跨国公司全球战略下研究与开发的微观新机制

第一篇：跨国公司全球战略下研究与开发的微观新机制

一、跨国公司从传统集中式研究与开发（即Ｒ＆Ｄ）向全球战略下研究与开发演变跨国公司的研究与开发活动是其技术进步的重要源泉。在发展前期，跨国公司的生产、制造与营销往往已实现国际化，甚至全球化，而与此形成鲜明对比的是其研究与开发活动多集中于母国，或者只是在地理相近的国家中进行。传统的集中式研究与开发活动在跨国公司的技术发展历程中曾起到重要作用。它有利于研究与开发预算的资金控制、通讯和管理的成本降低、防止信息的泄漏、克服由各国间文化差别所引起的在研究与开发协调中产生的问题。但如今其表现出越来越无法适应世界经济与跨国公司新发展的趋势。其根源主要在于：１．在世界经济一体化的今天，有越来越多的具有潜在价值的科学研究成果、信息分布于全球各地。每一个跨国公司必须在全球设立多个Ｒ＆Ｄ机构以获得这些新知识、新信息，从国外大学或Ｒ＆Ｄ机构甚至竞争者中获得相关的最新产品成果，从而进一步充实本公司的开发能力。２．跨国公司需要以越来越快的步伐来适应全球各地对产品需求的变化与增长。每个公司必须建立一种Ｒ＆Ｄ机构网络用以获得当地需求的新信息，及时调整产品结构，从而保持本公司产品的市场竞争力。此外，东道国科研人员、工程师的薪水可能比较低，也促进了跨国公司从传统集中式Ｒ＆Ｄ向全球战略下Ｒ＆Ｄ演变。全球战略是指跨国公司从全球角度出发，合理安排有限资源，抓住全球性机遇，进行全球性选择和部署，确定全球性战略目标，取得最佳的长期总体效益。在全球战略的总体框架下，大型跨国公司研究与开发活动也逐渐趋于全球化。尤为明显地表现在技术密集型产业，如医药、电子等行业中有越来越多的跨国公司抛弃了传统的研究开发方式，而在全球范围内建立起自己的全球Ｒ＆Ｄ网络。例如，佳能公司在５个国家建立起８个Ｒ＆Ｄ机构，摩托罗拉公司在７个国家建立了１４个机构，布里斯托?米尔（Ｂｒｉｓｔｏｌ－Ｍｙｅｒｓ Ｓｑｕｉｂｂ）公司在６个国家建立了１２个机构。一项调查显示：３２个美国、日本和欧洲的跨国公司的研究与开发活动中，最为成功的公司往往在全球设有Ｒ＆Ｄ网络，从而使其获得的最新市场信息转化为创新产品。

二、跨国公司全球战略下研究与开发活动的基本程序对目前主要跨国公司进行考察，可以发现其全球战略下研究与开发活动一般有以下基本程序：

（一）在跨国公司内部建立技术指导委员会为了创建一种全球化Ｒ＆Ｄ网络，跨国公司往往首先建立一支具有创新精神的团队。公司总裁以及高层经理人员建立一个由５－８人组成的技术指导委员会，他们往往具有深厚的专业技术知识以及丰富的管理经验，还具有不同的教育背景。在一些公司，一些研究与开发人员被送往制造部门训练，最终成为该部门经理人员，而一些工程师从生产制造部门转到Ｒ＆Ｄ部门，担任Ｒ＆Ｄ部门的副总经理。技术指导委员会的成员往往能够在较短的时间里有效地调动公司内各种资源，并能够对研究与开发项目进行有效地、积极地管理与监督。

（二）选择新的Ｒ＆Ｄ机构就目前主要跨国公司的实际运作情况看，新的Ｒ＆Ｄ机构主要有两大类型：（１）母国基地扩张型，即研究与开发活动主要是为了从公司的竞争者以及国外大学获取有关信息；（２）母国基地开拓型，即研究与开发活动主要是为了支持海外制造基地生产出能与当地需求相适应的标准化产品。与扩张型相反，研究与开发信息是由母国研究与开发机构总部传向国外有关机构的。一项调查表明，大约４５％的跨国公司Ｒ＆Ｄ机构采用母国基地开拓型。两种类型的Ｒ＆Ｄ机构平均人数大约都在１００人左右。但是，这两种形式在其战略目的以及领导方式等方面有着显著的区别（见表一）。

（三）为Ｒ＆Ｄ机构选择区位母国基地扩张型Ｒ＆Ｄ机构一般在科技比较发达的地区设立，以最快速度获得新的研究与开发信息。母公司只需把来自不同地点的Ｒ＆Ｄ机构的信息作有效的整合。此时，跨国公司一般采取以下方式：通过在同一地域内的正式和非正式的会议；通过雇佣竞争者员工；通过寻求竞争者使用的实验设备以及研究服务信息。例如，美国的硅谷拥有相当数量的非正式专家团体用来与周围的大学交换科技信息，如斯坦福大学、加利福尼亚大学伯克利分校与之建立的产业联建工程。又如在通信技术领域，西门子公司、日本电气公司、松下公司和东芝公司都在普林斯顿大学、贝尔实验室附近建立自己的Ｒ＆Ｄ机构，以便利用当地的一些专家。同样道理，在相近产业中的一些跨国公司，如惠而浦公司、德克萨斯仪器公司等在日本东京附近建立了相应的Ｒ＆Ｄ机构，日本电气公司在伦敦的一所大学实验室附近建立了通信设备Ｒ＆Ｄ机构，佳能公司在法国主要的通信研究地区设立了其自身的Ｒ＆Ｄ机构。这样，当一些竞争者或者大学率先在一些高科技领域取得科技成果时，这些公司便可以最快的速度获得相应的成果。母国基地开拓型Ｒ＆Ｄ机构则在较大的市场以及制造工厂附近设立，以便将其产品较快投入国外市场。过去，一些跨国公司在海外开设工厂主要是为了利用当地的低工资或者克服贸易壁垒。而现在，跨国公司所从事的复杂的制造业要求Ｒ＆Ｄ机构与之相配套，从而保证技术能够较快地从开发向制造转化。例如，惠而浦公司和德州仪器公司在新加坡生产制造厂附近设立了实验室，用来制造磁盘驱动器以及其他复杂的硬件设备，从而使实验与制造紧密结合，制造过程越是复杂，制造工程师与研究与开发人员的关系也就越密切。

