第一篇：村级财务管理的主要模式及利弊分析
村级财务管理的主要模式及利弊分析
陈帮林
摘要：论述近年来村级财务管理采取的主要模式，各种管理模式的特点及其做法，并对实行的各种管理模式进行利弊分析
关键词：村级财务；管理模式；利弊分析
村级财务问题一直是农民关心的热点、焦点问题，事关农村稳定的大局。村级财务管理混乱，导致村级债务普遍，掏空了基层实力，窒息了乡村自我发展的活力，而且影响到农村干群关系，影响到基层干部队伍的稳定。规范村级财务管理，探索规范村级财务管理模式就显得尤为紧要。
1村级财务管理的主要模式
1.1“村有村管”模式
由村集体经济组织按照民主理财的原则实行集体资产和账目的自我管理，是村级财务管理的基本模式。其特点是按照《村合作经济组织会计制度》的要求，由村集体经济组织设立专门的财务人员，对村级财务实行独立核算，独立管理。这种管理模式独立性较强，村级自主权较大。从村级财务管理运行情况看，“村有村管”模式适应于村级财务管理制度健全，村级财务人员素质和管理水平比较高的村集体经济组织。为增强财务管理透明度，村级应成立民主理财小组和村务公开监督小组，负责审查村级发生的收入、支出凭证，对村级收入支出的真实性、合理性提出意见，并定期进行财务公开，接受接群众监督，同时配合乡镇农村经营管理部门做好审计监督。
1.2 “集中办公”模式
是不改变村级财务人员，以月为单位，村级会计定期持经村主要负责人签批、村民主理财小组审查通过的单据到乡经管站，经乡镇审计人员审核通过后，在乡
镇经管站的指导下记帐的一种管理模式。自会计制度改革后，由过去的收支付记帐法改为借贷记帐法，绝大多数村的财务人员素质偏差，管理水平不高，几乎没有经过正规的会计专业培训，加之村级财务人员不稳定，村级存在不建帐，包包帐、捆捆帐等糊涂帐现象，致使村级财务管理十分混乱，引起群众的普遍不满。为解决这一问题，近年来探索出的村级财务的管理模式。这种管理模式主要是定期集中村会计处理账务，填制记账凭证，登记会计账簿，编写会计报表。在登账前，村会计持村级民主理财小组审查通过的票据，经乡镇经管站审计后入帐。会计集中办公，使村会计在乡镇经管站人员的指导和监督下处理账务，账务处理过程就是学习提高和接受监督的过程，提高了农村会计人员的业务素质和政策水平，同时把村级民主理财与审计监督规定为必经的程序，遏制了乱开乱支，营私舞弊的行为，堵住了村财管理的漏洞，强化了对村级财务的监督。
1.3“村帐乡代理”模式
是指在坚持村级集体资产所有权、使用权和财务审批权不变的前提下，村组织与乡镇签订村级财务书面委托协议书，由乡镇进行代理，使分散管理、各自核算的村级财务管理转变为集中统一核算的财务管理模式。具体概括为“一取消”、“两分离”、“三不变”、“四统一”。“一取消”，即取消村会计岗位。村级只设一名报帐员，负责办理村级日常财务工作，包括领取统一的财务票据，收取国家规定范围内的现金，初审原始凭证，填制报帐清单，定期到乡镇村级财务代理机构即农经站报帐等业务。“两分离”，即“帐款分离”、“用管分离”。“帐款分离”是指由村级报帐员负责现金的收支保管，乡镇农经站代理帐目制作。“用管分离”是指保持村级资金用途不变，村级组织资金分配使用权力不变，而由农经站对各村村级资金在农信社或其他金融机构统一开户，按村设帐，专户储存，并按有关规定，为各村办理现金、转帐等资金结算，收入支出及往来款项的收付等会计核算和监督，编制会计报表，进行严格的村级财务核算管理，实现“用”、“管”两权分离。“三不变”，即村级集体经济组织的资产（资金）所有权、使
用权、财务审批权不改变，任何组织和个人不能平调、挪用、侵占村级资产、资金，村级集体经济组织仍然是基本会计核算单位。“四统一”，一是统一票据管理。取消各村普遍使用的内部收款收据，严格票据管理，各村报帐员必须到乡镇农经站领取统一的票据或行政事业单位票据（结算往来），确保收入能及时、足额入帐。二是统一资金管理。建立统一的银行存款结算帐户，将农业税附加及村级转移支付、村级经营和发包租金收入等各项村级收入，都纳入统一帐户集中核算，实行“收支两条线”。三是统一集中记帐。即统一会计科目、记帐时间、记帐凭证，由各村报帐员按月或按季到乡镇农经站报帐，农经站在规定时间内集中核算，审核记帐。农经站审核票据，主要审核收支的真实性、合法性，对不真实、不合规的原始凭证不予办理入帐；审核票据的合法性、完整性，对记载不准确，不完整的原始凭证要求更正和补充；审核是否符合民主理财原则，各项支出是否符合经办人员签名经办、村主任一支笔审批、村民主理财小组审核等程序。农经站审核入帐后，以财务报表形式反馈到村级，由村级实行村务（财务）公开，接受群众监督。四是统一建档管理。乡镇农经站对实行村级财务代理后的会计档案资料，实行统一归档保管，促进会计基础工作规范化。
1.4村级“会计委派”模式
是指村级会计由乡镇通过招考聘任，对村集体经济组织统一进行委派与管理的一种村级财务管理体制。这一管理体制的特点是村会计在业务行政等方面直接由乡镇管理考核，决定人事任免，村级无权干预。这种管理模式，是对村级会计人员的任用管理进行改革。主要是为了改变村会计受村干部的影响比较大难以履行会计监督的现象，强化村会计的独立性而实施的。村级财务管理模式利弊分析
2.1“村有村管”模式
这种管理模式符合农村财务管理管理制度和村民自治的要求，集体资产所有
权、使用权和财务审批权由村组织或村民来行使，具有很强的独立性，村级自主权较大，某种程度上促进了农村基层民主政治建设，但在执行过程中却走了样，主要表现在：
2.1.1管理制度方面
村级组织未对集体经济的积累提出一些长远的规划，没有建立健全财务管理制度，对村里集体资金的使用、大额资金的支付使用就是个别人说了算，存在一定的盲目性和专断性。
2.1.2制约监督方面
主要是干部独断专行，村民参与性不高，内部监督不力，致使监督只停留在形式上。农民关心的热点、焦点财务事项村组织不公开，实行暗箱操作，由于农民受专业知识的影响，难以对村级财务进行有效监督，容易滋生贪污腐败现象，造成集体资金流失，增加村级债。上级部门监督的力度不足，没有具体的方案与措施，致使村里财务混乱无法管理，对存在的问题未能得到及时整改。
2.1.3参政议政方面
部分的村干部及村民的法制观念淡薄，有的根本不懂法，数额大的集体经济往来只有村组织个别领导知道，广大村民关心的是自己利益，而对集体经济是否按政策办事则一概不管，致使村干部以权代法，花钱自己拿，收入不入帐，开支自己写发票，进而出现贪污、挪用、移用、挤占专项资金的事时有发生。
2.1.4会计业务方面
村级会计基础工作规范化管理十分薄弱，会计执行者不规范，易造成账目管理混乱，有的甚至只用一本笔记本记帐，有的用流水帐；有的村财会人员配备较少，而且素质较差，甚至对会计业务完全不懂，从而造成违法乱纪现象较为普遍。
