实例解析全品质管理与提升企业竞争力

第一篇：实例解析全品质管理与提升企业竞争力

实例解析全品质管理与提升企业竞争力

2008年08月01日 09:41

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提要

全品质管理是一种全新的管理理念，搞好全品质管理不仅对企业提高产品的竞争力。更好地满足消费者利益，而且搞好全品质管理更有利于提高我国企业整体竞争力，因此，全品质管理对企业发展具有非常重要的意义。本文就是以A厂通过全品质管理来提高产品的知名度，取得消费者认同，使企业具有较高竞争力的案例来详细分析企业是怎样通过全品质管理来提升竞争力的关键字：全品质管理 竞争力

全品质管理（TQM）是一种由顾客的需要和期望驱动的管理哲学。它是由企业全体人员参加的，充分发挥经营管理和专业技术的作用，建立严密的质量保证体系，以最有效的手段为用户提供产品和服务，优化那些对于消费者极其重要的产品与服务的系统。其中“质量”是指广义的质量，即除了产品质量之外，还包括管理工作质量。

一、案例

A厂是一家以生产油脂为主的食品油厂，1994年以前公司只是根据计划给居民供应食用油，由于人们生活水平逐步在提高，一般低档食用油受到国内外高级食用油冲击，市场在逐步萎缩，A厂境况一直不好。然而，1994年给A厂带来了机遇，即市菜篮子工程有一个精烹油加工项目被A厂拿到，如果还是原来管理方式，A厂在近2~3年内效益会转好，但是一旦竞争对手全面介入本市，很难说，A厂能在同行中继续保持优势，为此，A厂从1994年开始逐步实施全品质管理（TQM Total Quality Management）来全面提高产品质量和服务水平，从而提高企业的竞争力。

品质是客户的满意度，但客户的满意度是一个动态而非静态的目标，若明天有别人做得比我们好，我们就是不够好，客户的需求常在变化，将客户抱怨减低到最低是必要的，但不代表客户的满意度高，所以A厂在了解客户潜在的需求的同时，突破了自身原先的生产及管理能力，因此锁定世界领先的几家油脂厂来做榜样学习。

A厂实行全品质管理的目的在于：

提高产品质量

改善产品设计

加速生产流程

鼓舞员工的士气和增强质量意识

改进产品售后服务

提高市场的接受程度

降低经营质量成本

减少经营亏损

降低现场维修成本

减少责任事故

A厂实行全品质管理几个阶段：

第一阶段：1994-95年首先在生产部门实施，在A厂共建有两个质量改进小组。

第二阶段：1995-97年，全品质管理的理念在全厂各部门传播，厂长以及主管厂长每天第一件事就是到生产一线了解产品过程及产品质量情况，并且每周都进行一些通报和协调工作，厂部抓住各种时间，组织广大职工宣传产品质量，组织职工进行各种形式的培训，内容包括工艺、设备的性能及操作知识、质量法规，强化职工质量法远见意识，同时，将培训考核结果作为职工工作技能的依据。对关键性的车间，由厂部与车间主任签订质量承诺书，同时由车间主作地与班组长、班组长与组员一级签订质量承诺书及风险抵押金，确保质量问题人人抓、人人敢管的局面。事实表明，此办法较为有效，由于实行了质量承诺制，到现在为止，未发生重大质量问题。

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第三阶段：从1998年到现在，全面实施和推进阶段。

二、A厂全品质管理内容

（一）P，D，C，A循环

A厂全品质管理全过程划分为P（计划Plan）、D(实施Do)、C（检查Check）、A（总结处理Action）4个阶段：

第一为P（计划）阶段，其中又分为几个步骤：

（1）分析现状，找出存在的主要质量问题。A企业在1994年实施全品质管理前先进行产品的优势和劣势分析后认为，生产食用油必须在精加工基础上，全面满足顾客在生活水平提高的基础上，降低生产成本，才能够使企业具有强大的竞争力。而产品单一，产品档次低等是其主要问题。

（2）产生质量问题的有原材料方面，也有生产方面，因此A厂在精制烹调油的生产过程中，牵涉到原辅材料品种几十种，涉及企业十几家，原辅材料的质量关系到A厂精制油的成品质量。为保证产品的质量，在产品的生产过程中，A厂严格把好检验关，做好车间检验，中间过程抽检及最终产品检验三道关，有效控制出厂产品的合格和产品性能的稳定。还通过对产品进行适当的标识保证物流的正确传递及可追溯性。

