员工工作倦怠 HR怎么办

第一篇：员工工作倦怠 HR怎么办

员工工作倦怠 HR怎么办? 据调查，最易犯的“职场通病”中排名第一的就是工作倦怠症。调查显示，4000名被调查者中，有70%出现轻微的工作倦怠；有39.22%出现中度工作倦怠；还有13%的受调查者出现了严重的工作倦怠，也就是每8个受调查者中基本上就有一个出现比较严重的工作倦怠症。

工作倦怠的发生是一个渐进过程。工作初期人们的工作热情高涨、资源充足，但随后，热情不断降低，资源和能量不断消耗，倦怠感便开始袭来，工作到4年左右达到高峰。根据国外的经验，这一时间一般在工作2到5年时发生。职业倦怠心理都会不同程度存在于每一个职业人的身上，它对个人和组织都是一种能量的耗竭。中国现在已经进入职业枯竭的高发期，现代人产生工作倦怠的时间越来越短，有的甚至工作8个月就开始对工作厌倦，而工作一年以上的白领人士有高于40%的人想跳槽。

员工工作倦怠，有企业的原因，也有个人的原因，当公司的员工感觉自己很累，做事情也变得没有先前那样的积极，没有了当时的冲劲与激情时，作为HR，可以给员工什么帮助，提高他们对工作的热情呢？

员工产生工作倦怠，从组织层面分析，有以下原因：

1、工作分析不到位，有人没事干，有事没人干，遇到职责界定不清时就临时抓人来做，用部分人的努力和贡献掩盖了另一部分庸才；

2、绩效考核流于形式，或指标设计不合理，量化程度不够，不能客观体现绩效，干好干坏一个样，干与不干一个样儿；

3、绩效结果应用不科学，和薪酬结合比例不大，不能奖勤罚懒；和培训及职业生涯规划脱节，员工看不到前途；

4、用人机制老化，能进不能出，唯资历论，人才上不去，庸才汰不出；

5、企业价值观不清晰，宣贯不到位。智通人才网求职资讯

重新审视岗位描述

哈佛大学公共卫生学院教授、组织心理学家大卫？加维奇博士认为重燃员工的工作热诚与激情的方法，应该从重新审视岗位描述开始。

如果员工产生工作倦怠的原因是由于企业管理混乱，工作职责不清，HR应从业务流程梳理开始，重新进行工作分析。如果企业没有规范的业务流程的话，也不妨在工作分析之前建立规范的业务流程标准文本。

业务流程是由输入、处理过程和输出构成的，输入是流程上一环节的结果，同时构成本环节的客户需求，处理过程和输出构成了岗位的工作内容。对每个节点进行分析的过程就是确定各岗位工作内容的过程。对节点分析的内容进行汇总，则构成了岗位职责。同一岗位可能参与到多个相关流程之中，将企业流程中涉及到某一岗位的所有节点的工作内容汇总起来就构成了该岗位完整的职责。

同时，HR在进行业务流程梳理和工作分析的时候，一定要与员工进行充分的沟通，让员工参与到业务流程梳理和工作分析中来，邀请员工参与讨论和制订他所在岗位的岗位描述。这样既能帮助HR更好

地完成岗位描述，同时也了解员工的职业发展空间。HR还可以问一问员工，他们最想做什么工作。最好让员工知道，要提升到理想的职位做自己想做的事情，他们还需要什么样的经验、技能和知识。这样，既明确了工作职责，同时又帮助员工进行了合理的职业规划，为他们设立了工作目标。

优化用人机制

流水不腐、户枢不蠹，在企业中，建立能上能下、能进能出的用人机制，让能者上，庸者下，营造优秀人才脱颖而出的良好氛围，调动员工工作激情。

某公司一个生产部门连续三个月产量、质量下降，员工主观能动性大大降低，敷衍应付。针对上述现象，该公司HR与领导沟通一致后，召开全体会议，主要内容三项：

1、制造部裁人1/4，依据是三个月的绩效及工作表现；

2、动态用工：优秀员工、合格员工、在岗培训员工、下岗培训员工，四种状态动态调整；

3、宣传企业高层思路：战略发展目标是既定的，会坚定不移的朝着这个目标努力，不超这个方向发展，企业就没有出路，故员工要打起十二分的精神紧紧跟随不要掉队，掉队就意味着被淘汰，为了保障60%－70%多数员工的利益，企业会毫不犹豫的把掉队的30%－40%舍弃。智通人才网求职资讯

这样做的效果非常明显，3/4的员工的产量和质量比以前全部员工提高了一大节，各项管理逐渐规范，员工落实工艺技术规范、主动提高技能的意识大幅提高。将裁掉员工的薪酬分配到现在员工身上，薪酬提高1/3，促进了工作积极性。

要想让动物园的鹿群保持健康的精神和体魄，需要在鹿群里放入一只狼，HR人员需要考虑的是如何把狼放进去。

岗位轮换

管理大师、双因子激励理论的创建者弗雷德里克？赫兹伯格认为，激励员工工作有三种方法，即轮岗，拓宽工作职责范围和交付员工更有挑战性和更有难度的工作。通过改变员工工作的内容、工作量和工作方式，为员工带来新鲜感，刺激他们身上已经麻木的神经，让他们在变化和压力中重新“活”过来。

一位管理学家说：“如果你让员工干得好，就得给他一份恰当的工作”。衡量一份工作对一个人是否恰当，关键看他是否有兴趣、有热情。盛田昭夫从索尼公司的管理实践中清醒地认识到，如果员工能够选择自己喜欢做的事，就会精神振奋，更加投入。智通人才网求职资讯

索尼公司的内部小报上，经常刊登各部门的“求人广告”，员工可以自由而且秘密地前去应聘，他们的上司无权阻止。另外，公司每隔两年便让员工调换一次工作，特别是对于精力旺盛、干劲十足的员工，不是让他们被动地等待工作变动，而是主动给他们施展才华的机会。这样的岗位轮换，激发了员工的工作热情，为人才提供了一种可持续发展的机遇。

工作丰富化

有些不能轮换的岗位，可以通过目标多样化、工作丰富化来激励员工的工作热情。智通人才网求职资讯

工作丰富化与工作扩大化、岗位轮换不同，它不是水平地增加员工工作的内容，而是垂直地增加工作内容，通过对工作内容和责任层次的改变，让员工更加完整、更加有责任心地去工作，使员工得到工作本身的激励和成就感。

