作生活中使我们左右为难，不知所措的处境。全书一开始就列举出了企业内部常见的十大泥潭，她们使我们经常绞尽脑汁却面临两难抉择，每个人都希望自己拥有敏锐的思维解决和避开此类现象：你是忠于职守，还是忠于老板或上司？老板暗中询问你同事的动向，是如实招来还是敷衍了事？上司吩咐你做一件明显触犯法律的事情你该如何选择？书中介绍了各种各样的“泥潭”叫人应接不暇，不知所措。如何破解？为什么力大无比的恐龙陷入泥潭中会举步艰难，越陷越深，相比之下，看似娇弱无力的青蛙却能在泥潭中游刃有余，左右逢迎？这就呼应了书名，要像青蛙一样去思考，学会青蛙的思维模式才是本书所要传授给读者的技艺。要学会青蛙的思维模式就要首先弄清楚我们面临的是何般境地。

近年来随着对外开放，国外先进的管理学思想和方法得以长驱直入，然而引进来的先进元素在企业的运作层面却会遭遇到软性的抵抗，这与我们的泥潭文化有着重要的关系。就如同ERP（Enterprise Resource Planning 企业资源计划系统）,CRM（Customer Relationship Management 客户关系管理）等先进管理理念在企业实施中遭遇到的无形阻力，本来可以用来提高企业效率的管理工具却转变为了企业的形象工程。在这里崇尚权利，否定个体，缺乏诚信，贪功和拉帮结派是泥潭文化中典型的负面因素。我们经常被这些负面因素困扰而不快乐，但是存在即合理的，因此不应该去逃避这些负面因素，而是去思考如何去应对这些负面因素，同时又能够不违背自己的准则和价值观。

那为什么国内经常看到的泥潭现象在西方一些发达国家却很少见到，原因是西方国家已经经过200多年的利益各方的搏奕，在这两百余年间，企业和员工之间在不断地调整各自关系，正是长时期的不间断的调整才推动了西方国家信用文化的实现，劳资双方的博弈已经形成了均衡局势。而在我们国内人与人之间，企业与企业之间，企业与员工直接缺少这种最基本的诚信体系，见到的是大家勾心斗角，相互猜疑，唯利是图。

以上就是企业的潜规则，是企业文化中最为根深蒂固的一个组成部分，它构成了企业内部事务处理与人际关系的基本准则，但是这些准则的相关条款却长期以为不为人知，也许一开始就是从根本上不承认这种潜规则的存在。但是在企业打拼一段时间后却会感受到这种隐形力量的存在和制约，这样我们的思想就会发生变化，所谓的“潜规则就得以凸显，成为我们思考时主要的指导依据与行为准则。这种无形的力量非常的强大，致使不能以个体意志为转移而只能去接受并利用它。

学会青蛙的思维就是要把握三个原则：第一，在管理学上，没有“正确的做法”和“错误的做法”之分，只有有效的办法与无效甚至负效的办法；第二，从事理学角度上来说，只有“相对的做法”，而没有“绝对的做法”；第三，从泥潭管理哲学的视角来看，解决问题的方法是不具有道德评估价值的。

以往我们往往评价一个人更偏重于这个人的智商，书中阐述到个人的智商仅是认清企业的显性规则；而个人的情商才能帮助我们发现和解析企业的潜规则，而更好的去利用这些潜规则。

书中泥潭文化中的权力分配描述比较精彩，管理中在行使权力过程中无可避免。最无能力发挥也较差的斜纹蛙以差一票满票获胜，这个虽然写的有点极端，但深刻的映射了企业内部真实的权力搏奕。所以由于存在这这种文化，不是八面玲珑的人就不会是最好的管理者，你无法去揣测每个人真实的内心想法即使当面和你也是很要好的同事或朋友；能力强而不懂政治的管理者终究会淘汰出局，并且损害到追随者利益。要在群体中更好的生存和发展，我们必须认识清楚群体的心理特征，而不是凭你个人的力量试图去改变这种平衡。企业文化不是无源之水，无根之木，它根植于现实的土壤，并受现实的力量所左右。在一杯脏水中不可能倒出一杯清水，只有学会了在泥潭中生存，企业才能够真正突破泥潭的制梏。

