第一篇：用Project软件进行工程项目动态管理
用Project软件进行工程项目动态管理
中国建筑第一工程局江广荣
作为建筑施工单位，工程项目施工是我们的主要任务。工程项目经理部是实施工程项目施工管理的第一线，负责工程项目施工管理的组织、协调和指导工作，需要完成成本控制、进度控制和质量控制三大基本任务。因此，工程项目经理部是企业与用户交往的窗口，是企业经济效益的来源地。企业要抓好工程项目建设，首先要从工程项目经理部开始。
随着科学技术的进步，原有的靠经验的传统手工管理方式已经越来越不能适应现代化施工管理的要求。计算机用于工程项目施工管理已成为发展的必然趋势。虽然目前国内应用面还不够广、采用计算机进行工程项目管理的工程项目经理部还不太多，但是，这只能是暂时的，究其原因是由于有些人还没有认识到这个问题的重要性，有些人还没有找到正确的方法，没有建立和制定一套完整的适应计算机管理特点的管理体制，同时也说明把计算机用于工程项目施工管理不是一个很容易的简单问题，它是一个复杂的系统工程管理问题，需要多方面基本知识和技能，需要从多方面努力，要有科学的管理体制、要有规范化的数据，正如有人所说，要搞好工程项目施工管理，需要三分技术、七分管理和十二分数据。
当然，选择什么样的工程项目管理软件也是非常重要的。在我们十多年的探索体会中，我们深深地感到，选择一个好的管理软件，在某种程度上有抵得上千军万马的作用。十多年来，我们采用过很多种类的管理软件，效果各不相同，最后我们感到微软的项目管理系统软件是个非常出色的、多功能的、方便实用、可操作性强的项目管理软件，它可以帮助你建立便于各领导层次相互交流的、便于跟踪、便于调整、便于随时计算的项目施工计划。计划一经排定，不用等施工开始就可以知道工程竣工日期，就可以为你提供一系列施工中发生的工程数据，让你判断你所排定的计划是否符合甲方对你提出的施工要求，从而决定是否修改已经排定的项目施工计划，真正让你做到未卜先知。
另外，这个软件操作简单、跟踪调整方便，这对于应付工地随时发生的各种变化非常有用。例如，我局一个工地基础施工中突然发生地下涌水，严重影响基础施工的正常进行，这是原计划中所未料到的，为了保证基础施工质量，必须首先制住涌水，这就不得不改变原施工计划安排。但是，工程的竣工日期已经卡死，不得更改，如果不是采用计算机管理，不是采用微软的项目管理系统软件，这个问题的突然出现，要做到不影响竣工日期是不可能的。问题发生后，利用微软项目管理软件重新排定施工计划，多次调整工序安排，反复计算对比，确定了一个大家都能接受的最佳方案。按照此方案施工，最后不仅没有拖后，反而提前三天竣工。这件事给大家留下了深刻的印象，它再一次向人们显示计算机参与工程项目管理的优势。
微软项目管理系统软件向工程项目管理经理部的管理者提供了功能齐全的灵活多变的管理工具，是工程项目管理者的得力助手。但是，不等于有了微机、有了微软的项目管理系统软件就等于该工程就实现了现代化管理。工程项目施工管理的水平高低最后还是取决于工程项目管理者。这就好比上好的鸡、鸭、鱼、肉和调料在水平低下的厨子手中仍不能做出可口的酒席一样。好的工具还要能干的巧手来使用才能发挥花样翻新的作用。这就是我们有很多项目经理部同样都使用微机，都采用微软项目管理系统软件，效果却不一样的道理。
我局有一个项目经理部，承担了二十二万多平米的施工任务，只有十几个管理人员，管理着三个单位几千人的施工队伍，由于完全采用微机管理，采用微软项目管理系统软件，严格按照微机排定的计划进行管理，制定了严格的管理制度，因而项目管理井井有条。每天一上班由微机打印的当天施工计划安排发到每个施工点，每天下午四点半钟，工地每个施工点要将当天施工的实际进度数据报送经理部微机室，并由专人输入微机，微机室除了要打印出第二天的施工计划安排外，还要打印出第二天工地需用材料的进料计划单，一式二份，一份交材料员，一份交工地门卫，凡是不符合计划要求的材料由门卫控制，拒绝进场。确保现场文明施工管理的要求。对各施工点是否每天按时报送进度数据作为一项考核指标，该项指标不合格者要影响结算工程款，没有一个施工点敢违背此项要求。因此，这个项目经理部微机管理非常到位，并且能够做到施工数据非常规范、完整。每到月末，他们将当月施工的实际情况打印成册，报送甲方。由于资料完整，资料
与施工基本做到同步，甲方也对他们非常满意。
这样的管理还给他们的工程索赔带来意外的好处。由于施工资料完整，施工记录齐全，合同外的设计变更，可以从资料中清楚地反映出来，避免了扯皮现象发生。同时，由于甲方原因，如图纸交付拖延，施工外围条件不具备等，也都可以从每月报送给甲方的资料中反映得非常清楚，用不着再另外多费口舌。
实践使我们认识到，在工程项目施工中开展全面的计算机应用，实在是非常必要，在当前社会主义市场经济面前，选择微机工程项目管理方式是英明之举，这不是你愿意不愿意的问题，这是形势发展的必然趋势。你也可能今天不用，还能过得去，明天呢？后天呢？你不可能永远不用。落后的管理方式总有一天要被时代所淘汰。
选择微机工程项目管理方式应该注意以下几点：
1、项目经理部的经理应该直接介入其中，并且要以项目经理为主，才能办好这件事。这是因为项目经理是工程项目的最高直接管理者，微软项目管理系统软件是为项目最高管理者服务的，是项目经理的参谋。
2、微软项目管理系统软件是项目经理部应该选择的最经济实用的管理软件，它是项目经理的好帮手。它功能齐全，方便实用，操作简单，可与微软的其它应用软件相互嵌套使用、相互传递数据。
3、有了微机、有了软件，这只具备微机工程项目管理的基本条
件，这还不够，项目经理部还应该注意建立科学的管理体制，具备严格的规章制度，确立数据规范，按照微机排定的计划操作，发生变化的情况，即时反馈、即时用微机调整、用微机跟踪。确保工程数据的即时性、完整性。
