零售业一线员工工作倦怠状况调查

第一篇：零售业一线员工工作倦怠状况调查

零售业一线员工工作倦怠状况调查

摘要：本文对零售业一线员工的工作倦怠状况、特点进行了调查研究，并从建立倦怠管理机制、重视员工的个体差异、为员工发展创造良好的环境等方面提出了预防工作倦怠的措施。

关键词：一线员工；工作倦怠；情绪衰竭

中图分类号：F719 文献标识码：A 文章编号：1007―7685{2011)05―0066―04

在零售业的销售手段、产品组合日渐趋同的形势下，企业间的差异性便主要体现在对待顾客的方式上而。一线员工由于直接接触顾客，因此成为服务质量的重要载体和顾客感知企业服务理念的主要来源。所以零售企业往往要求一线员工在服务过程中对顾客保持微笑，表现出愉快、高兴的情感。本文针对员工这种情绪负荷对工作绩效的影响进行了调查研究。

一、工作倦怠问题研究文献回顾

员工在工作中根据情感规则努力伪装情绪使顾客快乐，这种努力属于情绪劳动。情绪劳动是一把双刃剑，它的影响既有积极的一面，也有消极的一面。积极的一面是指当员工表现出快乐的情绪时，内心也会体验这种快乐的情绪，能够体验到一种给别人微笑和帮助所带来的成就感。但更多的研究认为，情绪劳动也会产生工作倦怠、情绪失调的问题，甚至会带来更大的工作压力。工作倦怠是个体不能有效面对工作中长期存在的压力而逐渐形成的一种综合症，它主要包括情绪衰竭、去个性化或玩世不恭以及个人成就感降低三种情况。情绪衰竭指个体情绪资源的过度消耗，导致疲惫不堪，精力丧失。去个性化或玩世不恭指个体对工作以及与工作有关的人的负面的、过度疏离的态度，即对工作不像以前那么热心和投入。成就感降低指个体对自身持负面的评价，认为自己不能有效地工作，对自己所从事的工作缺乏成就感。工作倦怠是情绪劳动的一个直接后果，其最初的研究对象是运用情绪劳动比较突出的职业，如教师、社会工作者、护士、医生、管理者等。从20世纪尾声开始，对工作倦怠的研究进入了深入发展的时期，研究对象也迅速扩展至更加广泛的职业人群。同时，工作倦怠的比较研究开始盛行实证研究开始大量涌现。这一时期，马斯拉奇的三维倦怠模型和工作倦怠问卷(MBI)得到了空前的普及和认同。此外，关于工作倦怠的长期研究得到加强，整合性研究开始出现，干预性研究得到重视。我国虽然近几年才开始重视有关工作倦怠的研究，但对工作倦怠的研究发展却很快。我国对工作倦怠的研究主要涉及以下三个主题：一是结合中国的文化和社会背景，对工作倦怠问卷(MBI)的内容进行了修编，并扩展了研究对象，研究涉及医生、教师和警察等多个领域。二是对工作倦怠的前因变量进行了广泛研究，而且不同的研究所包含的内容也有所差异。这些前因变量主要包括各种工作压力源、组织公平因素、家庭冲突、人格特征、社会支持等。三是对工作倦怠与其后果变量之间的关系研究。主要包括工作倦怠与护士心理健康的关系，银行职员的工作倦怠对其身心健康和工作满意度的影响等。

二、零售业一线员工工作倦怠情况调查设计

本次调查随机抽取长春市某百货店一线员工。调查共发放问卷60份，收回问卷60份，有效问卷60份。调查对象均为女性。在人力资源部经理的参与下，我们对部分一线员工进行了半开放式访谈。同时，我们独立进行了非参与观察。本次研究所用的工作倦怠测量工具是李超平等人对工作倦怠量表通用版(MBI-GS)进行修订后的量表。问卷采用利克特7分等级量表，其中，0表示“从不”，6表示“每天”。整个量表包括三个部分：情绪衰竭、玩世不恭、个人成就感降低。其中，情绪衰竭分量表包括5道题，玩世不恭分量表包括4道题，个人成就感降低分量表包括6道题，整个问卷共15道题。情绪衰竭和玩世不恭两个维度均采取正向计分，分数越高倦怠程度越高；个人成就感降低采取反向计分，分数越低倦怠程度越高。在调查过程中，我们还获取了被试者的一般人口统计资料，包括年龄、性别、受教育程度、职位层次等。本次调查中，工作倦怠量表的内部一致性系数为0.683，情绪衰竭、玩世不恭、个人成就感降低各维度的内部一致性系数分别为0.723、0.758、0.765。问卷收回后，在了解样本基本特征分布情况的基础上，针对工作倦怠各变量进行了描述性统计分析，以了解每个变量的平均值、标准差等统计分析变量的分布情况，作为进一步分析的基础。最后，利用单因素方差分析和t检验分析了工作倦怠在各人口统计变量、所售产品种类和知名度上的差异。以上统计分析均采用统计产品与服务解决方案软件(SPSS)V，13.0完成。

三、零售业一线员工工作倦怠情况调查结论

(一)一线员工作倦怠的总体状况

如表1所示，在本次调查中，零售业一线员工情绪衰竭维度平均分为1.09+0.58，玩世不恭维度平均分为0.53±0.68，个人成就感降低维度平均分为4.68+1.06。情绪衰竭维度最高分为3，玩世不恭维度最高分为3.75，个人成就感降低维度最低分为2.33，这表明在零售业一线员工中存在比较明显的工作倦怠问题。