三、建立新的Ｒ＆Ｄ机构不论采取母国基地扩张型，还是采取母国基地开拓型，跨国公司建立新的Ｒ＆Ｄ机构一般都需要经过三个过程：

（一）选择最佳Ｒ＆Ｄ机构经理人员一个成功的Ｒ＆Ｄ机构经理人员对于Ｒ＆Ｄ机构的组织文化以及长期的研究与开发计划都有着重要的影响。就目前情况来看，跨国公司全球Ｒ＆Ｄ机构最佳侯选人一般具有以下四个特征： １．．他们首先是在工程技术方面有一定成绩的科研人员或工程师，同时又具有相当的管理经验。２． 他们对于母公司以及东道国的文化有较为深刻的理解，能将新的全球Ｒ＆Ｄ机构有效地融入跨国公司已有的Ｒ＆Ｄ网络当中。３． 在他们与当地的大学或科研机构接触时能有效地克服各种矛盾与障碍。４．　他们对于技术的发展趋势具有一种综合研究、判断和理解能力。海外Ｒ＆Ｄ机构必须将不同领域的科学知识凝结成新研究成果，进而开发产品。例如，日本佳能公司在英国设立母国基地扩张型Ｒ＆Ｄ机构就通过对科技的整合，研究开发成功一种在欧洲非常适销的扬声器，进而推广到全球市场。当然，不同类型的Ｒ＆Ｄ机构对经理人员有着不同的要求。母国基地扩张型Ｒ＆Ｄ机构的经理人员一般是杰出的当地科研人员，可以将跨国公司Ｒ＆Ｄ机构与当地科研机构紧密地联系起来。例如，东芝公司利用其记忆芯片的合资企业与西门子公司在德国建立了良好的地区合作关系。通过这个合资企业，东芝公司加入到西门子公司与当地大学的一些联合开发网络当中。这不仅能使东芝公司从当地的大学招聘到很多优秀工程技术毕业生，而且使东芝公司与德国当地国立Ｒ＆Ｄ机构建立良好的合作开发关系。母国基地开拓型Ｒ＆Ｄ机构的经理人员则往往从跨国公司内部选拔产生。他们比较熟悉跨国公司内部的文化及制度，能将跨国公司新Ｒ＆Ｄ机构的科研人员与国外制造、营销人员紧密联系在一起。通过将研究开发的新技术从母公司向其海外设立的Ｒ＆Ｄ机构传递，可以最大限度地将母公司的有关意愿影响海外的制造与营销机构。例如，一家美国石油公司在英国建立了母国基地开拓型Ｒ＆Ｄ机构，其经理人员原先在母公司从事技术开发，并且对美国当地的生产制造企业的产品制造质量进行监督，因而能够有效地领导新的Ｒ＆Ｄ机构。

（二）确立新的Ｒ＆Ｄ机构的最佳规模一项研究表明，跨国公司建立新的海外Ｒ＆Ｄ机构通常需要３０－４０名员工，经过一个阶段，发展到２００多名员工。如果跨国公司在全球已建立了几个Ｒ＆Ｄ基地，那么他们就更容易在新的更大的Ｒ＆Ｄ基地上取得成功。如果海外Ｒ＆Ｄ机构太小，那就会缺乏规模效益，员工之间也会缺乏应有的跨文化交流。同时，一个小的Ｒ＆Ｄ机构也不能够得到当地科研机构足够的重视。这样，他们就可能在信息获得以及参与有关科研活动方面有很多障碍。如果海外Ｒ＆Ｄ机构太大，其文化会出现“真空”现象，研究人员也会感到孤独。规模效益带来的益处会被文化交流的障碍所抵销。

（三）在Ｒ＆Ｄ机构运作过程中进行有效的管理、调整及信息交流在新的Ｒ＆Ｄ机构初始的运作过程中（一般１－３年），其文化融合以及基本工作正在形成。在这一阶段，母公司的高级管理人员与新的Ｒ＆Ｄ机构往往保持紧密联系。新Ｒ＆Ｄ机构会对研究领域作出明确的规范，并与本公司现有的Ｒ＆Ｄ机构保持着紧密的联系。新被雇佣的科研人员往往非常重视整个公司内可以利用的各种资源，也非常重视为总公司提供新信息，非常重视去适应当地政治、经济等环境。当一个新的Ｒ＆Ｄ机构已真正融入整个跨国公司内，其高层管理人员往往建立起一种新的机制将Ｒ＆Ｄ机构的研究与开发活动与整个公司的战略目标融合在一起，关注Ｒ＆Ｄ机构的研究进程，掌握最优调整速度以利于新Ｒ＆Ｄ机构及其研究开发项目的转换，进而更好地适应市场的需要。对于海外的研究与开发的复杂过程，跨国公司一般都进行不断地评估和弹性管理。高级研究开发经理决定有多少研究开发项目，需要母公司支持的有多少；决定正确的组织结构以及雇佣合同；建立适当的管理政策使科研人员从公司内各个Ｒ＆Ｄ机构之间进行流动，同时还有利于雇佣当地科研人员。快速地进行信息交换对于Ｒ＆Ｄ机构融入整个公司是非常重要的。佳能公司实行了一种特殊的机制，研究与开发人员可以从母国基地扩张型Ｒ＆Ｄ机构转移到母国基地开拓型Ｒ＆Ｄ机构。施乐公司建立起公司内部一个卓有成效的信息交换系统，这一系统可以让高级研究开发经理在很短的时间里获得公司全球范围内从事某一项目的研究人员数量。当然，跨国公司也非常重视研究人员面对面的交流。很多公司保持着定期研究开发人员的全球性会议。这些会议不仅有公司内部的研究开发人员参与，而且还有当地的特殊供应商以及当地大学的一些科研人员参与。Ｒ＆Ｄ总部往往扮演了一种信息传递者的功能，以各种正式的或非正式的渠道快速地将有关指示传达到公司的各个Ｒ＆Ｄ部门。