4、在操作过程中要注重培训工程管理者自己操作微机，使工程管理者成为既懂工程管理，又会微机操作的复合型人才，这样便于微机在工程管理上的应用更深入、更有效。
微软的项目管理系统软件使我们多次尝到了先进管理方式的甜头，我们从中受益，我们也愿意有更多的人从中受益。从DOS平台上到Windows界面下的Project 4.0，Project 98微软的项目管理系统软件越来越好用，功能越来越强大。特别是近来微软又将推出功能更强大的Project 2000版，必将在我国的工程项目管理中发挥更加灿烂的光芒。
建筑施工界的朋友们，让我们共同前进、共同实践、共同去探索一条适合我们中国国情的工程项目现代化施工管理之路吧！胜利一定属于勇往直前的人们！
第二篇：project工程项目管理(软件问答自考小抄)
王新——制作——自考加油站。
第一章 项目管理概述
1.项目的特征：目标性 独特的性质一次性可限制性 不确定性 不可挽回性。2.项目的三角形（三要素）：范围：项目的目标和任务，以及完成这些目标和任务所需的工作。时间：反映在项目日程中的完成项目所需的时间。费用：即项目的预算，它取决于资源的成本。这些资源包括完成任务所需的人员、设备和材料。
3.项目是指在一定约束条件下（主要是限定资金、限定时间等），为完成某一独特的产品或服务具有特定目标的一次性任务。
4.项目管理即对项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以达到项目的目标。
5.项目管理的九大知识领域：项目范围管理是为了实现项目的目标，对项目的工作内容进行控制的管理过程。它包括启动过程、范围计划、范围界定、范围核实和范围变更控制等。6.项目时间管理是为了确保项目最终按时完成所实施的一系列管理过程。包括具体活动界定、活动排序、时间估计、进度安排及时间控制等工作 7.项目成本管理是为了保证完成项目的实际成本，使费用不超过预算成本所实施的管理过程。包括资源的配置，成本和费用的预算和费用的控制等工作。8.项目质量管理是为了确保项目达到客户所规定的质量要求所实施的一系列管理过程。包括质量规划、控制和保证等工作。9.项目人力资源管理是为了保证所有项目关系人的能力和积极性都得到最有效地发挥和利用所实施的一系列管理措施。包括组织的规划、团队的建设、人员的选聘和项目的班子建设等工作。10.项目沟通管理：是为了确保项目信息的合理收集和传输所实施的一系列措施，它包括沟通规划、信息传输和进度报告等工作。11.项目风险管理：设计项目可能遇到的各种不确定因素。它包括风险识别、量化、控制和制定对策等工作。12.项目采购管理：是为了从项目实施组织之外获得所需资源或服务所实施的一系列管理措施。它包括采购计划、采购与征购、资源的选择和管理等工作。13.项目综合管理：是指为了确保项目的各项工作能够有机的协调和配合锁展开的综合性和全局性的项目管理工作和过程。它包括项目集成计划的制定、项目集成计划的实施和项目变动的总体控制。
在项目管理的过程中，首先要严格控制项目的进度，保证项目在规定的时间内完成；其次要合理利用资源，并将项目的费用尽量控制在计划预算之内；同时，要跟踪项目执行的情况，保证项目按照国定的质量标准进行。14.九大知识领域中核心领域是范围、时间、成本、质量管理。
15.项目的生命周期就是从定义项目目标制定项目计划 发布项目计划跟踪项目进度并调整计划完成项目并存档
16.现代项目管理的特点:项目管理的对象是项目或被当作项目来处理的事务。项目管理的全过程都贯穿着系统工程的思想。依据“整体—分解—综合”的原理，把项目分解成多个责任单元。项目管理的组织具有特殊性，其管理的组织是临时性、开放性的，组织结构为矩阵结构。
17.项目管理的方式为目标管理，是一种多层次的目标管理方式。项目管理者以综合协调者的身份向各方面的专家讲明应承担的责任，协商确定时间，经费，工作标准的限定条件。项目管理的体制是一种基于团队管理的个人负责制。项目经理对项目结果全面负责。项目管理的要点是创造和保持是项目顺利进行的环境。项目管理师管理过程不是技术过程。项目管理的方法，工具和手段具有先进性和开放性。
18.四种组织结构：直线型、职能型、事业部型、矩阵型 19.Project中项目向导包括：任务、资源、跟踪、报表 20.工作界面组成部分：标题栏、菜单栏、工具栏、输入栏、工作区域、状态栏
21.创建用户文件的方式：空白文件(ctrl+N)、模板文件和已创建文件
22.Project 2002中，模板文件的扩展名为.mpt，项目文档的扩展名为.mpp，工作环境文件的扩展名为.mpw。24.帮助功能的种类：目录索引帮助、Office助手、项目向导和智能标签
23.创建任务:使用Excel工作表的过程比较烦琐，若已有使用Excel制作的任务表格，可将其直接导入到project中。25.插入任务：选中要插入任务位置下方的任务，右击，在弹出的快捷菜单中选中“新任务”命令，同样也可以在选中任务上方添加任务。
26.摘要任务是由多个子任务组成，并对这些子任务进行汇总的任务
WBS：工作分解结构(WBS)是一种用于组织任务以便报告日程和跟踪成本的分层结构。在Project中，可以根据任务在项目大纲中的层次将相应的WBS代码分配给任 27.周期性任务：是在项目进行过程中重复发生的任务，如每月的例会就可以定义为一个周期性任务。
28.里程碑用于标识日程中的重要事项，其工期为零。可以将里程碑作为一个参考点，以监视项目的进行。