2.2“集中办公”模式
会计集中办公，使村会计在乡镇经管站人员的指导和监督下处理帐务，利于提高村会计人员的业务素质和政策水平，同时强化了乡镇对村级财务的监督。但
是要看到，这种管理模式同样存在不足：
2.2.1监督力度不够
在审核监督上，即使对村级财务的收支情况起到了一定的事后监督作用，但缺乏事前和事中监督，使少数人有趁机违纪漏洞。
2.2.2不利于提高管理效率
村级财务人员是自下而上集中到乡镇处理帐务，增加了村级财务人员往返于乡村之间的时间和费用。
2.2.3易导致会计信息失真
这种管理模式主要侧重于对村级财务业务指导上，帐薄、凭证、会计报表由村级自我管理，有时会出现伪造发票情况，难以取得准确的会计信息。
2.3 “村帐乡代理”模式
“村帐乡代理”，在保证村级集体资产所有权、使用权和财务审批权不变的前提下，实行“两分离”、“四统一”，严格规范帐目管理、财务收支、审批手续。对从源头上预防村干部以权谋私等问题，必然能起到强有力的监管制约作用。实行“村帐乡代理”，从管理上提高了村级民主理财的层次，保证了村民民主决策权的落实，准确地把住了群众参与管理和监督的切入点，消除以往村级财务分散管理、各自核算的弊端，对在农村开展反腐倡廉工作，从源头上遏制乡村干部腐败现象的发生，减少干群矛盾，增强群众对村干部的信任，促进农村社会稳定，必然能发挥十分重要作用。但也反映出一些明显不足：
2.3.1不易采取强制措施，实施难度较大
根据《村民委员会组织法》的规定，实行村帐乡管，要在村集体自愿的基础上委托代理，由于村集体经济组织，害怕自主权受到限制，绝大部分村不自愿代管，又不易采取强制措施，因此实施较为困难。
2.3.2财务费用较高
村级财务乡代管实行分村设户、分村建账、分村核算管理业务，由于绝大部
分村集体经济是空壳，但仍需设户建帐核算，增加了村级财务管理成本。
2.3.3容易滋生帐外帐现象
由于实行村帐乡代管，村级受到的约束力加大，因此，村级往往会出现帐外帐、私设小金库现象。
2.4村级“会计委派”模式
村级会计由乡镇聘任委派，直接由乡管理考核，村级没有干预权，对增强村会计的独立性，提高村会计素质，有利于促进农村财务管理更加专业化。但是财务管理成本较高，在乡镇财力困难或集体经济薄弱村，难以实施。
[参考文献]
崔立松.农村财务管理的主要模式及其利弊浅析[J].农村经营管理，2006
（7）:43～45.作者通联：云南省会泽县上村乡经管站
第二篇：家族企业管理模式的利弊分析及发展对策
家族企业管理模式的利弊分析及发展对策
【摘要】在当今社会中，家族企业是一种普遍存在的企业类型。家族式企业是指以血缘关系为基础、以追求家族利益为首要目标、以实际控制权为基本手段、以亲情第一为首要原则的经济组织。但是当家族企业发展具备一定规模之后，家族式的企业管理模式出现了问题。文章分析了家族企业管理模式的利弊分析，并提出了一定的发展对策。
【关键词】家族企业；管理模式；利弊分析；发展对策 所谓家族企业，按照哈佛大学教授唐纳利的观点，是指同一家族至少有两代参与公司的经营管理，并且这种两代衔接的结果，使公司的政策和家族的利益与目标有相互影响的关系。家族企业是当前我国普遍存在的企业组织形式，其作为经济发展的动力。家族企业有着独特的经营管理模式，这种管理模式是由企业本身的性质所决定的。家族企业管理模式有优劣之分，但模式本身并无好坏之分。
一、家族企业管理模式的利弊分析
1、优势分析
（1）高度凝聚力，创造生产力
血浓于水的亲情是家族企业形成的基础、维系的纽带、也是家族企业低成本、高效率的源泉。任何企业的成功，都需要有一群意志坚定、相互信任且具有为企业利益而乐于奉献的骨干组成的团队。
血缘和亲缘关系具有超强的凝聚力、信任与忠诚度，这是家族企业最大的优势。
（2）低成本组织资源的方式
家族控股并由家族成员直接经营管理，企业的所有权与经营权合二为一。有效地降低了“代理人风险”、“代理成本”，是家族企业的优势。
在创业之初，企业往往面临着资金、技术、管理等资源的匮乏，如果其中有一个环节出现了问题，企业就会面临破产和倒闭的风险。而凭借家族或员工之间特有的血缘关系、类似血缘关系、亲缘关系和相关的社会网络资源，以较低的成本，使企业能较快的完成原始资本的积累。
（3）家族企业高度集权
组织结构比较简单，规范化程序比较少，工作简便易行，有利于企业在激烈的市场竞争中抓住获利的机会从而取得竞争优势。家族企业大多是个人或家族成员一手创办发展的，企业的资本所有者就是决策者，所有权与经营权合一，使得企业的管理层级较少，成员间有高度的信任感与合作力，使企业具有较强的经营灵活性和较高的风险抵御能力。同时，家长制的权威领导，可使得公司的决策速度最快。
（3）家族企业领导核心明确、内部关系和谐
创业者艰苦朴素、吃苦耐劳、勤俭节约等习惯在企业中具有良好的示范作用。创业者是通过艰苦奋斗才得到今日的地位，其能力是经过实践验证的，在各方面都能发挥表率作用。家族企业是建立在血缘、亲缘关系基础之上的，企业成员之间不单纯是靠权力线来沟通，还有家族内部成员的沟通渠道。这就使得企业内部的关系不是僵硬的、官僚的，而是和谐的、柔和的。
（4）外部环境分析
家族企业历经多年的风雨洗礼以后，在经济技术和政治文化等社会环境中，现在和将来一段时期内，仍会处于相对有竞争优势的地位。我通过现有的家族企业分析和观察，有不少家族企业，只是巧妙地利用企业在资金、技术和政策等方面享有的特殊社会待遇，才得以在市场竞争中生存和发展。
2、劣势
（1）家长式管理模式容易造成决策失误
家族企业在创业初期，许多企业家是靠的果断勇敢，抓住了一两次稍纵即逝的机会取得成功的。但是随着企业的发展，市场竞争的激烈加剧，外部环境的不断变化，家族企业业务步人多样化，巨大的管理幅度与冗长的管理层级，对经营者的要求越来越高。企业核心位置上安置的都是家族成员，不少企业主和家族成员对市场和科学技术的发展趋势了解不够，仅凭经验来管理缺乏必要的经营管理和财务管理方面的专业知识，“事无巨细”的决策，造成企业决策者事务缠身。
在这种情况下如果企业的重大决策，由一个说了算，那么企业的衰败将是不可避免的。
（2）产权模糊极易引起产权纠纷
当企业较小时，可以通过家族血缘或亲缘关系解决其发展中的大部分问题。但是随着企业规模的扩大，家族成员之间的权利、责任、义务就开始模糊，造成管理困难，激励失效。一是家族成员自然人之间产权界定不清，家族企业很少对家族成员之间的产权进行界定，这就埋下了日后家族成员间产权纠纷的隐患。二是家族企业与外界产权关系不清，为获得各种政策支持，家族企业往往挂靠国有或集体企业。
（3）不利于人才引进
