企业战略规划部工作核心职责（精选）

第一篇：企业战略规划部工作核心职责（精选）

企业战略规划部工作核心职责  现在很多大型企业都设置了战略规划部（或战略研究部、战略发展部、企业发展部、战略管理部等），但企业的所在的行业领域不同、企业规模不同、企业性质不同，战略规划部的具体职责也千差万别。有的企业战略规划部真正起到了为领导层决策提供战略支持的作用，而有的则逐步流于形式，在做一些与战略无关的工作。笔者认为，无论成立战略规划部与否，企业内部必须有固定的一批人才能做战略支持性的工作，为企业高层领导决策提供智力源泉。也就是说，无论内部的战略规划部是如何设置的，但角色定位应该基本一致：企业内部咨询机构、企业内部智囊团。根据现有许多企业战略规划部的设置情况来看，战略规划部的核心职责一般包括以下工作：

（1）负责制定公司中长期发展战略，并组织落实战略措施；（2）对宏观经济政策进行分析研究；（3）对公司所在行业动向、竞争等信息进行分析研究；（3）对公司欲进入的新的行业或细分市场进行分析研究；（4）跟踪研究国内外行业领先企业，做行业对标分析；

（5）对公司重大投资项目进行可行性分析。除了以上核心职责外，有些公司的战略规划部还会负责公司品牌建设、企业文化建设、社会责任履行、战略绩效考核等工作。如何使战略规划部真正起到战略指引和支持的作用呢？笔者认为，战略规划部应该做到“站的高、看的远、走的实、想的正”。

“站的高”：指战略规划部负责人及员工思想上要有高度，以整个公司视角上、整个行业视角上、整个宏观经济的视角上去审慎分析公司的过去、今天及未来，和公司高层领导站在同一个水平线上。

“看的远”：指战略规划部负责人及员工看问题要以变化的眼光、长远的眼光、创新的眼光去看问题，不能停留于现状，要能够对公司、行业及宏观经济的未来走向能有较好的把握，做到深谋远虑。

“走的实”：指战略规划部负责人及员工具体工作开展要务实、踏实，从企业真正需要入手，做详细但灵活的工作计划，并能够按周、按月、按季、按年出具相关分析成果，并与企业内关联部门进行有效地沟通和协调。

“想的正”：指战略规划部负责人及员工所出具的研究结论要客观公正、不偏不倚，要以企业核心竞争力为核心点去思考问题；所出具的研究成果要经过深思熟虑，并多次讨论验证，必要的情况下咨询外部专家。

企业战略规划部只有“站的高、看的远、走的实、想的正”，才能真正意义上发挥其应有的作用，并逐步成为公司内部智慧的来源。

第二篇：战略规划部经理职责说明

战略规划部经理

岗位职责：

1、协助部门负责人组织开展战略研究分析工作，对战略规划所需的支持论断作出系统性的分析与判断

2、根据战略规划需要及研究方向独立设计分析模型，并安排相应的分析工作计划，开展准确的量化分析

3、协助部门负责人开展投资项目可行性运营分析，论证项目的实际环境与经营结果，提报建议性报告

4、负责编制月度与计划制定、有效改善工作方式方法，确保各项工作的按时完成5、完成上级领导交办的其它任务

主要工作职责：

1、跟进、收集、分析集团内外部环境变化情况；

2、国家宏观政策、行业政策等的收集与分析；

3、开展战略性、前瞻性项目课题研究；

4、起草集团中长期发展战略和规划；

5、对下属单位战略执

行情况提出评价意见；

6、对集团重要文件、报告，重大决策等提供支撑。

岗位职责

1．负责公司发展规划处、供应链策略处、文化传播处和企管处的业务管理，确保公司发展战略的持续稳定发展，公司品牌战略的实施及不断提升品牌影响力，维护和深化公司与战略合作伙伴的关系。

