固定资产盘点中应关注的问题（5篇）

第一篇：固定资产盘点中应关注的问题

固定资产盘点中应关注的问题

【振东计财马跃】

固定资产是企业会计报表中的重要组成部分，是企业为生产商品，提供劳务，出租或经营管理而持有的使用寿命超过一个会计年度的有形资产。因此，规定企业应当于每年年度终了对固定资产进行盘点。

一、制定严密周详的盘点计划

由于盘点计划的不周，致使在盘点中遇到的问题无法落实。诸如，目的的明确，是对固定资产的帐实完整性核实，还是对帐外资产的落实，或者是对固定资产的应用情况进行落实等等。盘点方向的确定，是通过帐面来核实固定资产的完整性，还是通过所有固定资产的实地盘点来核实帐务的准确性。各实地现场的盘点时人员的调配，停工的安排及整体固定资产盘点的时限等都要做出周详的盘点计划中，否则盘点就是一种形式，无法落到实处。

二、应关注在用固定资产的现存状态和剩余寿命及闲置的固定资产 固定资产为企业生产商品，提供劳务，出租或经营管理过程中以折旧的方式进入成本的，类似于人在生产过程中的作用，是以工时或工量来衡量的。而盘点顾名思义就是对企业自身资产的盘点，同时也是对企业中影响生产能力的实物的盘点，所以在此我们更要重点关注在用固定资产的现存状态，如1.是否已提足折旧仍在继续使用；2.是否是可以归属直接成本的固定资产；3.在用的固定资产剩余寿命及维修记录等。对于闲置固定资产应关注比重是否重大，无形损耗及闲置资金占用成本情况，对企业资金影响。

三、应重视固定资产采购程序对盘点中的影响

从盘点过程中来看，有些固定资产还属于试用阶段，企业还不一定进行采购，如有的企业为进行推广，对一些潜在客户进行试用，而被列入盘点表中固定资产；使用部门未出具使用正常的确认单就被确认为企业固定资产的情况等等固定资产采购流程对盘点影响也是很大的通过关注以上问题，可以使固定资产的盘点更流畅，更高效。

第二篇：浅谈仓储盘点中存在的问题与对策

浅谈仓储盘点中存在的问题与对策

一、盘存的意义。

盘点是指为确定仓库内或其他场所内所现存物料的实际数量，而对物料的现存数量加以清点。在大多数人的眼里，仓库盘点是一件很容易的事情，把材料成品数一数，记录一下品名和数量，就可以完工，但在实际的工作过程中，却发生很多账实不符的事情，发生这样的情况主要是一些细节没有做到。其实仓库是一个物流的中心，一切的物资收发都必须经过仓库的流转，仓库必须在平时的工作中做到单据齐全，有据可查，仓库的工作就是真实全面的反映实物的流转过程。

仓库盘点的作用主要有以下几点：

1、减少差错发生。

物料因不断地收发，日子久了难免发生差额与错误，盘点可以确物料的现存数量，并纠正帐物不一致的现象，不会因为账面的错误而影响正常的生产计划。

2、为检讨物料管理的绩效，进而从中加以改进。

例如呆账、废料多少，物料的保管与维护，物料的存货周转率等等，经过盘点可以认定并加以改善。

3、计算损益。

企业的损益与物料库存有密切的关系，而物料库存金额的正确与否有赖于存量与单价的正确性。因此为求得损益的正确性，必须加以盘点以确知物料现存数量。

4、对遗漏的订货可以迅速采取订购措施。

采购部门因工作疏漏而漏下的订单，通过盘点，可以加以补救。

仓库的账务与实物，一般来讲必须做到日清月结，但在大多数企业，作到每天结账的可能性很小，主要原因是单证的不齐全，还有一个重要的原因就是工作量太大，企业所给予的人力物力不能完成这项繁重的工作。为尽可能的做到帐务与实物的一致，并与财务要求保持一致，财务部一般会要求仓库每月盘点一次，以满足会计核算的要求，在我们这里，每个季度财务部与仓库部/生管部会同盘点一次，并以半盘点和年底盘点最为重要。

盘点是一顶日常工作，是账务与实物之间的一个衔接点，当发现账务与实物出现差异的时候，就要查明原因，做出处理结果，不同的差异原因得出不同的处理结果，主要的处理结果有账务调整，补充单据，盘亏赔偿损失等。

二、当前盘存中存在的问题。

在仓库盘点的实际操作中却存在着种种问题，造成盘点中的差错。众所周之，仓库盘点要做到账账相符、账实相符，盘点中的数据不准确将直接影响到企业的正常经营。下面列举一些盘点中容易出现的问题：