四、整合全球Ｒ＆Ｄ网络随着母国以及海外Ｒ＆Ｄ机构的不断发展，跨国公司便逐步将两大类Ｒ＆Ｄ机构组成的Ｒ＆Ｄ网络整合起来。在跨国公司全球战略下，管理Ｒ＆Ｄ网络的趋势是全球性协调，而不是地区性管理。它不但要求原来意义上的人本管理（如对管理人员的调配）以及过程管理，更重要的是对“知识”的全球协调管理。跨国公司Ｒ＆Ｄ机构总部的研究人员继续在研究与开发核心过程中起到了重要的作用，而其全球性Ｒ＆Ｄ机构的经理人员则在研究开发日程、开发成果等方面建立起不同Ｒ＆Ｄ机构间的直接联系、信息交流。高层公司管理人员与高级研究开发经理对本公司现在以及将来研究与开发能力都有详尽的了解，在整个研究开发计划以及研究开发任务的分配中紧密合作（包括统一监督与考核），以便使研究开发经理较为准确地决定其研究与开发时间表以及所需要的各种资源，使科学研究成果更快地转化为产品。

第二篇：跨国公司全球战略下研究与开发的微观新机制

跨国公司全球战略下研究与开发的微观新机制

摘要：世界经济的一体化促使大型跨国公司逐步实施全球战略。与之相适应，其研究与开发活动也呈现出新的微观运作机制，即从传统集中式Ｒ＆Ｄ向全球战略下Ｒ＆Ｄ演变。跨国公司全球战略下研究与开发活动的基本程序包括在跨国公司内部建立技术指导委员会、选择新的Ｒ＆Ｄ机构（母国基地扩张型或

者母国基地开拓型）以及为Ｒ＆Ｄ机构选择区位等。其建立新的Ｒ＆Ｄ机构一般有三个过程：选择最佳Ｒ＆Ｄ机构经理人员、确立新Ｒ＆Ｄ机构的最佳规模以及在Ｒ＆Ｄ机构运作过程中进行有效的管理、调整及信息交流等。随着母国以及海外Ｒ＆Ｄ机构不断发展，跨国公司逐步整合两大类Ｒ＆Ｄ机构构成公司Ｒ＆Ｄ网络。

关键词：跨国公司；全球战略；研究与开发；微观机制

一、跨国公司从传统集中式研究与开发（即Ｒ＆Ｄ）向全球战略下研究与开发演变

跨国公司的研究与开发活动是其技术进步的重要源泉。在发展前期，跨国公司的生产、制造与营销往往已实现国际化，甚至全球化，而与此形成鲜明对比的是其研究与开发活动多集中于母国，或者只是在地理相近的国家中进行。传统的集中式研究与开发活动在跨国公司的技术发展历程中曾起到重要作用。它有利于研究与开发预算的资金控制、通讯和管理的成本降低、防止信息的泄漏、克服由各国间文化差别所引起的在研究与开发协调中产生的问题。但如今其表现出越来越无法适应世界经济与跨国公司新发展的趋势。其根源主要在于：

１．在世界经济一体化的今天，有越来越多的具有潜在价值的科学研究成果、信息分布于全球各地。每一个跨国公司必须在全球设立多个Ｒ＆Ｄ机构以获得这些新知识、新信息，从国外大学或Ｒ＆Ｄ机构甚至竞争者中获得相关的最新产品成果，从而进一步充实本公司的开发能力。

２．跨国公司需要以越来越快的步伐来适应全球各地对产品需求的变化与增长。每个公司必须建立一种Ｒ＆Ｄ机构网络用以获得当地需求的新信息，及时调整产品结构，从而保持本公司产品的市场竞争力。

此外，东道国科研人员、工程师的薪水可能比较低，也促进了跨国公司从传统集中式Ｒ＆Ｄ向全球战略下Ｒ＆Ｄ演变。

全球战略是指跨国公司从全球角度出发，合理安排有限资源，抓住全球性机遇，进行全球性选择和部署，确定全球性战略目标，取得最佳的长期总体效益。在全球战略的总体框架下，大型跨国公司研究与开发活动也逐渐趋于全球化。尤为明显地表现在技术密集型产业，如医药、电子等行业中有越来越多的跨国公司抛弃了传统的研究开发方式，而在全球范围内建立起自己的全球Ｒ＆Ｄ网络。例如，佳能公司在５个国家建立起８个Ｒ＆Ｄ机构，摩托罗拉公司在７个国家建立了１４个机构，布里斯托?米尔（Ｂｒｉｓｔｏｌ－ＭｙｅｒｓＳｑｕｉｂｂ）公司在６个国家建立了１２个机构。一项调查显示：３２个美国、日本和欧洲的跨国公司的研究与开发活动中，最为成功的公司往往在全球设有Ｒ＆Ｄ网络，从而使其获得的最新市场信息转化为创新产品。