家族企业人力资源现状：人力资本短缺和人力资本浪费的现象并重；人力资本投资不足；人力资本的增值程度低；人员流动性高，核心人员流失严重；人员素质偏低，高层次技术、管理人才缺乏。
家族成员对最高权力的垄断，阻碍了高素质的人才走向最高决策层的通路。家族成员认定，企业是自家的，希望绝对拥有企业控制权，对外来人员常抱有本能的敌意。封闭的产权结构和任人惟亲的人事安排，很少吸纳外部成员加入公司治理架构中的决策层，使企业对优秀人才缺乏吸引力，不但难以引进优秀人才，已有的外聘员工也难以发挥重要作用。长期的家长制管理，会使领导者变得自负，总觉得自己是最能干的，这就更排斥了社会上优秀的人才的加盟。
（4）创新力不足妨碍了企业的可持续发展
家族企业的创业者在企业取得一定成就之后，往往容易产生自满情绪，固步自封，缺乏创新，从而使企业发展处于停滞状态。由于资金和人才的局限，家族企业大多从事产品和服务经营，经营观念落后经营模式单一，管理方式落后很少，不注重品牌经营，致使融资困难，企业信用受限，资本经营企业缺乏创新，阻碍了家族企业的发展。
（5）新老更替产生强烈地震 选择企业继承人，是企业生死存亡大问题。改革开放以后新生的家族企业，现已进入新老交替，选择接班人的高潮。家族企业创始人在吃苦耐劳的条件下，经营并发展了企业，由于自己的辛苦，不愿意在下一代身上重演，下一代往往在富足的条件下成长，企业创始人往往忽略的对于接班人的严格要求，不注重接班人的培养，致使接班人的素质不高，接班过程中企业其他骨干“功高盖主”，成为接班人的改革障碍。
家族企业劣势可以概括为：能共苦不同甘，资历重于才能，辈分重于能力，经验重于知识，情感重于理性，面子重于事实，人情重于规章。
二、家族企业管理问题
1、位居企业中高层的家族成员将矛盾与情绪带入工作，经营管理症结似乎更难解开；
2、多头指挥，当事员工无所事从；该听谁的，谁可以发号施令，政令不统一，造成员工资源浪费，同时影响员工积极性。
3、家族成员私心作怪，损公肥私等问题更难处理；
4、皇亲国戚不论是否占据重要部门及核心岗位职位，都容易在事实上形成内闭的家族圈子，形成内部派系，难以形成开放状态与真诚兼容、接受企业其他员工 ；
5、在企业的家族成员中，任人唯贤难以客观，倘若“自己人”能力难以服众，将会对企业其他员工的心态，能力和潜质的发挥产生重要影响 ；
三、发展对策
1、家族企业管理模式的创新对策
制度创新的主要内容是：（1）产权结构创新。首先，实行家族内部成员股份制；其次，家族由100％的股权转向控股，允许外聘经理以及让有贡献的员工持股。（2）战略创新。树立企业宗旨，开发企业文化，设计企业形象。（3）组织结构创新。采取多种组织结构，由单一决策中心转向多决策中心，管理重心下移，实行团队式的组织形式。（4）控制创新。控制是企业各项管理措施和目标能够实施的重要保证，主要进行人事控制和财务控制，关键是要建立通畅的信息流通渠道。
2、改革产权制度
走出产权结构一元化、封闭化的陷阱，拓宽融资渠道，使私人资本与社会资本有效融合，在家族企业内部形成多元化的产权结构。现代产权理论指出，任何经济权利都应当有明确的法律归属，否则很难保证权利的正确使用，会造成经济资源的浪费现象，甚至还可能引起经济纠纷。所以必须对家族财产进行再分配，理顺内部产权关系，使家族财产清晰到个人。
3、注重人才的培养
一方面是对企业内部的原有企业主进行再培训；另一方面是培育经理市场，从外部引进人才。家族企业的发展，必须创造具有自身特色的人才培养和再生机制，帮助员工制定职业生涯计划，开发员工的知识与技能，使之了解自己的专长、兴趣，在此基础上使之所长与公司所需相一致，在实现企业目标的同时实现个人目标，保证家族企业对人力资源的吸引力，维持人才数量和质量的稳定性，解决家族企业高级人才流失问题。
4、从经验管理走向科学管理
企业管理历经三个阶段：经验管理，科学管理，文化管理。当企业规模较小时，所有者又亲自管理的情况下，人治有其优越性。但随着企业的发展，员工的素质，整个企业面对的宏观及微观环境发生变化，管理仍然以人治为主必然遭遇挫折。作为企业的领导者，如果没有弄清楚自己的价值观念和终极目标，也可能领导下属做企业，但是在从事某项事业时，赋予该事业价值的大小，往往决定所从事的事业最终能够达到的水平。赋予事业的价值越大，事业就做得越大。
三、结束语
家族企业发展至今，已经成为我国市场经济的主要参与者之一，为经济的发展与改革起到了突出的作用。根据中国目前的市场环境与企业发展形态，民营企业大规模的脱离家族式经营的时机还不成熟，强制转型有百弊而无一利。但这并不阻止由家族式控制转向现代企业制度的趋向，在将来市场条件改善后，民营企业管理方式的转型将是不可避免的，家族企业应该根据自身的特点，选择适合自己的经营管理模式，在未来的发展中，在充分分析企业自身特征和外部环境的基础上，选择符合自己实际情况的发展战略才是明智的选择。
参考文献：
[1]高政利.论家族企业经营管理模式的选择分析[J].北京工商大学学报(社会科学版)，2004(2):34-37.[2]潘晨光，方虹.家族企业的继承问题初探[J].世界经济与政治论坛2003（1）.[3]李洪伟、高化文．家族式企业管理[M]．北京：科学技术文献出版社，2006 [4]杨红娟，杨保建．中国家族企业的管理创新[J]，经济问题探索，2002(6)．
[5]徐洪生 《家族企业管理》
第三篇：集团公司平衡型财务管理模式分析论文
摘要：市场经济体制的健全完善，对企业经营管理提出了更高要求。财务管理作为现代企业内部管理的重点，建立以KPI考核为核心的财务风险控制管理体系，在当前是最常见的一种财务管理模式。相对于普通企业来说，集团公司内部管理较为特殊，一旦财务管理出现差错就会引起严重的经营后果，导致集团效益受到损害，严重的话还会导致企业破产，因此，集团公司就要努力构建“平衡型”财务管理模式，对公司财权进行适当的划分，形成规模效应，充分发挥集团内部各个主体的作用，从而促进集团公司总的发展趋于良好。
关键词：集团公司；平衡型；财务管理
在现代集团公司内部管理中，财务管理是重要组成部分，它对企业经营发展产生着至关重要的作用。随着市场竞争的日益加剧，企业内部结构层级越来越多且变得更加复杂，这也在很大程度上增加了财务管理工作的难度，对于集团公司来说，要充分发挥财务管理的作用，促进企业健康发展，就需要在当前形势下构建“平衡型”财务管理模式，切实处理好财务管理与内部其他部门之间的关系，从而满足企业发展之所需。
一、“平衡型”财务管理模式的基本制度
1.统一的财务信息管理系统