1、盘点前的准备工作不足以及部门之间的协调。

除了临时盘点外，每次周期性或大型盘点前都有许多准备工作要做，如库位的整理、单据的收集、账目的清查以及盘点人员的安排等等。而恰恰是这些基础的工作却往往得不到重视。

（1）库区摆放混乱，因为盘点中除去仓管员外，还有其他相关部门

人员配合，而这些人员对仓库可能并不熟悉，仓管员在码放混乱的库区中极易让其他人员晕头转向。仓管员却以自身感受代替别人的感受，而由于仓管员自身的能力不一，造成监盘人无法盘点，仓管员有时也忙于查找物品，不但耽误时间，还容易造成错误。

（2）单据的收集。确定盘点时间后，仓储人员未同相关人员协调好单据的截止期限，仅在盘点时将仓库单据收集起来，殊不知每张单据都会有流转的时间。例如回库、在途以及生产线上的物品等等。

（3）账目的清查。不与财务事前核对相关数据，各种仓库往往都存在一些临时无单据的紧急进出货，而且财务以金额为依据，而仓库却是以数量为依据，这其中必然会出现一些差异，这都需要事前核对，统一起来。以我个人经验，象食品等行业仓库都会有价格相同而产品不同或是相反的情况，这些所谓的串货常常造成盘点的差异。曾经在电器商场中出现将样机漏盘，而又将空调机模误盘的现象。

（4）盘点人员的安排混乱。盘点前无详细的盘点计划，人员分工混乱，这在盘点时就会产生一人身兼数职，而有些人却又无所事事。有的库区早早盘完，有的却迟迟不见动静，甚至有的库区无人监盘，也容易造成漏盘和数据的不准确性。

2、盘点中的问题。

（1）相关部门人员的监督不力。配合盘点的相关部门人员往往认为事不关己，加上对库区不熟悉，草草走个过场。仓管员有意隐瞒或过于自信，在盘点中快速带过。

（2）临时的进出货。在盘点时尽量让仓库处在静止状态中。但在企

业实际运营中必不可免的会出现临时的进出货，处理不当既影响运营又造成盘点数据错误。

（3）盘点中的数据错误。盘点时一次盘过还是会有差错，无论人员如何认真还是会出现，尤其是在交叉盘点时。我曾在任仓管员时，出现互盘时双方因商品不熟而错盘，甚至于自己的库区也由于种种原因出现错盘，未能做到见物盘物。

3、盘点后的分析。

仓库盘点后给人的感觉往往是轻松的，但盘点分析却是最重要的环节。各类仓库对库存物品都会有相应允许的盘点差异，往往让盘点人员在做分析时当成救命的稻草。帐实、帐账差异会有多种原因，不能简单的因为差异数在允许范围内而一笔带过。企业的运营中也有一些不规范之处，造成盘点人员将差异归咎于流程或部门之间的标准上。

三、对仓库盘存中出现问题的解决办法。

1． 部门配合：一个正常生产经营的企业他的物流是时刻变动的，是一个动态的指标，而企业盘点的目的，就是要查出某一个时间点的库存量，而库存量却是一个静态的指标，这就形成了一个矛盾，这就要求生产和销售部门在盘点期间暂时停止料物的收发运作，达到仓库所需要的无变动状态。所以在盘点期间，即使生产出货照常进行，也要将生产所需物料提前发放到生产线上，以达到仓库物料的静态。此时的盘点要求只局限于仓库本身，如果的年底全面盘点，生产和一切物流要全部停止动作，生产线上没有完工的物料在逻辑上还要退回仓库，再进行全面的盘点。

2． 人员配置：仓库的盘点必须配备一定的人员，参与盘点的人员必须具备一定识别和计量物料的能力，对于盘点工作，同时各部门还要有相应的监督机制，除仓管员以外，其他部门的人员也必须参与盘点，比如生产部和财务部，生管部需要检查库存品名数量，财务部不仅要对品名数量进行监督，还要对库存的价值进行计算，各部门人员的共同参与，一定程度上还增强了盘点人员的队伍，加速了盘点工作的进行。

3． 盘点时间：仓库的盘点时间一般选择在月底的最后一天，当然也会由于临时的需要进行月中盘点。选择在月底盘点的优势很多，第一月底盘点与仓库每月结账时间保持一致，更利于查找差异，分析差异原因；第二，月底盘点与财务结账保持了数据的共享与协调，提高了数据的使用效率；第三，月底盘点为生产各项数据报表与财务月报表提供了真实有说服力的数据；第四，月底盘点后的数据真实可靠，为下月仓库数据的准确性提供了相应的保障。4． 前期准备：对盘点前的物料，仓库管理员应该提前做准备。第一，将同一类别，品名的物料放在一起，以便于盘点工作的顺利进行；第二，检查物料卡的收发结存记录，并核对实物数量；