二、跨国公司全球战略下研究与开发活动的基本程序

对目前主要跨国公司进行考察，可以发现其全球战略下研究与开发活动一般有以下基本程序：

（一）在跨国公司内部建立技术指导委员会

为了创建一种全球化Ｒ＆Ｄ网络，跨国公司往往首先建立一支具有创新精神的团队。公司总裁以及高层经理人员建立一个由５－８人组成的技术指导委员会，他们往往具有深厚的专业技术知识以及丰富的管理经验，还具有不同的教育背景。在一些公司，一些研究与开发人员被送往制造部门训练，最终成为该部门经理人员，而一些工程师从生产制造部门转到Ｒ＆Ｄ部门，担任Ｒ＆Ｄ部门的副总经理。技术指导委员会的成员往往能够在较短的时间里有效地调动公司内各种资源，并能够对研究与开发项目进行有效地、积极地管理与监督。

（二）选择新的Ｒ＆Ｄ机构

就目前主要跨国公司的实际运作情况看，新的Ｒ＆Ｄ机构主要有两大类型：（１）母国基地扩张型，即研究与开发活动主要是为了从公司的竞争者以及国外大学获取有关信息；（２）母国基地开拓型，即研究与开发活动主要是为了支持海外制造基地生产出能与当地需求相适应的标准化产品。与扩张型相反，研究与开发信息是由母国研究与开发机构总部传向国外有关机构的。

一项调查表明，大约４５％的跨国公司Ｒ＆Ｄ机构采用母国基地开拓型。两种类型的Ｒ＆Ｄ机构平均人数大约都在１００人左右。但是，这两种形式在其战略目的以及领导方式等方面有着显著的区别（见表一）。

（三）为Ｒ＆Ｄ机构选择区位

母国基地扩张型Ｒ＆Ｄ机构一般在科技比较发达的地区设立，以最快速度获得新的研究与开发信息。母公司只需把来自不同地点的Ｒ＆Ｄ机构的信息作有效的整合。此时，跨国公司一般采取以

第三篇：跨国公司全球战略下研究与开发的微观新机制

nbsp;一个成功的Ｒ＆Ｄ机构经理人员对于Ｒ＆Ｄ机构的组织文化以及长期的研究与开发计划都有着重要的影响。就目前情况来看，跨国公司全球Ｒ＆Ｄ机构最佳侯选人一般具有以下四个特征：

１．．他们首先是在工程技术方面有一定成绩的科研人员或工程师，同时又具有相当的管理经验。

２．他们对于母公司以及东道国的文化有较为深刻的理解，能将新的全球Ｒ＆Ｄ机构有效地融入跨国公司已有的Ｒ＆Ｄ网络当中。

３．在他们与当地的大学或科研机构接触时能有效地克服各种矛盾与障碍。

４．他们对于技术的发展趋势具有一种综合研究、判断和理解能力。海外Ｒ＆Ｄ机构必须将不同领域的科学知识凝结成新研究成果，进而开发产品。例如，日本佳能公司在英国设立母国基地扩张型Ｒ＆Ｄ机构就通过对科技的整合，研究开发成功一种在欧洲非常适销的扬声器，进而推广到全球市常

当然，不同类型的Ｒ＆Ｄ机构对经理人员有着不同的要求。母国基地扩张型Ｒ＆Ｄ机构的经理人员一般是杰出的当地科研人员，可以将跨国公司Ｒ＆Ｄ机构与当地科研机构紧密地联系起来。例如，东芝公司利用其记忆芯片的合资企业与西门子公司在德国建立了良好的地区合作关系。通过这个合资企业，东芝公司加入到西门子公司与当地大学的一些联合开发网络当中。这不仅能使东芝公司从当地的大学招聘到很多优秀工程技术毕业生，而且使东芝公司与德国当地国立Ｒ＆Ｄ机构建立良好的合作开发关系。

母国基地开拓型Ｒ＆Ｄ机构的经理人员则往往从跨国公司内部选拔产生。他们比较熟悉跨国公司内部的文化及制度，能将跨国公司新Ｒ＆Ｄ机构的科研人员与国外制造、营销人员紧密联系在一起。通过将研究开发的新技术从母公司向其海外设立的Ｒ＆Ｄ机构传递，可以最大限度地将母公司的有关意愿影响海外的制造与营销机构。例如，一家美国石油公司在英国建立了母国基地开拓型Ｒ＆Ｄ机构，其经理人员原先在母公司从事技术开发，并且对美国当地的生产制造企业的产品制造质量进行监督，因而能够有效地领导新的Ｒ＆Ｄ机构。

（二）确立新的Ｒ＆Ｄ机构的最佳规模

一项研究表明，跨国公司建立新的海外Ｒ＆Ｄ机构通常需要３０－４０名员工，经过一个阶段，发展到２００多名员工。如果跨国公司在全球已建立了几个Ｒ＆Ｄ基地，那么他们就更容易在新的更大的Ｒ＆Ｄ基地上取得成功。如果海外Ｒ＆Ｄ机构太小，那就会缺乏规模效益，员工之间也会缺乏应有的跨文化交流。同时，一个小的Ｒ＆Ｄ机构也不能够得到当地科研机构足够的重视。这样，他们就可能在信息获得以及参与有关科研活动方面有很多障碍。如果海外Ｒ＆Ｄ机构太大，其文化会出现“真空”现象，研究人员也会感到孤独。规模效益带来的益处会被文化交流的障碍所抵销。