29.投入比导向日程控制方法 ：将新的工时资源分配给任务或从任务中删除工时资源时，Project将根据为任务分配的资源数量延长或缩短任务工期，但不会更改任务的总工时。这种日程排定方式称为投入比导向日程控制方法，它是Project用于多个资源分配的默认的日程排定方 30.工作分解完全的5个标准：可交付成果、有明确的开始和结束事件、耗时容易评估、成本容易评估、工作可以独立安排31.项目范围管理的五个过程：启动、范围计划编制、范围定义、范围核实、范围变更控制
32.Project主要功能：编制组织功能、视图查看功能、筛选功能、动态跟踪功能和报表生成功能
33.升级或降级任务：创建多层次的大纲摘要任务的操作如下： 1.单击视图栏上的甘特图选项； 2.在任务名称域中选择要升级或降级的任务； 3.单击格式工具栏中的降级按钮来降级任务或单击升级按钮来升级任务。34.显示或隐藏任务：在大纲中用户可以显示或隐藏摘要任务的子任务，例如可能需要隐藏子任务以便只显示 最高级别的任务，然后打印该视图以创建项目的一个摘要报表。或者仅显示关心的子任务也可通过显示全部子任务，快速显示项目中所有大纲级别的全部任务。35.移动任务：具体操作如下： 1.选择要移动的任务； 2.要移动任务单击剪切按钮； 3.选择要粘贴选定内容的任务； 4.单击粘贴按钮如果目标行中有信息则新行将插入到目标行上。
36.复制任务：用户可以复制或移动一个域或一组域，将其粘贴到当前视图的另一位置。同一项目的其他视图或另一计划中粘贴的信息将替换目标域中的信息。具体操作如下：1.选择要复制的域； 2.单击复制按钮； 3.选择要粘贴所选内容的域； 4.单击粘贴按钮粘贴信息将覆盖目标域的内容。
37.删除任务 ：通常你需要在甘特图视图中删除任务其具体操作如下： 1.单击视图栏中的甘特图视图； 2.在任务名称域中选取希望删除的任务； 3.单击编辑菜单中删除任务选项； 删除任务后立即单击撤消删除按钮可恢复该任务。38.关键任务:有些任务直接决定整个项目最终完成的日期，这些任务称之为关键任务
39.非关键任务并不是指对项目无用的任务，只是它不会直接影响项目最终完成的日期。40.在Project中建立任务的相关性（或依赖关系）：完成-开始(FS)在任务 A 完成之后任务 B 才可以开始。开始-开始(SS)在任务 A 开始之后任务 B 才可以开始。完成-完成(FF)在任务 A 完成之后任务 B 才可以完成。开始-完成(SF)在任务 A 开始之后任务 B 才可以完成。41.设置限制条件：“越早越好”(ASAP)弹性 对于此类限制，Microsoft Project 2002 将鉴于其他日程参数来尽可能早地排定任务的日程。对于从开始日期进行日程排定的项目，这是默认的限制。“越晚越好”(ALAP)弹性 对于此类限制，Microsoft Project 2002 将鉴于其他日程参数来尽可能晚地排定任务的日程。对于从完成日期进行日程排定的项目，这是默认的限制。不得晚于...完成”(FNLT)中等 该限制指定任务可能完成的最晚日期。该任务可早或等于指定日期完成。对于从完成日期排定日程的项目，该限制在键入或选择任务完成日期时应用。“不得晚于...开始”(SNLT)中等 该限制指定任务可能开始的最晚日期。该任务可早于或等于指定日期开始。对于从完成日期排定日程的项目，该限制在键入或选择任始日期时应用。“不得早于...完成”(FNET)中等 该限制指定任务可能完成的最早日期。任务不能早于指定日期完成。对于从开始日期排定日程的项目，该限制在键入或选择任务完成日期时应用。“不得早于...开始”(SNET)中等 该限制指定任务可能开始的最早日期。该任务不得早于指定日期开始。对于从开始日期进行排定的项目，在给任务键入或选择开始日期时会应用该限制。“必须开始于”(MSO)非弹性 这种限制表明了任务必须开始的日期。其他的日程参数，如任务相关性、前置重叠时间或延隔时间、资源调配以及延迟相对于该要求都是次要的。“必须完成于”(MFO)非弹性 这种限制表明了任务必须完成的确切日期。其他的日程参数，如任务相关性、前置重叠时间或延隔时间、资源调配以及延迟相对于该要求都是次要的。42.甘特图（Gantt chart）又叫横道图、条状图(Bar chart)。它是以图示的方式通过活动列表和时间刻度形象地表示出任何特定项目的活动顺序与持续时间。
43.PERT分析又叫“计划评价和审查技术”分析：使用PERT分析来估计任务的工期，就是在为日程中的任务指定了乐观工期、预期工期和悲观工期之后，让Project计算这3个工期的加权平均值，也可以分别使用乐观工期、悲观工期和预期工期来确定最短、最长和最可能的项目结束日期。44.比较基准:是在项目中输入任务、资源、工作分配和成本信息后，所保存的初始计划的参照点。45.每个项目最多保存11个比较基准。46.中期计划：只保存项目文档中的开始时间或完成时间，而不保存工时或成本，通过中期计划与实际值比较，可跟踪项目的进度。47.每个项目文档最多可以设置10个中期计划。
48.项目跟踪指是指项目运行过程中，把遇到的实际情况和原先的计划情况进行一系列的相关比较。
49.缩短工期可通过安排加班、延长工作时间等操作来实现。
50.资源过度分配的原因有以下几种：
1、资源同时全职地分配给多项任务。
2、任务工期的增加。如果增加了一项任务的工期，分配到资源的工作量也会跟着增加，并且可能导致资源在单位时间内超负荷工作。
3、资源的最大单位可用性减少。若要查找资源是否减少了单位可用性，可在“资源工作表”视图中查看“最大单位”域。如果“最大单位”域显示为100%，可打开“资源使用状况”视图，并选择“格式”|“详细信息”|“剩余可用性”命令，查看已分配工作的资源每天的剩余可用性。