（3）找出影响质量的主要因素。针对影响质量的主要因素制订措施，提出改进计划，定出质量

目标。

第二为D（实施）阶段。

在实施阶段，A厂制定了具体而又翔实的实施步骤，然后根据既定的步骤，结合所达到的质量目标，再进行实施。例如，在分析原材料问题后，A厂制定了原辅材料的验收、抽检、管理的详细办法。通过这些措施确保了“用心选择原料”以及“原料投放合格率100%”的质量方针和目标的实现。

按照既定计划目标加以执行。

第三为C（检查）阶段。

即检查实际执行的结果，看是否达到计划的预期效果。A厂在检查阶段过程中，除内部检查实施效果，还根据前一阶段顾客反馈的结果，适时检查。为了确保消费者的意见能及时反馈到有关部门，总厂设立了顾客投诉电话，由专人负责接听、整理和处理。

1997年底，有顾客反映A厂生产的小包装精制烹调油在冬季有结晶现象。对油脂行业来说，这种情况和自来水结冰一样，是产品本身的物理特性，并不是质量问题，不影响食用。但作为一个投诉问题，A厂还是非常重视，投巨资进行了一系列的研究，使精制油接近或达到色拉油的指标。

1998年，一家超市反映：前几天从其配送中心进的几箱精制烹调油，其中一箱有几瓶为过期产品。总厂接诉后立即将过期的产品调换。并派人上门了解情况。后来经过调查，原来是该超市的上级配货中心在整理仓库时，工作人员随手将几瓶散装的精制油放入箱中，配送中心及超市均未做仔细的检查所致。

通过这一系列的举措，使得A牌精制烹调油的市场形象得到了进一步的提升。由于加强了对顾客投诉的处理，做到了“有效投诉处理率100%”，实现了让顾客“放心满意使用”的质量方针和质量目标。

1996年-1998年A牌精制油连续被推荐为市名牌产品；1998年成为市名牌产品50强；1997年A商标获市红旗企业及全国食品行业质量效益型先进企业；2000年获市质量管理奖。

在把握融入世界经济体系机遇的进程中，A厂将继续以质量取胜的理念来开展活动，满足人们提高生活质量的要求。

第四为A（总结处理）阶段

其中又分两个步骤，一是根据检查结果加以总结成熟的经验，纳入标准制度和规定，以巩固成绩，防止失误。二是把这一轮P，D，C，A循环尚未解决的遗留的问题，纳入下一轮P，D，C，A循环中支解决。其特点是：4个阶段的工作完整统一，缺一不可；大环套小环，小环促大环，阶梯式上升，循环前进。例如A厂在总结成绩后，对产品的生产过程的产成品评价标准制定的非常严格，而许多产品的不合格是由于前极端的缺陷造成的，因此，A厂运用统计技术，分析生产过程中可能出现的问题，并分析其产生的最可能原因，对检验标准及责任重新界定，从而能够充分调动生产部门员工的积极性，有目的地消除生产过程中可能出现的问题。同时严格控制生产过程和最终产品中的不合格品，妥善处理不合格品，防止不合格品在生产过程中的误用和出厂，做到让“用户放心满意使用”以及“产品抽检合格率100%”，确保成品出厂的合格率。

（二）以ISO推动全品质管理

质量由体系来保障，建立质量体系是开展质量管理工作的一种最有效的方法与手段。ISO 9000质量体系运行系统是企业全品质管理的一种方案，是保证企业质量管理与质量标准达到真正统一的有效工具。

A厂为了更好地实施全品质管理，1997年8月份，A厂组织了ISO9002体系认证工作。在日常管理的基础上，经过总结提炼，形成了总厂管理的质量方针：即“用心选择原料，精心加工制作，放心满意使用”。在此基础上形成了明确的质量目标：原料投放合格率100%，产品抽检合格率100%，有效投诉处理率100%。围绕具体的质量方针和目标，制订了一整套系统的质量手册、程序文件以及管理制度、工艺操作规程等文件，在充分合理地利用总厂现有的资源的前提下，明确了从厂长、管理者代表到各个岗位的具体职责和权限，对每个职工每天做什么、怎么做，都作了明确具体的规定。

1998年10月A厂通过了本省的质量体系审核（SAC）的认证，获得了ISO9002体系认证，获得了ISO9002质量体系认证证书。理念有力地保证了实物质量。在历次的内贸部及市质量检、卫生防疫部门以及市粮油监测中心的抽样检查中，产品合格率为100%，至今未发生过一起质量事故及重大投诉。

三，.A厂的启示：

A厂的全品质质量管理应该说是比较成功的，其中有很多经验值得借鉴。

（一）领导者在推动全品质管理上所应扮演的角色

质量管理工作必须有上层管理部门的全力支持。如果上层管理部门的支持不够热情，那么，向公司内其他人宣传得再多也不可能取得真正的效果。全品质管理要从领导者、管理者带头做，去了解客户、员工、股东、社会的需求，并改变自我文化，否则就很难。发掘问题根源最忌讳将问题隐藏起来，其实看不见组织的问题才真有问题，从这角度来看，政策就显得相当重要，全品质管理是推动组织功能的工具，工具有了，但政策、策略不清楚的话，就如同一部有力的机器却不知到那里去。