（三）在Ｒ＆Ｄ机构运作过程中进行有效的管理、调整及信息交流

在新的Ｒ＆Ｄ机构初始的运作过程中（一般１－３年），其文化融合以及基本工作正在形成。在这一阶段，母公司的高级管理人员与新的Ｒ＆Ｄ机构往往保持紧密联系。新Ｒ＆Ｄ机构会对研究领域作出明确的规范，并与本公司现有的Ｒ＆Ｄ机构保持着紧密的联系。新被雇佣的科研人员往往非常重视整个公司内可以利用的各种资源，也非常重视为总公司提供新信息，非常重视去适应当地政治、经济等环境。

当一个新的Ｒ＆Ｄ机构已真正融入整个跨国公司内，其高层管理人员往往建立起一种新的机制将Ｒ＆Ｄ机构的研究与开发活动与整个公司的战略目标融合在一起，关注Ｒ＆Ｄ机构的研究进程，掌握最优调整速度以利于新Ｒ＆Ｄ机构及其研究开发项目的转换，进而更好地适应市场的需要。对于海外的研究与开发的复杂过程，跨国公司一般都进行不断地评估和弹性管理。高级研究开发经理决定有多少研究开发项目，需要母公司支持的有多少；决定正确的组织结构以及雇佣合同；建立适当的管理政策使科研人员从公司内各个Ｒ＆Ｄ机构之间进行流动，同时还有利于雇佣当地科研人员。

快速地进行信息交换对于Ｒ＆Ｄ机构融入整个公司是非常重要的。佳能公司实行了一种特殊的机制，研究与开发人员可以从母国基地扩张型Ｒ＆Ｄ机构转移到母国基地开拓型Ｒ＆Ｄ机构。施乐公司建立起公司内部一个卓有成效的信息交换系统，这一系统可以让高级研究开发经理在很短的时间里获得公司全球范围内从事某一项目的研究人员数量。当然，跨国公司也非常重视研究人员面对面的交流。很多公司保持着定期研究开发人员的全球性会议。这些会议不仅有公司内部的研究开发人员参与，而且还有当地的特殊供应商以及当地大学的一些科研人员参与。Ｒ＆Ｄ总部往往扮演了一种信息传递者的功能，以各种正式的或非正式的渠道快速地将有关指示传达到公司的各个Ｒ＆Ｄ部门。

四、整合全球Ｒ＆Ｄ网络

随着母国以及海外Ｒ＆Ｄ机构的不断发展，跨国公司便逐步将两大类Ｒ＆Ｄ机构组成的Ｒ＆Ｄ网络整合起来。在跨国公司全球战略下，管理Ｒ＆Ｄ网络的趋势是全球性协调，而不是地区性管理。它不但要求原来意义上的人本管理（如对管理人员的调配）以及过程管理，更重要的是对“知识”的全球协调管理。

跨国公司Ｒ＆Ｄ机构总部的研究人员继续在研究与开发核心过程中起到了重要的作用，而其全球性Ｒ＆Ｄ机构的经理人员则在研究开发日程、开发成果等方面建立起不同Ｒ＆Ｄ机构间的直接联系、信息交流。高层公司管理人员与高级研究开发经理对本公司现在以及将来研究与开发能力都有详尽的了解，在整个研究开发计划以及研究开发任务的分配中紧密合作（包括统一监督与考核），以便使研究开发经理较为准确地决定其研究与开发时间表以及所需要的各种资源，使科学研究成果更快地转化为产品。

第四篇：跨国公司人力资源培训与开发的发展趋势

跨国公司人力资源培训与开发的发展趋势

XXX 10级人管

随着经济发展全球化的趋势，国际型企业经营规模日益扩大，跨国经营面临着与国内经营极不同的环境，因而给管理带来了许多独特的问题，也给海外管理人员这种特殊的身份提出了许多新的要求，其中最根本的就是要求管理人员扮演一个多元文化的角色，他们需要在不同的文化背景和环境下，指导和协调企业的经营管理活动。

在中国，随着改革开放的深入，越来越多的企业已经跨出国门，走向世界，目前已在100多个国家和地区兴办各类海外企业近5000家。中国的跨国企业已经认识到培养国际经营人才的重要性，也十分重视外派人员的素质和能力以及文化意识课程的培训。跨国企业人员的素质，特别是管理人员的素质是国际企业经营活动在国际竞争中获胜的重要因素。唯有对其进行严格的培训和开发，才能使他们适应比国内更为复杂和多变的国际环境，胜任新的工作。这里将在简单了解跨国公司人力资源培训与开发新特点的基础上，探讨其未来的发展趋势。

一、跨国公司人力资源培训与开发的概述与新特点

人力资源的培训是指对公司的员工进行与岗位相关的基础知识和基本技能的培训以及公司为了企业的发展，让员工能更好地为企业服务，创造更多的价值进行更深入层次的培训与学习，人力资源的开发是指对新招聘进来的人员以及因自身能力问题无法满足相应的岗位需求的人才进行专业的培训，使这些人员能够达到岗位的工作要求，甚至能够胜任以前无法胜任的职位，弥补公司职位的空缺，为企业的发展作出自己专业知识以外的贡献。

企业的国际化经营意味着必须追求战略一体化与市场活动本土化的统一。为了兼顾全球效率与当地市场反应的灵活性，国际企业要根据不同的多国环境制定战略目标和规划，跨国公司面对的这些问题使其内部的人力资源管理呈现出一些新的特点：

（一）环境复杂性。

经济、社会、自然环境的不同，造成跨国公司面对的环境更不确定。跨国公司需要因地制宜，有针对性地调整管理思想和实践，提供差异化的人力资源管理。

（二）文化多元性。

文化多元性是跨国公司国际经营中面对的重大问题，因此有必要进行多元化文化管理，即如何在使用原有的、已经证明有效地人力资源管理经验以保证公司绩效的基础上，适应当地文化，减少文化冲突的风险。