4、输入资源的日期后可用性受到限制。
5、不仅将资源分配到摘要任务，还分配到该摘要任务的一项或多项子任务。若用户将资源全职分配给摘要任务，然后又将该资源全职分配给摘要任务下的个别子任务，就会产生不必要的资源过度分配。
51.能够有效减少资源过度分配的方法：1.发生过度分配时将过度分配的资源从任务中删除，或将任务重新排定到该资源可用的时间2.减少分配给过度分配资源的工时量3.改变过度分配资源的工作日历，使其有更多的工时数4.通过使资源在任务上投入部分工作时间，减少资源的工时量
5、延迟分配给过度分配资源的任务，直到该资源有时间来处理这项任务6.给任务分配额外的资源，从而减少过度分配资源必须在该任务上工作的小时数
7、拆分给定资源的任务，使资源可以延迟处理同一任务。52.资源过度分配：资源所分配的工时大于排定工作时间内所能完成的工时量时，就会出现资源过度分配的情况。在着手解决资源过度分配问题之前，应首先确定过度分配的资源或任务
1、使用“过度分配”栏查看产生过度分配的资源
2、使用“资源管理”工具栏查看产生过度分配的任务
53.解决资源过度分配：Project2002提供了自动进行资源调配的功能，可以对过度分配的资源进行调配，也可以通过手动的方式更改资源工作时间、延迟任务开始时间等方式解决。54.识记：修改、删除任务的相关性，拆分活动、撤消拆分
55.项目日历: 由于存在节假日和倒班，怎样才能告知 Microsoft Project 资源何时可用使用？使用Microsoft Project 的日历，可以选择并设置工作日或非工作日。例如，默认情况下，日历中的周末都标记为非工作日。另外，可以使用日历来表示每个工作日各自的工作小时。56.进度线 “甘特图”视图中显示的项目进度的直观表示。对于给定的进度日期，Microsoft Project 2002 绘制连接正在进行的任务的进度线，从而在“甘特图”上创建一个图表。对于落后于日程的工时，图表中的最大值指向左边，对于超前于日程的工时，图表中的最大值
指向右边。最大值到垂直线的距离表明任务在进度日期时超前或落后于日程的程度。
57.在Project中资源分为三类，一类是工时资源，指的是执行工时以完成任务的人员和设备资源，工时资源要消耗时间(工时或工作日)来完成任务，通常需要按照工作时间来支付报酬；一类是材料资源，指可消耗的材料或供应品等物质，例如水泥、钢管、沙子或木材等；一类是成本资源，指收取固定的费用而不是收取（或附加收取）随时间变动的或按小时计的费用
58.项目的成本包括了资源、任务或任务分配输入的所有基于资源费率的资源成本、每次使用的资源成本和固定成本。
59.项目的成本为两大类：资源成本和固定成本
60.标准费率:对于工时资源，标准费率是资源在正常工作时间的费率，默认的费率以小时为单位，也可以使用其他时间单位，对于材料资源，标准费率是材料的单位价格。
61.加班费率：资源在加班工作时间的费率。材料资源不能设置加班费率。
62.每次使用成本：每次使用资源时发生的一次性成本。工时资源每次使用成本取决于所有的工作分配单位数量，而材料资源每次使用成本只应用一次。63.成本累算方式：开始、按比例（默认）、结束
64.固定成本：一种不因任务工期或资源完成工时的变化而变化的成本。
65.如果材料资源是按费率计算成本的，则在标准费率栏下对应的单元格中输入费率；如果是按次数计算成本，在每次使用费用栏下的单元格中输入每次使用的费用即可。
66.计算实际成本的方式：自动计算和人工计算。成本＝实际成本＋剩余成本＋固定成本
实际成本＝（实际工时×标准工资率）＋（实际加班工时×加班工资率）＋资源每次使用成本＋任务固定成本 剩余成本＝（剩余工时×标准工资率）＋剩余加班成本 67.基准日历：基准日历相当于一个日历的模版，可以应用到项目日历、资源日历和任务日历三种日历之中。Project提供了三种基准日历，分别表示正常工作情况（“标准”基准日历）、24小时工作的情况（“24小时”基准日历）、加夜班的情况（“夜班”基准日历）三种工作时间的安排，用户一般可以建立自己的基准日历，以表示自己企业的工作时间。
68.基准日历是其他项目日历、资源日历、任务日历使用的工作和非工作日期和时间的集合。基准日历可用于项目日历和任务日历，并提供资源日历的基础。项目和资源日历确定任务的工时何时开始，确保资源只在可用时才排定日程。项目日历影响任务日程排定的默认设置。
资源日历影响指定资源或资源类别。而任务日历使任务可以拥有不同于项目日历的日历。
69.标准日历 标准日历为Microsoft Project 2002 默认的日历，将周一至周五定义为工作日，而将周六和周日定义为非工作日。从周一到周五每天的工作时间为上午8:00 至12:00,下午l:00 至5:00。
70.24 小时日历 :24 小时日历每天的工作时间为24 小时，也没有非工作日。
夜班日历 :夜班日历的工作时间为晚上11:00到第二天早上8:00。
71.通过使用资源窗体视图，你可以： 在复合视图的底部窗格中显示某一资源的详细信息。输入和修订资源信息，包括与日程、成本和工时有关的详细信息。浏览该资源所属的所有任务。与其他视图组合成为复合视图，提供有关某项资源的详细信息。
72.显示资源窗体视图的操作如下： 1.单击屏幕左方的“其他视图”按钮。2.在弹出的“其他视图”对话框中选择“资源窗体”。3.单击“应用”按钮。
73.“资源工作表”视图用类似电子表格的格式显示关于每种工时或材料资源的信息(例如支付费率、分配工时数、比较基准和实际成本)。用户可以通过创建资源列表，一次输入项目中所有资源的信息，这将节省给任务分配资源的时间，“资源工作表”视图可用于： 输入和编辑工作或材料资源信息。审阅每种资源的分配工时数。审阅资源成本。