财务信息系统是重要构成部分，结合它的实际运用来看，主要涉及到三个层面：第一，财务核算信息系统。这种系统的核心是核算处理，通过正确处理来为财务公司的各项管理提供数据上的支持，从它的实际应用来看，它所依靠的核算系统并不是简单随意设置的，也需要以集团公司和子公司信息及时交流为主，确保业务开展的统一化；第二，全面预算管理系统。该系统主要涉及到以下几个模块，即预算编制模块、预算差异分析模块以及预算分析和考评模块等，集团公司可以通过此系统来实现对子公司的全过程财务管理；第三，资金信息系统。相对于前两者来说，该系统的作用是实现对所有资金流动的实时化监督，确保资金的合理使用，并且它也和财务信息系统和全面预算管理信息系统之间是紧密相关关系，可以确保资金数据的准确性和真实性。
2.集团公司财权配置制度
上述提到，在现代企业管理活动中，财务管理是处于核心地位的，而在财务管理中，对于资金的有效性管理又是居于关键地位，因此，在具体管理策略制定上就要加强对资金的管理和控制。集团公司在主要负责人和财务总监等的监督管理下，可以通过设立内部结算中心来实现对独立核算单位资金的统一管理，在保留了银行的一个费用结算账户外，其他账户的资金在资金部门通过内部融资来实现对资金的有偿使用，同时在使用的过程中还要形成一整套资金管理制度体系，并在实际工作中高效落实，确保制度的权威性和约束性得以体现。3.财务总监制度企业财务总监的任命是由企业所有者或者是所有者代表来决定的，从管理范畴上划分，其属于是公司的高层管理人员。这一职位一方面需要对企业的财务活动进行合法性、真实性以及有效性等的监督监管，另一方面还要对企业的会计核算真实性、一致性和完整性进行监督监管，确保企业所有者的利益不会受损。
二、如何构建集团公司“平衡型”财务管理模式
1.强化资金管理的核心作用，适度细化权利
（1）内部资金的管理和预算管理的集中对于集团公司来说，出于稳定市场的需要，它可以在依据未来发展战略的基础上制定总的经营目标，之后再把各项指标细化下达到每一下属公司，下属公司再根据细化指标和自身实际编制预算，这种管理模式可以对下属公司的资金进行集中管理，增强下属公司资金利用的合理性和透明性，而且在预算方案的执行过程中，还可以对其进行适时调整，使其符合集团公司总的发展要求，实现预算管理的集中，确保预算的顺利完成。
（2）投资和利润分配的集权和分权相结合在集团公司资源分配内容中，利润分配时处于核心地位。对于分公司和事业部门来说，它们的收入并不是自己的，是直接归入到总公司的，这样就不会出现资金分配上的问题，但是，从下属公司角度来讲，在利润分配上集中以股份分红方式为主。对于集团公司来说，也要保证总的利润中有下属公司的比例，使其可以为未来更好发展提供支持，而且这样也可以起到凝聚集团力量的作用。
2.“平衡型”财务管理模式下的财务主体管理方式阐述
（1）总体管理形式分析集团公司总部作为集团公司的“总部门”，在公司各个职能部门中发挥着不可忽视的领导性作用，例如财务部门、监督部门、人资部门等等。对于集团公司总部来说，就要对公司现有资源进行集中控制和分配，同时也包括公司财务以及可能存在的风险等。此外，还要对现有的所有资源采取统一标准进行管控，对于下属公司也可以起到约束效应，同时也可以使集团公司在资源配置上占有绝对的主动权，这样就可以使下属公司对集团公司总部形成一种依赖，进而确保了集团公司最高决策权的权威性和实效性。
（2）事业部门和分公司管理形式从内部管理结构和层级来看，事业部门和分公司两者具有明显的独立性特点，这也是其和其他部门不同之处，但是，这种独立性也并不是完全的独立，在法律上的法人资格上，并不具有独立性。对于集团公司来说，在对下属公司管理和协调过程中，如果需要增加资金量，就需要精细化分析下属公司的具体实际，做到心中有数，保证资金量分配合理，并且能够使下属公司根据需要适当开展属于自身的经营业务，但是，这并不意味着在具体的制度、方针以及措施上就可以脱离集团公司的统一要求，在上述方面需要主动接受集团公司的监督和审查，与此同时，下属公司还需要保证在同一时期在同行业中，有较高的经营效益，这也是其保持经营价值的一种有效手段。
（3）控股子公司的管理形式从法律方面来讲，控股子公司属于一种特殊的、独立的法人机构，基于它的这种独立性，对于集团公司自身发展来讲，在实现对子公司的管理指导上，就要给予子公司充分的尊重，尤其是法人资格和资产的独立性，不能过多干预，这种独立性尊重同样也要体现在其他方面，不能将其作为自身下属公司来对待。此外，集团公司总部还要在进行管理和控制过程中，也要将整个过程的关键点落实在投资决策权和资产重组权上，有所侧重点不能随心而欲。对于负责人的选拔，也需要集团公司总部指定合适的财务主管来担任，结合长远发展考虑，不能马虎。
（4）正确看待和管理参股公司在集团公司的内部结构中，参股公司可以说是一种“外来者”，不属于它的管理范围。这样就需要集团公司给予参股公司充分的尊重，而集团公司所能做的仅仅是对参股公司经营管理活动的控制，这种控制作用也并不是完全和绝对的，因此，在财务管理工作开展上，就只能将投资收益作为管理的核心和重点。集团公司总部需要根据实际指派特定的工作人员来参与参股公司的投资和资产重组等的重要决策环节中，对参股公司的实际经营状况及时了解，掌握经营状况所带来的具体收益，与此同时，还要定期对参股企业的财务报表进行分析，根据报表显示的数据信息来合理制定投资策略，从而提高整个投资的安全性和可靠性，最大程度提高资金的利用率，减少所投入资金的流失，从而促进经济效益的提高，为参股企业的长远发展注入新的活力。
三、总结
在现阶段的集团公司发展中，实行“平衡型”财务管理模式对其自身经营具有重要意义。集团公司需要在把握实际情况的基础上来实现权力的科学化分配，在此基础上实行一体化的管理模式，健全各项基础设施，从而尽可能促进集团企业的长远发展，实现经营效益的最大化。
参考文献:
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第四篇：关于万达利弊分析
第一：关于万达的吸引力
一、广阔的企业平台
职业选择的首要考虑因素是企业平台与发展空间。万达集团是一个多元化的产业集团，已在全国31个省、市和自治区的60多个城市投资建设了80多座万达广场，超过500家下属公司。万达集团多个业务板块之间相互支持、相互提升，形成了有机的业务整体。这种全产业链开发与运营的模式为员工提供了广阔的企业平台。如此广阔的平台，为员工充分发挥才能提供了空间。
1、绝对领先的行业地位和品牌优势：
大连万达集团创立于1988年，形成商业地产、高级酒店、旅游投资、文化产业、连锁百货五大产业，企业资产2500亿元，年收入1400亿元，年纳税200亿元。已在全国开业55座万达广场、34家五星级酒店、814块电影银幕、46家百货店、51家量贩KTV。2015年目标：资产3000亿元，年收入2000亿元，年纳税300亿元，成为世界一流企业。万达商业地产股份有限公司是中国商业地产行业的龙头企业，万达广场是中国商业地产第一品牌。万达商业地产公司拥有全国唯一的商业规划研究院、全国性的商业地产建设团队、全国性的连锁商业管理公司，形成商业地产的完整产业链和企业的核心竞争优势。