5． 详细记录：盘点人员在盘点期间，必须认真核对实物的品名，数量，料号，做到准确无误，对实物过小的原料，还要借助一定的计量工具（如电子称，卡尺等）进行计量，进行专门的称量计算。对于贵重材料成品，还要进行重点记录，精确计量。

6． 复盘：根据概率论原理，同一工作失误犯第二次的可能性是很低的。在进行第一次盘点以后，有条件的企业还要对经过盘点的实物进行复盘，以提高数据的准确性，减少工作中的失误。

7． 查找差异原因：盘点结束以后，相同的品名要将账存数量与盘点数量相比较得到差异，如果差异率超过企业的规定的范围，就必须对差异做出说明与原因分析，差异在合理的范围内，也需要分析差异原因，最后调整帐务，做到账实相符，在这里需要提示的一点就是次月的月初数应该与本月的盘点数相等，而不是与帐务结存数相等，否则就会将差异数带入到下月的帐务当中，盘点也自然失去了他应有的意义和效果。

8． 临时事件处理办法：仓库在盘点期间，如果碰到必须的物料收发，比如急需的供应商送货，成品的入库及客户送货，通行的做法是可以将收发的单据日期推后一天（到达下一个月份），并对入库的原料进行隔离处理（不参与盘点），对出库的成品在发货前盘点（需参与盘点），目的就是在这种紧急情况发生时，避免造成帐务的混乱和实物的不相符，保持帐务逻辑关系的顺畅。

综上所述，仓储是物流的根本所在，一切物品的流转都需经过仓库，而现在各企业都强调大物流的概念，这就使得盘点工作尤其重要。盘点工作对维护企业资产存货的完整准确，及时发现问题，分析原因，处理问题，改进工作方面有着相当重要的意义，并为会计信息汇总归集的准确性提供了相应的保障，对了解企业资产状况，物流状态提供了第一资料，为公司决策机构提供了有力的信息来源。

第三篇：固定资产监盘小结

固定资产监盘小结

编制人：

编制日期：2011-12-复核人：

编制日期：2011-12-

一、盘点时间

2011年12月日

二、参加盘点的人员

公司人员： 审计监盘人员：

三、盘点地点

公司办公场所（深圳市龙岗区）

四、监盘内容

存在性、使用情况、成新度等

五、执行的程序

观察，检查，询问等

六、抽盘方法及抽盘比例

现场抽盘，其中对金额较大的厂房、仓库、机械设备和交通工具全盘，对其他设备进行了抽盘，抽盘固定资产的原值占**%。

七、监盘整体情况说明

1、在盘点过程中，采取双向盘点（从固定资产清单盘至实物、从实物盘至固定资产清单），并关注了固定资产编号、名称等是否与固定资产清单一致，重点关注了使用状态。

2、盘点过程中未发现差异，盘点过程中通过对陪同盘点的人员进行询问，关注了厂房、仓库和主要生产设备使用情况，没有异常。

3、盘点过程中发现的差异情况：。

4、被审计公司及盘点人对盘点资料签字盖章确认。

八、重点说明事项1、2、部分小型模具的标签使用不规范，存在缺失的情况。

3、少量不需用的固定资产没有集中存放并管理，如：。

九、结论：

未发现重大差异，测试目标基本实现。

发现重大差异，应在审计中追加进一步审计程序。

第四篇：个人所得税检查应关注哪些重点问题

“土豪”的个人所得税检查应关注哪些重点问题

面对高收入者可能存在的诸多个税申报缴纳问题，站在稽查这个角度应重点关注哪些呢？

一、股权平价转让少缴个税问题

案例一：某海运公司注册资本为1500万元，有两名自然人股东A、B，分别持股60%和40%，该企业专门从事水路货物运输。2011年10月，该公司股东B将所持股权平价转让给自然人C，报表显示，转让时点该企业净资产14960000元，未分配利润—40000元。这一平价转让行为引起了税务机关注意，经过调查发现，2011年该企业主营业务成本率90%，远高于同类企业，通过进一步调查，检查人员发现了该企业虚列燃油成本造成当年巨额亏损的事实，根据调查结果，该企业调整了会计账务和净资产数额，调整后股权转让时点该企业净资产为17100000.00元，股东B据此计算并补缴了相应的股权转让个人所得税。

分析：虚构一个股权平价转让的事实来规避个人所得税是一种常见的、不太高明的税务筹划方法。国家税务总局《关于股权转让所得个人所得税计税依据核定问题的公告》（国家税务总局公告2010年第27号）明确规定：自然人转让所投资企业股权（份）（以下简称股权转让）取得所得，按照公平交易价格计算并确定计税依据。对申报的计税依据明显偏低且无正当理由的，可采取以下核定方法，其中，参照每股净资产或纳税人享有的股权比例所对应的净资产份额核定股权转让收入是一个重要的方法——这一文件使不正常的平价转让面临很大的税务风险。