74.“资源信息”对话框：资源可用、工作时间、多重费率的设置
75.资源视图:显示资源信息的视图。资源视图包括“资源工作表”、“资源图表”、“资源使用状况”和“资源窗体”视图。
76.最大单位: 在给定时期内资源可用于任何任务的最大百分比或数量。最大单位值表明资源可以工作的最高限制量，例如，资源的最大可用单位可以是 50%、100% 或 300% 的全职时间
77.固定消耗：为完成工作分配所使用的材料资源的消耗的数量。
78.分配资源的几种方式：甘特图视图/分配资源，“任务信息”对话框
79.“资源信息”对话框: 资源信息对话框是Microsoft Project 2002 中对项目资源全面反映的重要部分，通过它可以对一个资源的所有选项进行控制，例如，资源日历、随时间变化的成本比率及备注等，这些在资源工作表中不能直接输入的值，在资源信息对话框中可方便地进行设定。要显示资源信息对话框，可以双击资源工作表中的资源名称或单击常用工具栏上资源信息按钮。
80.Project三种任务类型：固定工期、固定工时、固定单位。在默认状态下，Project创建的是固定单位任务。81.投入比导向：将新的工时资源分配给任务或从任务中删除工时资源时，Project将根据为任务分配的资源数量延长或缩短任务工期，但不会更改任务的总工时。这种日程排定方式称为投入比导向日程控制方法
82.项目经过WBS的分解，将成为一个个的子任务，在Project中每一个任务都有工期、工时与资源单位的概念。83.工期就是指完成任务所经历的实际时间
84.工时是指将该任务分配给资源来执行时（可以是单个或多个资源），每个资源执行任务的工作时间
85.资源单位则表示资源在该任务持续时间内的工作负荷情况
86.报表是指项目计划中与特定部分相关的项目信息或汇总数据以定义的格式打印出来，方便查阅。
87.报表种类：总览、当前操作、成本、工作分配和工作量。
88.费用估算的依据：工作分解结构、资源需求、资源单价、活动历时估计费用估算的公布、历史信息、账目表、风险
89.费用估算的方法：类比估算法、自下而上法、参数模型法、计算机工具、类比估算及自下而上的综合法、学习曲线
90.控制需要用到的工具及技术：费用变更控制系统、执行情况测量、挣值分析法、补充计划编制、计算机工具）项目完成百分比的3种估算方法：50-50法，0-100法，实际支出成本：预算成本
沟通计划包括决定项目涉及人的信息和沟通需求：谁需要什么信息；什么时候需要；怎么获得。虽然所有的项目都需要沟通项目信息，但信息需求和传播方式差别很大。确认涉及人的信息需求和决定满足需求的适当方式是项目获得成功的重要因素。
第三篇：浅淡工程项目档案的动态管理
浅淡工程项目档案的动态管理
本文转自职称论文发表网，原文地址摘 要：工程项目大多具有投资规模大、建设周期长、影响因素多等特点，运用目标管理技术和过程控制原理，对工程项目的目标实行动态管理，可有效提高工程项目建设管理水平。而工程项目档案是工程建设的真实记录，贯穿于工程建设的全过程。是各建设、设计、施工、监理、质监等单位工作的真实体现，是工程建设的重要技术成果。是评定工程质量、衡量施工单位的管理水平、和工程交付使用的必要条件，也是对工程进行检查、维护、管理、使用、改造的重要依据。本文主要就工程项目档案管理现状，如何建立工程项目档案的动态管理机制，及实现动态管理措施等进行探讨。希望广大的档案管理工作者，在工程项目档案的动态管理研究方面引起重视，也为以后的工程项目档案管理工作提供一些有价值的参考。关键词：工程项目档案动态管理管理机制措施
1工程项目档案管理难点分析
工程项目档案的动态管理是一项复杂的、巨大的系统工程，而档案资料的系统性、成套性又是做好工程项目档案的基础。因此，工程项目档案管理的难点主要体现在档案资料的收集方面。目前，由于工程项目的规模大及其复杂性，加之施工单位的多元化，档案管理多呈现事后管理，少全过程管理，导致很多项目的档案文件收集不全，或内容失真，或保管不善。加之档案管理工作前期投入不足，信息技术应用、网络管理系统的建设还不普及，档案的整理严重滞后，档案管理工作信息化建设缓慢，不仅造成工程文件不准确、不齐全、不规范，而且阻碍了档案信息的开发利用。
工程项目档案管理中未坚持依法治档是项目档案管理困难的又一重要因素。工程项目档案不但关系到建设工程的安全，而且是调查工程质量事故的依据。也是办理国土证、产权证、房屋维修的必备资料，关系到广大人民群众的切身利益。如上世纪80年代的城建档案保证金制度，90年代中后期的城建档案责任保证书的管理模式，其城建档案的收集效果并不理想，都未能达到建设部的要求。特别是90年代后期，城建档案保证金取消后，大量的的工程档案未能收集进馆，不仅不利于城市建设的科学规划和城建工程的管理，而且严重损坏了国家和人民群众的根本利益。探索建立工程档案的动态管理机制
工程建设主要分为工程建设准备阶段、建设施工阶段、建设竣工验收的阶段。为了确保工程档案的完整性、系统性和准确性，工程档案的资料收集，必须介入工程建设的各个环节，全程参与，形成一条纵向管理链。将工程项目档案管理与工程项目的动态管理同步推进，建立起工程档案的动态管理机制。
为保障资料收集工作的顺利进行，在管理过程中还必须利用国家赋予的法律、行政权力，建立有效的制约机制，依法治档，以实现工程项目档案的有效动态管理。
（1）工程建设前期阶段要做好档案法规的宣传和档案管理制度的建设。
