话题作文材料的运用八大误区

第一篇：话题作文材料的运用八大误区

话题作文材料的运用八大误区

江油一中母贤军

纵观近几年来的高考作文，大都采用话题作文。一篇话题作文的成败关键在于学生能否运用典型而丰富的材料。恰当地运用材料这点学生往往易忽视的，目前学生在话题作文中内容往往显得空洞无味，文章无物。而有些同学虽然有很多材料，却依然得不到高分，这就非常可惜。这也说明学生在恰当运用材料方面还存在一些误区。如果我们能避免材料运用的误区，那作文成绩就可观。现在就在此略谈谈话题作文的材料运用的误区，并提出了些训练意见，希望对大家有所帮助！

误区之一：材料不具体，多是一些概括性材料，虽然文章貌似材料多，也易显空洞，例如很多 同学举例多用这样一些字眼：“大都这样……，基本如此……，他们（她们）……等”。

误区之二：全文就一个材料，只好把这材料拉长，文章犹如一条小鱼却熬成一大锅汤，淡而无 味，毫无说服力，有些文章甚至只是简单地扩写所给的材料。

误区之三：只是简单罗列、堆积材料，却不注意议论分析点题，你根本不知道他想用材料来阐 述什么，当然也就无从知道全文的中心了。

误区之四：有些材料，事件有幼稚倾向，如小刚、小李、小五等怎样，一看就知其不高明的编 造，显得幼稚。

误区之五：材料陈旧，特别是文科生，所举事例全是历史典故、人物，没有时代感，新颖感，给人一种死人臭味、无新鲜的气息。

误区之六：材料与材料这间缺乏过度衔接。一会儿从古说到今，一会儿从中跳到外，让人目不 暇接，感到头昏目眩。

误区之七：材料的列举无详略之分，每一个材料写得篇幅一样长，很是整齐，毫无变化，文章 显得呆板无生气。

误区之八：材料口叙不生动也不形象，很是枯燥无味，不能给人留下深刻的印象，像咸鱼一样，干巴巴的。

以上是我在作文评阅中发现并总结的一些有关运用材料的误区。

针对以上写作误区，我认为平时训练应注意如下几点：

一、调动学生积极性、广泛收集话题材料。可以鼓励他们广泛阅读课文，报刊、杂志，看一些 谈话类、新闻类的电视节目，收听广播；从而多途径地搜集，积累话题作文的材料，做到有米 下锅。

二、是拓展学生在审题时取材的思路。例如可以让他们从正的方面选材，再联想到反的方面，中国的想到了，再联想到国外的；古代的想到了，又联想到现代的；电视、广播联想到了又联 想到日常生活的；由此事可以联想到彼事等；大力训练拓展学生选材思维。

三、在平常的训练作文时，写作前教师多强调如何运用材料，或者专门就写几次的运用材料为 训练重点的原作文。

四、在作文评讲时注意强调，多评讲一些优秀作文中运用材料的成功的事例，再讲评一些运用 材料的误区的事例。

第二篇：旅游营销八大误区是什么

旅游营销八大误区是什么? 误区一，只知规划，不识策划

很多景区和城市建设，只知规划不识策划。这是体制造成的原因。规划进入了行政程序，而策划却还在门外徘徊，这是我们政府造成决策浪费的重大原因之一。据世界银行估计，“七五”到“九五”期间，投资决策失误导致的资金浪费损失大约在4000亿到5000亿元。有理由相信，这其中大部分是策划缺位造成的!这些投资项目都有着包装精美的规划，没有规划这些项目一个都不可能上马。但正因为有了规划，我们就自以为高忱无忧的大干快上，在貌似科学合理的规划的指导下，我们干了多少荒唐事!老板和政府部门为了开发旅游，只有先做规划才能报批立项，这是一个行政程序。但是往往却被当成市场程序来走，规划做完，老板和官员们或是为了省钱，或是不知道策划的重要性，直接把规划当策划指导开发建设和市场营销，结果可想而知，投资决策失误又将成为替罪羊，所有投资决策失误几乎都可归结为“策划缺位失误”和“策划不到位失误”。