经验分享：股权平价转让少缴个税问题的检查主要面临两大难题，一是难以获取案源信息，二是股权转让价格的真实性难确定。虽然《国家税务总局关于加强股权转让所得征收个人所得税管理的通知》（国税函〔2009〕285号）规定，个人股权转让完成交易以后，负有纳税义务的转让方或有代扣代缴义务的受让方，应到税务机关办理纳税申报个人所得税，并取得完税证明，再到工商行政管理部门办理变更手续。但从实际情况看，由于工商部门并没有对此提出明确要求，很多个人股权转让完成交易以后，在未申报纳税的情况下，直接到工商局办理了变更手续。所以，稽查部门应主动与工商部门联系获取股权交易信息，并从中选择稽查案源。对股权转让价格确定问题，检查人员应当深入调查，努力获取第一手的资料，如所获资料仍不足以确定转让价格的，可以考虑引进中介机构对被转让股权企业的资产负债情况进行审核、评估，以确定其转让价格是否合理。

二、资本公积——股本溢价转增股本少缴个税问题

案例二：某稽查局2010年在对某企业实施稽查时发现，L有限公司股东为十名自然人，在2007年实行了股份制改造，2009年10月，为了实现快速扩张，在无资金投入的情况下，股东大会决定以资本公积转增股本并分配到各股东名下，会计处理：

借：资本公积——股票溢价

3000万元

贷：实收资本

3000万元

此过程中，未申报缴纳与转增股本有关的个税，被查单位财务人员的解释是，转增股本的是股票溢价，属于国税函〔1998〕289号文件规定免征个税的范围。但检查人员发现，该公司并非上市公司，其资本公积——股票溢价是在2008年由盈余公积转来，并非股票溢价，不属于免征个税的范围，检查人员按规定进行了处理、处罚。

分析：根据国家税务总局《关于股份制企业转增股本和派发红股征免个人所得税的通知》（国税发［1997］198号）和《关于原城市信用社在转制为城市合作银行过程中个人股增值所得应纳个人所得税的批复》（国税函〔1998〕289号）规定，只有股份制企业股票溢价发行收入所形成的资本公积金转增股本由个人取得的数额，才不作为应税所得征收个人所得税，因此，本案中盈余公积转成资本公积再转增股本，对自然人股东仍旧要征个人所得税。

三、居民纳税人的境内任职或受雇所得由境外支付少缴个税问题

案例三：A公司是以L先生等五名境内居民为股东，在香港注册成立的一家投资公司，该公司全资控股在开曼群岛注册的B公司，B公司在香港上市并全资控股境内C公司，L先生等五人同时担任香港B公司和境内C公司高管，B公司无实际业务，C公司为实体企业，从事生物医药生产。税务机关在对境内C公司进行调查时发现，其母公司香港上市的B公司年报显示，近两年，B公司每年都向董事长L先生发放巨额花红（即年终奖），L先生未申报缴纳该所得相应税款，香港亦未扣缴相应税款，税务机关根据《内地和香港特别行政区关于对所得避免双重征税和防止偷漏税的安排》及个人所得税法的相关规定判定，内地对这部分所得有征税权，经过税务机关耐心细致的工作，该所得相应税款终于在境内申报缴纳。

分析：《中华人民共和国个人所得税法》第一条规定，在中国境内有住所，或者无住所而在境内居住满一年的个人，从中国境内和境外取得的所得，依照本法规定缴纳个人所得税。第七条规定，纳税义务人从中国境外取得的所得，准予其在应纳税额中扣除已在境外缴纳的个人所得税税额。但扣除额不得超过该纳税义务人境外所得依照本法规定计算的应纳税额。《中华人民共和国个人所得税法实施条例》第五条规定，因任职、受雇、履约等而在中国境内提供劳务取得的所得，不论支付地点是否在中国境内，均为来源于中国境内的所得；第三十六条规定，纳税义务人从中国境外取得所得的，应当按照规定到主管税务机关办理纳税申报。上述案例中，税务机关的处理是有充分依据的。

经验分享：近年来，境内单位和个人通过避税地，利用国家、地区间的税制差异进行避税，呈现出不断增多的态势，居民纳税人的境内任职或受雇所得由境外支付规避个人所得税的纳税义务是其中一种方式。比如，在境外注册壳公司控股境内实体企业，控股股东同时也是担任境外壳公司和境内实体公司高管的自然人，其部分工资薪金由境外壳公司支付等，由于这部分所得信息税务机关难以掌握，其避税就容易了很多。因此，这类问题的检查，信息仍是至关重要的，税务机关应全方位、多渠道搜集有关信息，有了信息，查证类似问题就有了保证