1、增加员工责任。不仅是要增加设计本身的责任，还要增加其控制产品质量，保持生产的计划性、连续性及节奏性的责任，使员工感到自己有责任完成一个完整工作的一个小小的组成部分。同时增加员工责任意味着降低管理控制程度。

2、赋予员工一定的工作自主权和自由度，给员工充分表现自己的机会。员工感到工作的成败依靠他的努力和控制，从而认为与其个人职责息息相关时，工作对员工就有了重要的意义。实现这一良好工作心理状态的主要方法是通过完善岗位（或职务）说明书明确各岗位的职责，给予员工工作自主权。同时还跟员工心态有关，要打破怕承担责任的心理。

3、反馈。将有关员工工作绩效的数据及时地反馈给员工。了解工作绩效是形成工作满足感的重要因素，如果一个员工看不到自己的劳动成果，就很难得到高层次的满足感。努力克服有考核无反馈现象，那样还不如不考核。反馈可以来自工作本身，来自管理者、同事等。智通人才网求职资讯

4、考核。报酬与奖励要决定于员工实现工作目标的程度。

5、培训。要为员工提供学习的机会，以满足员工成长和发展的需要。不要因培训而培训，成为培训的奴隶和员工的负担。智通人才网求职资讯

6、成就。通过提高员工的责任心和决策的自主权，来提高其工作的成就感。

营造绩效导向企业文化

企业如果要建立一种绩效导向的文化氛围，就必须把人力资源管理相关制度——岗位安排、工资报酬、职位提升、降级、降职及解雇等看成是企业真正的“控制手段”，建立科学合理的绩效机制下的严格奖惩，通过企业的各项决定向企业中的每一个成员表明，企业真正需要的、重视的、奖励的是什么；企业不提倡、不赞成的是什么。奖要重奖，罚也要罚的心惊肉跳。智通人才网求职资讯

同时，企业应该对员工的工作目标给予重视，对他们所做的工作给予反馈，并帮助其成长，当员工知道自己的工作表现优缺点在哪里，绩效管理也就成功了一半。其它除了文件的记录、分数的评核等外，绩效管理制度还要与企业的培训、晋升、薪酬链接起来。因而，要想绩效管理取得明显的效果，企业必须自上而下针对绩效管理问题加强培训、及时沟通。

在良好的企业文化氛围内，员工的贡献能够得到及时的肯定、赞赏和奖励，从而使员工产生极大的满足感、荣誉感和责任心，激励员工以极大的热情投入到工作中。

第二篇：员工工作倦怠 HR怎么办

员工工作倦怠 HR怎么办

发布时间：2008-4-29 11:10:14 共查看25次 核心提示：据调查，最易犯的“职场通病”中排名第一的就是工作倦怠症。中国人力资源开发网进行的“工作倦怠指数”调查显示，4000名被调查者中，有70%出现轻微的工作倦怠；有39.22%出现中度工作倦怠；还有13%的受调查者出现了严重的工作倦怠，也就是每8个受调查者中基本上就有一个出现比较严重的工作倦怠症。

据调查，最易犯的“职场通病”中排名第一的就是工作倦怠症。中国人力资源开发网进行的“工作倦怠指数”调查显示，4000名被调查者中，有70%出现轻微的工作倦怠；有39.22%出现中度工作倦怠；还有13%的受调查者出现了严重的工作倦怠，也就是每8个受调查者中基本上就有一个出现比较严重的工作倦怠症。

工作倦怠的发生是一个渐进过程。工作初期人们的工作热情高涨、资源充足，但随后，热情不断降低，资源和能量不断消耗，倦怠感便开始袭来，工作到4年左右达到高峰。根据国外的经验，这一时间一般在工作2到5年时发生。职业倦怠心理都会不同程度存在于每一个职业人的身上，它对个人和组织都是一种能量的耗竭。中国现在已经进入职业枯竭的高发期，现代人产生工作倦怠的时间越来越短，有的甚至工作8个月就开始对工作厌倦，而工作一年以上的白领人士有高于40%的人想跳槽。

员工工作倦怠，有企业的原因，也有个人的原因，当公司的员工感觉自己很累，做事情也变得没有先前那样的积极，没有了当时的冲劲与激情时，作为HR，可以给员工什么帮助，提高他们对工作的热情呢？

员工产生工作倦怠，从组织层面分析，有以下原因：

1、工作分析不到位，有人没事干，有事没人干，遇到职责界定不清时就临时抓人来做，用部分人的努力和贡献掩盖了另一部分庸才；

2、绩效考核流于形式，或指标设计不合理，量化程度不够，不能客观体现绩效，干好干坏一个样，干与不干一个样儿；

3、绩效结果应用不科学，和薪酬结合比例不大，不能奖勤罚懒；和培训及职业生涯规划脱节，员工看不到前途；

4、用人机制老化，能进不能出，唯资历论，人才上不去，庸才汰不出；

5、企业价值观不清晰，宣贯不到位。

重新审视岗位描述

哈佛大学公共卫生学院教授、组织心理学家大卫·加维奇博士认为重燃员工的工作热诚与激情的方法，应该从重新审视岗位描述开始。

如果员工产生工作倦怠的原因是由于企业管理混乱，工作职责不清，HR应从业务流程梳理开始，重新进行工作分析。如果企业没有规范的业务流程的话，也不妨在工作分析之前建立规范的业务流程标准文本。

业务流程是由输入、处理过程和输出构成的，输入是流程上一环节的结果，同时构成本环节的客户需求，处理过程和输出构成了岗位的工作内容。对每个节点进行分析的过程就是确定各岗位工作内容的过程。对节点分析的内容进行汇总，则构成了岗位职责。同一岗位可能参与到多个相关流程之中，将企业流程中涉及到某一岗位的所有节点的工作内容汇总起来就构成了该岗位完整的职责。

同时，HR在进行业务流程梳理和工作分析的时候，一定要与员工进行充分的沟通，让员工参与到业务流程梳理和工作分析中来，邀请员工参与讨论和制订他所在岗位的岗位描述。这样既能帮助HR更好地完成岗位描述，同时也了解员工的职业发展空间。HR还可以问一问员工，他们最想做什么工作。最好让员工知道，要提升到理想的职位做自己想做的事情，他们还需要什么样的经验、技能和知识。