2．为最高管理层提供决策依据。制定与实施集团中长期战略规划，有效地控制决策和战略实施的风险，为集团产业升级提供战略规划支持。

3．领导虚拟管理团队，有效地进行跨部门和跨职能的协同，组织和指导实施各业务单元的战略规划工作的实施。

4．监控和评估各业务单元及其相关部门的战略规划和工作计划的实施，分析和跟踪战略实施过程，并且提出改进建议，帮助其相关部门改善，确保战略规划的贯彻执行。

5．在整个集团内部进行文化与能力的审核，诊断与优化各业务单元的流程、制度，为战略规划实施提供优良运营保障。

6．紧密跟踪行业内标杆企业的战略动态，确保集团战略的前瞻性。

7．开拓与维护各产业的供应商战略伙伴，不断为产业升级提供最佳的外部资源。

8．定期组织虚拟团队开展专项改善会议或活动，不断提升虚拟团队各成员的管理水平和所在业务单元的专业化水平。

9．不断引进最新的战略分析方法与工具，打造具有行业最高水准的战略规划团队，为集团总经理进行国内外的业务合作谈判提供分析数据、备选方案等重要支持及项目运作前期、中期、后期支持，确保项目运作的顺畅性。

10．负责战略规划团队的日常管理、绩效管理，指导和帮助团队能力的提升，确保团队高效率的运作。

11．负责战略规划团队与公司高层的沟通工作，同时与其他跨职能、跨业务单元的沟通与协调工作。

12．负责集团投资资本的有效运作，对集团现有业务以外范围的所有公司发展经营活动（兼并、并购、合作）进行评估。

13．对全球市场空间的详细研究，现有业务可能机会的确认，潜在的业务增长机会的识别。

14．确认、执行、改进公司和集团的策略，制订集团业务发展规划。

15．集团总经理交办的其他任务。

任职资格的具体描述：

工作经验：“研发、生产、销售一体化”、多元跨产业、集团管控模式等大中型企业从业经历，10年以上

大中型企业战略管理的相关工作经验。

2、技能技巧：具有很强的战略规划和实施能力，具有前瞻性思维和敏锐的感知与洞察力，具有很强的逻辑思维能力，分析能力、报告撰写能力、谈判能力。

3、个人素质：具有高度的全局意识，对行业动态具有高度的触觉，卓越的行动力，保密性高，具有卓越的领导魅力。

岗位职责

主要职责：

1)收集与分析宏观经济信息、产业政策、行业信息、定期制作《行业研究报告》；

2)根据集团战略，负责对拟进入区域和城市的宏观经理、房地产行业等方面的研究；

3)组织拟定集团整体战略规划，报决策层审批；

4)根据集团整体战略规划，审核专业部门及子公司战略规划，报决策层审批。

岗位职责：

1、负责组织制订集团战略规划管理相关制度；

2、负责组织开展行业研究及情报信息系统建设工作；

3、负责组织研究和制订集团战略规划、园区及专项规划；

4、负责项目前期论证手续报批和关键技术的引进；

5、负责组织实施集团对外投资、并购及战略合作等工作；

6、负责建立、拓展和维护与政府及行业组织等外部公共关系。

岗位职责：

1、根据公司内部资源和外部环境，拟定公司经营计划、方针目标和中长期发展规划，并监督实施。

2、负责规划公司的发展战略，推动战略实施，并参与公司重要投资项目的可行性论证。

3、建立公司的战略规划日历，提供各层级的规划模板和工具，推进公司各层级的规划工作按计划、高效完成。

4、建立专业的战略决策支持团队，能够结合公司的实际情况定期提供内外部环境及完成重大课题研究，满足公司的战略决策需要。

5、分析集团内部资源和能力，找出企业发展瓶颈、提出改进建议。

6、推进战略管理体系，保证战略目标清晰，执行到位，回顾和调整到位。

7、建立战略沟通系统，保证战略沟通、宣传到位。

8、帮助持续提升公司高管层的战略思考力和对战略管理工具的应用能力。

9、建立一个专业化、职业化、有激情的战略团队。任职条件：

1、年龄：39周岁以上。

2、教育背景：经济、管理相关专业研究生以上学历。受过管理学、战略管理、财务管理、企业运营管理、管理技能开发、宏观经济分析、产业经济学、竞争战略等方面培训。

3、工作经验：有5 年以上集团公司战略综合管理和资本运营操作经验。

4、技能技巧：具备出众的领导管理才能和良好的行业管理理念，熟悉西方先进的企业管理模式；熟悉战略规划、战略管理、战略沟通体系；掌握人力资源管理、财务管理及市场运作管理并具有丰富实际操作经验；具备很强的执行能力；团队组织能力强，注重实效性；良好的沟通、表达和文案能力。