第五篇：民营企业应关注的十大问题

民营企业应关注的十大问题

1、民营企业--你的企业文化健康吗？ 关于企业文化，民营企业往往存在四种病症：第一、企业中根本不存在企业文化的明确表述，也无所谓什么企业文化。企业从上到下不关心这个话题，从根本上否定企业文化的作用，乃至于否定企业文化的存在。

第二、企业文化是做给外人看的。企业文化是宣传手段，是面子工夫，是时髦，是时尚，企业有很多口号、宣传片和宣传册，组织一些公益活动，游玩活动。宣传的内容、喊出去的口号与企业的战略决策根本不相关。

第三、企业文化是“说说”听的，主要是“忆苦思甜”的。企业文化往往只注重口头教育，不能通过工作流程规定和制度奖惩引导体现在企业的日常工作中。企业文化主要是向员工严格要求，讲述“老一辈”创业艰辛故事，进行“忆苦思甜”教育的活动、文件和标语，缺乏必要的激励，只一味地灌输洗脑。第四、企业文化是向别人学的，是“照猫画虎”的。“以人为本”、“客户至上”、“创新”等提法风靡大江南北，一时间，许多在员工手册上，在宣传材料写上这些口号的企业多不胜数，根本不管这些提法能不能、以及如何在企业贯彻落实，企业文化的提法人云亦云，缺乏与企业创始人或高层的血脉联系，不能针对企业业务的本质特点，对企业的实际运营毫无指导意义。

2、民营企业--你有战略管理吗？ 关于企业战略管理，民营企业往往存在五种病症：

第一、根本不要战略（管理）。曾有段时间，很有些管理界新锐和新经济的代言人认为，因为市场环境的快速变化，已经不需要什么战略（管理）了，重要的是随机应变的能力。这对很多民营企业家来讲，早非什么新观点了。在为数不少的民营企业老板的头脑中，赚钱就是战略目标，业务就是战略，认为根本不需要考虑战略问题；

第二、见树不见森林，把业务战略当作公司战略。由于民营企业天生的市场敏感，以及民营企业往往多是从残酷的市场上杀出一条血路，再存活发展的。企业高层对业务不仅异常熟悉，而且十分有感情，经常组织讨论业务问题，制订业务战略，因不熟悉而不关心人力资源、资本运作等职能战略；缺乏全局眼光，以业务战略取代公司整体发展战略。

第三、喜欢聪明点子，将战术运用当战略管理。企业家的精明在没有大气的谋划布局时，往往容易失之偏颇。民营企业在捕捉市场机会，解决商业问题时，以个案分析起来，采取的手段总是十分聪明，如增设一个部门，出台一项制度，新开一个分支机构，投资一项新业务，关掉一个工厂等等不一而足，但这种“见招拆招”的应急管理，错把战术当战略，经常在一次次喝彩声中使企业不知不觉地病入膏肓。第四、或好高骛远，或急功近利，不能很好驾驭战略管理，不能很好地平衡远虑近忧。战略管理的根本目的是驾驭全局，不仅驾驭企业现实，而且驾驭企业未来。战略管理的观点要求民营企业不能好高

1骛远，在收入支撑不足时盲目大举扩张；也要求民营企业未雨绸缪，居安思危，谋划长远，同时绘制企业的“生存和发展曲线”。但不幸的是，这种极具指导意义的观点在民营企业并没有太大市场，更不用说实践。

第五、战略信息隐性化，战略信息来源单

一、不完整、不及时，不能实施有效的战略过程管理。企业的战略决策往往基于诸多假设条件之上，而战略一旦制订出来，在执行过程中，这些假设条件又会不断发生变化，同时还会产生很多新的战略信息。这些信息自然而然应成为战略调整的重要信息。但在大多数民营企业而言，决策假设信息（排除直觉）多数并没有显性化，其来源多是高层在各种场合听来的片言之语，猛然的灵感触发，对战略实施的过程绩效也没有实时监控。自然也就出现战略多变为战术，不断灵活调整的局面。

3、民营企业--你有管理瓶颈吗？ 民营企业往往会遇到三个层次的管理瓶颈：第一、最直接、表象的管理瓶颈--人力资源短缺的瓶颈。民营企业在用人时，往往有股“狠劲”，一般不会出现人浮于事的局面，但却经常在快速的发展过程中，在一次次上台阶，上规模，实现更高数量级的飞跃时，发现人力资源短缺，人力资源成为公司发展的短板，制约了“企业木桶”水平线的提高。这种情况，多半会刺激企业大力招募外部人才，同时也大力培养内部人才。但由于人才的贡献比之其投入，总有相当的滞后性，其需求比之其供给，总有相当的稀缺性，经常流失，致使企业总处于人力资源短缺的现状。