(二)工作倦怠人口统计特征和所售产品变量的差异

1、工作倦怠的年龄差异。表2的单因素方差分析结果显示，在情绪衰竭方面，24-26岁的一线员工得分最高，其次是30岁以上员工；在玩世不恭方面，24-26岁的一线员工得分最高；在个人成就感方面，30岁以上的员工得分最高。这表明工作倦怠各维度的年龄差异并不显著。在情绪衰竭方面，随着工龄的增长，员工的情绪衰竭程度呈上升趋势，表明工龄越长，员工体验到的疲劳感越多。在玩世不恭方面，工龄3年以下的员工，随着工龄的增加，员工表现出更多的冷漠。在个人成就感降低方面，工作3年以上的员工，自我成就感相对于工龄3年以下员工较低。从年龄结构上看，各个年龄段都有可能发生不同形式的工作倦怠。

2、工作倦怠的职位层次差异。表3的t检验结果表明，玩世不恭的职位层次间的差异显著，表明店长的玩世不恭程度显著高于普通员工；在情绪衰竭方面，店长得分高于普通员工；在个人成就感降低方面，店长得分低于普通员工。这表明店长的工作倦怠程度要高于普通一线营业员。在访谈中我们了解到，店长除了从事一般的销售活动外，还需要对普通一线营业员进行培训，掌握更多的销售技巧、陈列知识，从事一些管理活动。工作负荷大，工作压力源多，工作压力大，而他们的回报并不显著。

在情绪衰竭和玩世不恭方面，皮具类一线员工得分高于服装类一线员工。t检验结果表明，个人成就感降低维度产品种类的差异显著，皮具类一线员工个人成就感显著低于服装类一线员工。从产品种类看，皮具类一线员工的工作倦怠状况高于服装类一线员工。造成这种结果的原因在于，服装类产品种类多，消费群体较大，销售量较高，其员工的工作内容更丰富，而皮具类一线员工的工作要乏味、单调很多。

四、解决零售业一线员工工作倦怠问题的建议

(一)建立倦怠管理机制

情绪衰竭是工作倦怠的前导因素，实证分析也验证了这一点。零售业一线员工工作倦怠的三个维度的平均得分均低于3分，其中情绪衰竭维度得分最高，而且与其他两个维度差距较大。通过频数分析

发现，情绪衰竭维度有8.5％处于严重倦怠，26.9％有倦怠倾向。也就是说，虽然倦怠的总体水平并不高，但有倦怠倾向的员工占30％以上。对此，企业应建立倦怠管理机制，由专门的人员负责为员工进行辅导，调解和释放员工的压力。定期对员工的倦怠状况进行监控，及时采取相应措施。此外，企业应切实提高工作效率，以减少员工工作的时间压力和焦虑情绪，这对降低工作倦怠、增强组织承诺都有重要的意义。

(二)重视员工的个体差异

实证分析发现，对工作倦怠而言，职位层次在情绪衰竭和玩世不恭维度上具有显著差异。对于零售业来讲，店长在这两个维度上的得分明显高于普通一线营业员，表明店长比普通一线员工更容易产生倦怠感。因此，企业应该重视这种差异，根据个体的不同特点，着眼于员工的全面发展与企业的发展，采取必要的措施，实现员工、企业与社会的协调发展。这也是新时代实行人本管理的必然要求。

(三)为员工发展创造良好的环境

有研究表明，工作倦怠最可能在下列情形下发生：实际的资源损失、感知到资源损失的威胁以及个体的资源不足以满足工作的需要或投入的资源难以获得回报。当上述情形之一发生时，员工就可能产生工作倦怠。而当各种资源的数量较高时，就不易产生工作倦怠，而且可以增强员工的组织承诺。因此，企业必须为员工创造一个良好的环境。这不仅包括良好的工作场所，更重要的是让员工感受到企业大家庭的温暖。在企业内建立良好的社会氛围，加强企业文化的建设，建立积极进取的企业文化。应该信任、尊重和关心员工，营造快乐的工作氛围。企业应关心员工的需要，重视员工的个人职业生涯的发展，通过培训给予员工一定的发展空间，为他们提供必要的帮助。针对员工的特点，对他们的职业生涯进行合理规划，使其工作目标更加明确，以抵抗由于繁琐、重复的情绪劳动而带来的倦怠感。同时，在其职业生涯发展的困惑和转折期，对他们进行一系列的辅导。

参考文献：

[1]Ashforlh，B.E.&Humphrey，R.N.Emotional labor in service roles.The influenee of identity.Academy of Mmlagement Review，1993，18：88―115.[2]Schaubroeek，Jones J R.Antecedents of workplace emotional labor dimensions.and moderators of lheir effects on physical symptomsJournal of Organizational Behavior.2000，21：163―183.[3]Brotheridge C M，Lee R T.Development and validation of the E2 motional Labour Scale Journal of of Occupational and OrganizationlPsychology.2003.76：365―379.[4]Maalachc，Jackson SE.TheMeasure of experienced burnout，Journal of OccupationalBehavior，1981，2：99―115.[5]Maslach C，SehaufeliWB，LeiterMP.JobBurnout.Annual Revi of Psyehalog，2001：397―422.[6]李超平，时勘，罗正学，李莉，杨悦.医护人员工作倦怠的调查[J].中国临床心理学杂志，2003，(3).[7]蒋奖，张西超，许燕.银行职员的工作倦怠与身心健康、工作满意度的探讨[J].中国心理卫生杂志，2004，(3).