因此在过程中领导者的角色必须是：

1.有远见，对组织未来走的方向，要用什么方式去走。

2.管理组织专业的能力，使其不断改进增加。

3.让组织将重心置于重点上而不穷忙。

4.下决定。

5.具沟通能力，让成员非常清楚了解领导者的想法，有疑问时也应解释让大家了解。

6.让组织透明化。

7.有以上能力就能有影响力。

（二）全品质管理强调组织能力的建立

高层管理者负责拟定决策和策略，并且能贯彻至操作层，而在贯彻的过程中，需通过中层管理者，理由是上层决策者对执行流程不一定知道很清楚，如有疑问也应立即回应予高层，这时上层再作决定，或者可以教导遇到困难如何解决问题，或请专家来协助，或者认为反应有道理那就将决策或目标略作调整，要有机会让双方有沟通的可能，而不要一个命令下去一定去执行，否则很多地方会卡住，造成大家想办法遮掩、绕道或出现方式，那转换功能就不见了。而基层操作人员也要让他有由下往上的机会，遇到执行有困难时，能往中层管理反映，一方面解决问题一方面找出原因，使之正常，每一阶层从这个方向走，才能让下层越来越踏实，事情也越能做得顺。

（三）推动全品质管理需基本观念的改变

全品质管理是以客户满意为中心，因此，不要把全品质管理认为只是一种质量控制的手段。从人际关系的观点来看，质量管理组织包括两个方面：a.为有关的全体人员和部门提供产品的质量信息和沟通渠道；b.为有关的雇员和部门参与整个质量管理工作提供手段。因此，全品质管理的实施首先要在观念上对之全面更新。因此，除企业管理者重视外，还需要加强对员工教育。全品质管理教育培训只有坚持不懈，持之以恒，才能使全体员工牢固树立质量意识、问题意识、改进意识、参与意识，提高全体员工结合本岗位工作参与全品质管理的积极性和创造性，使全品质管理具有广泛的群众基础。这是全品质管理不断深化的不竭的动力源泉。

（四）认证工作必须重实效

企业开展全品质管理，必须从基础工作抓起，认真结合企业的实际情况和需要，贯彻实施ISO9000族标准。应该说，“认证”是企业实施标准的自然结果。而先行请人“捉刀”，认证后再逐步实施，是本末倒置的表现。社会上的咨询、认证机构，应认真负责地履行自己的职责，严格自律，不为一时私利所驱使，对企业负责，对社会负责。国家也应制定法规，规范中介组织及其行为；同时，加强舆论监督，坚决处罚违规者。

四、结论

从A厂在实施全品质管理的具体过程中可以得出这样的结论：面质量管理要求企业把从实验研究、设计、生产、销售到售后服务等全过程各环节的质量管理活动统统纳入整个体系。实验试制过程的质量管理要完成两个任务，一是要保证研制的新产品有良好的使用效果；二是要保证有高度的生产效率。生产制造过程的质量管理是要抓好每个生产环节的质量管理，保证产品质量全面达到适用标准或满足用户的超过技术标准的要求。辅助过程的质量管理，一是为用户进行服务工作，二是为进一步改进质量收集信息，提供情报。全面质量管理要求企业上下建立一个共同管理好质量的质量管理体系，形成质量管理的两个反馈，即内反馈和外反馈。内反馈指组织企业内部质量信息反馈，外反馈指把用户在使用过程发现的质量问题反馈企业的生产过程。只有这样，才能形成全品质管理的良性循环，才能有效地提高企业的竞争能力，在市场经济中立于不败之地。

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参考资料

1、洛丝特著（美）李晓光等译《全面质量管理》，出 版 社：中国人民大学出版社

出版日期：1999-7-12、彼得斯 等著（美）戴春平等译《追求卓越：美国优秀企业的管理圣经》 出 版 社：中央编译出版社 出版日期：2001-3-13、赵静 等编著，《食品质量管理学》出 版 社：中国轻工业出版社 出版日期：1995-2-1 4 RayKatz，林公译：《两种全面质量管理理论的矛盾》，出版社：The National Management Association(Ohio45439)，出版日期：19935、<美>阿卡罗博士，译者：周旭华《TQM便捷操作手册》编辑：北京克劳士质量管理研究所，出版日期：1999年5月