此书的一个理论就是核心价值理论。以往学到的核心价值观是指为实现使命而提炼出来并予以倡导的，指导公司员工共同行为的永恒的准则，企业核心价值观在整个企业文化体系中居于核心的地位，是最有效的管理工具之一。然而此书所描述的却和我们想象的正相反，构成系统核心的往往上一些空洞的、虚构的、毫无实际意义的东西，然而核心内容越是空洞虚幻，组织的生命力就越是强大，而核心内容越是实际，组织的生存

能力就越弱。例如三大宗教以虚无缥渺的神灵作为核心价值，已经绵延生存了几千年，而一只军队奉军旗为核心内容，结果是：军旗一旦失去，军队的番号就只能取消。

经常听到有的人说：工商管理专业学到的都是西方的管理思想和管理方法，在企业的实际经营管理中基本没有什么应用的价值，为什么人们会产生这种想法？难道我们四年学习的东西竟一文不值？究竟先进的管理思想和方法在我们企业中实施时遇到了什么困难？书中给了我们一个值得思考的答案。

我国的经济发展，才不过二十几个年头，与欧美那些成熟公司相比差得很远。远的不仅仅是公司的规模，最重要的是管理学上的思想。所以我们认真的学习，并将那些所谓的先进管理思想全盘照搬过来，看一看我们是如何搬来那些对我们的企业发展来说有价值的思想组成部分的吧。

在实施的层面上，有关先进的营销思想、先进的研发模式乃至先进的产品技术，我们能够模仿得极为逼真，甚至比原有的管理思想体系更为完善，这个已经在实践中得到证实了。” 在掌握了先进的管理及经营思想之后，我们同样也学习了对方的运作面上的体系，但在这个层次面上，我们遭遇到了阻碍。

“这是因为，这些运作思想更多的体现在通过技术方面的功能集成，最终实现管理上的职能集成，而这种运作思想与我们的泥潭文化发生了直接冲突。所以，完好的体系在现实的泥淖中被扭曲，被变形。臂如说，那些风行一时的管理技术与工具，如ERP、如CRM 等，在实际的导入过程中面临着空前的阻力。最终，这些原本应该体现在效益与效率上的管理工具，却演化成为企业的形象工程，这不能不说是我们本土文化力量抗拒先进管理思想的一次

巨大成功。”

“先进的管理学思想得以长驱直入，而在运作面上却遭遇到软性的抵抗，这与我们的企业文化有着重大的干系。究其本质，先进的管理思想能够满足所有的员工的好奇心与求知欲望，但在运作这一层次面上，事情就不那么简单了。”“运作层次面上的技术导入直接对企业的现状造成了冲击，生存意识的本能使得员工抗拒改变，这一点无可厚非。尽管管理学专家再三解释说企业的利益与员工的利益是一致的，但我们为什么需要这个解释？是因为员工的利益与企业的利益形成了冲突的现实。”“那么这种运作思想为什么在西方侏罗世界得以畅通无阻？”“不是这个样子的，西方的商业文化已经发展了两百余年。在这两百余年之间，企业与

员工之间不断的在调整双方的关系，连续两百年不间断的调整，才推动了西方侏罗世界的信用文化的实现，劳资双方的博奕终于形成了现有的均衡局势。而在我们的泥潭国，这种信用

是一种极为稀缺的猎物，不是说它不会出现，只是它一旦露头就会迅速的被不择手段的利益所轰毙！”

“也就是说，构成这两个世界的心理文化基础不同。商业社会要求一种信用，对承诺的信守，唯其如此才得以保证整个社会的运转自如。而在泥潭国，因为缺乏信用，大家只好以

一种警戒的目光打量着四周，防止遭受到欺骗或坑害。所以油滑的处世态度才得以大行其道。”

第五篇：《像经济学家一样思考》读书笔记

《像经济学家一样思考》读书笔记

1、一个经理为什么会招一个打字速度比他还慢的人作为秘书呢？是因为，如果经历不招，亲自打字的话就会失去管理、策划等交易成本，而相对慢的秘书对打字这份工作就有“比较优势”。

2、边际效益递减规律给人的启示：任何事情适可而止。

3、倾覆之水就是“沉没成本”，不论多少，对未来都毫无意义，只有彻底弃之，才能生活得更美好，不肯放弃沉没成本的唯一结果是造成更大的损失，很多失恋者不肯解脱就是难以放弃沉没成本。