（三）目标多重性。

虽然跨国公司只不过是一般企业的特例，从人力资源管理的职能上来看并没有特殊的地方，但其环境复杂性和文化多样性会影响到人力资源管理的目标。

（四）雇员多样性。

跨国公司的雇员可能来自母国、东道国、第三国，其种族构成也多种多样，这就使跨国

公司人力资源管理涉及一系列的新问题。跨国公司人力资源开发作为其人力资源管理的一个

子系统，也必然具有这些特点。在这种环境下，如何培训开发那些有潜力、对跨国组织意义

重大的人力资源成为跨国公司人力资源管理的重中之重。

二、跨国公司人力资源培训与开发发展趋势——思路与方法

（一）重视跨文化培训

不同文化是不同国家、不同民族历史发展的产物, 当一个企业从原有的文化环境进入一

个新的文化环境的时候, 新环境的文化、价值观、行为表现形式、思维模式都会对这个企业

产生重大冲击。跨文化管理首先需要认识文化差异, 承认文化差异的存在, 以一个良好正确的态度对待不同文化之间的差异。在这个基础上, 跨文化管理尊重文化差异, 权衡不同文化的优缺点, 扬长补短, 融合不同文化。跨文化管理实质上是权衡取舍不同文化的一种态度,是驾驭不同文化的一种能力。

跨文化培训被许多跨国公司视为消除文化冲突、实现有效跨文化管理的主要手段，成为

实现文化整合的有力工具。培训的具体目的是多方面的，如减少驻海外经理可能遇到的文化

冲突，使之尽快适应当地环境并发挥正常作用；促进当地员工对公司经营理念及习惯做法的理解；维持组织内良好稳定的人际关系；保持企业内信息的畅通及决策过程的效率；加强团

队协作精神与公司凝聚力，等等。跨文化培训是许多跨国公司人力资源部门的一项课程，如

麦当劳、肯德基、摩托罗拉、爱立信、西门子等等。其中爱立信公司是通过职责转换、资产

调配和地域、产品及职能群体间关系的协调培训等做法，总结出一套灵活应对地区差异的管

理方式，成功建立了一个多元文化协调的全球一体化组织。

多种方式的跨文化培训，能使企业避免交流和沟通中的文化误读和减少文化冲突，达到

文化的融合及建立和谐的经营管理模式。许多进入我国的跨国公司都有这方面的成功尝试。

例如，中国惠普公司在东西方文化结合基础上，形成“以人为本”的管理模式——中

国惠普之道，在中国文化和美国惠普文化背景下，为提高外部适应性和内部和谐性而逐渐形

成了独特的公司理念：共同的长期战略、互利、相互信任和共同管理，该理念所包含的四个

内容被跨文化专家们奉为中外合资企业跨文化管理的四大要素。

韩国三星电子在中国成功发展也主要归功于它卓有成效的跨文化管理。为了更好的利用和发挥中国的人才优势，三星在中国设立了研发基地——三星电子中国通信研究所及博士后工作站。三星还与清华大学和北京邮电大学签署共同培养博士后的协议，并在中国多所大学设立三星奖学金。培养并吸纳富于智慧、勇于挑战、开拓进取的创新型人才，为三星人才体系提供了强有力的保障。为了让中国员工和韩国员工一样为三星效忠，三星进行了卓有成效的跨文化培训。除了比较学习中韩文化的差异和三星的企业文化外，公司经常选派中国员工到韩国三星总部学习、进修，总部也经常选派高层领导来视察指导，给中国员工上一堂跨文化培训课。三星的人才本土化战略为三星注入了更多的新鲜元素，更好地了解中国人的消费习惯及中国市场的需求，进而更方便地开拓中国市场。

所以说有效的跨文化培训可以使员工更加了解对方民族的文化以及原公司文化，找出不同文化的相同点，提高相互间的合作意识和沟通技巧，这也有助于加强员工的敬业精神，使其为公司做出更大的贡献。

（二）创建学习型组织

由信息社会和知识经济催生的学习型组织，于20世纪80年代初传入我国。对于国际化的跨国公司而言，比你的竞争对手更快学习的能力是赢得竞争优势唯一持久的源泉，学习被视为组织不断提高并保持适应能力的重要手段，是企业获得生存和发展机会最持续有效的途径。众所周知，企业的竞争说到底是人才的竞争，其实这种观念已经远远不够。按照学习型组织理论，企业竞争说到底就是学习动力、学习毅力和学习能力的竞争。所谓学习型组织，就是通过不断学习来改革自身组织。学习在个人、团队、组织和组织相互作用的共同体中进行。学习不仅增长知识，还成为企业可以战略性地加以运用的过程。学习不仅导致知识、信念和行动的变化，而且可把学习共享系统组合起来，由此而增强了组织的革新能力和成长能力。学习型组织强调不同文化背景的个人之间及个人与集体之间的互动，鼓励员工们不断扩大个人的心智能力，倡导世界主义人文素养，鼓励并引导系统思考、自我超越、共同愿景来共享文化资源和不同文化的生存智慧。这种组织的结构是开放的、灵活的、网络化的。与传统的着眼于个人学习提高的管理模式不同，学习型组织以团队为基础强调不同文化的人们进行轻松愉快的对话。

微软人(Microsoft)就非常致力于创建学习型组织。他们认为世界进入学习型组织的时代，真正创建学习形组织的企业，才是最有活力的企业。微软人为此制定了自己的战略，通过自我批评、信息反馈和交流而力求进步，向未来进军。