我们每着手一个城市和一个景区的策划和规划，我总会跟决策者谈一个观点：没有规划指导的建设是乱建，没有策划指导的规划是乱划。

“策划”顾名思义就是为“出谋划策”，“规划”顾名思义就是“按策划规定设计”，“建设”顾名思义就是“按规划设计建造”

规划规划，墙上挂挂;策划策划，市场说话。

规划看官场说话，策划看市场说话，这就是两者的根本区别。我们策划的每个项目，前期几乎都做过规划，但是政府和老板拿到之后还是老虎吃天无从下口，甚至很多基层官员跟我讲：“说实话，这些规划我来做可能比他们做得还好!”我们拿来一看，大部分规划就是一个材料收集本。这就相当于把生菜买来、分类洗好，还没有加料烹饪，这些规划只起到一个买菜、洗菜的作用，炒菜还要靠策划来完成，最后才能将一道美食端上餐桌提供给消费者。

现在随着市场经济进程的全方位渗透，政府也开始重视策划和营销了，于是看政府脸色行事的一些规划单位也开始涉足策划，他们跟政府讲，我们的规划里也包含了策划，一笔费用包含了策划和规划，一举两得，包你实惠!我们经常听到一个成语叫越俎代庖，酒店里买菜员能代替厨师的工作吗?厨师可以洗菜，但洗菜工不能下厨，这是常识。

规划根本的问题有两个，一是千人一面，二是脱离市场。很多规划做完都给人一种似曾相识的感觉，大部分产品项目要不就是创意平平，要不就是照搬照抄。大部分规划是学院里的教师学生共同完成，对市场认识不深刻，其作品有文化内涵，但缺乏对广大消费者和人性的研究，缺乏营销实践经验，从而导致旅游项目缺乏市场竞争力。

说得严重点，策划和规划就是玩命!策划规划做得好，这个城市十几万人可以靠我们策划规划带来的效果吃饭;策划规划做不好，人家几个亿丢进去没有效果，这相当于害死的是几百条人命，所以策划人和规划师就是在“玩命”，玩得好就是救人，玩不好就是杀人!所以策划人和规划师一定要有高度的责任心。玩得起、玩得转才能进来玩。

误区二，五个一，五步倒

所谓五个一，就是拍一部电影、出一套图书、做一盘光碟、唱一首歌曲、搞一个节会。这是很多城市政府发展旅游的“老五招”，我们政府的学习方式就是考察学习，创新方式就是复制拷贝，所以这一套“法宝”在政府部门很吃香，几乎只要是新官上任都会用。

市场营销的规律，是熟悉产生轻视，同样的东西搞多了，人们就麻木了，就不起作用了。五十年代末大理、石林拍了两部电影，一部叫《五朵金花》，一部叫《阿诗玛》，把这两个旅游城市搞火了，于是全国城市开始挖掘自己的文化题材大搞电影营销，这一套路玩了半个世纪，直到今天还被我们官员奉为法宝，简直让人不可想象!一部电影带活一个城市，这个成功率有多高?建国六十年，全国不超过十个!这种低概率营销活动我们的领导却趋之若鹜，投资决策失误又将重复发生。

经过几十年的五个一打造，现在几乎每个城市都有了自己的一套图书、一盘光碟，并且热情万分地送给来参观的客人，谁不说俺家乡好!恨不得让人家拿回去就放到书架上，谁知道客人转身就丢了，光碟也不会真有人拿回去看，这两样东西最后的归宿地就是废品收购站。实在是浪费啊!我们每做一个项目的策划，都会让甲方提供大量图书资料，但是项目完成都一定会寄回给甲方，因为留着没用，丢了可惜。低碳社会了，建议我们少制造一些浪费，图书和光碟不是不可以做，建议少做几份，尽可能别送客人，在当地给人翻阅和播放一下就发挥最大作用了。