第二篇：加强绩效管理,提升企业竞争力

21世纪是“人力资本”为主导的市场经济时代，企业管理的重心集中于对“人”的管理。面对日趋激励的市场竞争环境，通过加强绩效管理，健全考核激励体系,来增强企业的发展后劲已经成为亟待研究的一项重要课题。

在《影响世界的100个管理寓言》中，有一则名为“一头官僚主义的熊”的寓言。故事中，棕熊与黑熊在关注效益最大化

（让蜜蜂采集更多的花蜜）的过程中，采取了不同的绩效管理手段，得到了不同的回报。棕熊之所以能让蜜蜂们专注于采集更多的花蜜，是因为花蜜才是与最终的绩效直接相关的。而黑熊的绩效评估体系虽很精确，但评估的绩效与最终的绩效并不直接相关，导致的结果是误入歧途，事倍功半。而且在激励措施上，相比之下，黑熊激励单个的蜜蜂的方法所取得的成效也远逊于激发起所有蜜蜂的团队精神所取得的业绩。在现实的企业经营工作中，如何激发企业内“蜜蜂”的整体效应，通过有效的绩效管理，实现公司的跨越发展，我认为需要从以下几个方面着手：

一、重视以人为本——绩效管理的思想精髓

绩效管理是通过对企业运营过程中各项指标的跟踪与考核，保证战略目标的实现。而实现企业策略和目标的核心集中于“人”。“以人为本”就是要使考核标准和制度成为激励因素，培养和发挥每个“蜜蜂”的创造力和潜能。在绩效管理过程中，要特别注意两点：一要树立绩效意识。让每个员工的脑中都有一个绩效的概念，都有为绩效提高而努力的意识。象棕熊一样，要让所有的蜜蜂了解工作的远景目标，这也是一个以人为本，为企业发展提供良好的群众基础，使员工在工作中拧成一股绳，劲往一处使。二是要提高绩效管理水平。通过能本教育培训，向员工灌输“工作就是追求高绩效”的观念，帮助员工不断完善自我和提高自我的绩效管理能力。

二、完善绩效考核体系——绩效管理的重中之重

绩效考核是构成完整绩效管理体系的关键，是盐业企业“知人”的主要手段和“用人”的主要依据。

1、完善目标考核体系，追求卓越绩效。要通过建立以“经济效益”为核心，以“提高经济质量”为导向，以公司的工作目标和工作重点为基础，将业务、财务指标和顾客满意度、内部流程及学习能力结合起来的考核体系，来充分贯彻公司的整体战略构想。

2、制定科学绩效考核指标，加强绩效管理手段。结合省公司全面预算管理的实施，要引入基于平衡记分卡的关键业绩指标理论。在公司每一层面都建立一套关键业绩指标，将下层的kpi汇总即为上一层管理者的kpi，通过上级对下级透明的kpi管控，实现有效的业绩管理，形成以业绩管理代替“人管人”的情况。

3、突出重点，强化对中层管理者的考核。借鉴国际上公认的马特莱法则，即“80:20法则”。要把主要精力放在20%的中层管理者的考核上，再以20%的少数去带动80%的多数，以提高工作效率。考核重点是对中层管理者管理能力的评定和业绩的跟踪反馈。引入360度评价的理念。从经营、管理、质量、法纪等几方面对被考核者进行评价，确认考核结果；从而实现企业内外、上下、横向、纵向的多方人员的全方位绩效考核。把绩效反馈与业绩跟踪融入考核之中。要结合工作与中层管理者进行沟通反馈，做出最终绩效评定结果后，与中层管理者进行绩效面谈，肯定成绩，指出不足，提出改进意见和建议。

三、健全激励与约束机制，优化配置企业人力资源

用人不仅要做到人尽其才，更重要的是通过激励约束机制，让员工最大限度地发挥才能，为提高企业绩效服务。

一是以物质激励为基础，健全内部分配制度。依照现代人力资源管理的要求，运用提薪、奖金的杠杆，在薪资分配上遵守公平和效率的原则。按劳取酬，将绩效考核结果作为决定职工报酬的主要依据，形成以实绩论英雄、凭贡献论奖惩的公平竞争氛围。

二是以精神激励为发展动力，持续开发员工潜能。注重提升管理者与员工的社会地位，使员工需求层次理论中的某些高层次的需要得到满足。

三是以竞争激励为创新手段形成能者上庸者下的用人机制。在绩效管理中要引进竞争机制，例如把业绩作为晋升的主要依据，使考核过程成为员工能力开发的过程，这样就把员工的注意力引向了工作，使员工认识到：不仅仅盐业企业外部竞争日趋激励，企业内部同样要求员工求实上进，努力工作，如果一成不变将无法在企业生存和立足。