第二篇：一线员工调查问卷

关于*****有限公司一线员工的调查问卷

尊敬的员工：

您好，我们是综合部的行政人员，感谢您为公司所做出的贡献。目前公司在经营管理的过程中存在很多问题需要解决，请您抽出宝贵的几分钟时间真实的填写这份调查问卷，您的意见对公司的发展至关重要。填写过程中，如有询问事项请直接致人力资源部：********

本调查问卷为无记名调查，所有资料都将保密，请您放心填写，在您认为最合适的选项处打“√”，在处留下您的宝贵意见，谢谢您的配合。

一、员工基本情况

1、性别：A.男B.女

2、出生于：A.1990年以后B.1980-1989年C.1970-1979年D.1960-1969年

E.1960年以前

3、婚姻状况：A.已婚已（夫妻是否为公司双职工①是 ②不是）B未婚（是否已有交往对象 ③有④没有）

4、户籍状况：A.淮口本地B.四川省内非淮口C.省外

5、最高学历：A.小学B.初中C.高中（职高/中专）D.专科

E.本科F.本科以上

1前处理 ○2染色 ○3印花 ○4后整理 ○5技术

6、所在部门车间：A.生产部（○

6采供 ○7设备 ○8称料 ○9卷染）○

10财务 ○11劳资○12后勤○13综合办）B.综合部（○

14仓库 ○15热电 ○16化水 ○17上水）C.保障部（○

D.环保部E.销售部

7、已在公司时间：A.1年以下B.1-3年C.4-5年D.6-7年E.7年以上

二、员工生活情况

8、目前您居住在哪里？

A.公司集体宿舍B.公司外租宿舍C.个人租房/住房D.寄居亲戚朋友家

9、若住员工宿舍，与您以前所在公司或您所了解的公司相比，您认为我们公司提供的宿舍环境如何？

A.非常满意B.比较满意C.不满意D.非常不满意

10、若住员工宿舍，公司给您提供的是几个人住的宿舍？

A.2人宿舍B.4人宿舍C.6人宿舍D.8人宿舍

11、您认为几人宿舍最好？

A.2人宿舍B.4人宿舍C.6人宿舍D.8人宿舍E.其他

12、若住员工宿舍，与您以前所在公司或您所了解的公司相比，您所在的宿舍出现过哪些不安全事故？

A.火灾 B.偷盗、失窃C.抢劫 D.意外伤害（滑倒、打架等）E.其他

13、若您在公司宿舍居住，您愿意接受的管理制度有？

A.早晚按时休息，不能影响他人休息。

B.禁止在宿舍吸烟、酗酒、赌博。

C.每天早晚检查卫生，给予评比，卫生优秀的宿舍给予奖励。

D.禁止在宿舍楼道摆放私人物品，禁止乱扔垃圾。

E.员工宿舍除合法夫妻都是本公司职工可以居住一起外，其他员工一律按性别分开居住。

F.其他

14、若在公司食堂就餐，与您以前所在公司或您所了解的公司相比，您觉得我们公司食堂的饭菜品种如何？

A.非常多B.差不多C.非常少

15、若在公司食堂就餐，与您以前所在公司或您所了解的公司相比，您觉得我们公司食堂的饭菜味道如何？

A.吃得惯B.无所谓C.吃不惯

16、若在公司食堂就餐，与您以前所在公司或您所了解的公司相比，您觉得我们公司食堂饭菜的量怎样？

A.足量B.差不多C.不足量

17、若在公司食堂就餐，与您以前所在公司或您所了解的公司相比，您觉得我们公司食堂饭菜的价格如何？

A.贵B.差不多C.便宜

18、若在公司食堂就餐，您觉得我们公司食堂的环境卫生主要在哪个方面比较差？

A.饭菜本身B.碗筷C.食堂桌椅D.食堂地面E.其他

19、在公司食堂就餐时，服务员经常与您发生矛盾吗？

A.经常发生B.有时发生C.偶尔发生D.从未发生

20、工作之余，您的休闲活动方式有哪些？（可多选）

A.睡觉休息B.喝酒聊天C.看电视、上网、听音乐D.看闲书

E.体育运动F.学习进修G.其他

21、与您以前所在公司或您所了解的公司相比，您觉得我们公司还需要添加什么硬件设施？

A.超市B.医务室C.电子阅览室D.图书馆E.其他

三、公司管理及人际关系情况

22、您是通过什么方式知道公司管理制度的？

A.查看相关手册 B.直接上司告知 C.其他同事告知D.查看公告 E.培训得知

23、您认为公司的管理制度是否能够严格执行？

A.是B.不知道C.不是

如果您选择B或者C请说明原因

24、您是否很明确自己所在岗位的职责操作规程？

A.非常明确B.比较明确C.不明确D.很模糊，不知所云

25、您认为公司的人际关系如何？A.很好B.比较融洽C.较差D.很差

26、您认为影响领导与您关系的因素有哪些？（可多选）

A.领导缺乏对我的关心

B.我对领导层不了解，没有从感情上完全接受

C.领导很少深入基层D.领导不能充分及时与我沟通E.领导作风粗暴，缺少人性化

F.领导对我批评、扣罚等较多,对我表扬和奖励少

G.其他

27、您认为在公司内部，上下级之间经常坦诚（诚实，发自内心的）沟通吗？

A.沟通很多B.及时沟通C.很少沟通D.没有沟通

E.有沟通，但没有坦诚感F.其他________________

28、以下哪些原因可能造成沟通不顺畅？（可多选）

A.自己做自己的事，没有什么可沟通的B.沟通渠道比较单一

C.沟通没有效果或效果不佳，所以就不沟通了

D.想沟通，但是不知如何沟通

E.公司目前没有坦诚沟通的氛围

29、向直接上级请示工作时，是否可以及时得到上级的答复？

A.经常可以B.偶尔可以C.很少可以D.说不清

30、您的上司能准确、及时传达公司的政策和上级的指令吗？

A.能正确、迅速 B.能正确传达，但迟缓 C.经常出现偏差 D.不正确也不及时

31、您对公司管理者的信任程度：A.很强B.较强C.一般D.较差E.很差 您不信任管理者的原因是：__________________________________________