为了改变项目档案收集难的状况，自工程立项开始，就要大力宣传并严格执行《中华人民共和国档案法》、《城市建设档案管理规定》、《建设工程质量管理条例》等国家、地方法律、法规，让其深入人心，逐步变成大家的自觉行动。同时，大力组织档案业务培训，制定项目档案工作的初步计划，建立健全项目档案管理的各项规章制度、标准和规范。结合实际制定项目文件的管理细则，逐步建立一套能够基本保证项目档案收集的管理制度和方法，并在具体实践中不断完善。
档案管理部门要与建设单位签定报送工程档案责任书，通过专门印制的档案宣传手册和 1
有关的法规资料，向建设方、施工方宣传我国城建档案的相关法律、法规。建立工程项目台
帐，举办在建工程项目档案员学习班，学习工程项目档案验收备案的相关政策和工程档案质
量标准，提出档案的建档、归档的规范、流程和管理程序的具体要求，对工程档案资料实行
集中统一管理。建设方、施工方必须安排配备经过培训的专职资料员负责档案资料的收集、归档和整理工作。同时建立建设工程档案员联系网络，保持与工程档案的直接管理者的联系，确保档案业务指导工作的顺利进行。
（2）工程建设施工阶段要做好现场业务指导和执法检查，保证档案的真实和规范。档案业务指导部门在工程项目施工过程中，要做到全员参与、跟踪服务，要定期深入
工地。可通过电话、现场办公了解工程建设情况。建立覆盖全项目的档案管理网络，对各工
程项目档案管理工作进行跟踪指导、协调、督促检查，发现问题及时解决。建立有效的信息
交流、反馈系统和技术资料数据库，实现项目资料信息内部共享。定期地为在建工程开展上
门服务，进行档案业务指导工作。保证整个工程项目档案的收集、整理、立卷、归档进度与
工程建设同步，避免因工程变更造成档案的疏漏和混乱。
同时，要加强协同管理，严格执行档案法规。经常会同工程质量监督部门、建设局等部
门组成联合执法小组，切实履行监管职责，检查和审核项目建设中档案资料的真实性、准确
性、系统性。严格按照档案工作的各项标准、规范，做好收集、整理和归档工作，以维护工
程档案的真实性和系统性。
（3）工程建设竣工阶段要抓好项目档案的验收工作，以确保档案的完整和安全。
工程项目竣工验收的一个重要条件是竣工档案必须同时通过验收。档案管理部门对竣工
工程档案的有效监督，确保设计方、建设方、施工方、质监、监理等部门工程撤离前，有充
裕的时间完善和充实竣工工程档案资料。如城建档案馆为了对建设方在最后的备案工作进行
有效的约束，规定对已通过预验收项目建立备案工程统计台帐，对已竣工，三个月内没有向
城建档案馆移交工程档案的项目下达“工程档案催交通知书”并建立台帐，落实工程档案移
交情况。为把住工程项目档案的最后一道收集关，对工程项目档案的收集进行严格控制，建
设单位必须将工程项目档案交至档案馆进行档案备案认可，凭备案表到产权部门才能办理产
权证。这样，杜绝了档案文件的人为地割裂与缺失，保证了档案的完整和安全。强化工程项目档案动态管理的措施
强化工程项目档案的动态管理最基本的方法，就是健全各项规章制度，使档案管理制
度化、规范化和标准化。国家和各部委颁发的有关法律、规定和办法，是制定相应规章和实
施细则的依据和指南。同时还要根据项目的具体情况，制定符合现场实际的细则和规定。
通过建立联系网络，掌握工程项目档案工作的现状。强化工程项目档案动态管理的主要
措施，主要体现在两个方面：
（1）实行前端控制，同步实施
工程项目档案的收集、管理与提供利用相分离的体制难以保证档案完整、准确，也是
导致档案部门整编工作中大量重复劳动的主要原因。因此，档案管理部门必须从建设项目实
施开始，就将档案管理纳入项目管理流程，进行前端控制，同步实施。首先做好建章立制的工作，可通过政府、人大、规划、建设、质量监督等政府职能部门的全方位配合，明确建设
单位、施工单位、监理单位、工程项目管理单位、档案管理部门在档案形成过程中各自应承
担的职责，明确档案工作管理体制，建立档案工作组织机构，并以合同形式明确各方的档案
管理权利和义务，用经济手段保证档案管理目标的实现。同时，还要做到档案管理与项目管
理同时建设，同步发展。例如，档案管理的基础建设要列入项目办公自动化建设规划，为档
案部门配备相对先进的设备，包括计算机、扫描机、数码摄像机等等，为档案管理现代化创
造良好的物资基础。将档案管理的要求纳入项目规划审批业务系统，做到档案资料的收集、整理、立卷、归档工作用与工程建设同步。确保项目档案的原始性和准确性，使档案信息资源更充分地发挥作用。还需说明，这些前端控制措施的实行，不仅仅是技术层面的问题，更重要的是观念的问题，档案部门应努力沟通，做好宣传推动工作，（2）强化管理系统建设，运用现代信息技术实施管理过程全程控制
管理系统建设是档案现代化管理的基础。档案资料的计算机管理、数字化和网络检索已成为档案管理发展的必然趋势。因此，档案管理部门应对设计单位、施工单位、监理部门及其它合作单位的跟踪指导、档案接收到档案提供利用的全过程，纳入计算机系统管理系统。运用现代信息技术，实现工程档案资料的收集、立卷、归档、档案接收、档案整编、档案利用、档案鉴定、档案统计等全过程标准化管理和控制，从而强化工程项目档案的动态管理，推动工程项目档案管理的现代化水平。
综上所述，通过对工程项目档案的动态管理，实行工程项目档案管理与工程项目建设管理流程同步进行，实现了工程项目档案与建设项目管理的淮确、紧密的联系。这不仅简化了工程项目档案资料的收集工作，提高了工作效率和档案的质量，而且有效地实现了对工程项目建设的控制和服务。保证了项目档案内容与其记录的项目业务的一致性，其管理方式不但能适应档案内容不断变化的要求，而且能够反映项目规划审批管理的最新状况，提供及时、有效的档案服务。
本文转自职称论文发表网，原文地址
第四篇：施工阶段业主如何进行工程项目管理（精选）
施工阶段业主如何进行工程项目管理