这样，既明确了工作职责，同时又帮助员工进行了合理的职业规划，为他们设立了工作目标。

优化用人机制

流水不腐、户枢不蠹，在企业中，建立能上能下、能进能出的用人机制，让能者上，庸者下，营造优秀人才脱颖而出的良好氛围，调动员工工作激情。

某公司一个生产部门连续三个月产量、质量下降，员工主观能动性大大降低，敷衍应付。针对上述现象，该公司HR与领导沟通一致后，召开全体会议，主要内容三项：

1、制造部裁人1/4，依据是三个月的绩效及工作表现；

2、动态用工：优秀员工、合格员工、在岗培训员工、下岗培训员工，四种状态动态调整；

3、宣传企业高层思路：战略发展目标是既定的，会坚定不移的朝着这个目标努力，不超这个方向发展，企业就没有出路，故员工要打起十二分的精神紧紧跟随不要掉队，掉队就意味着被淘汰，为了保障60%－70%多数员工的利益，企业会毫不犹豫的把掉队的30%－40%舍弃。

这样做的效果非常明显，3/4的员工的产量和质量比以前全部员工提高了一大节，各项管理逐渐规范，员工落实工艺技术规范、主动提高技能的意识大幅提高。将裁掉员工的薪酬分配到现在员工身上，薪酬提高1/3，促进了工作积极性。

要想让动物园的鹿群保持健康的精神和体魄，需要在鹿群里放入一只狼，HR人员需要考虑的是如何把狼放进去。

岗位轮换

管理大师、双因子激励理论的创建者弗雷德里克·赫兹伯格认为，激励员工工作有三种方法，即轮岗，拓宽工作职责范围和交付员工更有挑战性和更有难度的工作。通过改变员工工作的内容、工作量和工作方式，为员工带来新鲜感，刺激他们身上已经麻木的神经，让他们在变化和压力中重新“活”过来。

一位管理学家说：“如果你让员工干得好，就得给他一份恰当的工作”。衡量一份工作对一个人是否恰当，关键看他是否有兴趣、有热情。盛田昭夫从索尼公司的管理实践中清醒地认识到，如果员工能够选择自己喜欢做的事，就会精神振奋，更加投入。

索尼公司的内部小报上，经常刊登各部门的“求人广告”，员工可以自由而且秘密地前去应聘，他们的上司无权阻止。另外，公司每隔两年便让员工调换一次工作，特别是对于精力旺盛、干劲十足的员工，不是让他们被动地等待工作变动，而是主动给他们施展才华的机会。这样的岗位轮换，激发了员工的工作热情，为人才提供了一种可持续发展的机遇。

工作丰富化

有些不能轮换的岗位，可以通过目标多样化、工作丰富化来激励员工的工作热情。

工作丰富化与工作扩大化、岗位轮换不同，它不是水平地增加员工工作的内容，而是垂直地增加工作内容，通过对工作内容和责任层次的改变，让员工更加完整、更加有责任心地去工作，使员工得到工作本身的激励和成就感。

1、增加员工责任。不仅是要增加设计本身的责任，还要增加其控制产品质量，保持生

产的计划性、连续性及节奏性的责任，使员工感到自己有责任完成一个完整工作的一个小小的组成部分。同时增加员工责任意味着降低管理控制程度。

2、赋予员工一定的工作自主权和自由度，给员工充分表现自己的机会。员工感到工作的成败依靠他的努力和控制，从而认为与其个人职责息息相关时，工作对员工就有了重要的意义。实现这一良好工作心理状态的主要方法是通过完善岗位(或职务)说明书明确各岗位的职责，给予员工工作自主权。同时还跟员工心态有关，要打破怕承担责任的心理。

3、反馈。将有关员工工作绩效的数据及时地反馈给员工。了解工作绩效是形成工作满足感的重要因素，如果一个员工看不到自己的劳动成果，就很难得到高层次的满足感。努力克服有考核无反馈现象，那样还不如不考核。反馈可以来自工作本身，来自管理者、同事等。

4、考核。报酬与奖励要决定于员工实现工作目标的程度。

5、培训。要为员工提供学习的机会，以满足员工成长和发展的需要。不要因培训而培训，成为培训的奴隶和员工的负担。

6、成就。通过提高员工的责任心和决策的自主权，来提高其工作的成就感。

营造绩效导向企业文化

企业如果要建立一种绩效导向的文化氛围，就必须把人力资源管理相关制度——岗位安排、工资报酬、职位提升、降级、降职及解雇等看成是企业真正的“控制手段”，建立科学合理的绩效机制下的严格奖惩，通过企业的各项决定向企业中的每一个成员表明，企业真正需要的、重视的、奖励的是什么；企业不提倡、不赞成的是什么。奖要重奖，罚也要罚的心惊肉跳。

同时，企业应该对员工的工作目标给予重视，对他们所做的工作给予反馈，并帮助其成长，当员工知道自己的工作表现优缺点在哪里，绩效管理也就成功了一半。其它除了文件的记录、分数的评核等外，绩效管理制度还要与企业的培训、晋升、薪酬链接起来。因而，要想绩效管理取得明显的效果，企业必须自上而下针对绩效管理问题加强培训、及时沟通。

在良好的企业文化氛围内，员工的贡献能够得到及时的肯定、赞赏和奖励，从而使员工产生极大的满足感、荣誉感和责任心，激励员工以极大的热情投入到工作中

第三篇：工作倦怠敲定

浅谈工作倦怠的影响因素及应对措施

一、摘要：工作倦怠的研究始于20世纪70年代，在过去的二三十年间，工作倦怠成为西方组织与人力资源管理领域研究的热点问题，并获得了颇丰的研究成果。本文从工作倦怠的提出和研究历史入手，首先回顾了近几十年的研究成果，随后讨论了影响工作倦怠的因素以及应对工作倦怠的措施。

二、关键字：工作倦怠、研究历史、影响因素、应对措施

三、正文：

（一）、工作倦怠的提出和研究历史

工作倦怠也称“职业倦怠”或“工作耗竭”、“职业枯竭”等，是指在工作重压下的一种身心疲惫的状态，厌倦工作的感受，是一种身心能量被工作耗尽的感觉，常常表现为身体疲劳、情绪低落、创造力衰竭、价值感降低。

工作倦怠最早由1974年美国临床心理学家弗登伯格Freudenberger作为一个术语用来描述那些服务于助人行业的人们因工作时间过长、工作量过大、工作强度过高所经历的一种疲惫不堪的状态。