32、在与您相关的工作中，是否能充分行使建议权（向上级反应想法和意见）？

A.经常B.一般C.偶尔D.说不清

如果您选择D请说明原因

33、在您工作需要相关部门协助时，相关部门配合状况如何？

A.很好B.比较好C.不好D.很差劲，比如_________________ 部门经常难以配合。

四、员工工作现状的描述和评价

34、您所在的工作环境存在哪些环境因素？（可多选）

A.噪声B.温度C.粉尘D.固体废弃物E.废气F.废水 G.其他

35、哪个环境因素是影响您工作状态的最主要因素？

A.噪声B.温度C.粉尘D.固体废弃物E.废气F.废水 G.其他

36、您在目前所在的岗位工作了多长时间？

A.1年以内B.1-5年C.6-10年D.10年以上

37、您每天的工作时间是多长时间？

A.8小时B.10小时C.12小时D.其他

38、与您以前的工作相比，您现在每天的工作强度（体力或智力劳动强度、操作复杂程度）如何？

A.大B.差不多C.小

39、为了工作需要，您目前的工作需要哪些防护装备？（可多选）

A.安全帽B.口罩C.手套D.防护服装E.防护鞋袜G.其他

40、领导对您的管理方式是？

A.斥骂式B.引导式 C.激励式D.前三种方式都有E.其他

41、您更看重下面哪个？

A.涨工资B.升职C.提高技能D.无所谓E.差不多都一样

42、您认为制定的工作计划有用吗？

A.非常有用B.比较有用C.不太有用D.基本没用E.未制定过计划

43、针对42题如果您回答C或D，您认为是什么原因？

A.走形式B.不符合实际C.执行不到位D计划赶不上变化

45、如果从未制定过计划，您认为是什么原因？

A.不了解总体计划B.不会制定计划C.根本没必要制定计划

D.没有要求制定计划E.其他

46、在碰到需要与相关部门协调的事务时，您通常会怎么办？

A.直接与其他部门具体负责的人员协调B.直接与其他部门的领导协调

C.向自己的上级反映D.其他__________________

47、是否经常出现多个领导向您分派任务的情况？

A.经常B.有时C.偶尔D.没有

五、公司人力资源工作的描述与评价

48、您是通过什么方式获取招聘信息进入公司的？

A.现场招聘会B.网上招聘信息C.报刊、杂志招聘信息

D.所在地政府或相关部门介绍E.在职川棉公司员工介绍F.其他

49、您进入公司的目的是什么？

A.谋生B.挣钱C.锻炼学习D.实现梦想E.其他50、您认为在上岗工作之前有必要进行培训吗？

A.有必要B.无所谓C.没有必要

51、您参加过哪些方面的培训和学习？（可多选）

A.新员工入职培训B.公司劳动纪律学习C.岗位技能培训

D.操作规程及注意事项学习E.没有参加任何培训F.其他____________培训过后您的感受是

52、您希望接受哪些方面的培训？

A.公司制度、文化B.心理抗压能力 C.岗位知识、技能 D.操作安全事项 E.组织协调与沟通F.其他____________________

53、您认为公司现在的工资激励导向如何？

A.偏向核心骨干B.按劳分配，多劳多得C.平均主义D.职务导向E.不清楚F.其他_____________

54、与其他同岗位的同事相比，您认为您的工资？

A.远远高于B.较高C.差不多D.较低E.远远低于

55、您是否清楚自己的工资是由哪些方面组成的？

A.清楚B.很模糊C.不清楚

56、您希望您的工资是固定的还是变动的？

A.固定B.变动C.其他

57、在某些节假日中，公司发福利给员工，您希望哪种方式给予？

A.现金B.代金券C.物品发放D.带薪旅游E.其他

58、除工资外，您最看重的是？

A.提高自己能力的机会B.好的工作环境C.和谐的人际关系

D.工作的成就感E.其他

59、您的直接上级一般通过何种方式检查您的工作？

A.定期书面汇报B.非定期书面汇报C.定期口头汇报

D.非定期/随意的口头汇报E.其他_____________________

60、以下项目是影响工作业绩的因素，如果要进行考核对您的工作进行打分，您觉得应该从哪些方面进行考核？（可多选）

A.产品数量 B.产品质量 C.劳动强度 D.工作难度 E.工作时间 F.其他

61、您认为下面哪些方式能够更好的提高您的工作积极性？（可多选）

A.收入提高B.福利改善C.职位晋升D.提供培训E.管理公开化 F.考勤G.其他62、您觉得依据下面哪些方面给您计算工资是比较合理的？（可多选）

A.合格产品的数量B.产品质量的优劣C.一天工作时间的长短

D.工龄E.操作的复杂程度F.资历（学历、技能）的高低G.其他

63、您是否愿意在公司长期工作？

A.非常愿意B.比较愿意C.不知道D.看以后机会E.肯定不会

64、下列哪种情况最有可能让您选择辞职？

A.工资待遇跟自己的付出不相符

B.同事关系不融洽，工作不开心

C.工作得不到认可，能力不能够发挥

D.看不到希望，没有提升的机会

E.上级领导的无端斥骂，得不到应有的尊重,心里压力大

65、您认为工作中遇到的最大困难是什么？

感谢您的配合，祝您工作顺利，生活愉快！

第三篇：零售业一线员工高流动率原因

零售业一线员工高流动率原因、影响及对策分析 摘要：一线员工流动率高是当前各零售企业普遍存在的问题，对此文章分析了零售企业一线员工流动率过高的原因和高流动率对其经营造成的不利的影响，提出了应对一线员工高流动率的对策。