第二、最根本、复杂的管理瓶颈--规范管理体系的瓶颈。民营企业的管理体系很不规范。决策随意性极强，企业内家族成员遍布。部门设置缺乏科学制衡，却不乏处处制肘之事。岗位编制比例往往超强度配置，1人当作2人用，员工根本没有时间学习和上进。管理体系立意不高、气魄不大，不能吸引来人才，不能培养出人才，不能挽留住人才，也不能任用好人才，实际上是人力资源短缺的根本原因。随着企业快速发展，必须对原有管理体系作全面更新，以符合新的战略发展需要，不仅从根本上渐进地解决人力资源问题，而且要解决发展机制、分支机构、业务战略等问题。但要建设规范管理体系，又会遇到两个最大问题。首先就是企业最高决策人员思想观念的障碍，受不得规范管理体系约束；其次就是规范管理体系的建设对眼前业务发展的影响，很多企业保守派往往以妨碍业务开展为借口反对管理体系建设，成为规范管理体系不能建立起来的最大障碍。

第三、最容易忽视、但关键的管理瓶颈--职能管理瓶颈。由于创业的艰辛和多年市场磨练，民营企业往往高度重视业务管理和业务开拓方面的投入，由于职能管理的经济效果很难直接体现，对职能管理--战略、人力资源、资本运作等领域不够重视，致使职能管理成为管理体系的薄弱环节，影响企业进一步开疆拓土、冲锋陷阵，变成“能攻不能守”，“后方空虚”“支撑乏力”“粗放式经营”的局面。一些民营企业虽然认识到需要加强职能管理，但一不知道方法，只知道套模式；二不尊重科学规律，一味急功近利。一旦模式套用失败，不能达成近期效果，就怀疑职能管理功效，领导减少关注，企业减少投入，使企业的职能管理沦为“打杂”、“装饰”地位，成为民营企业不能实现管理“质”的飞跃的根本原因。

4、民营企业--你有核心竞争力吗？

准确地判断企业拥有什么样的核心竞争力。或者应该塑造什么样的核心竞争力，对于企业来讲，是一个战略判断，也是一个战略问题。中国大多数民营企业都起于“蓬蒿”，进而登堂入室，“拜相封侯”。对外资竞争者，企业之所以成功在很大程度上得益于我国市场、文化和体制特点自然形成的屏障，包括资源供给、劳动力成本、市场空间距离、消费心理等等；对内，成功在很大程度得益于经营者的胆量、关系和智慧，包括20世纪80年代初期的胆大敢闯，80年代后期和90年代初期的关系网络，90年代后期的知识经营。

从民营企业群体的整体来讲，不论是市场、文化和体制，还是胆量、关系和智慧，都不能促成民营企业成功进行跨国经营，只能限于“内战内行”，也很难进行“跨代复制”，因为“个人英雄色彩”太重，都还远远谈不上是企业的核心竞争力。

核心竞争力是企业在长期竞争过程中逐步积累形成的不同于竞争对手的能力。它可能是研发能力、制造能力、营销能力、品牌吸引力、创新能力等任何一方面的能力。民营企业在核心竞争力问题上还有很长一段路要走，不论是尝试确定何者为企业的核心竞争力，还是试图塑造企业的核心竞争力，都得在慎重考虑的前提下，做出战略判断和决策。

5、民营企业--你的发展速度合适吗？

一个企业发展速度以什么标准来衡量？是销售额增长率，还是市场份额增长率？什么样的发展速度才算合适？判断企业的发展速度是否合适，主要应考虑三个层次的问题。

第一、企业的人力资源状况是否严重失调、管理体系运转情况是否严重失调。这是一个纯内部的自我诊断，是一个发展速度不合适的充分条件，而非必要条件。一个企业无论速度是快了，还是慢了，只要不恰当，第一时间就反映在人力资源状况上，要么忙得混乱不堪，要么闲得无所事事。

第二、企业的发展速度与市场的发展速度是否保持一致。一些民营企业在市场形势一片大好之际，面对遍地是黄金的市场，只与自己历史销售额、市场规模比较，自我感觉良好。但殊不知，这种速度是有泡沫的，是搭了便车的，并非企业自身运营之功，而且极有可能还处于运营极度混乱。一旦市场形势逆转，将很容易被打回原形。