自从工作倦怠的概念提出以来，就受到了广大研究者特别是管理心理学、工业与组织心理学研究者的密切关注。此外，由于工作倦怠逐渐蔓延到众多行业，而且商业社会竞争日益激烈，工作节奏日益加快，企业员工承受着巨大的心理压力。因此自1980年第一届国际职业倦怠研讨会召开以来，“职业倦怠”成为一个专业名词流行起来，人们对职业倦怠的研究逐步深化。马勒诗(Maslach)对工作倦怠的研究贡献最大，他认为职业倦怠是由三个维度构成的一种心理状态，即情绪衰竭、去个性化和成就感的降低。其中情感衰竭是职业倦怠的核心成分。他的研究已经得到了广泛的认可。艾特森(Etzion)通过研究认为，职业倦怠是一个缓慢的发展过程，开始时毫无警报，在个体没有觉察到的情况下发展，一旦达到一个特殊的临界点，个体突然感觉到耗竭，并且不能把这种破坏性的体验与任何特殊的应激事件联系起来。

（二）、工作倦怠的影响因素

1、社会环境对工作倦怠的影响

随着社会进步步伐的加快，商业社会竞争日益激烈、生活节奏的日益加快，现代职场的挑战、竞争的加剧，不稳定因素的增加，使得企业员工承受着巨大的心理压力。

2、人口统计学因素对工作倦怠的影响

有关人口学变量与工作倦怠感关系的研究结果，虽然还存在着一些分歧，但已有研究证明的一些相关的人口学变量如：年龄、性别、婚姻状况、教育程度等与工作倦怠存在一定相

关。在年龄上，年轻人较容易产生工作倦怠感；在性别上，具体维度上存在有差异，如男性易出现非人性化，女性易出现情感耗竭；在婚姻家庭状况上，单身者（尤其男性）比已婚者易产生工作倦怠感，而离异者又比单身者易产生工作倦怠感；在教育程度上，高教育者比未受高等教育者更易产生工作倦怠。

3、工作特征因素对工作倦怠的影响

工作特征对职业倦怠的影响可以体现在：工作超负荷、职业特征、角色冲突和角色模糊等方面。

（1）、工作超负荷对工作倦怠的影响

工作超负荷包括数量和质量两个方面。数量方面是指个体感到工作量大以致无法在规定时间内完成；质量方面是指个体感到缺乏必要的技能去有效完成工作。Moore针对IT业专业技术人员的衰竭和离职原因进行研究证实，IT业专业技术人员知觉到的工作量对工作衰竭有显著的预测作用，同时很多的研究结果都显示，工作超负荷会导致个体产生工作倦怠感，尤其是对情感耗竭和去个性化两个维度表现强相关。

（2）、职业特征对工作倦怠的影响

行业异质性的差异对工作倦怠以及工作倦怠的不同维度产生不同的影响。研究表明，从事“情感性工作”（即工作对象是人，诸如医药、教育等服务类行业领域中）的个体，常体验到更为严重的工作倦怠感。因为这些职业的工作对象是人，他们往往是强迫的或伪造的表情，且他们不容易得到积极的、肯定性的反馈。

此外，有一项比较美国和荷兰的五种工作类型（教师、社会服务、医药、心理健康，以及司法执行）的工作倦怠状况的研究表明：工作倦怠在两个国家有相似的工作特征。在司法界，职员均表现出高工作怠慢和高无效感；教师均表现出高衰竭；在医药业均呈现出较高的无效感。通过这项研究，可以清楚的看出行业异质性对工作倦怠的不同维度产生不同的影响。

（3）角色冲突和角色模糊对工作倦怠的影响

角色冲突是当一个人扮演一个角色或同时扮演几个不同的角色时，由于不能胜任，造成不合适宜而发生的矛盾和冲突。而角色模糊是指对一个给定的角色的期望或规定缺乏明确的理解和认识。在很多研究中，职业中的角色冲突和角色模糊与工作倦怠存在显著的正相关。Moore等人将角色冲突和角色模糊视为工作衰竭或工作压力的重要预测变量。此外Filley等人也指出，这种角色冲突容易导致工作满意度降低，从而对工作倦怠产生影响。

4、组织因素对工作倦怠的影响

组织因素对工作倦怠的影响体现在：组织的绩效考核制度、组织支持、参与程度等方面。

（1）组织的绩效考核制度

有研究表明，组织的绩效考核制度不完善，使得个体的工作绩效得不到及时、公平的反馈，对工作倦怠感有显著性的影响。Gabris等人对政府部门员工的绩效评价和工作倦怠的关系进行了研究。研究发现程序公平性和分配的公平性与工作倦怠有中等程度的相关。

（2）组织支持

组织支持，包括物质（诸如缺乏必要的资源、工作环境差等）和精神（诸如上司支持、同事支持、组织或团队气氛等）两个层面。研究表明：物质因素会影响个体在工作中的绩效，从而使个体产生工作倦怠感。而对精神因素的支持研究发现，来自上级的支持比来自同事的支持更为重要。

（3）参与程度

个体在工作中的参与程度包括独立性、决策参与程度、才能发挥程度等这些因素都对职业倦怠的三个维度有不同程度的影响。研究表明，对其工作有控制感的员工比缺乏控制感的员工面对更少的工作紧张，这样的员工会将改变和问题看成挑战而非威胁。这样，这些员工将会以积极的心态看待工作中的挑战，并且容易产生成就感。

5、个体特征因素对工作倦怠的影响

（1）人格因素

相同的工作压力并非对人都会造成相同的伤害，大量研究表明压力总是和一定的人格特质联系起来的。许多研究表明，某些人所具有的人格特征很容易受到工作倦怠的伤害。

一些涉及人格特征的研究表明，低自尊、外控型、神经质、A型性格、感觉型以及逃避型应激策略的人表现出较高的工作倦怠。例如：低自尊者在工作中感情脆弱，更易体验到低成就感，从而更容易产生工作倦怠。一些研究者考察了大五中的神经质、外向性和宜人性3个特征。结论发现倦怠与神经质维度的关系密切。

（2）自我效能感

自我效能感是指个体对自身完成任务或行为能力的自信程度。正如我们所知道的，高的自我效能感可以有效缓解工作压力对个体或组织造

成的消极影响。

（3）个体期望

期望值或成就动机高的个体，对工作投入程度高，且希望承担更多的工作，容易体验到情感耗竭，而且一旦期望落空，就会随之出现去个性化的应对方式及个人无效感。

（三）、工作倦怠的应对措施

随着社会各界对工作倦怠的日益重视，研究工作者对工作倦怠的研究日益纯熟，针对工作

倦怠的应对措施也渐渐地提上了日程。通过上述的论述，我们可以清楚的看出，影响工作倦怠的因素有：社会环境、人口统计学、工作特征、组织因素以及个人特质。因此，在工作倦怠的应对措施中，我们也可以从内因（即个人特质）和外因（即工作特征、组织因素）这两个方面入手。