5、个人素质：身体健康，心理素质良好，能够承受较大的工作压力，并保持积极乐观的态度;具有良好的职业素质和职业操守。

6、工作态度：具有强烈的团队合作精神、敬业精神和对企业的忠诚度。

岗位职责：

1、根据集团的整体战略意图，负责起草集团战略规划;

2、组织、指导各业务单元和各职能体系，起草本单位战略规划;

3、制定完善公司战略规划建议方案，拟定公司业务发展战略和经营策略。职位要求：

1、金融学、经济贸易类相关专业本科以上学历;

2、具有金融、贸易相关行业3年以上大中型企业的战略管理、企业管理、项目管理相关工作经验;

3、熟悉企业管理、财务分析、项目管理等专业知识;

4、负责集团长期发展战略研究、规划、经营，具备直接操作业务能力，宏观规划、策划金融产品工具等。

5、具备对企业中长期发展战略研究及拟定公司业务发展战略和经营策略的能力;

6、对集团公司流程运做和企业管理有一定的经验。

第三篇：企业质检部工作职责

质检部工作职责

第一条 目的为保证本公司质量管理工作的顺利开展，及时发现问题，处理问题，确保及提高产品质量，特制定本工作职责。

第二条 工作职责

1、负责本公司产品质量管理工作，组织建立和领导质量管理体系，将质检工作层层落实，持续改进产品质量，确保产品质量符合规定要求。

2、负责公司内部质量审核，做好原材料进厂、产成品出厂前的质量抽检工作。审核“出货检验记录表”对是否发货做出批示。

3、负责组织编制公司内部的工艺守则，对文件的适用性、合理性负责，并监督执行。

4、每月5日前上交上月质检部报表，检查各部门原材料、在制品、外协品和成品的检验记录及质量统计报表。

5、对质检过程中出现的重要问题和共性问题进行分析，提出合理化建议，落实纠正和预防措施，跟踪验证并存档。

6、每月9日厂部质检活动的结果向全体员工白板公布，并召开质量分析会，以团队精神共谋产品质量的改善，制定企业的质量管理计划和开展质量活动方案，组织公司内各部门和生产骨干开展质量管理活动，提高全员质量管理意识，推动质量管理工作迈上新的台阶。

7、负责公司产品质量信息反馈的汇总分析，及时与董事长、其它部门沟通协商，切合实际地提出合理化建议和处理措施。

8、负责下达临时质量授权通知书，制定各车间质检人员的考核标准和考核表格并组织实施。有权对各负责人的工作做出评价，提出奖惩建议。

9、完成公司安排的其它临时性工作。

第四篇：企业战略规划企业战略规划

企业战略规划--企业战略规划

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企业战略规划-企业战略规划

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在多年的咨询实践中，尤其是当前中国面临经济环境大变局的关键时刻，亿博物流咨询发现，中国企业在战略规划方面主要存在以下问题：

过分强调多元化发展，企业资源被过度分散； ?

企业发展缺乏方向感，没有长远的战略目标； ?

企业战略计划注重形式，没有切实可行的阶段指导； ?

战略决策随意性较大，没有建立科学的决策系统； ?

对市场和竞争环境的认识和分析

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盲目，缺乏严谨的科学分析； ?

各个部门信息不对称，内部协调不一致； ?

忽略根据经营战略需求做好信息化的长远规划； ?

企业战略规划的意义 ?

市场及竞争环境是制定企业发展战略规划的基础。市场及竞争环境分析包括行业现状分析、市场需求分析、市场增长速度、客户群分析、竞争态势分析、技术发展战略规划趋势分析、政策环境分析等各方面。产业及市场基本状况可用五种竞争力量关系图进行分析，是供应者重要还是购买者、替代品、潜在的进入者、行业内部竞争更为重要，要做好分析判断。同时对行业内企业的关键成功因素进行分析，如企业整体反应速度、战略规划及管理能力、价值链整合能力、品牌影响力等。

从竞争角度看，发展战略规划对于企业有以下重要意义：

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1、由于企业确定了未来一定时期内的发展战略规划目标，可以使企业的各级人员都能够知晓企业的共同目标，进而可以增强企业的凝聚力和向心力。