万达商业地产公司持有物业面积903万平方米，计划到2015年开业120个万达广场，持有物业面积2400万平方米，成为全球排名第一的不动产企业。万达广场历经十余年发展，已从第一代的单店、第二代的组合店，发展到第三代城市综合体。城市综合体是万达集团在世界独创的商业地产模式，内容包括大型商业中心、城市步行街、五星级酒店、商务酒店、写字楼、高级公寓等，集购物、餐饮、文化、娱乐等多种功能于一体，形成独立的大型商圈，万达广场就是城市中心。
万达广场是企业效益和社会效益的和谐统一，产生四大社会效益：
一、提升城市商业档次；
二、新增大量就业岗位；
三、创造持续巨额税收；
四、丰富群众消费需求。
2、稳健而高速的发展平台：
大连万达自1988年成立至今，经历多次行业变革和低谷，但都从容应对，在危机当中实现了更大的发展。2008年的金融危机中，不仅没有受到影响，反而逆势大扩张，新增项目10余个。在其他房地产裁员、缩小规模的时候，万达却占有先机，实现了快速增长。其特殊的商业模式使得万达相对于一般的地产公司，更为稳健，抗风险能力更强。2011年严厉的宏观调控下，万达集团总资产1950亿元，同比增长40%；收入1051亿元，同比增长43%。年收入首次迈进千亿大关，标志万达进入新的发展阶段。纳税163.4亿元，同比增长72%。2012年，在中国经济形势尤其是房地产行业较为困难的情况下，万达集团仍然取得较好成绩，上半年集团收入562.1亿元，完成计划的125%，预计集团全年收入将达到1400亿元。
二、快速的成长空间
万达集团在商业地产、高级酒店、文化产业、旅游投资、连锁百货等业务领域每年都有大量的新项目，其中一些项目国内独有、世界领先，一个人如果在职业生涯中能够有机会参与其中，既是一种难得的锻炼与提高机会，同时也会带来极强的成就感。这种机会在其他企业难以寻觅，而在万达却比比皆是。除了每年新建近20座地标性的商业广场之外，还有武汉中央文化区、长白山国际度假区、文化旅游城等世界级项目。这些项目的概念领先性、技术复杂性对高端人才充满了挑战，吸引很多优秀人才投身其中，期待成就自己职业生涯中的巅峰之作。优秀人才在进入万达后，短时间内就能接触多种业务，从而积累大量的实际工作经验，在业务能力、管理能力等方面得到历练与提升，很快就能成为行业内的佼佼者，获得社会认可。由于企业发展快，员工的成长机会就会更多。每年的新项目都需要配备总经理、副总经理等核心管理岗位。在这些新机会出现时，集团会优先从内部选拔干部。这样，每年都有大量员工得到晋升。企业发展速度与人才成长速度相匹配，对人才形成了持久的吸引力。
三、优秀的企业文化
众所周知，万达集团内部人际关系简单和谐、强调执行力，这对于那些厌倦了企业内耗的职业经理人来说是一片能开心做事，也能把事情做成的乐土。有员工说，“忙”是一种状态，“累”是一种心态，在万达工作“忙而不累”，这体现了很多万达人的真实感受。成本控制工作是一个需要多方协调与配合才能达成目标的工作，成本与工程、规划设计、营销等天然存在矛盾，良好的软环境对于目标的实现至关重要。万达首先在垂直管理的体系上保证了成本控制的独立性和权威性，同时万达具有人情简单、执行力强的文化，在成本控制工作中，比较容易得到各部门的合作支持。克服了众多地产公司，成本受制于人、难以推动的弊病。
第二：关于工作地点的说辞
一、万达是一个全国性发展的集团企业，在很多城市都有项目，员工在工作地点的选择上面临很多机会。工作地点的确定第一原则就是尊重员工的个人意愿，但为了使员工在企业里更好地发展、顺利地推进项目，还会考虑员工的能力特性、班子成员的相互配合、项目进展情况等诸多因素，避免单纯为了把员工安排在离家庭较近的项目上，却无法与团队成员融合或者无法推进项目而无法存活；最终工作地点的确定是人力资源部、业务部门与人选协商的结果，不存在强制派遣的情况。
二、即便工作地点是离家庭较远，也只是短暂的，项目周期一般两年左右，结束之后可以继续在当地拿新项目或者调动到其他项目，这就再次面临回到家庭所在地的机会。同时在万达内部，高管的调动也比较常见，并不是非得项目结束之后才会调动，就又一次面临机会；
三、假若被安排到小城市或者相对偏远的城市，未尝不是好事情，万达所有项目的取得都是建立在良好的政府关系基础上，很多地方政府都是隆重邀请请万达过去做项目，小城市尤其如此，如果在这类城市工作，不仅生活成本低，而且与政府协调、对接起来就非常便利；
四、针对已婚外派人员（工作所在地与招聘地不一致的人员），万达制度规定每半年可享受5天探亲假，全年10天，公司报销8人次单程路费；未婚外派人员全年享受5天
五、万达已经出台政策，加入万达满两年的优秀员工，如果家庭所在地或附近的城市有了工作机会，将优先考虑安排该员工过去。第三：关于万达离职率高的说辞
一、万达骨干员工流失率全国最低
——访大连万达集团股份有限公司副总裁尹海
最近一两年，随着商业地产投资的升温，一些住宅开发企业纷纷进入商业地产领域。大家忙着跑马圈地的同时，一场关于人才的暗战也悄然上演。作为中国商业地产的龙头企业，万达集团商业地产“全产业链”模式吸纳并培养了商业地产行业众多精英，被誉为中国商业地产的黄埔军校，自然成为众多猎头公司围猎的对象，不仅高管、甚至连普通的基层员工都成为各房地产公司围猎的目标。然而，万达的骨干员工即高管人员始终保持整体稳定，成为万达高速发展的重要保障。对此，本报记者专门采访了大连万达集团股份有限公司分管人力资源工作的 副总裁尹海。
记者：最近有媒体报道说万达人才流失率高，不知是否属实？
尹海：万达集团从未发布过相关人才流失率的信息，也没有接受过任何记者关于此问题的采访。有媒体说“万达人才流失率是房地产行业最高的，每年骨干人才流失率为20%至30%”，完全是记者的主观臆断，其引用的数据属于编造。针对这种不负责任的传言，我们公开发布最近五年骨干人才流失率的统计。按照万达集团规定，总部机关部门副总经理以上、地方公司副总经理以上人员是高管，也就是万达的骨干人才。截至2010年底，万达集团共有高管537人，最近5年年均离职率只有6.23%。其中2006年离职8人，离职率为3.54%；2007年离职12人，离职率5.13%；2008年离职23人，离职率8.42%；2009年离职26人，离职率7.54%；2010年离职35人，离职率6.52%。离职率包括自动离职与企业辞退两部分，大部分离职高管入职万达时间在一年之内。万达入职3年以上的高管离职率只有1.26%。万达从事商业地产11年，集团核心管理层三十多人中，只有两位总裁助理、一位副总裁离职（包括企业辞退的在内）。可以说，万达骨干人才流失率在全国大型房地产企业中不是最高，而是最低之一。记者：万达在留住人才方面做了哪些工作？