1、改变自身，积极应对工作倦怠

解决工作倦怠，首先可以从自身的因素出发，可以通过提高个体的自我效能感和自尊，改变个体的归因方式，提高个体的应对压力的能力，合理控制情绪等方法来实现。更加具体的来说，首先应该改变个体对压力源的认知，认识到适度的压力是生活中的原动力。同时，当面对压力时还应该减少期望、重新解释工作的意义，以及积极培养乐观的态度和主动地应对策略。然后，掌握必要的缓解压力的方法，例如进行良好的时间管理，合理安排时间；保证充足的睡眠和饮食；合理发泄消极的情绪等等。

2、组织采取措施，减少员工工作倦怠

目前，组织和企业日益关注工作倦怠带来的消极的影响，纷纷采取一些措施以减少员工工作倦怠的可能性。例如：一些企业开始减轻员工的工作量、提供更多的工作支持、提高个体工作的自主性、改变组织的结构和优化工作流程、合理的绩效考核制度等等。同时，许多的企业展开员工培训计划。以期望通过员工培训，改变员工的观念、弥补员工的知识漏洞、增加员工技能，提高员工的社会心理素养，增强员工对压力的承受能力，以减少工作倦怠发生的可能性。另外，员工援助计划（即包括压力管理、裁员心理危机干预、职业生涯管理等等）渐渐被企业所接受，可以减少员工的不安全感，减轻员工的工作压力，避免员工的工作倦怠感。

四、参考文献

[1] 李永鑫 张阔 工作倦怠研究的新趋势[J]《心理科学》2007年 第2期478-481页

[2]李金波 许百华 左伍衡 影响工作倦怠形成的组织情境因素分析[J] 《中国临床心理学杂志》2006年 第2期146-149

[3] 卞冉 龙立荣 工作倦怠的理论研究及其进展[J]《中国临床心理学杂志》2003年04期

[4] 李培忠 职业倦怠的理论研究及对策[J]《辽宁师专学报：社会科学版》2005年 第1期 26-28

[5] 赵崇莲 苏铭鑫 职业倦怠研究综述[J]《宁波大学学报（教 育 科 学 版）》2009年 第4期 65-69

[6]贾晓波 陈凤荣 工作倦怠的测量及其干预研究综述[J]《心理与行为研究》2006年 第1期55-60

第四篇：工作倦怠文献摘录集锦

赵 娜,李永鑫(2008).冲突、平衡与促进:工作-家庭关系研究的历史考察.心理科学 Psychological Science 2008,31(6):1468-1470

工作-家庭冲突作为一种特殊的角色间冲突,指的是工作中的角色压力和工作外的角色压力之间存在的冲突[1]。

工作-家庭冲突的前因变量 后果变量第一页左下

留岚兰,吴谅谅.(2005).“工作价值观-职务特征”.匹配对工作倦怠的影响研究.应用心理学,11(1),33-40

情感耗竭是指个体的情感资源过度消耗,疲乏不堪,精力丧失.李永鑫,吴明证.工作倦怠的结构研究.心理科学 Psychological Science 2005,28(2):454-457Thomsa,L.T.,Ganster,D.C.Impact of family-supportive work variables on work-family conflict and strain:A control perspective.Journal of Applied Psychology,1995,80(1):6-1

5早期涉及工作家庭冲突的描述来自Kahn,Wolfe,Quinn,Snoek和Rosenthal(1964)，他们将工作家庭冲突定义为角色间冲突的一种类型,也就是说来自于工作的角色要求和来自于家庭的角色要求发生了冲突,即由于工作的任务或者工作的需要令个体很难尽到对家庭的责任,或者由于家庭的责任或家庭的需要而影响到工作任务的完成。Renshaw(1976)则认为工作家庭冲突是工作和家庭两个维度间的压力相互作用的结果。而Greenhaus和Beutell(1985)把工作家庭冲突的定义为角色间冲突的一种特殊形式,在这种形式的冲突中,来自于家庭生活的角色压力和来自于工作领域的角色压力是不相容的。Greenhause等人还进一步提出了工作家庭冲突的“二方向三形式”结构，“二方向”即:工作→家庭冲突(WFC)和家庭→工作冲突(FWC)。“三形式”即基于时间的冲突、基于压力的冲突和基于行为的冲突。陆佳芳等（2002）也对工作家庭冲突进行了研究，他们认为工作家庭冲突是导致工作压力和焦虑的重要因素，也许是最重要的因素。

迄今为止国外对于工作家庭冲突的研究已经相继形成工作家庭的关系理论（Staines,1980）、工作家庭冲突的发展理论和工作家庭冲突的边界理论（Clark，2000)。与国外相比,我国对工作家庭冲突的研究尚处于起步阶段。尽管如此,我国学者陆佳芳、时勘、李晔、李超平、时勘、吴谅谅、安砚贞、陈兴华等人的研究还是取得了一些有价值的成果（宫火良，张慧英，2006）。

李永鑫,黄宏强.(2007).国外工作家庭冲突研究综述.华北水利水电学院学报(社科

版),23(1),57-60.,陆佳芳等（2002）也对工作家庭冲突进行了研究，他们认为工作家庭冲突是导致工作压力和焦虑的重要因素，也许是最重要的因素。

年来,组织中的情绪研究赢得了学术界和实务界的广泛关注。其中,组织背景下的情绪智力研究是最具吸引力的议题。特质情绪智力(或情绪自我效能感)是情绪智力理论中最新的研究发现,特质情绪智力的现有研究表明,特质情绪智力与低水平的压力有关,特质情绪智力可以被

看作个体进行压力应对的一种有效资源。以此为出发点,本研究以“资源保存理论”为理论依据,通过对情绪工作过程的再探讨,探索并验证了特质情绪智力作为一种重要的个体特征资源,在工作情境下施加其调节效应和保护效应的过程机制。本研究以服务性组织一线员工为研究对象,采取问卷调查方法首先探讨了工作环境、特质情绪智力、情绪工作及个体结果间的关联性。使用层级回归方法进行数据分析,验证了