2、由于企业明确了未来各个阶段的工作重点和资源需求，从而使组织结构设计和资源整合更具有目的性和原则性，进而可以保持组织机构与发展战略规划的匹配性，可以更好地优化资源，有利于实现资源价值最大化。

3、由于企业明确了未来一定时期内各城市、各业务单元的职能发展战略规划，从而使各职能部门、各项目组织都能够清楚地了解自己该做什么，进而可以激励他们积极主动地完成目标。

4、由于企业明确了企业的利益相关者、竞争者和自身的优势、劣势、机会、威胁，从而使企业可以从容地应对机遇的诱惑和市场变化，有利于企业改进决策方法，提高风险控制能力和市场应变能力，进而有利于提升企业的持久

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竞争力。

基于核心竞争力的企业发展方向 ?

战略的核心是定位，即选择企业的发展方向。选择就意味着“取舍”，迈克尔·波特在《什么是战略》一文中指出：“战略就是在竞争中做出取舍，其实质就是选择不做哪些事情。”那么，企业面对各种看起来有利可图的发展方向时该如何进行取舍？答案是，基于核心竞争力来取舍——有助于企业培养其核心竞争力的“取”，对培养企业核心竞争力没有帮助，甚至会损害企业核心竞争力的“舍”。

核心竞争力的内涵 ?

核心竞争力是群体或团队中根深蒂固、相互弥补的一系列技能和知识的组合，是组织内部集体学习的能力。它在企业内体现为两点：一是洞察力和预见性，有预见性地发现价值链中的“关键成功因素”，这种能力有助于企业发现并掌握具有先发优势的模式；二是实施能

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力，即组织使用资源或技术的学习能力或应用能力，交付产品或服务的独特能力。它在企业外体现为两点：一是能够为客户创造价值；二是这种能力的发挥能够削弱对手的竞争优势。

根据上面的定义，可以发现品牌、专利、产品、高质量、高客户满意度都不能算核心竞争力。核心竞争力在不同的企业有不同的具体体现，比如：3M 公司不断发明成功产品的创造力、GE 的业务运营系统、Dell 的低成本配件供应与装配运作体系、Nokia平衡现实情况与愿景的“诺基亚之道”。

核心竞争力是企业永续经营、持续成长的关键，所以企业在选择发展方向的时候一定要结合自身的核心能力，否则将与目标背道而驰。

基于核心竞争力进行取舍 ?

这里所说的“取舍”包括两个层面：公司层面是指专业化或多元化；业务层面是指业务在企业内部完成或业务外

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包。

1.公司层面。专业化与多元化哪种更好？回答这个问题的关键不在这两者本身，因为现实中有许多专业化成功的例子如诺基亚，也可以找出多元化成功的例子如 GE。因此，这个问题的答案是，看企业拥有怎样的核心能力。如果企业所具备的核心能力无法支撑多元化的扩张，那么企业应该选择专业化。多元化比专业化对企业核心能力的要求更高，比如目前，我国许多企业还未做强就盲目做大、追求多元扩张是极不明智的做法。

第五篇：企业行政部工作职责范围

企业行政部工作

1、负责本部的行政管理和日常事务，协助总经理搞好各部门之间的综合协调，落实公司规章制度，沟通内外联系，保证上情下达和下情上报，负责对会议文件决定的事项进行催办，查办和落实，负责全公司组织系统及工作职责研讨和修订。

2、人力资源管理与开发。

3、负责公司各项规章制度的修订，制定及检查监督。

运用刚柔并济的管理模式，制定一套符合企业自身的管理制度，运用权利和组织系统，强行进行指挥、控制、命令、硬性管理来达到目的。

4、负责总务管理

没有后勤的保障，就保证不了生产稳定正常的进行。首先要制定相关制度，加强对宿舍、食堂、水电、办公用品、零星修缮、部分固定资产、卫生、环境、车辆的管理。

5、安全保卫

加强对人员进出、公务访客、车辆物品出入、消防安全、防盗防灾、职业安全防护等的管理，同时对员工进行安全教育，贯彻“安全第一”“预防为主”的指导思想，创造一个安宁祥和的工作、生活环境，保证公司员工的生命财产安全。