关键词：零售业一线员工；高流动率；对策分析

面对零售业与世界全面接轨，中外零售企业竞争日益激烈。由于零售业是一个劳动密集型的行业，随着近几年来的零售业的飞速发展，伴随着新兴商业业态的兴起和竞争的加剧，市场对于零售业人才的需求尤为紧迫。据调查显示，有73%的本土零售企业认为它们发展遭遇的最大瓶颈是人才。但各家零售商之间的明争暗斗，以优厚待遇高薪聘请的均是中高层次的零售、管理人才。而零售业最基层的一线员工的高流动率却没有得到应有的重视，甚至忽视了一线员工的重要作用。在我国，零售业基层的员工的年流动率达到20%—40%，甚至更高。

虽然今天员工流动已经成为企业正常的新陈代谢活动。从整个社会的角度来看，它有利于实现人力资源的合理配置，提高人力资源的使用效率；从零售业企业的角度来看，适度的人员流动，可优化企业内部人员结构，使企业充满生机和活力。合理的人员流动无论是对社会还是对零售业企业来说，是必须而合理的。但目前的问题是，对于我国大部分零售企业，它们的一线员工存在着流动率过高的现象。

一、零售业一线员工流失原因分析

理性的员工会谨慎对待离开工作岗位的问题。一般情况下，员工不会由于单一的因素而决定离开，导致员工流失的原因常常是多方面的。从我国的情况来看，导致零售业一线员工产生离开念头的主要有以下几个方面因素：

（一）寻求更高的报酬

美国学者阿姆克尼克特和阿利在对员工辞职率的分析中发现，决定雇员自愿离开企业的所有影响中，最重要的影响因素就是相对工资水平。而这也是造成零售业一线员工高流动率的主要原因。众所周知，零售业的一线员工的工资非常低，与他们的高劳动强度很不相称。很多省市的零售业一线从业人员的年收入低于社会平均水平。不仅如此，一线员工们基本上没有什么福利，很少有企业为其一线员工购买基本保险，甚至连节假日的加班补助都难以到位。由于一线员工收入的增长缓慢和相对较低的收入水平与福利待遇，导致一些员工离开。

（二）寻求更好的发展机会

报酬是在人们选择职业时比较注重的一个因素，但它并不是人们做出最终决策的惟一依据。事实也表明，有些人为了得到更多的发展机会，宁可暂时放弃较高的报酬。反之，若得不到很好的发展，他们就会离开。由于零售企业对于基层员工的高流动率已习以为常，调整出对应的人员安排方式，对这部分流动率高的一线员工，企业不会指派复杂性高、重要的工作给他们，而是让他们从事一些简单性、重复性的工作。这种有限、单调的工作无法满足员工更高层次的需要，限制了他们的个人发展，使他们感到前途渺茫，因此一旦他们找到更有吸引力的职位就会离开。

（三）寻求更优的工作环境

零售企业员工，尤其是身处第一线的工作人员，工作时间通常都较长，而且越是节假日他们越是忙，很多都是强制性的加班。他们不仅工作时间长，而且工作量大、工作辛苦，再加上很多零售企业片面使用先进管理方式，制定各种严格的规章制度，员工稍有违反，就会被罚款。这往往给员工很大的工作压力，影响他们的工作积极性和自信心。一旦员工心灰意冷，就会离开，造成流动。

（四）零售企业内部管理因素

许多零售企业重视质量控制，重视工作效率及企业效益，往往忽视了员工思想、福利、家庭、培训与合理使用等问题，缺乏对员工生活的关心，管理缺乏人情味，企业内部缺乏和谐融洽的气氛。

同时很多零售企业内部缺乏有效的沟通。在一般情况下，从上到下的命令渠道是畅通的，但由下至上的沟通渠道往往是闭塞的。一线员工很难把自己的建议反馈给管理者，造成员工只是被动地通过工作谋生，而不是积极工作去追求幸福。

（五）其他方面的原因

一些员工出于个人原因也可能做出跳槽的决定。譬如，同事之间的矛盾造成工作的不协调；因为身体方面的原因而离开；有些女性员工在结婚之后为了更好地照顾家庭，也可能会放弃其工作。

二、一线员工高流动率对零售企业的影响

一线员工流动总会给零售企业带来一定的影响。这种影响既有积极的一面，又有其消极的一面。首先，若流出的是低素质员工，而能够引入高素质员工的话，这种员工流动则无疑有利于零售企业的更好地发展。其次，新员工的加入给企业带来活力，注入新鲜血液。但是过于频繁的员工流动所导致的消极影响相对比较明显。

（一）带来经济上的损失

一线员工的流失会给零售业带来一定的成本损失。零售业是个特殊的行业，一线员工直接面对顾客，他们的言行举止影响着消费者的购买决策，所以虽然对一线员工的学历技能要求不高，但并不是任何人都能胜任，它也需要一些基本的素质，比如外貌、交际、性格等。而一旦员工离开，零售企业从招聘到培训员工所付出的人力资本投资将随之流出企业并注入到其他零售企业中。

在原来的员工离开后，零售企业为维护正常的经营活动，需要重新招聘合适的人选来顶替空缺的职位，这时，企业又要为招收新员工而支付费用。

而新的员工需要进行培训才能适应新的岗位，同时新员工的管理也需要管理人员投入更多的精力和时间，这就造成了培训和管理费用的增加。

（二）影响服务质量

若员工准备离开，他们对待自己的工作往往不会认真负责。在这种心态下工作，企业的服务水平、效率水平就会大打折扣。随着熟练工的离开，新的替代者不会马上出现，其他员工就会因此而增加相应的负担，他们的工作态度和工作质量会受到影响。而新员工由于不具备熟练的销售技术，工作效率低，易出错误，直接影响到消费者。这有可能会使消费者放弃购买，影响企业的销售额，而且会对零售企业品牌的认知产生不良的影响。同时新员工需要管理人员更多的指导和监控，这也影响了管理者的生产效率。