(1)特质情绪智力对工作环境(遇到难应对顾客频次和服务氛围)与情绪工作(表层行为、深层行为和同步行为)之间关系的调节效应;(2)特质情绪智力对情绪工作与个体结果(情绪耗竭和身体不适)之间关系的调节效应。主要结论如下:(1)难应对顾客频次与表层行为正相关,与深层行为和同步行为负相关或不相关。(2)服务氛围与深层行为和同步行为正相关,与表层行为不相关。(3)表...情绪耗竭是指个体的情感资源过度消耗,疲乏不堪,精力丧失（李永鑫,吴明证，2005）情绪耗竭是工作倦怠结构中的一项重要指标，从最初的研究开始就与工作倦怠的研究密切联系的。就目前研究的情况来看，对于情绪耗竭的研究基本上集中在作为对工作倦怠研究的一部分来进行的。工作倦怠的概念最初由Freudenberger于1974年提出。之后Maslach等人关于工作倦怠做了大量的、系统的实证性研究,并提出了工作倦怠感的三维概念,即工作倦怠是个体因为不能有效地应对工作上延续不断的各种压力,而产生的一种长期性反应,包括情绪耗竭、工作怠慢和成就感低落。情绪耗竭是指个人认为自己所有情绪资源都已经耗尽,感觉工作特别累,对工作缺乏主动性,在工作中会有挫折感、紧张感,甚至出现害怕工作的情况（留岚兰,吴谅谅，2005）。

Morris与Feldman认为，情绪表达频率、对展示规则注意程度、情绪表达的多样性、情绪失调这四个维度都会导致情绪耗竭，但是只有情绪失调这一维度会带来工作满意度降低。（Morris JA,Feldman DC，1996）

Morris JA,Feldman DC.（1996）.The dimensions,antecedents,andconsequences of emotional labor.Academy of ManagementReview,21(4):986-1010.李永鑫,吴明证.（2005）工作倦怠的结构研究.心理科学 Psychological Science，28(2):454-457

Brotheridg.和Lee [4〕的资源保存理论的预测一致.按照资源保存理论,当人们根据工作

要求进行应对时,无论采用什么策略都会耗费一定的内部能量或者资源,而这种内部心理资源的耗费

将导致个人心理上的不适,使自我真实感减弱,影响

后续工作的成绩.而且,表层动作因为引起外在表

情与内心体验更大的不一致,将引起更大的心理资

源消耗,使自我真实感和工作绩效出现更大的下降.心理学报2006,38(2):262-270

Acta Psychologica Sinica

情绪劳动:表层动作与深层动作,哪一种效果更好 *

马淑蕾，黄敏儿（2006）情绪劳动:表层动作与深层动作,哪一种效果更好.心理学报2006,38(2):262-270

鉴于情绪耗竭研究之若干缺口，本文以资源保存理论(Conservation of Resources)建构一情绪耗竭之研究模式，藉以探讨多元角色冲突、情绪耗竭与工作结果之关系，并针对国内汽车业业务人员进行实证。本文主要发现：(1)多元角色冲突对于情绪耗竭具显著解释力，尤其是工作与家庭冲突，是值得注意的压力源。另情绪失调对于情绪耗竭有负向预测力；对于组织公民行为则具正向影响，此发现与国外文献相左。显示华人之情绪失调并非单纯的只会造成「劣压力」之影响，可能藉由「社会取向」与「忍」之共同影响，华人业务将原为负面之心理冲突转换为正向动力；

(2)情绪耗竭对于职场忧郁、组织公民行为及离职倾向均有解释力，显见业务人员之内在资源流失后，其负面影响涵盖个人福祉与组织福祇两部份，亦显示情绪耗竭是防范职场忧郁之重要前因。结论亦支持「工作倦怠部分中介模式」之观点，故传统角色压力之「直接模型」有修正之必要；

(3)离职倾向显著受到角色冲突、情绪耗竭、职场忧郁及组织公民行为之影响，其中以情绪耗竭的影响最强。故业务人员离职意图之形成与关键资源之流失有很大的关联，业务高度离职之课题，以COR 理论暨情绪压力的角度切入，是可行的诠释方向。

（翁志成，2008）多元角色冲突、情绪耗竭与结构绩效之关系-资源保存理论之观点

1990年沙洛维和梅耶(P.萨拉维&J.D.梅耶)把情绪智力定义为“:个体监控自己及他人的情绪和情感,并识别、利用这些信息指导自己的思想和行为的能力”。1997年梅耶和沙洛维在一篇题为《什么是情绪智力》的论文中将对情绪智力的概念重新界定为“:精确的知觉、评估和表达情绪的能力;接近或产生促进思维的情感能力;理解情绪和情绪知识的能力;调节情绪促进情绪和智力发展的能力,”并一直沿用至今。

巴昂,R.&Parker J.D.A.(2000).Handbook of emotional intelligence : Theory , Development , Assessment , and Application at Home , School and in the Workplace [M].San Francisco , CA : Jossery-Bass.（一）情绪智力的学院派理论及结构

学院派理论以梅耶和萨拉维为代表，他们对情绪智力的研究采用的是能力模型取向,将其纳入智力范畴，并坚持走科学量化的道路。1990年，萨拉维和梅耶首次使用情绪智力这一概念来描述影响成功的情绪特征，并提出了情绪智力结构的三因素能力模型。之后他们又对情绪智力的概念进行了多次修订，最终将情绪智力定义为一种连接认知与情绪的心理能力，并确定了其结构的四个维度。这四个维度是情绪的感知、表达能力，情绪对思维的促进能力，对情绪的理解、分析能力以及情绪管理、调控能力。

（二）情绪智力的实务派理论及结构

实务派理论以高尔曼和巴昂为代表，他们将预测成功作为向导，试图找到能够预测成功的智力以外的所有要素。实务派对情绪智力的研究采用的是混合模型研究取向。

1．高尔曼的情绪智力理论及结构

1995年，高尔曼在《情绪智力》中将情绪智力定义为了解自身情绪、管理情绪、自我激励、认知他人情绪、人际关系管理。他认为情绪智力比智力更能帮助个体取得成功，并且情绪智力可以通过经验和训练得到明显的提高。1998年，高尔曼又提出了一个5因素情绪智力结构。这个结构共包括5个因素，25种能力。后来他又把这5个因素25种能力精炼成4个因素20种能力，它们分别是：1.自我觉知，包括情绪感知能力、正确的自我评估和自信；2.自我管理，包括自控能力、信用度、责任心、适应能力、成就动机和主动性；3.社会觉知，包括移情、对团体情绪的觉知和服务倾向；4.社交技巧，包括帮助他人发展、领导能力、影响力、沟通能力、创新能力、协调能力、凝聚力以及协作能力。

2.巴昂的情绪智力理论及结构

1997年，巴昂将情绪智力定义为影响人应付环境需要和压力的一系列情绪的、人格的和人际能力的总和。他认为情绪智力是决定一个人在生活中能否取得成功的重要因素，并直接影响着整个心理健康。巴昂提出了一个包括5大类、15种成分的情绪智力结构模型，他们包括：