6、强调企业精神，创建公司的企业文化

企业文化不但能反映出企业生产经营活动中的战略目标，群体意识价值观念和道德规范，还能凝集企业员工的归属感、积极性和创造性，引导企业员工为企业和社会的发展而努力，同时企业文化还具有两种约束力，一种是硬的约束力、制度，一种是软的约束力、无形的，就是活跃企业的文化生活，良好的生活环境和业余文化生活。

7、塑造企业形象

行政事业部事务工作流程

一、办公用品领用

1、领用人根据有关办公用品清单及实际需要（见附表1），向本部门兼职内勤提出申请，由内勤统一向行政部签字领取。

2、办公用品采购原则上由各部门向行政部提出申请后统一采购，特殊物品采购由部门领导及主管副总签字同意后另行购买。

3、办公用品费用每月摊销一次，如费用超出预算，由财务部通知行政部暂停向该部门发放办公用品，并在下一期预算中扣除超出部分。

4、员工离职时，应认真清点办公用品，到行政部填写交接清单并签字。

5、公司办公用品每月1日、15日发放2次，其余时间如急需领取办公用品须部门经理签字确认。

二、印签管理

1、公司印章刻制均须报总裁批准，由行政部凭公司介绍信统一到公安机关办理刻制手续。

2、下属企业和部门根据实际需要申请刻制内部或对外用章，但须经总裁批准。

3、各部门印章由各部门指定专人负责保管；印章使用及保管须有记录，不能委托他人代管。

4、用印人填写用印登记簿，注明用印事由、数量、申请人、批准人、用印日期。

5、经分管副总裁在该表上签批后方可盖印。

三、复印

1、公司所有复印文档工作原则上由行政部统一负责，未经行政部确认，各部门不得私自拿到公司外复印。

2、复印操作人应自觉在行政部复印管理台帐上登记。

3、复印用纸、用墨费用根据实际用量每月随办公用品摊销，复印机维修费用根据比例每季度摊销。

4、如行政部发现复印操作人未填写复印数量或数量不符，除责成其重新填写外，将限制该部门使用复印机,直至落实责任及相关处罚。

5、任何人不得利用公司机器复印与工作无关文件，行政部一经发现，有权根据公司有关规章制度,通知人事部进行处罚。

四、传真收发

1、公司与外界联系需对方发送传真时，尽量要求对方注明本公司具体收件人，以便行政部及时分发。

2、行政部收到传真后，在传真接收台帐上登记，并负责通知收件人及时领取及签字确认。

3、行政部每月或每季度根据传真使用比例摊销费用至各部门。

五、信件收发

1、公司所有收发管理工作均由行政部统一负责。收发业务范围包括：文件、邮件、报刊、挂号、电报的发送、登记，以及特殊文件资料的递送。

2、收发人员须根据相关文件资料填写收件登记簿、发文登记。

3、收到信件资料由行政部负责通知收件人及时领取。

4、对贵重物品、汇款、邮包，要进行专门登记，并及时通知个人签字领取。

5、对投递错误的邮件，应及时退回或设法转移。

六、名片管理

1、公司名片格式统一化，由公司行政部依据企业形象规划并联系印刷业务。

2、印制名片申请者填写名片印刷申请单，经部门领导签字后交由行政部负责印制。

3、名片印制前需确认名片职务、职称、部门是否相符，姓名、联系办法等需确认无误。

4、公务、客户名片须在公司内作为共享资源。

5、自确认名片内容起，一周内到行政部领取。

6、名片印制费用每季度摊销一次。

七、公司设备申请流程为加强我公司固定资产管理，规范管理工作程序，提高资产的使用效率，杜绝浪费；参照《行政事业单位国有资产管理办法》（国管财字【2000】32号）规定，结合我公司实际情况，特制定我公司设备申请流程：

（一）原则：讲究计划性和成本效益，以物质资源供给的有序性，保证公司职能的按计划完成：1.配发过程中，是否供应，供应多少，要以客观需要为依据，而不是单纯的级别；2.要考虑实际可能的收益（对工作的推动），而不是不计工本，不问效果，一定要保证重点，分清缓急，把有限的资源用在“刀刃”上；3.要使库存保持合理的限度（基本上无闲置的资产），注意提高资金的有效利用率。