唱一首歌建议就别搞了，流传于世的艺术作品是可遇不可求的，不是我们一个行政命令就可以搞出来的!歌曲是有谱的，但靠一首歌带旺一个城市，这种想法相当离谱，更是超低概率的事件。我们2010年策划宿迁骆马湖景区，借改名“马上湖”进行营销炒作，全国所有城市主流媒体纷纷报道，甚至全球媒体都参与传播，用当地领导的话讲“为宿迁和骆马湖的宣传节省了两个亿!”。当地政府多年前也搞了一首歌叫《清清的骆马湖》，还专门请宋祖英来唱，有什么用?除了当地人，全国有几个人听过这首歌!“马上湖”三个字就让骆马湖轰动全国，何必浪费纳税人的钱。

旅游节活动，我一般还是会主张让政府来办，一是可以提升人气，二是可以练兵。但是政府做事喜欢你学我、我学你，搞一轰而上，最后全国每年城市都有节会了，什么杨梅节、梨花节、荷花节……，几乎办到最后都会变成食之无味、弃之可惜的鸡肋。并且为滋生了一大批迎合领导口味的节会操办者，从中大获其利，把本应用在策划、规划和营销上的经费挥霍一空，最后导致当地旅游项目失血而死。我不反对赚政府的钱，但坚决反对无效的浪费和盲目的自娱自乐。全国大部分节会的主要消费者就是当地四乡八镇的老百姓，这不是典型的自娱自乐是什么? 云南陆良县就是典型的例子，当年政府为了炒作旅游，大举向银行借款办“沙雕节”，遍请世界沙雕高手参会，每年几百上千万的费用流入承办者的腰包。整个城市的旅游根本没想到要做定位策划、产品策划和营销策划，以为一个节会就可以包打天下。结果大家被头两年火爆的假象欺骗了，以为可以长盛不衰了，孰不知几年下来，游客越来越少，欠下数千万巨款，最后不得不把景区挂牌出售。这就是违背市场规律、不懂整体品牌策划重要性的结果。

“五个一工程”对旅游发展来讲是辅助手段，决不是必要手段和关键手段。必须紧紧整体策划来进行，否则单纯依靠五个一，很容易变成五步倒。

误区三：旅游交易会，交易了任务

拿推介会和旅游展销会来讲，要解决或能解决的也只是组团社和接团社的对接问题，所面对的主要都是业内人士或同行，在社会公众中的影响是非常有限的。如果打个比喻，旅游企业之间面对面的直接促销，要解决和能解决都只是在树下接桃子(组团社)和收桃子(接团社)的问题，种桃子和打桃子的事往往被忽略了。就象一支没有空军配合、孤军深入的地面部队，只能促进旅游城市或旅游企业之间的合作交流与互利，派发资料也非常有限，更不能左右游客的出游意向，也难以对卖方市场的客源结构产生大的影响，且要耗费大量的人力、物力和财力，事倍功半。而配合直接促销的电视、报纸等公众媒体的大力宣传，尤其是众多主流媒体在一段时间里的集中宣传和报道，使旅游目的地的特色资源在游客中产生广泛的影响(好比种桃子或打桃子)，则犹如一支配合作战、可以在重要客源地获取“制空权”而遍地开花的空军部队，直接左右游客的出游意向，对卖方市场的客源结构产生巨大影响，事半功倍。

现在参加旅游交易会，更多的是为了完成一种任务而不是主动去参加，旅游交易会就是交易了大家身负的参会任务。更多的旅游交易会开幕式就是闭幕式，最后发财的就是捡拉圾的。有什么效果没有?有的是负面效果，叫做缺席审判。而且你的企业越大，你的品牌越大，你的负面效果就越大。例如，有一个全国性的旅游交易会，你昆明没有去，你丽江没有去，人家可能就会想，昆明和丽江是否有什么问题?这个交易会怎么没有来呢?这就是负面效果。所以，我们的旅游交易会到底是谁在喝彩，到底达到了什么目的? 误区四，境外的促销，促销了别人