(1)个体内部成分--①情绪自我觉察、②自信、③自我尊重、④自我实现、⑤独立性。

(2)人际成分--①共情、②社会责任感和③人际关系。

(3)适应性成分--①现实检验、②问题解决和③灵活性。

(4)压力管理成分--①压力承受和②冲动控制。

(5)一般心境成分--①幸福感和②乐观主义。

女性则具有较高的情感耗竭分数。这些结果可能与性别角色偏见有关，但也可能反映了性别与职业的混淆(警察更多的为男性，护士更多的为女性)。

李永鑫,工作倦怠及其测量.心理科学,2003,26(3), 556-557

第五篇：员工工作倦怠原因及改进措施探析

员工工作倦怠原因及改进措施探析

0714102-23 何倩

一、工作倦怠的定义

工作倦怠，也称“职业倦怠”，也有翻译为“工作耗竭”、“职业枯竭”等。它是与工作相关的一系列症状，通常认为是工作中的慢性情绪和人际压力的延迟反映。工作倦怠是一种潜在的可以逆转的状态。也就是说，通过消除或缓解潜在工作压力源，可以使个体的工作倦怠程度恢复到正常水平。然而，为了有效的采取干预活动，组织有必要准确评估员工所面临的工作倦怠问题，对工作场所中的潜在压力源进行识别和做出对策分析。

二、员工工作倦怠的成因

1、社会环境因素（1）社会支持与认可

每个员工在企业的中作过程中，他工作的内容要符合社会发展的需求，得到社会的支持和认可，而不是被社会所淘汰和歧视。特别是走在前瞻方向的社会研究或社会技术，这些员工的压力就更大了，他需要社会的支持和认可，不然，容易产生情绪性工作倦怠，极大的影响员工的工作积极性和创造性。情绪性社会支持包括谈话、倾听、表达关心及同情，结果发现不同类型的的情绪性社会支持对工作倦怠的作用也不同，较多涉及正性内容的有助于降低工作倦怠，而较多涉及负性内容的则会增加工作倦怠的程度。（2）社会资源的运用

社会资源的运用包括物质和精神的运用。物资方面，比如人力，财力，物力的运用。精神的运用有社会认可，荣誉证书的颁发等。资源分析理论将倦怠的影响因素分为需求和资

源两大类，结果显示与需求相关的因素及社会资源的运用情况是造成情绪耗竭和去人性化的主要原因，而与资源相关的因素则可以用来支持员工个人，以减缓情绪耗竭和去人性化的加重，同时与资源相关的因素也是减缓个人成就感低落的主要因素。

2、组织环境因素（1）工作环境和氛围

企业工作场所的情况，比如是否舒适，空间的大小是否适宜，噪音是否过大，场所的采光情况怎样，布置是否合理，是否给予员工充分的工作自主性而不是组织的强烈干预等。如果环境过于压抑，很可能导致员工的工作积极性下降，进而使得员工倦怠的增加。企业的文化是否能得到企业员工的认可，是否能让员工产生强烈的归属感和成就感，这样的企业氛围是否是员工所喜欢的。这对于员工的工作倦怠产生了一个很重要的影响。此外，组织的奖惩措施缺乏或设置不当，使得个体的工作绩效得不到及时、公平反馈，都会对工作倦怠产生显著性的影响。（2）组织工作中的人际关系

员工在组织团队工作过程中，成员的参与积极性情况，处理公众事务的能力，决策的提出和支持情况，角色冲突或角色模糊情况，团队意识的强烈程度，才能的发挥情况，以及突发情况的处理情况。另外，组织内部的上下级关系的处理情况，平级员工关系的处理情况，内部内部竞争的激烈程度，是否公平合理等因素很大的程度上影响着员工的工作倦怠。（3）组织工作中的工作量因素

在工作特性方面，工作要求的数量是与工作倦怠有重要关系的变量。研究表明工作量与时间上的压力与工作倦怠存在高相关，尤其是耗竭这一维度。许多研究通过针对员工的耗竭和离职原因进行，使用工作过载、角色模糊和角色冲突、缺乏自主，以及缺少报酬等几个预侧变量，结果表明，这些预测变量中，工作过载是对耗竭最有贡献的一项。此外，经研究发现，工作压力与两个主要的工作特性相关，其中之一就是工作量的大小和工作中日常要求的多少，我国当前的研究也证实了工作压力同工作倦怠的显著相关，发现各工作压力源同工作倦怠的各维度存在一定的相关，并具有不同的预测作用，其中，工作负荷对耗竭具有正向预测作用。

（4）组织支持与组织中的员工职业发展通道

员工的工作能否得到组织上级的认可，组字内部是否支持，工作需求的资源能否得到支持，组织给予的报酬情况，组织能否从员工的立场来理解员工，组织内部晋升是否公平，员工是否合符岗位的要求，能否为员工量身定做合适的职业生涯规划。这亦是影响员工工作倦怠的重要因素。

3、家庭环境因素

员工家庭情况，是否结婚，家庭经济状况，一个家庭里有几个人工作，家庭的收入、支出情况，家庭成员工作的时间是否协调，员工的工作能否得到家人的支持。这是员工工作是否容易产生倦怠的重要因素。

4、员工的个人因素（1）员工工作的满意度

员工对现就职工作的兴趣，对工作的投入程度，工作的成就动机的强烈程度（成就动机是指人类一种想获得成功、达到更高目标的欲望和动力，是一种内在心理过程。高成就动机的人，能制定较高的目标，并对学习工作非常的积极），对自身职业生涯的发展是否满意，对组织的文化、价值观的认可程度。一般来说员工工作的满意度越高，工作的倦怠程度就越低。（2）员工的个性特征

①人口统计学学变量

己有研究证明的一些相关的人口学变量有年龄、性别、婚姻状况、教育程度等。关于年龄的研究表明:年轻人的工作倦怠高于三四十岁的人，年龄与情绪耗竭、人格解体有显著的负相关。现在关于性别的研究尚无定论，在早期的研究中发现，女性所感知的工作倦怠高于男性，但后来很多研究发现女性在情绪耗竭上的得分高于男性，而男性在人格解体和个人成就感降低上的得分高于女生。一些涉及婚姻状况的研究表明，未婚者的倦怠得分更高，而且单身者比离婚者高，在教育程度上，高教育者的倦怠状况更严重。