微软在充分衡量产品开发过程的各要素之后，极力在进行更有效的管理和避免过度官僚

化之间寻求一种新平衡； 以更彻底地分析与客户的联系，视客户的支持为自己进步的依据；系统地从过去和当前的研究项目与产品中学习，不断地进行自我批评、自我否定；通过电子邮件建立广泛的联系和信任，盖茨及其他经理人员极力主张人们保持密切联系，加强互动式学习，实现资源共享；通过建立共享制影响公司文化的发展战略，促进公司组织发生着变化，保持充分的活力。

建立学习型组织，使公司整体结合得更加紧密，效率更高地向未来进军。

从企业人力资源开发和管理角度看，学习型组织的有效性将成为衡量人力资源工作绩效的重要标准，也是在更高的层次上为置于全球化语境中的跨国公司和企业达到跨文化管理目的的战略决策的目的。

（三）育人与用人中持久不变的“以人为本”

培训开发是造就人才、提高和发展员工素质的最主要途径。事实上，培训已经成为跨国公司提升竞争力的重要一环。相应地，跨国公司在中国的企业，也十分重视培训开发工作。下面一则案例则是美国朗讯科技公司在培训开发中以人为本精神理念的集中体现。

育人：让每个人都有机会。

朗讯中国公司不仅为它的员工提供一个岗位，一个工作，而且最重要的是为员工创造施展才能的机会，给他们一个充分发展的空间。

在人力资源管理方面朗讯最引以为自豪的是它的员工职业生涯规划。当一名新员工进入公司后，部门经理必定与他进行一次深入的长谈，内容包括“来到本公司后你对个人发展有什么打算；一年之内要达到什么目标，三年之内达到什么目标；为了实现这些目标，除个人努力外还需要公司提供什么样的帮助”，所有这些都要形成文字材料存档。在朗讯，这已成为一项滚动发展的制度。每到年末，部门经理都要和员工一起对照上年的规划进行检查和修订，重新制定下一的规划。李剑波本人也有一个切实的规划，就是三年内再攻读一个学位。他说，当你设定了一个目标，你就会一步一步地向那个方向努力，不断攀登人生的高峰。

为了使每个员工都能实现自己的职业生涯规划，朗讯中国公司每年投入数十万美元用于员工培训。公司在职员工有近1／3在国外接受过培训。不久前，公司又选派5名高级管理人员赴美深造。这5名管理人员将在公司总部与其业务或个人发展相关的部门实习1-2年，以便在实际工作中提高企业管理技能，为将来的更大发展积蓄能量。

用人：以共同目标激励员工。

“朗讯科技公司作为一家著名跨国公司在中国的分支机构，如何激励自己的员工？” 朗讯科技（中国）有限公司人力资源总监李剑波认为，许多人以为外企激励员工就靠钱，这其

实是一种误解。当然，外企的收入是高一些，例如朗讯在制定薪金时就注意保证公司在吸引、容纳和留住出色人才方面有足够的竞争力。但是，包括朗讯在内的许多外企，激励员工最有效的武器是敬业精神，是对共同目标的不懈追求。正如朗讯现任董事长兼首席执行官里奇·麦金先生所言，为员工提供“优越的工作场所”，使他们“在一个以相互尊重、团体精神、诚实和坦率为准则的环境中工作”。

朗讯科技中国公司在全体员工中开展“未来领导人培训”，这一培训虽然不能保证每个员工都能成为经理，但它却能使每个人的潜能得到发挥，价值得到提升。

朗讯公司的案例反映了跨国公司在人力资源管理中的许多共同点。最重要的一点是世界500强一致地将人力资源部门摆在了公司中的主要（不是重要）地位，也就是重视人力资本，所以他们也将这种“以人为本”的理念也深深地体现并运用在人员的培训与开发中。这一方面是他们自身数十年乃至上百年在世界各国经营实践的经验总结，另一方面也因为他们的人力资源管理达到了很高水平，确实能为企业发展提供不可或缺的支持和推动。

人力资源的培训和开发是联系在一起的，人力资源的开发与管理是企业管理的重要组成部分，是公司管理的核心，是从人的角度全方位的统筹规划公司的战略发展，人力资源的管理视员工为公司的稀缺资源，是企业增加竞争力和综合实力的根本，人力资源的培训和开发目的在于在员工现有的能力和知识基础上充分挖掘员工的潜能，用科学的方法和以人为本的观念关注员工的思想动态使员工能够最大程度的为公司创造效益。

通过培训开发,我们不仅需要使员工了解整个生产或服务过程与各部门之间的关系,激励他们进行革新并输出高质量的产品和服务,更重要的是引导与培养他们面对未来不确定环境的素质与能力,最终实现知识共享、开发以创造力为核心的智力资本,帮助企业取得当期优秀的市场业绩与可持续发展的优势。

总之，人力资源的开发与培训是一个长期的过程，是决定着企业的生存和发展的重要的举措，跨国公司要想长远的发展必须要将员工的培训纳入到公司生存和发展的战略角度，作为一项方针要坚持贯彻和执行，使员工成为企业最重要的竞争力，另一方面也要积极在理论与实践中寻找发现跨国公司人力资源培训与开发的发展趋势，不断完善自身的人力资源管理体系，不断更新改进自己的培训与开发系统。

第五篇：旅游资源开发与研究

旅游资源开发与研究

单选题（12题）

填空题（10题）

名词解释（2题）

简答题（7题）

论述（2题）

一、旅游资源学的研究对象：旅游资源学是专门研究旅游资源形成、特点、分类、开发利用和保护的一门综合性的边缘型学科。

二、旅游资源学的研究内容：

（1）旅游资源的形成（自然条件、社会条件、历史背景）

（2）旅游资源的特点与分类

（3）旅游资源的开发利用

（4）旅游资源的保护

三、旅游资源开发的概念：是指以发展旅游业为前提，以市场需求为导向、发挥、改善和提高旅游资源对游客的吸引力，有组织，有计划的把旅游资源改造成能为旅游业所利用的旅游吸引物，的经济技术系统工程。