第三、企业的发展速度与相类竞争对手的发展速度相比是否有很大差距。企业总希望垄断以获取最高垄断利益，为此不惜一切代价总欲置竞争对手于死地（虽然很难）。随着全球过剩经济的加剧，遍地是黄金的时代一去不复返，民营企业的发展速度的考量中，不能不考虑其竞争对手，当然，这种考量应该是有针对性的，相类的。

6、民营企业--你的财务战略合理吗？

第一、财务管理体系--规范/集约？随意/粗放？民营企业由于历史的原因，多数由家族成员掌管财务，对企业财务状况少有系统、及时的科学分析；老板一支笔审批，缺乏多层次冷静、多角度的审查监督。加

之在快速发展的过程中，民营企业一般采取高负债的扩张战略，但又经常有一个高应收款的包袱。这使企业常常面临很大的风险。

第二、资产结构策略--高负债/低负债？高成本/低成本？为应对业务发展对资金的需求，民营企业融资面临的选择是，股本融资还是债务融资？高成本融资还是低成本融资？对于这两个问题，一般民营企业经常容易出现“病急乱投医”或“豪赌”的心态，缺乏理性分析，结果往往带来很大风险，给企业造成很大损失。与高收益高风险的常识相反，当一笔融资具有明确的商业投向和比较肯信的收益，选择债务融资，最大程度地利用财务杠杆，获取高收益，支付低成本将是最佳选择；如果情况相反，则以公司股东或项目股东的方式进行融资，虽则成本较高，涉及诸多管理麻烦，却不失为可取之道。就具体融资而言，根本上取决于融资用途的商业盈利判断，负债率高低的确定主要取决于民营企业财务资源的调度能力、资金流的规律性以及高层的风险倾向。

第三、投资理财战略--头寸利用/投资盈利/产业投资？民营企业容易出现无所不在的“投资热情”，支撑这种热情的是老板认为无所不能的经营能力和没有战略方向制约的自由决策；民营企业也比较容易出现“见钱眼开”的痴迷，“赶海弄潮”的时髦；当然，也有企业很谨慎地让资金躺在银行睡觉，偶尔到利用头寸活动活动心眼。三种投资理财战略，对耶？错耶？全在于公司的财务结构和发展战略。公司财务结构符合稳健原则是进行投资理财的前提，头寸利用是投资理财的主要目标。除非公司的发展战略是投资型公司，否则不应以投资盈利为目的；除非公司有明确的多元化探索的战略任务，否则不应以产业投资为导向。

7、民营企业--你搞多元化吗？

“鸡蛋不要放在一个篮子里”一度成为企业多元化的哲理基础，而生意场的还有一句俗语“做熟不做生”。判断一个企业应不应该搞多元化，可以从五个方面分析：

第一、所处行业分析。如果企业所处的行业前景十分明朗，机会大于威胁，利益足以弥补风险，长远看有很好的发展空间，行业产业链较长，涉及多个产业环节，则从客观上不应从事无关多元化业务，最多可进行相关有限多元化。但这只是必要的判断条件，并不是不能多元化的充分条件，还要看企业自身在行业中的地位和竞争力。

第二、竞争实力分析。企业在所处行业中的地位如果相对稳定或靠前，有很大的上升空间，在同行中有较强的竞争力，则宜坚持核心业务不动摇，不宜盲目多元化。如果企业在行业中的地位岌岌可危，处于维持状态，则多元化战略成为转型战略。

第三、资源潜力分析。从资源潜力上分析，民营企业并不是说不能多元化。关键是看企业平台聚集了什么样的资源。根据资源导向的战略规划思想，民营企业最经常和相对合理的多元化往往是有限相关多元化，主要目的在于原有资源的利用和挖潜。

第四、风险规避分析。从风险规避上分析，民营企业往往容易多元化。但是否多元化，关键看企业处在一个什么样的行业，行业的发展态势和企业自身地位如何，是否有风险规避的必要和可能？有远见的企业总是提前谋划，逐步将资产从快沉没的船上转移出去，但多元化成功的标准不在于转移出多少资产，而在于转移地是否安全，是否能继续发展。

第五、机会捕捉分析。追逐不断出现的盈利机会往往是民营企业进行多元化拓展的出发点。捕捉新机会，进行无关多元化的决策键取决于三点：

1、原有业务上升、拓展空间是否已经不大？

2、新机会的捕捉是否要占用老业务大量资源，特别是高层决策资源？

3、新机会的捕捉是否有合适的领军人物负全责，是否能与原有管理体系和运作机制明确区分？

8、民营企业--你打算上市吗？

上市总是大多数民营企业的梦想，但民营企业应上市吗？一定要走上市这条路？这要从上市究竟能给企业带来什么价值来考量，再结合企业具体的情况作分析，才能回答。

第一、通过上市打造企业“高知名度”光环，建立资本运作的平台。民营企业发展到一定规模，要实现量变到质变，实现“管事--管人--管钱”三级飞跃，进行更高层次--资本层面的运作，应追求公开上市，以实现企业更大的发展设想。但值得注意的是，打造这个光环的初衷必须是为企业更高水平的发展服务，不是为企业家个人的虚荣服务。