第三篇：推进精细化管理 提升企业竞争力

推进精细化管理 提升企业竞争力

-------“三个一”学习心得

王东

精细化管理是当今社会分工的精细化对现代企业管理的必然要求。当前在总公司内部管理上不同程度的存在着人浮于事，职责不清，效率低下，人力、物力浪费等问题.因此，对于没有相对优势的企业，如何在竞争中取胜，是我们面临的最为突出的问题。按照集团公司的总体要求和部署,总公司领导高瞻远瞩、审时度势，提出了在总公司推行精细化管理，力争在第一个五年在总公司内部初步形成一套统一、科学、系统的精细化管理模式，最终建立起灵活高效的内部运营机制。提高管理水平、增强核心竞争力、打造一流的企业，推进精细化管理是最有效、最根本的途径。

一、精细化管理是提升企业管理水平的必由之路

企业精细化管理,是企业为适应集约化和规模化生产方式,建立的一种精细化管理模式。精细化管理的内涵是：精确定位、合理分工、细化责任、量化考核。精确定位就是指对每个部门、每个岗位的职责都要定位准确，对每个系统的各道工序和各个环节都要规范清晰、有机衔接；合理分工是指细分工作职责和办事程序，从而建立制衡有序、管理有责、高效运行的内部管理系统；细化目标是指通过对各业务部门的责任细化，建立完善的内部管理制度；量化考核是指将各部门的经营目标量值化，经济责任具体化，对经营运行行为与结果进行控制的过程，考核时做到定量准确，考核及时，奖惩兑现。施工企业管理作为一个复杂的系统工程，面临着人员素质偏低、作业环境复杂、安全威胁较多的情况下，只有通过合理定位、规范运作、量化管理，推动精细化管理，才能逐步解决当前面临的问题。

二、推进精细化管理，应抓好“四个环节”

精细化管理是一项系统工程，必须持之以恒、循序渐进、逐步推进，在推进精细化管理过程中，重点抓好“四个环节”：

1、转变观念，做到事事有安排

工作能否取得成效，领导干部是决定因素，因此，在推进精细化管理过程中，领导干部必须认识到位。一是要转变观念，部分管理人员对精细化管理存在一些错误认识，有的已经习惯于粗放式的管理方法，对各项工作都是以包代管，大而化之，认为施工管理是动态管理，不适合精细化管理；有的认为自己工作已经做的很好，没必要搞精细化管理。这些认识都是推进精细化管理中的障碍，要克服这些消极思想，就要采取“走出去”的办法，到先进的施工企业学习，亲身感受到精细化管理带来的成效，开阔视野，认识不足，找出差距，消除自满情绪和畏难情绪，树立推进精细化管理的决心和信心。二要转变作风。管理干部要做到靠前指挥、深入现场，深化、细化管理，养成“细心、耐心、细致”和“勤思考、亲自干、敢负责”的习惯，要经常深入施工现场，严密控制各个生产环节，理顺工作过程，细分工作职责，明确目标任务，对每项工作、每个任务，都要安排到人，安排到位，不留任何死角和盲点，做到事事

有安排,事事有人管。三要加强学习。管理人员必须不断加强学习，提高精细化管理知识和专业技能知识，成为管理高手和本专业的内行，才能在安排工作中做到科学合理，细致周到，有利于工作任务的完成。

2、完善制度，做到事事有标准

管理制度是所有员工在生产经营活动中共同遵守的规定和准则，如果没有统一的规范性的管理制度，生产经营工作就不可能正常运行，因此，要保证规范化和精细化运作，必须具备规范的、精细的管理制度和工作标准，才能依据相应的规章制度和操作标准，判断员工的操作行为和工作结果是否符合制度和标准要求。就当前项目管理标准的制定情况看，尚缺乏完善的、细化的工作标准和主要工作业务流程，另一方面，规章制度和工作标准得不到很好的执行。因此，必须从完善、细化规章制度和工作标准入手，建立一整套包括组织机构设计、职能分工、岗位工作职责、工作流程以及各个专业的工作标准和管理制度，员工才能做到有章可循、有规可守。同时，要确保编制的制度和标准是规范的，实施过程是规范的，只有这样，才能保证整个管理制度体系的整体运作是规范的。因此，建立的各项制度和标准，必须要深入调研、仔细推敲、认真琢磨，尽量细化，符合科学原理，避免管理漏洞，具有可操作性；同时，要把规范员工行为作为精细化管理的一个重要内容，采取加强教育、潜移默化、循序渐进、持续推进等一系列有效手段，增强员工的规范意识，形成遵纪守规的良好习惯。从而形成覆盖全面、方便