尹海：首先，万达员工收入高。我们每年都聘请专业公司进行薪酬调查，保证万达员工工资收入高于行业水平。万达还给予近200名高管股权，一旦上市，这些高管的身价将相当不菲。为了稳定基层普通员工，万达还建立了全国企业中罕见的工龄工资增长机制，每工作一年每月增加50元的工龄工资。今年，我们又将工龄工资上调一倍，达到每月100元。意味着员工在万达工作满5年，除正常工资外，每年仅工龄工资就能收入6000元。其次，万达集团非常注重对员工的人文关怀。早在10年前，万达就开始实行员工带薪休假制度，除法定假期外，每季度额外给四天假。万达集团所有公司都建立员工食堂，免费提供一日三餐。2010年，为了让员工享受到企业的发展成果，万达又推出一项新激励措施，给予集团评选的优秀员工及其家人报销两人往返机票及住宿费，任选各地万达酒店度假。目前全国各主要城市几乎都有万达集团的五星级酒店，员工自由选择度假地点。第三，员工在万达能得到提升。目前万达的几大支柱产业，如商业地产、五星级酒店、旅游度假、文化产业等，都是中国行业的领导者，在万达才能学到行业新知识，得到更大提升。这一点是骨干员工更为看重的。当然还有其他一些重要因素也吸引员工留在万达，比如万达集团企业形象好、美誉度高、员工有自豪感等等。万达把留住人才的原因归结为三句话，员工在万达工作能够“长工资、长本事、长幸福指数”。
二、万达人员离职的情况分析
1、被定向挖角
万达在全国大范围寻找人才，同时全国的很多地产公司把万达作为定向挖角的目标企业，尤其是一些刚刚转型做商业地产项目的公司或者已经开发了若干商业项目希望提升管理水平的地产公司，有一线知名地产公司也有区域排名靠前的地产公司，万达的商业模式及管理理念、体系对他们很有吸引力，寄希望于从万达高薪挖人带过去万达这些东西，实际上万达靠团队、系统作战，高效的整合资源、强有力的执行文化、完善的制度体系是几个人带不走的。这也从侧面说明了万达这个平台促使了人才价值的极大提升。
万达内部对员工的晋级、升职有规范的制度管理，当外部公司提供的筹码远远超过了内部晋升空间的吸引力，就造成了个别人员的流失，比如规划院一个入职一年的普通工程师月薪仅有9000，外面公司给出年薪60万的设计总监岗位，而内部晋升到这样的岗位和待遇会需要较长一段时间，这名工程师的离职确实没有办法。
2、廉洁出问题
在万达，廉洁是红线，任何人不论职位高低都不能碰触，跟金额的大小没有关系，一旦查出，严格按照制度规定予以解除劳动关系甚至移送司法机关。万达是职业经理人的平台，倡导阳光收入，决不允许灰色收入产生。地产开发是一个资金密集型的行业，尤其是综合体项目，动辄过亿、几十个亿的现金流，许多人抵制不了诱惑触线，结果就是走人。
3、不胜任岗位
万达从事综合体项目开发，业态复杂、资金量大、开发周期短，对人的能力素质要求很高，同时万达的文化特点非常鲜明，对一些国有企业、不规范的家族企业或开发节奏缓慢的地产公司人才适应起来需要一段时间。不少人入职万达之后，思想、心态上未及时调整，依然把过往的工作经验拿过来就用，试图马上改变万达的行为方式、方法，最终的结果就是自身绩效难以达成、只能离开公司。也有一部分人专业能力较好，但沟通能力有所欠缺，综合体开发涉及到多种业态、多条业务线，需要有效的整合资源，处理好内部、外部相关部门、单位的关系，如果过于本位主义，激化矛盾，同样难以推进工作难以胜任岗位。
4、工作地点或家庭因素
有个别员工因为难以平衡工作和家庭，在集团内部短期内无法快速协调出合适的工作地点，或者一些不可抗拒的因素不得不忍痛暂时离开万达，万达对这部分员工是持宽容态度的。
5、离职回流
近几年，万达把离职回流作为重要的人才策略，对能力被认可、主动离职的员工是随时欢迎回来的，而对因廉洁问题立刻的人是永远拒绝接收的，很多在外面公司位居高位、拿着高薪的人闯荡几年后降职降薪回归万达的，还有刚刚离开几个月就又回流的，因为很难找到像万达这样能够高效做事、收获成长的平台。
第四：关于万达工作压力大的说辞
一、快速成长，需要伴随压力
万达是一个高速发展的企业，这种发展的压力必然会传递到每名员工身上，项目的开发节奏快、强调计划节点、结果导向，综合体项目的开发周期在24个月左右，很难有公司能媲美万达的速度，同样的时间周期别的公司甚至项目刚刚动工或者开发体量很小，所以背负压力的同时能够收获宝贵的商业项目开发经验，当然也有项目奖金，个人成长的速度同样很快。当然，万达并不是一个单纯追求开发速度的公司，质量是万达立身之本，这些年一直在速度与质量之前寻求平衡，2010年是万达的第一个品质年，此后每年都定义为品质年，当年开业品质评比最好的项目是下一所有项目的基本要求，每年都要有创新、都要有品质提升，从设计、工程、招商、营运等各个环节都有品质指标考核，考核结果与奖金挂钩。项目的开发周期由原来的14-18个月延长半年，改为18-24个月，工期较为合理，有特殊原因的个别项目也会适当延长工期，这就减缓了一些压力。
二、压力并非不可承受
1、开发模式标准化
万达这么多年开发了这么多广场，已经积累了丰富的经验，形成了标准化、流程化的管控模式，300多个节点涉及了发展、人力资源、设计、成本、工程、营销、财务、招商等所有业务相关单位，到什么节点该做什么事情一清二楚。
2、系统的培训：
营销系统每月有例会培训，成本、财务系统每月也有月度会集中培训，通过培训让员工快速学习并适应万达的打法，顺利融入的同时缓解压力，在工作中提升效率。
3、丰富的文化活动
集团为总部员工办理免费健身卡，不限制次数和时间，出示员工卡即可去活动，对各地公司也要求行政部定期组织文体活动，让大家锻炼身体的同时缓解压力。
1.万达适合年轻人去镀金，许多人在万达呆不久，不适合长期发展？ 1）万达的高管年龄段75-77年居多，其实万达适合有一定年龄和阅历的人长期发展，年轻人是进不了万达的；
2）许多人从万达离开有两种可能，一是主动，二是被动；有的是因为项目结束要长期外派，主动离开了；有的是被挖角的—目前各公司大多转型做商业地产，作为“黄埔军校”的万达自然是各家挖角的不二之选（如海尔今年挖了若干万达工程副总任项目总），很多具体原因外界是不太清楚的；