（二）、具体流程:1．各部门根据各自工作的实际情况和预算计划，提出切实可行的申请要求（内容具体翔实、理由充分），经部门经理和分管副总签字同意后，抄送给行政部。2．行政部根据各部门现有的设备资产情况对申请进行核实，并对各部门要求从真正的客观需求出发，遵循设备申请原则，提出解决建议和意见（调拨或购买）。3．如果采取“调拨”程序，行政部将调拨计划上报行政部主管副总签字确认后实施；4．如果采取“购买”程序，行政部将参照“江苏×大×××软件股份有限公司财务审批流程暂行规定”（苏股财字〖02〗第003号）有关规定具体执行。5．采购由行政部统一申请费用、组织购买、费用摊销，过程遵循“价廉物美”的原则，在满足各部门需求的基础上，注意设备的性能价格比，多压价比价、厉行节约。设备采购结束后统一由行政部和市场部组织验收核查；固定资产登记后，由各部门登记领用，责任到人。6．所有资产在使用者离开公司或调离本部门时应收归行政部仓库，并在部门设备管理员处登记。

八、午餐饭票1.员工到职，由本部门内勤根据其到职日期向行政部领取饭票。2.每月30－31日，各部门内勤根据本部门正式员工实际人数领取下月饭票。3.每月1－2日，由各部门内勤统计本部门上月饭票退票情况并向行政部提供详细名单。如遇周末，顺延两天。行政部不接受个人零星领取及退票。4.如出现帐款不齐或错漏，由各部门内勤负责。客饭餐券的领用需填写客饭领用申请单，并由部门经理签字确认。5.非正式员工（实习生等）领用饭票由本人全额付款，研究生按正式员工标准领用饭票。

九、订餐、订票、订房申请流程为方便公司全体员工，体现行政部的服务性。现将有关订餐、订票、订房的申请流程汇总如下：

1、各部门根据各部门的实际需要，提出订餐、订票、订房申请，并填写相应的申请表（内容具体详实），部门经理签字确认。

2、各部门在订餐、订票、订房之前，先行申请好费用，交予行政部代办，在行政部办好后立即将现金或支票交与行政部结款。

3、各部门承担在订餐、订票、订房时过程中由于自身失误带来的风险，例如承担退票费、退房费等。

4、费用超过500元以上，申请需要其部门主管副总签字确认。

5、订餐、订票、订房工作需一定的提前量（订票一般提前2～3天知会行政部，订餐、订房一般提前1～2天）。

6、各部门申请不得提高出实际需要的要求。

十、礼品

1、礼品由行政部负责根据不同档次选择订购，选择原则为高雅、大方、实用,能体现公司形象。

2、各部门根据礼品清单（见附表2）领用公司礼品，需向本部门经理提出申请，填写礼品领用单，签字确认费用来源。

3、各级部门经理(必要时由总裁或分管行政副总)签字后到行政部领取礼品。

4、礼品费用每季度摊销一次，如费用超出预算，由财务部通知行政部暂停向该部门发放礼品，并在下一期预算中扣除超出部分。

十一、宣传品

1、公司宣传品包括手提袋（长、短）、宣传彩页、公司简介和产品说明书等。

2、领用宣传品在5份以下的，由领用人在行政部宣传用品领用台帐上登记。

3、领用宣传品在5份以上的，需填写宣传用品领用申请单，由部门经理签字确认后，在宣传用品领用台帐上登记后领用。

4、宣传品费用初步拟订每季度摊销一次，如费用超出预算，由财务部通知行政部暂停向该部门发放宣传品，并在下一期预算中扣除超出部分。

5、如行政部发现其未填写或领用数目超过填写数目，行政部除责成其重新填写外，并向其部门经理投诉及进行相关处罚。

十二、会议管理1.公司行政部统一管理会议制度，所有会议均须及时通知行政部,便于安排和登记备案。如有必要由行政部发出会议通知确认。2.会议承办人需提交会议时间、会议地点、所需准备等（见附表3），便于行政部配合工作。会前由行政部派人做好会场布置及设备调试。3.除其他部门主办的会议资料各自存档外，会议资料由行政部整理、立卷、存档。4.会议结束后由行政部派人清理会场，查收设备。5.会议室使用费用按部门使用比例每季度摊销一次。