我们现在经常组织大批人员到境外去促销，到底有什么效果呢?开阔眼界是肯定的，是有作用的。但是否达到了营销的目的呢?只有你知我知，最后总结报告知。如果我们把这些钱集中起来做一个网站，通过网络营销，恐怕效果会更好一些。有一个境外的旅游商对我们说，你们不远万里花上几十万上百万元，带上几十斤几百斤的资料来促销旅游，有什么效果没有?往往那沉重的资料，更多的人懒得带回去，或者一手拿一手就扔掉了，或者留在了酒店客房的垃圾桶里。如果你把你的资料放在网上，把你的网址告诉我，不就行了吗?既省钱省力，又形象生动，而且丰富多彩，还随时可以更新。当然，你们大老远跑过来，如果只为朋友见见面，喝杯酒，加深加深感情，这样的目的还是可以达到的。只是喝这杯酒所付出的成本实在是太高了点。此外，境外促销还有一些问题。

一是境外促销目标市场的盲目性。我们的市场本来就是在美国，而你却跑到德国去了，市场本来在香港，而你跑到台湾去了。

国家旅游局的统计资料表明，日本、韩国、俄罗斯许多年以来一直是我国的第一、第二和第三大客源国。显然，我们的对外营销首先要紧紧盯住以上几个国家的主要客源，只有把这些国家的工夫做足了，拥有了足够的份额，才可以依次去做其他周遍国家和发达国家的市场。以近年广州的客源变化情况看，往年的入境游客人排在前15位的主要是日、韩及欧美和东南亚国家。韩国为我国的第二大客源国，在广州却排在第10位，俄国为我国第三大客源国，在广州却排在18位以后。这说明除从广东入境的游客(多为过客)外，其他入境游客人极少来广州。韩、俄游客中甚至许多人因宣传不到位而不知道中国有个广州(据汉城电视台记者反映)。每年几十万韩国人来中国，到广州的不过几千人。可见，在巩固老客源地的同时，韩、俄应是广州开辟新客源地和挖掘潜在客源市场、加强对外宣传推介的重中之重。然而，前些年，广州却一直舍近求远、避重就轻，盯着欧美市场不放，而结果却是事倍功半，吃力不讨好，大规模的投入后，也难得有几个点的增幅。后来在市领导的直接干预下，将境外营销的重点放到日、韩，仅韩国客人，当年同比增幅竟达40%，一跃成为广州的第五大客源国。

二是促销活动的盲目性，主要有如下表现： 第一是把旅游促销当填空，哪里没去过就去哪里搞促销。许多单位搞促销不是往目标市场跑，而是往决策者或工作人员人生经历的空白点跑，似乎发誓要走遍中国周游世界似的，反正多是政府行为，也不在意效果和回报。

第二是把旅游促销当旅游，哪里好玩去哪里搞促销。旅游宣传促销本应往重要客源地跑，而我们许多单位却反其倒而行之，总往目的地跑，哪里好玩去哪里搞促销。有的省市年年搞所谓“旅游万里行”，一次耗资数十万甚至上百万，一看其行程，多是旅游目的地——旗号是宣传促销、考察，实质是公费旅游。

第三是把旅游促销当福利待遇，谁没去过让谁去搞促销。虽然旅游宣传促销并不像搞科学技术有非常强的专业性，但也是一门学问，总得有些专业知识，不是谁都可以去做的。可是，我们一些单位总是把外出搞促销当作一种福利和待遇，局长们往欧美跑，处长们往日韩跑，科长们往全国跑，谁没去过就谁去跑。结果镜外促销，促销了别人。