操作、易于判断、合法合规合理的制度体系，并形成制度和标准可以执行、能够执行、容易执行、自觉执行的环境和条件，确保制度和标准能够规范员工的每一个行为，具有真正的规范性和执行效力。

3、强化责任，做到事事有人管

责任是推动各项规章制度和任务落实的尚方宝剑，如果没有把责任明确到每个人身上，则每个人身上都无约束、无压力、无动力，容易导致推诿扯皮、不了了之。因此，要顺利完成各项工作，必须强化责任，通过建立完善的岗位责任制和各项工作的量化分解，使每个岗位都有责任、各项工作层层分解，实现从车间、班组、项目到个人，都权责清晰、责任明确。要本着谁主管谁负责的原则，建立领导干部第一责任人制度，要求领导干部必须做出表率，自觉履行自身职责，才能起到示范、督促作用。同时，按照一级对一级负责的原则，在日常工作中，建立层层负责的责任制，在临时工作中，指定责任人，赋予其一定的职责，并加强监督检查和责任追究。对于不能严格履行职责、按时完成任务的，要根据规定，进行责任追究，做到对号入座，一视同仁，才能确保层层有压力，工作有动力，事事有落实。

4、严格奖惩，做到事事有考核

结合总公司推行的一体化考核、责任目标完成情况考核、主要行政工作督察督办等考核手段，引导、培育、推进精细化管理。如果只是一昧地要求大家管理精细化，但在考核方面、激励方面没有

先行一步，与精细化接轨，就必然导致精细化落不到实处。在考核过程中，本着有利于推进工作，有利于调动积极性的原则，严格加以考核。一是考核要具有层次性，一级考核一级；二是考核必须具有全面性，从管理者到每一名员工，从经营管理到安全生产，都要进行考核；三是考核要做到严字当头、铁面无私、严格标准、严格要求，领导干部和工作责任人要以身作则，带头执行；四是考核要真实有效，一切从实际出发，查实情、说实话、办实事、求实效，做到数据准确、过程真实、结果可靠，被考核者信服。五是要根据考核结果，严格奖惩兑现。考核结果是检验工作成效、激励个人进步的有利武器，通过奖励，对于工作优异的给予肯定和表扬，促其继续保持和发扬光大，对于工作消极、成绩较差的给予否定和批评，促其消除过错、整改提高。

总之，在推进精细化管理过程中，通过转变观念、完善制度、强化责任、严格考核，形成一个持续推进、循环往复过程，从而逐步推进精细化管理向更高层次发展。

第四篇：技改与创新提升企业竞争力

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技改与创新提升企业竞争力

作者：

来源：《山东工业技术》2013年第02期

近年来，山东黄金集团积极建立和完善企业技术改造和科技创新的工作体系和长效机制，加大自主创新和产学研联合攻关力度，紧紧围绕“深、海、转、强”发展方向，以掌握国际矿业前沿技术为核心，以解决制约企业发展的关键技术为重点，加快推进“深井采矿”、“高原采矿”、“智能采矿”、“海底采矿”、“深部采矿”、“高原采矿”等重点科研领域的关键项目研究，掌握了一批矿业领域具有重要支撑作用的自主知识产权，技术改造成效不断凸显，科技贡献率不断提高，企业核心竞争力显著增强。

山东黄金把技术改造作为企业快速发展的重要途径。一方面投入巨资紧抓重点项目建设，集中精力打造世界级黄金生产基地、国内最大最先进的黄金精炼基地，加快打造亚洲最大的钒矿、最大的钼矿、国内设备最先进的锌冶炼厂；另一方面坚持一系列“小步快跑”的工艺改造和技术挖潜，把整合扩产改造作为企业效益指标快速增长的前提，既解决了当期生产能力提升的问题，又解决了规模扩张接续的问题。“十一五”以来，累计投入技术改造和设备更新费用30亿元，通过调结构、转方式，不断整合扩产改造，对并购的生产矿山坚持边生产、边改造、边扩能，实现了“资源并购—产能扩张—效益增加—资源增量”的良性循环，矿山企业日处理矿量从不足1万吨/日增加到3.6万吨/日，主要矿山企业生产能力基本都翻番，并购矿山改造后的生产能力更是成几倍增长。

第五篇：推进精细化管理 提升企业竞争力(四有)