3）现在不但是年轻人需要去镀金，不同发展时期都需要学习；能去镀金的公司很多，并不是只有万达；就是去镀金的话，时间也不能短，至少是要做一个项目周期或者是一个职业的稳定期；如果只是抱着镀金的心态而已，这样的人做事见好就收，遇到困难就退缩，恐怕去任何企业也是呆不久的。这不是企业的问题，而是个人问题；再说您能保证在下一家企业做到退休吗？除非您现在选择国企一直待下去。相信您会是一个沉下心来认真做事的人，那在万达肯定是可以得到长期发展的。在万达不乏很多是从经理或者是副总往上做到总经理甚至总裁这样的例子，所谓的长期发展往往是看个人而言的。（不同方向的同事可以根据人选具体情况举例说明，助理可以跟人选多了解一些实例）
2.已经做到总经理级别，没必要去万达这样的企业，应该去龙湖碧桂园这样的企业？ 1）万达高招低配其他公司的副总裁过去任总经理的比比皆是，而万达总经理出去的都是副总裁、总裁级别（如朱文焱原来是武汉万达文化项目总经理--现在是复地集团副总裁兼北京公司总经理）；小渔船和航母的掌舵人，一样是船长，各种差异您可以自己体会； 2）据了解万科、华润、龙湖、碧桂园的用人都比较年轻化，万科、龙湖、华润的总经理及副总都基本是80年后，这样的年龄在万达是不可能做到副总或是总经理的。而对于您而言，一方面您已经没有机会进入这样的企业，另一方面即便您能够进去，您的心理压力也是很大的；而且像龙湖这样的企业都有自己培养的士官生，你没有办法融入他们的圈子，是很难得到重用的！反而在万达，高管基本上是空降的，所以就不存在派别和圈子问题，大家的都是同样的起点，至于进去之后发展的如何，那主要就是看个人能力的问题。同样是总经理，在万达人际关系简单，一心把事情做好就是最好的发展。
3）当然，如果您觉得做到总经理接下来就想找一家企业可以轻松的做下去，不说去万达，就算是去龙湖这样的企业，也不会呆很久的。3.自己有朋友在万达做过，不认可万达的文化? 您的朋友现在还在万达吗？如果在的话，现在发展怎么样？如果是离开的话，做了多久离开的，简单聊一下朋友离开的原因及情况，具体而论......1）万达目前已经是商业地产的龙头企业，必然有其过人之处，但也会有自身发展中存在的一些问题，有人认可有人不认可也是正常的事情，我们需要客观理性地看待；
2）您了解的万达文化是什么？文化本来就是一个虚词，它主要表现一个企业的氛围和做事的风格等等，但这些具体的东西在每个企业都是不一样的，作为职业经理人，主要是看你和公司领导是否能沟通协调好并把工作顺利开展，这也是能力的体现。
3）人各有志，每个人在不同时期的追求不一样，没有一个企业是完美的，万达也不列外，但仍有11万人在万达奉献，这说明万达还是有魅力的，是有值得学习的地方。朋友或是同事的经历只能是借鉴，如果有面谈的机会，您可以带着疑问去和万达人力做一个深度交流，帮助您做一个客观了解和判断。
4.万达是无条件的服从区域派遣，家庭比事业重要？
挖掘出真正的原因在哪？一是永久性不去外地？二是阶段性不去外地？具体而谈......1）看家庭具体情况：比如今年孩子高考、老婆怀孕待产，眼前这样的情况先顾及家庭。2）家庭和事业是可以兼得的，主要是在不同时期需要平衡好，事业上的追求无非是为了更好的照顾好家庭。
3）展开从职业规划发展角度讲：地产行业最重要的无非是战略和资源配置，一线企业大都是全国布局的，外派也是在所难免的。区域性派遣也不是一件坏事，跨区域可以拓宽视野，对于您今后往更高的层面发展会有帮助的。您现在限定在一个城市和区域，某一时间段合适的机会相对会很少，若是您目前的企业外派您到外地开发项目，恐怕您只能被动跳槽，这样的话您无法得到企业重用和长期发展。一般职业经理人40岁之前在目前城市还可以有一些职位和薪水看似都不错的选择，到了45岁之后再选择跳槽恐怕就比较难了，这样会大大缩短了自己的职业生涯；这点我相信您也是非常明白的。
4）展开从孩子教育的角度讲：您是一家之主，您的高度直接影响着您的家庭，俗话说“身教胜于言传”，您事业发展的很好，这无疑也是给孩子树立很好的榜样；而且将来孩子出国读书的费用及家庭各种开销，这些都是需要强大的经济基础做后盾的。
您的爱人难道不希望您是一个有事业心的人吗？其实，对家庭的爱不仅仅只有陪伴，还有在他们最需要的时候给予最大的帮助。
5.在万达更多的是去做执行，往上发展很难？
1)通常一线知名企业都是强调执行力，因为这些企业的模式已经流程化，做事肯定是在做执行，不只是在万达，在万科、华润、龙湖等等都是如此（王石曾说过：要让万科成为一个没有故事的企业）；作为职业经理人，在任何企业，我们都是实现老板的想法，而非我们自己的想法。
2)有一项研究显示：一个企业的成功，30%靠战略+40%靠执行+%30靠运气；任何一个人初到一个企业，更多的先是执行和适应，后期才可以说是学习和发展，这也是事物发展的规律。3）在中小型企业，个人价值体现的会大一些，但是这样的企业得看老板，不是每个老板都是王健林、王石，他们都有那个高度看待专业问题；职业经理人很多专业化的建议，中小型的老板未必接受，那就更没有意义了。
4）万达的执行文化是从王老板的以身作则开始，没有任何亲属是在公司工作，决策透明；经过博弈确定目标，每个人想办法去完成；在万达，同样的岗位，因为员工的执行结果不同，收入差距可能达到数倍。
5）在万达往上发展很难，这个说法不太客观，因为任何一个公司包括万达都有完整的组织架构和薪酬体系，只要您能力符合，怎么会没有发展空间呢？难道内部有合适的人不提拔，非要从外面空降吗？所以，这种说法肯定是有一些偏见或者误解；客观的讲，个人的发展取决于自身的能力和努力，这是职场上的每一个人都明白的浅显道理。
第五篇：科举制度利弊分析
科举制度对中国古代社会发展的利弊分析
科举制度是中国隋唐时代产生的，通过制度设定和程序化操作，从所有男性社会成员的范围内挑选人才，担任国家行政官员的制度，而且被选拔的人才在理论上可以晋升至皇帝除外的任何行政级别的官职，由于在中国古代社会中，官僚阶级是统治阶级（以下详述），科举制度的实施，使不同阶级的社会成员有机会进入统治阶级之中。这种选拔制度，实际上体现了在广大社会成员之中，存在着提高自身政治地位的公平的机会。这种不考虑选拔对象的阶级属性的选拔方式，实际上在一定程度上突破了阶级社会中，社会成员阶级属性的本质规定性，使低阶级的社会成员有了向高阶级跃进的机会。这样，社会成员的阶级属性不会固化于其出生时所继承的本源性的阶级属性，他所能达到的阶级等级从某种程度上取决于后天的努力。因此，科举制度大大冲击了社会的阶级属性世袭制的陋规，并最终导致维护世袭的严格的等级制度的门阀制度的崩溃。科举制度实施之后，中国社会中社会成员的非世袭和奋斗意识勃兴，陈胜、吴广“将相王侯，宁有种乎”的诘问，社会成员们的答案是否定性的。由于有了阶级属性跃升的阶梯，社会成员们意识到他们的未来地位并不是由他们的出身给定的，而是自己当下行为的直接后果，这样一来，大大激发了社会成员的奋斗精神和挑战精神，一定程度上给社会的发展带来了活力。