十三、车辆管理

1、公司现有车辆主要供公司重要活动及主要业务活动使用，公司人员如要用车，请遵循以下管理条例：

2、公司车辆由行政部门负责管理，分别按车号设册登记管理。

3、公司车辆的使用实行“派车单”制度。员工应认真填写“派车单”，交由所在部门一级部门经理签字。若有预计用车需要，应提前2—3天向行政部门提交“派车单”申请。

4、“派车单”经行政部汇总后，由行政部经理负责车辆统一调度。

5、车辆使用完毕，使用人员、驾驶人员须填写“车辆使用实际情况记录单”，交行政部备案。

6、行政部门每月将耗油量及行驶旅程记录签报分管副总查核一次，以防浪费，如超过耗油标准时（指不正常）应送请调整修理。

7、公司车辆内部使用费用如下:①市内用车：普通轿车里程费1.5元/公里；面包车里程费2元/公里。等候计费：等候时间在半小时内，免计费用，超过半小时部分，按0.5元/分钟计费。②长途用车：普通轿车里程费1.0元/公里；面包车里程费2元/公里。直接费用（如汽油费、过桥过路费、停车费等），由各用车部门自理。③各部门车辆使用费每季度结算，并由部门经理签字确认后交财务部。

十四、设备维修流程1．报修人员先将报修信息反馈给各部门的设备管理员；2．部门设备管理员初步检查后，填写《设备报修单》（提供设备编号和故障现象），部门经理批准后送交行政部；3．行政部设备管理员根据编号，联系厂商，组织及时维修；4．通过暂借、调拨等方式，将暂时不用的设备给报修者使用；5．机器设备维修完毕，行政部登记备案，发还给报修者使用；6．涉及到的维修费用，由各部门承担。

十五、电子屏使用规范

（一）原则电子屏是公司对内对外的信息传递载体。为更好的使用电子屏，做到使用主体合格，信息确认有效，发布时间合理等，特制定本使用规范。

一、使用主体

1、行政事业部享有电子屏的操作及管理权。

2、行政事业部设专人负责电子屏的使用、维护、修理。

3、电子屏责任人的职责包括：及时实施公司信息发布，制定信息发布时间表，制定信息更新计划，电子屏信息发布的汇总整理，电子屏日常维护，电子屏故障排除，电子屏修理配合等。

4、电子屏责任人对行政事业部经理负责。

（二）发布内容

1、电子屏的发布内容分为日常型信息和特别型信息。

2、日常型信息内容包含：公司宣传介绍、公司新闻动态、业内新闻动态。

3、特别型信息内容包含：各类通知、各类公告、各类贺词及其他信息。

4、日常型信息的搜集整理由行政事业部完成。

5、特别型信息的搜集整理由行政事业部配合消息相关部门完成。

（三）发布时间

1、电子屏的使用时间为每个工作日的上午8：30至下午6：30（有特殊情况的除外）。

2、日常型信息发布时效：公司宣传介绍每日2小时，分4—6时段发布；公司新闻动态每日2小时，分4—6时段发布；业内新闻动态每日1小时，分2—4时段发布。

3、特别型信息发布时效由信息相关部门会同行政事业部核定：公告的发布时间一般为2个工作日，每日2小时，分4个时段；通知的发布时间一般为1个工作日，每日2小时，分2—4个时段；活动贺词的发布时间一般为活动开始前1小时至后2小时

（四）发布信息确认

1、电子屏发布的信息须经有关人员的确认方可发布。

2、日常型信息由行政事业部经理确认。

3、日常型信息的更新计划由电子屏责任人拟定，报行政事业部经理批准。

4、特别型信息由出处单位的分管副总确认。

5、特别型信息发布，须由出处单位填写电子屏信息发布申请表（见附件），经分管副总确认后交由行政事业部组织发布。

附表：行政部工作人员职能划分表姓名房间号工作职能405公司行政、办公室、后勤全面协调管理（含车队管理、大楼办公室使用情况协调等）405公文流转、收发传真、办公用品发放、午餐管理、绿化管理、饮用水管理、订餐、订房、订票等405一楼接待文秘、信件收发、办公配合405文印、传真信件的办公配合403印章管理、研究生管理、档案管理403一楼接待文秘、图书室管理403固定资产管理（含设备申购）、保安保洁管理、各种维修服务405宣传、文秘、宣传品和礼品发放、405会议接待、培训、活动策划（含工会活动）