（三）员工的流失会影响士气

一部分员工的流失会对其他在岗员工的情绪及工作态度产生不利影响。一方面部分人员的离开提示了其他选择机会的存在。另一方面，频繁的人员流动造成一种浮躁心理。员工会形成一种“他们都离开了，我也呆不长”的心态。这对零售企业长远稳定的发展与企业文化的形成是不利的。

三、零售业一线员工高流动率的对策分析

零售业一线员工对于零售企业的发展来说是非常重要的。“接触顾客的是第一线的员工”，而95%的顾客认为零售业营业员的服务质量是决定其是否购物的重要因素。因此，零

售企业应加强对一线员工的重视。而如何稳定员工队伍，应从以下几个方面着手：

（一）切实提高员工的薪酬福利水平，形成合理的激励制度

在现阶段，工作仍是大多数员工谋生的重要手段。既然是谋生，人们就不得不考虑收入问题。而薪酬制度与员工的积极性紧密相连。但对于零售业的一线员工来说，他们所获得的报酬与他们时间长、强度大的工作相比，严重的不相匹配。在此情况下离开自然是他们的必

然选择。

历史上沃尔玛是个非常好的例子：在20世纪60、70年代，由于企业快速成长，沃尔玛接连陷入一些因工人不满相关待遇导致的诉讼，而沃尔玛员工的低工资也招致的许多不满和

批评，这直接导致了沃尔玛利润分享计划地提出。

而现阶段，国内的零售业正处在快速的发展阶段，很多零售企业的注意力都集中在了市场的开拓上，与沃尔玛的经历类似。因此，国内的零售企业应该吸取教训，形成一套合理的薪酬、物质补偿、提升和奖励制度，能激励人们更好地工作，取得更好的业绩，而不能一味的压低员工的工资。

（二）帮助员工实现个人的成长，形成科学的人才选拔制度

员工离职的原因之一是寻求更好的发展机会，因此要想留住员工，不要让员工只是局限于用简单重复的工作，否则他们很容易在长时间的工作下产生厌倦和疲惫，从而对工作失去兴趣，最终导致流失。要对一线员工加强岗位培训，使其了解尽可能多的岗位的工作流程，以丰富其经历，锻炼其能力。从而可以从内部选拔优秀的人才，协助其学习掌握各种知识和

技能，为其提供个人职业的发展空间，形成一套科学的人才选拔制度。

从内部一线员工中选拔优秀的人才有着不可替代的优势，他们对组织环境、经营管理制度、工作流程等非常熟悉，适应度很强，不需要较多的培训等优点，是零售企业做大发展不

可缺少的关键。

在2006中国连锁经营协会组织的中国零售业最佳雇主评选中，排名前列的武汉武商量贩连锁有限公司、山东家家悦超市有限公司、沃尔玛（中国）投资有限公司的内部管理人员相当大一部分是从基层员工中晋升而来，而它们也均保持了低于行业平均水平的人员流

动率。

（三）实行人性化的管理

一线员工担负着零售企业的基础性经营活动，他们的服务质量影响着顾客们的购买行为。零售企业的发展，要依靠广大一线员工的努力。这要求零售企业把员工——不仅仅是中高层的管理人员，更重要的是占零售企业人员编制绝大部分的一线员工——看成是企业宝贵的财富和重要的资源，尊重、关心他们，实施人性化管理。

1、尊重员工。管理人员不能因为一线员工教育程度低而看轻他们，要关心、尊重他们。充分尊重他们的劳动，维护他们的权益，与他们平等相处，为他们的工作创造良好的工作氛围。这样，他们才会有工作热情，对企业才能有归属感，而不会轻易产生离开的想法，从而

降低员工的流动率。

2、公平合理的规章制度。零售企业的规章制度不能过于严苛，处罚不能过于严厉。由于零售业的行业特点，一线员工工作时间长、工作量大、强度高，在这种情况下，犯错出问题是比较正常的事情。因此对于一线员工，应分清他们所犯错误的性质，不能过于严苛。给

予员工一个较宽松的工作环境，减少他们的工作压力。

3、加强与员工沟通。零售企业管理者要了解员工的愿望和需求，了解他们对工作条件、福利待遇、企业政策等的看法和意见。例如：建立内部投诉制度，鼓励员工投诉，及时发现和解决不必要的积怨；定期举行会议，让员工分享企业的资讯，使每位员工都有作为企业一员的责任感和满足感。有效的沟通可以有效减缓员工压力，提高他们的工作满意度。

4、实行合理的人才聘用制度。由于零售业的行业特点，一线员工的流动率与其他行业比较起来要相对高一些，因此针对这种情况，企业应该有相应的应对措施，实行合理的人才

聘用制度。

科学的选用人才，审慎的筛选有潜力的员工，为长期的人员培训与发展做准备。不能有应一时之需的想法，往往这种情况下招聘到的人，质量不能保证，为以后员工的流失留下隐

患。

科学的安排好长期工、临时工与兼职工的比例。由于零售业是季节性比较明显的行业，有很明显旺季、淡季之分，因此很多零售企业都雇用临时工、兼职工来解决旺季的人员问题。长期工虽然工资比较高一些，但是他们有丰富的经验、熟悉工作流程。而临时工和兼职工虽然工资低，但他们对工作不熟悉、缺乏经验、需要培训，而且需要管理人员更多的指导和监控。因此长期的熟练工与不熟练的临时工、兼职工的比例问题需要零售企业好好把握。随着零售业的快速发展，企业对人才的需求越来越紧迫。一线员工作为零售企业的重要资源应得到足够的重视。零售企业的基础性经营活动与服务就是由一线员工直接提供的,他们的素质直接决定了企业的发展.因此，希望国内的零售企业能够转变观念，从各方面改进