【摘要】业主根据市场经济规律的要求规范自身行为，按照《建设工程监理理规范》、《建设工程监理合同》的规定对工程监理单位进行管理，委托监理单位来实施对施工单位的管理职能，依据工程项目各类合同的约定，督促工程项目参与各方履行自己的权利和义务，对工程项目的质量、进度、投资、安全等目标进行管理，确保工程项目总体目标的顺利实现。
【关键词】业主；项目管理；监理管理；施工管理
【Abstract】The owner according to the rules of market economy, the behavior standards in
accordance with construction supervision Daniel norms, “and” construction supervision provisions of the contract of engineering supervision unit management, supervision unit to the
implementation of the unit in charge of construction management function, on the basis of the project of the contract, supervise project participants to fulfill their rights and obligations of the project schedule, quality, safety, investment objectives such as management, ensure project for the smooth realization of the overall objectives.【Key words】Owner;Project management;Supervision and management;Construction management
工程业主既是工程项目的所有者，又是工程项目的决策者和工程项目实施的主持者，它对工程项目管理集中反映各投资方对工程项目的利益要求，即实现投资者的投资目标和期望，努力控制项目投资在可接受范围内，保证工程项目功能和质量达到设计标准。业主还是对工程项目进行全面管理的中心，业主与工程项目之间利害关系是其它参与者所不能比拟的，它对项目管理的成败负有全面责任。那么，业主如何对工程项目进行管理呢？下面笔者就工程施工阶段业主对工程项目的管理谈几点想法：
1.规范自身行为
由于我国长期实行的是计划经济体制，业主对工程管理习惯于一家说了算，合同意识差，随意大。在工程项目建设中，业主经常以自我为中心，无视行业规范的要求，不按市场
经济规律办事，将投资风险全盘转嫁给他人，对工程量计量与单价随意“打拆”。业主的这些行为，使得监理单位无法顺利开展工作，承建单位步入进退两难境地，导致工程建设进度严重滞后，工程效益明显下降，无法实现工程预期目标。工程项目建设涉及各个领域与多个专业，业主又由于自身时间、精力和专业等方面的限制，不可能将全部管理工作由自己来完成。因此，业主应通过委托协议和合同，把工程项目的任务和管理职责以及各项风险分解到项目实施单位，自己进行总体协调和控制，保证项目如期按质建成，并尽可能节省投资；授权监理工程师对工程项目进行“三控制、两管理、一协调”工作，充分发挥监理工程师的专业技术和经验为项目服务，实现建设工程投资效益最大化；间接管理施工单位，为工程项目提供施工条件，按程序及时支付工程款，保障施工单位保质保量完成工程建设任务。
2.对工程监理的管理
业主对工程监理的管理主要是选择好的监理单位，再依据《建设工程监理理规范》、《建设工程监理合同》及其它有关法律法规，审核项目监理机构及人员配置，审查项目监理规划，检查监理合同履行情况。
监理单位的选择。业主可通过公开招标、邀请招标、直接委托的方式选定监理单位，重点从审查监理单位的资质证书和各类技术人员的资格证书及数量，考察监理单位的监理业务技能、实践经验，是否具有较高的管理水平和监理同类工程的经历，了解监理单位的社会信誉和监理业绩等方面选择监理单位。好的监理单位，将对工程管理起到积极作用。监理机构、人员配置的审核。业主应考核总监理工程师的理论水平和道德修养，审查其资格证书及注册证书，审核监理单位是否按工程特点、项目的总体目标及要求设置监理机构，了解监理人员的专业结构、技术职务和职称结构是否合理，监理机构能否根据工程建设强度、复杂程度、业务水平、职能分工等配置人员数量。完善的监理机构及人员配置才能较好地开展监理工作。
监理规划的审查。业主重点审查项目总体目标是否与合同目标一致，工程投资、工程质量、工程进度控制措施是否得当，合同管理、信息管理措施是否落实，组织协调方式、方法和内容是否齐全，监理工作流程是否合理。监理规划是用来指导项目监理机构全面开展监
理工作的指导性文件，是业主确定监理单位履行合同的主要依据。
合同履行情况的检查。业主检查项目监理对工程实际进度的控制是否在进度目标范围内，工程质量控制是否符合国家现行的有关工程质量法律、法规、技术标准、规范等规定，工程质量是否达到质量目标的要求，工程投资控制是否在满足进度和质量前提下，实际投资不超过计划投资。业主督促监理单位履行合同，就是为了实现投资者的投资目标和期望。
3.对施工单位的管理
业主对施工单位的管理职能主要是委托监理单位来实施，业主为施工单位提供施工条件，对施工单位日常工作进行管理。