推进精细化管理 提升企业竞争力

精细化管理是当今社会分工的精细化对现代企业管理的必然要求。当前国有煤炭企业，内部管理上不同程度的存在着人浮于事，职责不清，效率低下，人力、物力浪费严重等问题，井下环境受到自然地质条件的影响和制约，矿压、瓦斯、煤尘、矿井水等对安全生产构成了极大的威胁，外部市场随着国民经济的发展，行业竞争将日益加剧。因此，对于没有相对优势的煤炭企业，如何在竞争中取胜，是煤炭企业面临的最为突出的问题。集团公司领导高瞻远瞩、审时度势，提出了在集团公司推行精细化管理，计划力争1年时间，形成一套科学的作业标准，初步建立一套相对完善的精细化管理制度，2—3年时间，在集团公司初步形成一套统一、科学、系统的精细化管理模式，最终建立起灵活高效的内部运营机制。为此，集团公司和祁东煤矿分别派出了部分管理干部到先进矿井学习，通过学习，我们看到，凡是管理先进、安全形势稳定、生产效率较高的矿井，都是企业管理规范、精细的矿井，因此，提高管理水平、增强核心竞争力、打造一流的煤炭企业，推进精细化管理是最有效、最根本的途径。

一、精细化管理是提升企业管理水平的必由之路

企业精细化管理,是企业为适应集约化和规模化生产方式,建立的一种精细化管理模式。精细化管理的内涵是：精确定位、合理分工、细化责任、量化考核。精确定位就是指对每个部门、每个岗位的职责都要定位准确，对每个系统的各道工序和各个环节都要规范清晰、有机衔接；合理分工是指细分工作职责和办事程序，从而建立制衡有序、管理有责、高效运行的内部管理系统；细化目标是指通过对各业务部门的责任细化，建立完善的内部管理制度；量化考核是指将各部门的经营目标量值化，经济责任具体化，对经营运行行为与结果进行控制的过程，考核时做到定量准确，考核及时，奖惩兑现。煤炭企业管理作为一个复杂的系统工程，面临着人员素质偏低、作业环境复杂、安全威胁较多的情况下，只有通过合理定位、规范运作、量化管理，推动精细化管理，才能逐步解决当前面临的问题。

1、推进精细化管理，可以实现煤矿的长治久安

精细化管理适应现代企业管理需要，特别是煤炭企业，转变传统的粗放管理模式，推进精细化管理，是实现煤矿长治久安的有效途径。诸如阳煤集团的走动式管理、ABC三卡闭环考核、4E标准体系等，能够使管理细化到每个人、每件事、每一天、每一处，形成了人人有标准、事事有标准、时时有标准、处处有标准的标准化管理格局。可以看到，通过精细化管理，严格细化质量标准，建立“纵到底、横到边，事事有人管、人人有专责”的岗位标准和操作标准，能够使各项精细化的管理渗透到每一个管理环节的“缝隙”，使得不同岗位的员工按照各自标准操作，减少了工作盲目性和随意性，避免了盲目和随意造成的诸多安全隐患。另一方面，“隐患出于细微”，特别是煤炭企业，每一丝细微之处，都可能构成较大的安全威胁，而精细化管理则是通过对每个细小环节的管理，及时查堵漏洞、及时解决问题，大到一条巷道，小到一颗螺丝、一根锚杆，都要根据标准要求，进行严格管理，从而把安全隐患消灭在萌芽状态，确保实现矿井的长治久安。

2、推进精细化管理，可以实现煤矿的高产高效

推行精细化管理是从全局角度出发，按照系统优化的总体思路，要求控制现场生产的每一道工序，为每一道工序制定标准并使每一道工序结果符合规定的标准。根据煤炭生产的产品质量、工程质量和安全质量的要求，采取科学、有效的手段，对生产过程中影响工序质量的人员、机器、材料、方法、环境等因素进行的控制，通过对工序的研究，能够理顺生产过程中的关系，减少或取消多余的操作和动作，形成科学、规范、顺畅的生产流程，进而减少生产环节，提高工作效率，如祁东煤矿在抓掘进进尺上，通过找问题、想办法，剔除了环节影响因素，解决了瓦斯抽放与掘进进尺相互制约的矛盾，煤巷进尺提高到每月150米、岩巷进尺提高到每月90米，分别提高了25%和33%。因此，精细化管理对于推进矿井高产高效、提高企业效率具有重要的意义。

二、推进精细化管理，应抓好“四个环节”