4、“规模效应”可以降低边际成本，这就是为什么国家一再禁止航空公司打折，却屡禁不止的原因。航空公司愿意把成本价500的票在最后一段时间300元出售就是利用规模效应降低边际成本。

5、“交易成本”就是人与人交往时所产生的一切成本，美国EG曾因监管、质保、交易等交易成本过高而直接收购一家较有实力的钢材公司。

6、“均衡思维”给我们的启示：购票或者购物付账时，没必要刻意寻找最短的一列排队，要看到事物运动到一种稳定状态会是怎么样的。

7、为什么现实生活中最唯美的爱情总是以悲剧告终？罗密欧与朱丽叶，梁山伯与祝英台，泰坦尼克号中的jake与rose无一幸免，可以用经济学中的吉芬品（著名经济学家吉芬研究的故称吉芬品）来解释，吉芬品在高价时，大家都争着买，低价时总是无人问津，它的替代效应极弱，收入效应极强，正常商品的替代效应和收入效应效果基本一致，而低劣商品与吉芬品相反，人的逆反心理就是吉芬品的味道。

8、博弈论也称为对策论（game theory）是人与人之间的策略互动，消耗战博弈就是一种零和博弈；抓钱博弈则要求抢先机，讲创新，不懂得创新就必遭淘汰；正和博弈俗称双赢或多赢，已经称为一种趋势。

9、“智猪博弈”原理：一个大猪和一个小猪同关一圈，在这个大大的猪圈里的一边有一个食槽，而在另一边有一个按钮，控制着猪食的供应。按一下这个按钮，会有10个单位的猪食进入食槽内，但谁按按钮谁自己就需要消耗2个单位的猪食能量。如果大猪先到食槽，大猪一下子就可以吃掉9个单位的猪食，而后到的可怜小猪只能吃到1个单位的猪食；如果两只猪同时到食槽，大猪会采用霸权主义的手法抢占了7个单位，小猪只能吃到3个单位；如果小猪先到食槽，小猪就可以吃掉6个单位的猪食，大猪可以吃到4个单位猪食，这时候，我们就有了一个大发现，那就是小猪不管大猪“按”还是“等待”，自己的最优策略都是“等待”，因为小猪总是选择“等待”，那么大猪的最优策略只能选择“按”。所以这个博弈模型的均衡策略解就是大猪“按”，小猪“等待”，即（2 , 6），这个最后的大猪小猪都没有利益动机再去改变它的均衡状态我们也叫它为“纳什均衡”。聪明的警察总喜欢把同盟罪犯分别关押，以防审讯时互通消息。

10、加韦小宝和李逍遥被抓，都坦白、都抵赖、韦小宝坦白、李逍遥坦白的得益矩正分别为（-8，-8）（-1，-1）（0，-10）（-10，0），通常两个人都会选择坦白，都希望对方选择抵赖，自己获得最大收益，不被囚禁。所以最终都被关8年，所以，在危难之际，同盟中总会有人背叛，这就是经济学中无人不知无人不晓的“囚徒困境”。他揭示了个人利益与集体利益的矛盾，其实人性没错，错的是自己选择失误，一开始就不该去相信表面美丽却缺乏支撑点的约定，结论是：一种制度安排要发生效力，必须是一种均衡纳什，否则这种制度安排便不成立。

11、“恋人博弈论”揭示的道理：恋人们都想只要两人在一起，去哪里，做什么并不是很重要，只是各自效用高低不同而已，也就产生了纳什均衡。

12、“斗鸡博弈”：智猪博弈中，如果大猪随着时间的推移，直到需求弹性与小猪一致，这时就变成了斗鸡博弈，总是会一方进攻，一方就退守，与恋人博弈“同进同退”恰好相反，夫妻吵架是一种斗鸡模式，最终将会采取混合策略的方法解决，即是：估算对方进或退的各种概率，估算一个最终效益比较来确定是退还是进。

13、为什么敌人总是自己的邻居？某社区人口均匀集中在东西两个方向，甲乙两个规模、水平等竞争实力相当的理发店总是选择在一起，而非各霸一方，互不干涉，原因都是想能够得到更多客户，不想因距离失去部分客户，这就是同行业总是爱做邻居的原因。

14、“旅行者困境模型”给人的启示：要做真正的“聪明人”而非“精明人”，总是不惜代价算计他人的人最会到最后得不偿失。