第二、通过上市摆脱家族的干预，实现管理的规范化。民营企业的产权结构多是一元化结构，使民营企业不敢把财产交予与其没有财产关系的人经营，不能吸引到优秀人才，不能实现管理的规范化。通过公众上市的操作，将使企业不得不实行规范化管理。但这样做，并不一定能够成功，成功的前提是企业的创始人和家族高层真心希望实现管理规范化，而且企业的业务开拓不以个人关系为主要导向，即或出现部分人事波动，亦不碍大局。

第三、通过上市进行融资，聚集社会资本，实现快速扩张或资本套现。这也是很多民营企业追求上市的根本驱动力。但这种价值却蕴藏最大风险，在上市之前，过程极其复杂，成本极其高昂，在上市之后，每年还必须支付巨额的相关管理成本和股利。而单纯从套现的角度，上市也不一定是最佳套现方式，企业间并购同样可以实现。

9、民营企业--你还是家族化经营吗？

“家族企业”是历史的产物，不仅在中国普遍存在，在国外还久盛不衰。在国外，家族企业不是落后、不规范的代名词，而是聪明智慧、精明能干的象征。在中国，民营家族企业的问题是因为对企业采取了“家族化经营”的方式，而不是家族企业本身。

“家族化经营”的方式存在的温床和最直接表现，就是缺乏科学规范的管理体系。企业中缺乏合理的监督机制和制衡机制，致使企业中怀疑的氛围充斥，决策随意多变、用人唯亲多疑，缺乏激励高压、实行人治管理，缺乏公平、公开的竞争机制，不断流失优秀人人才，总是面临人力资源短缺危机。

变革“家族化经营”模式与任用“家族成员”并不矛盾，古人也曾“内举不避亲”。家族企业并不一定是“家族化经营”，关键是确立公开、合理的游戏规则，建立科学的用人程序、决策程序、考核机制、财务

制度。在企业文化、企业战略、企业组织和流程和管理制度等方面形成一系列完整、正确的看法和做法，并通过组战略调整、组织变革和制度修订加以贯彻执行，以“科学、系统的”经营管理替代“家族化”经营。

10、民营企业--你有营销依赖症吗？

大部分民营企业尝过“短缺经济”的甜头，得益于消费心理的不成熟，往往一个产品做出来，只要广告攻势一开始，营销炒作一上马，短期内就赚的十分可观。这样的经历使部分民营企业家容易“刻舟求剑”，在“过剩经济”时代仍就幻想“埋头搞产品、抬头打广告、弯腰拣钞票”的美好画面。仍旧执着于对产品和服务的自我欣赏，不作市场调查。仍旧执着于对短期利益的看重，不注重质量投入。仍旧执着于“甩手掌柜”模式，不关心售后服务。仍旧执着于销售至上观念，不注意品牌形象的价值的维护。

民营企业在“过剩经济”时代越来越激烈的竞争中，不关心市场调查，不注重产品质量，不关心售后服务，不注重品牌价值的企业，单纯依赖广告宣传，其美好画面将成泡影。民营企业确实应该有“营销依赖症”才是正理，但这个营销更多强调的是“系统的营销”，而不是错将广告、推销当营销。它应涉及对如下四个要素的“依赖”。

第一、完善的营销管理体系。包括对市场、销售以及内部工作界面的明确合理的管理制度、工作流程和决策程序，以方便调动内部资源，形成强大合力，打造一支精干的销售、市场和服务队伍。

第二、广泛的营销网络覆盖。包括自主终端销售网点、渠道销售网络、售后服务网络，以广泛的网络覆盖支持“空军（广告宣传）”运来的“伞兵”。否则，空军（广告投入）在没有强大的产品铺陈情况下，将损失惨重。

第三、强大的企业品牌价值。运用公司形象广告、产品广告、企业公关、社会公益事业等多种手段，提高企业品牌的价值含金量。

第四、科学的营销信息分析。营销工作是一个不断螺旋上升的“封闭环”，起于市场营销信息分析，终于市场营销信息分析，并以后者开启下一个螺旋。民营企业的产品决策、营销决策多是源于直觉和片面信息，这样显然不是长久之计。企业应该建立外部的或内部的专门信息部门，对拟开发产品进行营销调查，对销售中产品进行跟踪分析，“严重”地依赖营销信息及其分析结果进行决策。