精细化管理是一项系统工程，必须持之以恒、循序渐进、逐步推进，在推进精细化管理过程中，重点抓好“四个环节”：

1、转变观念，做到事事有安排

工作能否取得成效，干部是决定因素，因此，在推进精细化管理过程中，管理干部必须认识到位。一要转变观念。部分管理人员对精细化管理存在一些错误认识，有的已经习惯于粗放式的管理方法，对各项工作都是以包代管，大而化之，认为煤矿就是粗糙管理，不适合精细化管理；有的认为自己工作已经做的很好，没必要搞精细化管理；有的认为地质条件差、人员少，为搞不好精细化找理由。这些认识都是推进精细化管理中的障碍，要克服这些消极思想，就要采取“走出去”的办法，到先进矿井学习，亲身感受到精细化管理带来的成效，开阔视野，认识不足，找出差距，消除自满情绪和畏难情绪，树立推进精细化管理的决心和信心。二要转变作风。管理干部要做到靠前指挥、深入现场，深化、细化管理，养成“细心、耐心、细致”和“勤思考、亲自干、敢负责”的习惯，要经常深入现场、深入井下，严密控制各个生产环节，理顺工作过程，细分工作职责，明确目标任务，对每项工作、每个任务，都要安排到人，安排到位，不留任何死角和盲点，做到事事有安排。三要加强学习。管理人员必须不断加强学习，提高精细化管理知识和专业技能知识，成为管理高手和本专业的内行，才能在安排工作中做到科学合理，细致周到，有利于工作任务的完成。

2、完善制度，做到事事有标准

煤矿管理制度是煤矿员工在生产经营活动中共同遵守的规定和准则，如果没有统一的规范性的管理制度，煤矿就不可能正常运行，因此，要保证煤矿的规范化和精细化运作，必须具备规范的、精细的管理制度和工作标准，才能依据相应的规章制度和操作标准，判断员工的操作行为和工作结果是否符合制度和标准要求。但是，当前就煤矿推行精细化管理而言，一方面缺乏完善的、细化的规章制度和工作标准，另一方面，完善的、细化的规章制度和工作标准得不到很好的执行。因此，必须从完善、细化规章制度和工作标准入手，建立一整套包括组织机构设计、职能分工、岗位职责说明、工作流程以及各个专业的工作标准和管理制度，员工才能做到有章可循、有规可守。同时，要确保编制的制度和标准是规范的，实施过程是规范的，只有这样，才能保证整个管理制度体系的整体运作是规范的。因此，建立的各项制度和标准，必须要深入调研、仔细推敲、认真琢磨，尽量细化，符合煤矿科学原理，避免管理漏洞，具有可操作性；同时，要把规范员工行为作为精细化管理的一个重要内容，采取加强教育、潜移默化、循序渐进、持续推进等一系列有效手段，增强员工的规范意识，形成遵纪守规的良好习惯。从而形成覆盖全面、方便操作、易于判断、合法合规合理的制度体系，并形成制度和标准可以执行、能够执行、容易执行、自觉执行的环境和条件，确保制度和标准能够规范员工的每一个行为，具有真正的规范性和执行效力。

3、强化责任，做到事事有人管

责任是推动各项规章制度和任务落实的尚方宝剑，如果没有把责任明确到每个人身上，则每个人身上都无约束、无压力、无动力，容易导致推诿扯皮、不了了之。因此，要顺利完成各项工作，必须强化责任，通过建立完善的岗位责任制和各项工作的量化分解，使每个岗位都有责任、各项工作层层分解，实现从区队、班组到个人，都权责清晰、责任明确。要本着谁主管谁负责的原则，建立领导干部第一责任人制度，要求领导干部必须做出表率，自觉履行自身职责，才能起到示范、督促作用。同时，按照一级对一级负责的原则，在日常工作中，建立层层负责的责任制，在临时工作中，指定责任人，赋予其一定的职责，并加强监督检查和责任追究。对于不能严格履行职责、按时完成任务的，要根据规定，进行责任追究，做到对号入座，一视同仁，才能确保层层有压力，工作有动力，事事有落实。

4、严格奖惩，做到事事有考核

要通过考核、奖励、处罚等手段，引导、培育、推进精细化管理。如果只是一味地要求大家管理精细化，但在考核方面、激励方面没有先行一步，与精细化接轨，就必然导致精细化落不到实处。在考核过程中，本着有利于推进工作，有利于调动积极性的原则，严格加以考核。一是考核要具有层次性，一级考核一级；二是考核必须具有全面性，从管理者到每一名员工，从经营管

理到安全生产，都要进行考核；三是考核要做到严字当头、铁面无私、严格标准、严格要求，领导干部和工作责任人要以身作则，带头执行；四是考核要真实有效，一切从实际出发，查实情、说实话、办实事、求实效，做到数据准确、过程真实、结果可靠，被考核者信服。五是要根据考核结果，严格奖惩兑现。考核结果是检验工作成效、激励个人进步的有利武器，通过奖励，对于工作优异的给予肯定和表扬，促其继续保持和发扬光大，对于工作消极、成绩较差的给予否定和批评，促其消除过错、整改提高。

总之，在推进精细化管理过程中，通过转变观念、完善制度、强化责任、严格考核，形成一个持续推进、循环往复过程，可以逐步推进精细化管理向更高层次发展