企业的经营管理理念与制度，稳定一线员工队伍，获得持续稳定的发展。

第四篇：一线员工思想状况调查研究

郴州市****“一线职工生产、生活

状况及思想动态”调查研究报告

****现有职工42人，其中女职工25人，男职工17人，为落实省交通运输厅关于开展“走访群众听民生，深入基层解难”主题活动及“一线职工生产、生活状况及思想动态”的调查问卷，现特对一线职工进行调查，共抽查了10人，其中女职工8人，男职工2人。年龄结构为60年代2人，70年代4人，80年代5人，文化程度全部为大专或以上学历，现将调查结果汇报如下：

一、职工队伍总体思想状况：职工能够积极工作，态度端正，爱岗敬业，自觉地把单位的发展同自身利益结合起来，职工能够积极主动要求学习以提高自身业务水平和综合素质，全面提高业务技能，适应社会发展需要。在单位面临诸多体制改革的情况下，广大职工能够同甘苦、共患难，能保持清醒的头脑，理智地处理好个人利益与集体利益的关系，对这几年来湖南交通建设取得的成就十分肯定，对目前的交通发展十分关心。对有损国家形象的言行、有损社会稳定的群体事件都抱着痛恨坚决反对的心理。

二、职工队伍存在的主要问题：一是少部分职工对目前存在的现状有点担忧。二是收入较低，工作生活压力大。多

数职工每月一二千元的收入，除去应缴费用、生活费等所剩无几，家庭生活较困难。加上物价上涨较大，职工的心理压力和精神负担都比较重。

三、采取的主要措施：一是充分发挥党组织、工会的作用，加强对广大职工的思想教育工作，形成良好的舆论氛围导向，要通过发挥党员的先锋模范作用，使广大职工树立正确的世界观、人生观、价值观，激发职工开拓进取、无私奉献的敬业精神和良好的职业道德，培养他们爱岗敬业情感，调整好心态，更新观念，增强信心，使广大职工看到事业有追求，工作有奔头；二是利用各种形式开展党内、工会活动，提高广大职工的思想觉悟和办事热情，积极组织干部职工参加苏仙区交通系统的“安康杯”劳动竞赛活动和“五一”劳动节登山等活动。

二Ｏ一二年四月六日

第五篇：员工工作倦怠 HR怎么办

员工工作倦怠 HR怎么办

发布时间：2008-4-29 11:10:14 共查看25次 核心提示：据调查，最易犯的“职场通病”中排名第一的就是工作倦怠症。中国人力资源开发网进行的“工作倦怠指数”调查显示，4000名被调查者中，有70%出现轻微的工作倦怠；有39.22%出现中度工作倦怠；还有13%的受调查者出现了严重的工作倦怠，也就是每8个受调查者中基本上就有一个出现比较严重的工作倦怠症。

据调查，最易犯的“职场通病”中排名第一的就是工作倦怠症。中国人力资源开发网进行的“工作倦怠指数”调查显示，4000名被调查者中，有70%出现轻微的工作倦怠；有39.22%出现中度工作倦怠；还有13%的受调查者出现了严重的工作倦怠，也就是每8个受调查者中基本上就有一个出现比较严重的工作倦怠症。

工作倦怠的发生是一个渐进过程。工作初期人们的工作热情高涨、资源充足，但随后，热情不断降低，资源和能量不断消耗，倦怠感便开始袭来，工作到4年左右达到高峰。根据国外的经验，这一时间一般在工作2到5年时发生。职业倦怠心理都会不同程度存在于每一个职业人的身上，它对个人和组织都是一种能量的耗竭。中国现在已经进入职业枯竭的高发期，现代人产生工作倦怠的时间越来越短，有的甚至工作8个月就开始对工作厌倦，而工作一年以上的白领人士有高于40%的人想跳槽。

员工工作倦怠，有企业的原因，也有个人的原因，当公司的员工感觉自己很累，做事情也变得没有先前那样的积极，没有了当时的冲劲与激情时，作为HR，可以给员工什么帮助，提高他们对工作的热情呢？

员工产生工作倦怠，从组织层面分析，有以下原因：

1、工作分析不到位，有人没事干，有事没人干，遇到职责界定不清时就临时抓人来做，用部分人的努力和贡献掩盖了另一部分庸才；

2、绩效考核流于形式，或指标设计不合理，量化程度不够，不能客观体现绩效，干好干坏一个样，干与不干一个样儿；

3、绩效结果应用不科学，和薪酬结合比例不大，不能奖勤罚懒；和培训及职业生涯规划脱节，员工看不到前途；

4、用人机制老化，能进不能出，唯资历论，人才上不去，庸才汰不出；

5、企业价值观不清晰，宣贯不到位。

重新审视岗位描述

哈佛大学公共卫生学院教授、组织心理学家大卫·加维奇博士认为重燃员工的工作热诚与激情的方法，应该从重新审视岗位描述开始。

如果员工产生工作倦怠的原因是由于企业管理混乱，工作职责不清，HR应从业务流程梳理开始，重新进行工作分析。如果企业没有规范的业务流程的话，也不妨在工作分析之前建立规范的业务流程标准文本。

业务流程是由输入、处理过程和输出构成的，输入是流程上一环节的结果，同时构成本环节的客户需求，处理过程和输出构成了岗位的工作内容。对每个节点进行分析的过程就是确定各岗位工作内容的过程。对节点分析的内容进行汇总，则构成了岗位职责。同一岗位可能参与到多个相关流程之中，将企业流程中涉及到某一岗位的所有节点的工作内容汇总起来就构成了该岗位完整的职责。