虽然由于选拔的官员有限，使得社会成员发生阶级地位跃升的机会不多，但是这种机会的存在和全社会范围内（当然女性除外）平等性、以及这种机会提供的规范化和制度化，的确是人类社会的一个巨大的进步。即使在古希腊、罗马时期，虽然有限的民主政治制度曾经在社会中深入推行，但是，阶级属性，尤其是奴隶阶级的属性依然被本质化了，在社会中，没有制度化的提供给奴隶主动改变自己阶级属性的公平机会。而在西方中世纪，阶级属性的本质化更是被统治社会的宗教势力解释为人类社会本质属性的一个重要表现，世袭的严格的等级制是宗教势力和世俗统治阶级维护有利于自身利益的不公平社会秩序的基石。因此，诞生在公元六世纪左右的科举制度，在人类阶级社会的历史上看，无疑是一个前所未有的进步。
但是，中国古代社会（包括实施了科举制度的隋唐之后）阶级之间政治权利的不平等是阶级差异的重要内容，即统治阶级相对于被统治阶级，具有高得多的政治权利，在国家政治生活中占据了垄断性地位。中国古代社会的统治阶级是以世袭制的贵族阶层和非世袭的官僚阶层所组成，前面说过，在科举制广泛推行之后，贵族阶层的势力日益衰落，官僚阶层则成为统治阶级的主要组成部分和中间力量。因此，被统治的低阶级的社会成员只有进入官僚系统，成为统治阶级的一员，才能实现社会成员阶级属性的真正改变，由于政治权利的差异是决定社会成员阶级差异的最重要因素，使社会成员只是依靠实业和商业的经营，实现财富的巨大增长，经济地位得到相应的提升，而由于其直接获得的政治权利并没有相应提高，那么该社会成员依旧无法实现阶级属性的改善。由此可见，在中国古代社会中，通过科举考试，并进而进入官僚体系成为社会成员唯一的阶级属性跃升的通道，而如果不这样做，在其他领域做得再好，也无法实现使阶级属性跃升的目的。
这种情况造成的后果是：科举制度将社会中的最大数量的才俊之士的精力和兴趣集中到科举考试中，因为只有通过科举考试才能达到改变自身阶级属性的目的，而为了在考试中脱颖而出，就必须对考试内容和考试方式的了解达到圆熟的水平才行。因此，这些才俊之士花费了主要的精力，所关心和研究的对象只能是有助于科举考试方面的内容，这种关心和研究并非出于兴趣和目的所在，而是一种达到某种目的的手段。虽然也有部分学人有兴趣研究这些内容以外的学问，但是这只能是一小部分人中发生的偶然现象，只能是在不影响准备科举考试的前提下的“业余爱好”。
由于科举考试的目的是为国家挑选行政系统的官员，科举考试的内容必然集中在国家行政管理方面等政治性的内容上。因此，社会中最有才华的成员将最大量的精力集中于对这方面内容的学习和研究之上。同时，由于封建统治阶级出于维护统治统治秩序的需要，必然将论证这种统治秩序合理性的政治理论奉为唯一的、统治性的政治理论，其他政治理论则被视为异端而遭到排斥和镇压。因此，科举考试中对考生考试成绩的评定，不是以其对政治方面的理论创新能力的高低为标准，而是以其对权威政治理论的熟悉度为标准的，因此科举考试的推行并不能刺激政治方面理论的更大发展。
由于科举制度能够一举改善参加考试者的政治地位，进而改变阶级属性，因此，整个社会都盛行着“万般皆下品，唯有读书高”的价值观，而值得注意的是，这里所说的读书的内容就是科举考试的内容，也就是对权威政治理论的熟悉。其他的、尤其是涉及科学技术方面的研究，即使研究者取得多大的成就，也不可能成为该研究者阶级地位跃升的凭借。因此，在这种社会价值观的影响下，对不涉及科举考试内容的其他科学、尤其是自然科学和技术的研究被社会普遍观点认为是不务正业的“奇技淫巧”而倍受轻视，因此，这造成了中国古代科学技术在文化中的边缘地位，这无疑大大抑制了中国古代社会在科学、尤其是自然科学上的进步。
但是，这种局面的形成决不是科举制度本身的错误，因为从科举制度本身的目的和手段来看基本上是合理的，造成这种局面的本质原因是科举制度存在的封建社会中，不同阶级社会成员政治权利的是不平等的，而使科举制度成为改变社会成员命运的唯一方式，而由于改变命运方式的唯一性，使社会精英的精力投入方向和行为方式趋同化，并造成整个社会文化发展的不可避免的单一化。而在发达资本主义社会，由于形成阶级差异的因素的重大变化，社会成员可以通过各种方法通过改变自身的经济地位来改变自身的阶级属性（后文详述），类似于科举制度的公务员考试只是改变社会成员经济地位的方法之一，而社会成员如果能成为其他科学文化领域的专业人士，也能增加经济收入，并改变自身阶级属性。因此，公务员考试只是吸引了一小部分对此感兴趣的社会成员对它的关注，公务员考试的内容并不能成为绝大部分社会成员的主要关注和研究的对象，并不能限制社会成员的兴趣范围，也并不能遏制社会中科学文化的全面、快速地发展。
但是，这种客观上的抑制性，并不说明中国古代社会从本质上阻碍科学、尤其是自然科学的发展，由于社会的世俗化，科学的发展不会象对宗教社会那样产生动摇统治阶级的统治基础的巨大作用，而由于科学发展能够带来生产力和军事能力的大幅度增长，使国家的综合国力得到加强，只会对国家产生好处，因此，统治阶级不具有主动地、有意识地严厉打击科学、尤其是自然科学的发展的。而如果统治阶级真正深刻地认识到科学的益处，他们肯定会制定相应的政策促进科学的发展，为了吸引优秀人士投身科学，统治阶级肯定会将从事科学工作、并作出重大贡献的的社会成员吸纳为统治阶级的成员，并仿效科举制度建立通过选拔和竞争机制的通向科技官僚的上升通道。同时由于这种制度的建立和科技人员地位的上升，社会的价值取向也会发生相应的改变，而这一切也同样有利于国家和统治阶级的利益，它的可能的形成是合乎逻辑的，可以说，在古代中国对科学精神的弘扬远较对统治阶级利益进行本质损害的民主精神的弘扬为易。因此，我们看到，虽然中国古代社会在客观上存在对科学、尤其是自然科学的抑制作用，但是，中国古代社会并没有类似欧洲中世纪那样的宗教裁判所，对一切有悖于宗教教义的人文和自然科学思想进行残酷镇压，其最典型的例子就是布鲁诺由于仅仅宣扬了哥白尼的日心说而被宗教裁判所处以火刑，与其形成鲜明对比的是，中国并没
有任何自然科学家是因为其自然科学思想而被统治阶级迫害。
当然，由于前发达资本主义社会型态还不是民主的社会型态，统治阶级的政治权威不容动摇，因此，与统治阶级政治利益发生密切关系的人文科学不可避免地遭受到政治的影响和干扰，阻碍了人文科学的发展，使科学精神在这个领域无法充分发扬。但是，政教合一的社会是以宗教和政治的双重力量影响所有科学的发展，是对科学精神的全面压制。相对而言，中国古代社会、以及所有政教分离的世俗化社会，还是对科学精神的发展提供了更好的支持。而在发达资本主义社会，宗教和政治对于科学发展的两方面消极影响力完全消除了，科学精神才能得到最大程度的弘扬，各种科学才能得到最大程度的发展。
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