施工条件的提供。业主为施工单位提供“三通一平”的施工场地，解决施工现场与城乡公共道路的通道，向施工单位交待施工场地的工程地质和地下管线等资料，协调各方之间关系，组织有关单位进行图纸会审和设计交底工作，督促检查合同执行情况，按合同规定支付各项款项，处理好工程项目中出现的新问题和矛盾冲突，为施工单位创造良好施工环境。日常工作的管理。业主已将质量、进度、投资控制，合同、信息管理，协调工作委托监理单位实施。对安全生产、环境保护、文明施工等日常工作不在委托范围，业主应要求施工单位制定相应的制度，编制相应的技术措施，监督施工单位遵守政府有关对施工场地、施工噪声、环境保护、安全生产等管理规定，并检查施工单位执行情况。把日常管理工作当作施工阶级的管理理论看待，实现工程项目效益。
4.结束语
在实行建设监理工程项目中，业主应把主要精力放在积极创造施工的基本条件和外部环境工作方面，依据工程项目各类合同的规定，遵循市场经济规律，督促工程项目参与各方履行自己的权利和义务，对工程项目的质量、进度、投资、安全等目标进行管理，确保工程项目总体目标的顺利实现。
第五篇：cad软件怎么用
七个命令让你成为CAD高手
一、绘制基本图形对象
1、几个基本常用的命令
1.1、鼠标操作 通常情况下左键代表选择功能，右键代表确定“回车”功能。如果是3D鼠标，则滚动键起缩放作用。拖拽操作是按住鼠标左键不放拖动鼠标。但是在窗口选择时从左往右拖拽和从右往左拖拽有所不同。窗选：左图从左往右拖拽选中实线框内的物体，只选中了左边的柱子。框选：右图从右往左拖拽选中虚线框内的物体和交叉的物体，选中了右边的柱子和梁。
1.2、Esc取消操作：当正在执行命令的过程中，敲击Esc键可以中止命令的操作。
1.3、撤销放弃操作：autocad支持无限次撤销操作，单击撤销按钮 或输入u,回车。
1.4、AutoCAD中，空格键和鼠标右键等同回车键，都是确认命令，经常用到。
1.5、经常查看命令区域的提示，按提示操作。
2、绘制图形的几个操作 这是cad的绘图工具条，在使用三维算量往往不需要使用，因此已把该工具条隐藏。为了了解cad概念，以下介绍几个基本的命令。
2.1绘制直线：单击工具条直线命令或在命令行中输入L，回车。在绘图区单击一点或直接输入坐标点，回车，接着指定下一点，回车，重复下一点，或回车结束操作。或者输入C闭合。举例：绘制一个三角形的三个边： 命令行输入：L 回车 指定第一个点： 单击一点：回车。重复单击另一点，回车。输入：C回车。直线闭合，形成一个三角形。
2.2绘制多段线：多段线是由一条或多条直线段和弧线连接而成的一种特殊的线，还可以具备不同宽度的特征。快捷键：PL。在三维算量中定义异形截面、手绘墙、梁等时常用。举例：绘制一个异形柱截面 命令行输入：PL，回车。指定下一点，输入w(宽度)，输入1，回车，修改了多段线线的宽度为1。输入快捷键F8，使用cad的正交功能，,保持直线水平，输入：500。输入：A,开始绘制圆弧，单击另一点绘制一个圆弧。输入：L,切换到绘制直线，单击一点，绘制一段直线。输入：A，绘制一个圆弧与开始点闭合为一个界面形状。接下来就可以定义一个异形截面的柱，来选择该多段性即可。
二、图形对象的修改 由于三维算量软件对绘图功能已针对算量特点改进的很傻瓜化操作，不需要掌握太多的绘图命令，但是修改命令就使用很频繁了。常用的有：
1、删除：符合windows操作，Del键最方便。
2、复制：是把一个或多个对象复制到指定的位置，也可以将一个对象连续复制。快捷键：CP。例子：复制柱子。单击 或输入CP，选择一个柱子，回车或单击鼠标右键，指定基点，利用cad的捕
捉功能单击柱的中心点，右键。输入1000，回车。一个柱子复制成功。在选择完对象后，根据提示单击M，可以多重复制。
3、移动：快捷键：M。操作与“复制”相同，与复制功能不同的是，复制是多了一个对象，移动只是改变了对象的位置。
4、修剪：快捷键：TR。可以按指定的边界剪切不需要的部分。单击修剪工具或输入TR，提示选择对象，选择边界对象，单击右键，提示选择对象，左键单击选择剪切后不需要的那部分，单击右键，确定。
5、延伸：快捷键：EX。用于把延伸对象精确的延伸到目标边界上。操作与剪切相同。这两个命令的特点是：都是先选择目标界限对象，再选择被修改的对象。
三、对象捕捉 用户在绘图时，靠鼠标和眼睛很难精确控制，利用cad的捕捉功能可以很好结合解决这个问题。对象捕捉属于透明命令，意即：在不退出其他操作的过程中，可以同时使用的命令。绘制直线等其他图形时可以使用捕捉命令。
1、对象捕捉设置 在软件界面下方，右键单击对象捕捉，左键单击设置，弹出对话窗后可以一一进行设置需要的捕捉方式。
四、正交模式： 正交模式是绘图时常用的工具之一，快捷键：F8。可以利用绘制直线时，键入F8测试。
五、图层模式： 图层是就像一张张透明的硫酸纸，为了更好管理所有的对象，每张上面分别画着墙、柱子、梁等不同类别的对象。为了避免图形太复杂，选择错误。可以从中把不需要看到的这一张先抽出来，也就是关闭。同样也可以锁定、冻结或者设置不同的颜色等等。快捷键：LA
六、视图缩放命令：
1、实时平移：快捷键：P。单击 或输入P，回车，或者按下3D鼠标的滚动键，鼠标会变成像手一样的图标，按下鼠标左键拖动，平移图形。2、实时缩放：利用3D鼠标的滚动键滚动可以实现实时缩放。也可以单击，前后移动鼠标实时缩放。3、窗口缩放：单击窗口缩放，按下鼠标左键拖动框选需要缩放的区域。4、缩放到上一次：单击，视图将恢复到上一个缩放的视图。5、范围缩放：单击，系统将所有图形全部显示在屏幕上，并最大限度充满整个屏幕。再加两个:ex 再回车两下:延长线段至下一条线段.tr 再回车两下:剪掉线段长出的部分.
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