四、旅游资源：自然界和人类社会中，凡能对旅游者产生吸引力，可以为旅游业开发利用，并可产生经济效益、社会效益和环境效益的各种事物和因素都可视为旅游资源。

五、旅游资源的形成条件：地理环境及人文环境的地域差异性是各类旅游资源形成的基本条件。

（1）自然旅游资源形成的基本条件

①地球的圈层结构是自然旅游资源构成的基本要素

②地理环境差异性是自然旅游资源分布的主导因素

③地球的内外引力是塑造自然旅游资源的根本动力

④地球水体的水文特征

⑤地球生物的多样性

（2）人文旅游资源形成的基本条件

①历史演变传承性是人文旅游资源形成的主体因素

②文化背景差异性是人文旅游资源形成的重要原因

③适应旅游市场的需求

六、旅游资源的特点

1、观赏性特点

2、区域性特点

3、综合性特点

4、文化性特点

5、独断性特点（独立性和垄断性特点）

6、时限性特点

7、保护性特点

七、旅游资源的分类：8个主类，31个亚类，155个基本类型，3个层次（2003年）

A、地文景观B、水域风光C、生物景观D、天象与气候景观（自然）E、遗址遗迹F、建筑与设施G、旅游商品H、人文活动（人文）

八、旅游资源评价“三三六”评价法：

旅游资源评价的方法：定性评价，定量评价。

定性评价：“三三六”评价法（卢云亭）和“六字七标准”评价法

“三三六”评价法即三大价值(旅游资源的历史文化价值、艺术观赏价值、科学考察价值）三大效益（旅游资源开发的生态效益、社会效益和经济效益）

六大条件（影响旅游资源开发的地理位置条件、景观地域组合条件、环境容量条件、客源市场条件、投资条件、施工条件）

“六字七标准”评价法：

六字评价：美、古、名、特、奇、用

对旅游资源所处环境的评价标准是：季节性、污染状况、联系性、可进入性、基础结构、社会经济环境、市场状况

旅游资源评价的内容：

1、旅游资源自身评价

2、开发现状评价

3、开发环境条件的评价

九、旅游资源调查的内容

1、旅游资源调查的目的2、旅游资源调查的任务

3、旅游资源调查的内容

（1）旅游资源形成的条件（自然环境的调查、人文环境的调查）

（2）旅游资源本身的调查

（3）旅游资源开发的调查

十、旅游资源调查方法

1、常规技术调查法

（1）资料统计分析法

（2）访谈询问法调查法

（3）野外实地考察法

2、“3S”技术调查法（遥感、地理信息系统、全球定位系统）

十一、旅游资源开发的方式、模式

旅游资源开发方式：

1、新建

2、利用

3、修复

4、改造

5、挖掘提高

旅游资源开发模式：

1、按资源类型划分的旅游资源开发模式

（1）自然类旅游资源：尽量突出资源的本色特点，观光旅游，休闲体验，度假享乐，康体健身。

（2）文物古迹类旅游资源：着重反映和展示资源所代表的历史时期的政治、经济、文化、社会、文学艺术等的发展水平及其历史意义，着力打造特色鲜明、主题突出的文物类旅游资源。

（3）社会风情类旅游资源：要尽可能地使旅游者参与到旅游地的社会活动和民俗仪式中去，让他们对当地的民俗风情，民俗习惯有一个切身的体验。

（4）宗教文化类旅游资源

（5）现代人工吸引物开发模式：由于交通条件的改善，各种基础设施的不断完善，使得可用于开发，突出特色，个性鲜明。

2、按地域划分的旅游资源开发模式

（1）东部地区------精品开发模式

（2）中部地区------特品开发模式

（3）西部地区------极品开发模式

3、按资源、区位和经济条件综合划分的旅游资源开发模式

价值高，区位优

十二、旅游资源开发与保护的关系

旅游资源开发是以保护为前提，在保护的基础上开发，在开发的过程中保护。开发既是一种保护又是一种破坏。

保护是开发和发展的前提。

资源保护归根到底是为了更好的发展。

开发本身意味着保护

从某种程度上看，开发是一种破坏

旅游资源的开发不可避免的会造成某种生态破坏。

破坏和开发在一定程度上是共生的。

以人为角度看，旅游资源的开发也是产生极大的破坏。

十三、旅游资源可持续发展

基本内容：

1、强调首先要发展

2、强调持续性

3、强调公平性

4、强调共同性

基本含义：旅游业的发展要以不破坏赖以生存的自然资源，文化资源及其他资源为前提，并 能对生态环境保护给予资金支持，使其得到可持续利用。

旅游资源应能承载日益增长的旅游者数量，动态。满足旅游者日益增加的多样化需求，并能保持对未来的吸引力。

旅游资源可持续发展的措施：

1、进行环境效益评估

2、旅游开发以环境容量为基础

3、把环境与发展问题落实到政策、法令和政府决策之中。依法保护旅游环境，合理利用旅游资源，可持续发展的建设走上法制化轨道。

4、强化生态意识

5、加强生态旅游开发的规划工作

6、对旅游者进行生态管理

7、推广ISO14000环境管理体系

十四、主题公园：是现代旅游业在旅游资源的开发过程中所孕育产生的新的旅游吸引物，是自然资源和人文资源的边际资源，信息资源与旅游企业经营活动相结合的休闲度假和旅游活动空间，是根据特定的主题，采用现代化的科学技术和多层次空间活动的设置方式，集诸多娱乐内容，休闲要素和服务接待设施于一体的现代化旅游目的地。

十五、自然旅游资源（地质地貌类，水体类）简答题

人文旅游资源的开发、保护、可持续发展