②人格因素

研究者认为易遭受工作倦怠的人总与一定的人格特质相联系，如“不现实的理想和期望，较低的自我价值与判断，自信心低，对自己的优点和局限性缺乏准确的认识和客观的评价”等。在人格与工作倦怠的关系研究中，涉及的变量主要有大五人格模型，A型人格，乐观，自尊，人格坚韧性。一些涉及人格特征的研究表明，獭惰的、低自尊、外控型和消极型应对策略的人最容易产生工作倦怠。研究发现，坚韧性和直接应对策略对于个体的倦怠水平主效应明显。外控型的人比内控型的人更多地体验到倦怠。个体的应对方式对于倦怠体验也有重要的影响，以一种被动的、防御的方式应对应激事件的个体较多地体验到倦怠，而积极应对的个体则较少地体验到倦怠。员工的气质类型和性格特征在很大的程度上影响着员工的倦怠。

（3）另外，员工的性别对同一工作倦怠情况、各年龄阶段的倦怠表现，以及对工作的抱负，个人理想订立的高低，受教育情况面临的压力情况等，也是员工工作产生倦怠的因素。

三、员工工作倦怠原因对策探析

1、企业组织层面

（1）通过多重激励，满足员工的不同需求

心理学家马斯洛的需求理论将人的需求分为生理需求、安全需求、归属需求、自尊需求、自我实现需求五个层次，这些需求使人处于不满足的状态，当人的基本需求被满足后又会出现更高级的需求。因此，企业组织的激励方式不能仅仅用物质手段，精神激励也有其不可替代的作用。只有将两种方式结合起来，通过多重的激励方式以满足不同员工的各层次的需求。基于员工自身对工作的胜任水平公平合理的实行绩效考核，并注意激励的及时性和公正性，有效的激励机制是对员工工作的肯定，可以鼓励员工投入更多的热情到工作中，还能提高员工对自我才能最大程度提升员工的成就感，防止工作倦怠。（2）建立有效的沟通渠道

沟通是缓解压力的有效途径，能够使员工正确认识组织情况，减少冲突，促进良好的人际关系。要建立有效的横向沟通链和纵向沟通链。横向沟通链可使员工之间加强联系，彼

此了解，相互信任。纵向沟通链可使员工更深刻地了解高层管理人员，也使高层管理人员更好地了解下属，使相互之间建立信任。同时，有效的沟通渠道可使员工及时了解公司的状况及外部环境的变化，从而及时作出调整，变被动为主动，减轻压力。

（3）采取灵活的工作制度，实行岗位轮换，达到人一岗匹配

基于胜任特征，把合适的人安置到与个体胜任力相匹配的岗位上，使得人岗匹配得到平衡。企业可以按照一定的计划让员工轮换从事不同的工作，结合员工的能力特点和个性特征、兴趣爱好，在企业内部人才合理流动的基础上，尽量达到人一岗匹配，提高人才的使用率，而员工本身也可以在不同的岗位轮换过程中发现并找到真正适合自己的位置，激发对工作的热情和兴趣。企业并有计划的组织一些针对性的培训和进修，提高员工的知识和技能，弥补不足，使员工的消耗能得到及时的补充，增强员工对压力的承受能力。（4）充分授权，让员工参与决策管理

给予员工一定的权力，让员工参与决策管理能够在多方面减轻工作倦怠状况。员工参与决策，员工的自主性得到提高，能够使自己对工作任务或工作角色有更加清晰的认识，减少角色模糊，也会使自己的工作任务与工作角色相一致，从而减少角色冲突。而且，员工参与管理、决策，能够有效促进组织内部的沟通，减少冲突，改善人际关系。此外，员工参与管理、决策，能够满足知识型员工尊重和自我实现的需要，在工作中体会到成就感，增加事业发展满意度，从而减轻工作倦怠状况。

（5）完善员工培训体系，提高员工工作压力应对能力

第一，提供专业技能的培训。通过对员工进行专业知识、技术、技能的培训，能够增加其对任务的胜任能力，从而减轻员工的压力体会。

第二，提供压力应对技能培训，使员工正确认识压力，提高个体对工作应激的应对能力。包括放松训练、理性情绪治疗、人际关系和社会技能培训、时间管理等，提高员工对工作压力产生应激的应对。（6）营造宽松、和谐的工作环境，培养员工健全的人格

人格的养成虽说很大一部分受先天遗传和早年生活环境的影响，但个体并不是孤立存在的，每一个个体都是社会人，后天社会环境的影响、个体自我的内省都将对人格有一定程度的影响。企业文化是企业的个性化标识，是企业得以生存发展的核心动力，企业作为一个社会组织，其环境文化氛围也将会对个体的人格成长起到非常重要的作用。企业中的每个个体都是应该受到高度关注的，企业应创造良好的宽松和谐的企业文化，关注每个员工的成长，在安排培训项目时适当的开设一些人格培养的课程，将有助于员工完善自己的人格，树立积极的人生态度，培养良好的心态。

2、个体层面

（1）调整心态 首先，对工作保持合适的期望。工作期望过高会导致失望，工作期望过低会降低工作的动力。员工在工作中应当以平常的心态和实际的想法塑造自己的工作期望。第二，保持积极的工作态度。在巨大的工作压力下，对于高工作成就感的个体而言，如果长时间得不到工作成绩的肯定,就极易诱发个人成就感丧失,继而出现工作倦怠的症状。所以,如果所处的环境无法给予自己应得的称赞，员工自己不妨对自己经常性地给予赞扬。

（2）合理规划职业生涯，建立自己的社会支持系统

良好的职业生涯规划可以使人更理性的对待工作和生活，更平和的应对问题，更好的实现自己的职业目标。个体应深入了解自己的能力和价值取向，找出自己的不足之处，根据自己的现状和客观环境的变化调整自己的职业规划，对自己的薄弱环节可通过继续教育加以弥补和充实，使自己的职业生涯得以顺利进行和展开。所谓支持系统，是来自于你的家庭、亲戚、朋友、甚至可以是心理咨询的专业人员。有消极情绪时不要闷在心里，要学会倾诉，倾诉的对象就是你所信任的支持系统。这样不但可以排解不良情绪，还可以从支持系统中得到支持，增加认同感和归属感，缓解压力带来的不良反应。

（3）劳逸结合

注意劳逸结合，不要把工作带回家。把工作带回家会干扰个人和家人的生活，所以要制定科学合理的工作计划，而且要严格按计划完成各项工作任务。适时进行体育锻炼，保持充足的休息和睡眠时间，有了充足的精力，这样不仅可以提高工作效率，而且能让自己有时间去享受工作之余的乐趣。