同时，HR在进行业务流程梳理和工作分析的时候，一定要与员工进行充分的沟通，让员工参与到业务流程梳理和工作分析中来，邀请员工参与讨论和制订他所在岗位的岗位描述。这样既能帮助HR更好地完成岗位描述，同时也了解员工的职业发展空间。HR还可以问一问员工，他们最想做什么工作。最好让员工知道，要提升到理想的职位做自己想做的事情，他们还需要什么样的经验、技能和知识。

这样，既明确了工作职责，同时又帮助员工进行了合理的职业规划，为他们设立了工作目标。

优化用人机制

流水不腐、户枢不蠹，在企业中，建立能上能下、能进能出的用人机制，让能者上，庸者下，营造优秀人才脱颖而出的良好氛围，调动员工工作激情。

某公司一个生产部门连续三个月产量、质量下降，员工主观能动性大大降低，敷衍应付。针对上述现象，该公司HR与领导沟通一致后，召开全体会议，主要内容三项：

1、制造部裁人1/4，依据是三个月的绩效及工作表现；

2、动态用工：优秀员工、合格员工、在岗培训员工、下岗培训员工，四种状态动态调整；

3、宣传企业高层思路：战略发展目标是既定的，会坚定不移的朝着这个目标努力，不超这个方向发展，企业就没有出路，故员工要打起十二分的精神紧紧跟随不要掉队，掉队就意味着被淘汰，为了保障60%－70%多数员工的利益，企业会毫不犹豫的把掉队的30%－40%舍弃。

这样做的效果非常明显，3/4的员工的产量和质量比以前全部员工提高了一大节，各项管理逐渐规范，员工落实工艺技术规范、主动提高技能的意识大幅提高。将裁掉员工的薪酬分配到现在员工身上，薪酬提高1/3，促进了工作积极性。

要想让动物园的鹿群保持健康的精神和体魄，需要在鹿群里放入一只狼，HR人员需要考虑的是如何把狼放进去。

岗位轮换

管理大师、双因子激励理论的创建者弗雷德里克·赫兹伯格认为，激励员工工作有三种方法，即轮岗，拓宽工作职责范围和交付员工更有挑战性和更有难度的工作。通过改变员工工作的内容、工作量和工作方式，为员工带来新鲜感，刺激他们身上已经麻木的神经，让他们在变化和压力中重新“活”过来。

一位管理学家说：“如果你让员工干得好，就得给他一份恰当的工作”。衡量一份工作对一个人是否恰当，关键看他是否有兴趣、有热情。盛田昭夫从索尼公司的管理实践中清醒地认识到，如果员工能够选择自己喜欢做的事，就会精神振奋，更加投入。

索尼公司的内部小报上，经常刊登各部门的“求人广告”，员工可以自由而且秘密地前去应聘，他们的上司无权阻止。另外，公司每隔两年便让员工调换一次工作，特别是对于精力旺盛、干劲十足的员工，不是让他们被动地等待工作变动，而是主动给他们施展才华的机会。这样的岗位轮换，激发了员工的工作热情，为人才提供了一种可持续发展的机遇。

工作丰富化

有些不能轮换的岗位，可以通过目标多样化、工作丰富化来激励员工的工作热情。

工作丰富化与工作扩大化、岗位轮换不同，它不是水平地增加员工工作的内容，而是垂直地增加工作内容，通过对工作内容和责任层次的改变，让员工更加完整、更加有责任心地去工作，使员工得到工作本身的激励和成就感。

1、增加员工责任。不仅是要增加设计本身的责任，还要增加其控制产品质量，保持生

产的计划性、连续性及节奏性的责任，使员工感到自己有责任完成一个完整工作的一个小小的组成部分。同时增加员工责任意味着降低管理控制程度。

2、赋予员工一定的工作自主权和自由度，给员工充分表现自己的机会。员工感到工作的成败依靠他的努力和控制，从而认为与其个人职责息息相关时，工作对员工就有了重要的意义。实现这一良好工作心理状态的主要方法是通过完善岗位(或职务)说明书明确各岗位的职责，给予员工工作自主权。同时还跟员工心态有关，要打破怕承担责任的心理。

3、反馈。将有关员工工作绩效的数据及时地反馈给员工。了解工作绩效是形成工作满足感的重要因素，如果一个员工看不到自己的劳动成果，就很难得到高层次的满足感。努力克服有考核无反馈现象，那样还不如不考核。反馈可以来自工作本身，来自管理者、同事等。

4、考核。报酬与奖励要决定于员工实现工作目标的程度。

5、培训。要为员工提供学习的机会，以满足员工成长和发展的需要。不要因培训而培训，成为培训的奴隶和员工的负担。

6、成就。通过提高员工的责任心和决策的自主权，来提高其工作的成就感。

营造绩效导向企业文化

企业如果要建立一种绩效导向的文化氛围，就必须把人力资源管理相关制度——岗位安排、工资报酬、职位提升、降级、降职及解雇等看成是企业真正的“控制手段”，建立科学合理的绩效机制下的严格奖惩，通过企业的各项决定向企业中的每一个成员表明，企业真正需要的、重视的、奖励的是什么；企业不提倡、不赞成的是什么。奖要重奖，罚也要罚的心惊肉跳。

同时，企业应该对员工的工作目标给予重视，对他们所做的工作给予反馈，并帮助其成长，当员工知道自己的工作表现优缺点在哪里，绩效管理也就成功了一半。其它除了文件的记录、分数的评核等外，绩效管理制度还要与企业的培训、晋升、薪酬链接起来。因而，要想绩效管理取得明显的效果，企业必须自上而下针对绩效管理问题加强培训、及时沟通。

在良好的企业文化氛围内，员工的贡献能够得到及时的肯定、赞赏和奖励，从而使员工产生极大的满足感、荣誉感和责任心，激励员工以极大的热情投入到工作中