这基本上是许多政府主管部门通常的做法。指导思想出了问题，行为盲目，当是旅游宣传促销的大忌!误区五，促销大篷车，老牛拉大车

旅游促销大篷车从广西开始，然后是一阵风跟风而上，一时间到处是旅游促销大篷车。最后总结的结果是大同小异：走了多少城市，拜访了多少市长，散发了多少资料等等。到底吸引了多少游客?有可能明年比今年还少。搞旅游重要的工作第一是宣传，第二是宣传，第三还是宣传!而宣传可以凭借的最佳平台无外乎是报纸、电视、网络等公众媒体。可如今，我们许多旅游人在旅游宣传促销中仍然热衷于把钱花在各种推介会、展销会、大篷车、万里行上面。我们不是说推介会、展销会、大篷车、万里行就不可以搞，但它毕竟不是旅游宣传促销最直接最有效的手段。如果总热衷于推介会、展销会、大篷车、万里行的话，我们就只能说是方法不当或怀疑其动机不纯了。非常明显，一次推介会、展销会或大篷车、万里行，即便你出动一百人，每人可以向100人做宣传，受众只不过一万人。而随便选择一家客源地的主流媒体，比如广东几家大报，哪家不在百万份以上，如果将目的地的特色资源在几家主流媒体同时进行宣传，那覆盖面定是铺天盖地家喻户晓的，效果也是可想而知的。

如此看来，我们在旅游宣传促销工作中，是决没有理由忽略和低估媒体的力量和作用的!而同一个目标市场，是用不着反复去对接的。我们许多旅游营销活动往往盯住一个客源地年年去开推介会，甚至有时一年去几次，弄得接待方都不胜其烦。究其原因，无外乎是对旅游营销的目的还不太明确，或者说是目标和目的都明确了，而不知道使用何种工具、手法和途径来实现目标是最有效的。旅游营销就其真正目的，是要通过有效的营销实现“三多”：即多点旅行社为其组团，多点媒体为其做宣传，多点事件让人流传。通过宣传提高旅游产品在游客或目标群体中的知名度和美誉度，从而根本左右游客的出游心态，最终实现多点人来旅游——改变游客的结构，增加接待总量，增加旅游收入。殊不知如果没人做种桃子和打桃子的工作的话，那么接桃子的人(组团社)也是没有积极性的!因此，在旅游营销的过程中，千万不要低估，更不要忽略了媒体的作用(种桃子和打桃子)和力量!误区六，建设慷慨，广告吝啬

我们现在一讲到旅游宣传促销，首先想到的是新闻炒作，总希望能够不花钱又有最好的效果。很少想到投放广告，总认为广告投入是一种消费，而不是投资，能节约就节约。想不花钱办好事，这事实上是不可能的，因为天上不会掉馅饼。所以，旅游营销必须要有广告的投入。重视城市及旅游宣传尤其对主要客源地的宣传，是旅游业赖以生存发展的重要手段。据香港旅游协会资料，每增加1美元的旅游宣传投资，可增加123美元的旅游收入。世界旅游发达国家都十分重视旅游宣传投资，例如美国各州的对外旅游宣传费用都相当可观，1985年纽约州的宣传费用为960万美元，佛罗里达州为900万美元，夏威夷州更高达1400万美元。因此，我国中小城市应加强对旅游业的宣传工作，每年划出一部分经费，其来源可从各级政府税收拨款，另一方面也可敦促各有关旅游企业支付一定的宣传费用，群策群力，把宣传工作做好。

从我国的情况看，除杭州、四川省和云南省以外(一年投入宣传费用四五千万元)，绝大多数省市对旅游业的支持和投入的力度都不够到位。各省市每年用于旅游宣传促销的费用大约是在200万至5000万之间不等，最少的还不到200万，比如甘肃和青海。

甘肃整体经济实力不足，没有太多资金用于旅游资源开发和宣传，严重制约着甘肃旅游业的发展。据了解，甘肃周边省份宁夏、陕西、新疆每年旅游宣传促销费用达到二千万元人民币，而甘肃每年宣传费用仅为三百万元。这是甘肃作为旅游资源大省却无法成为旅游强省的重要原因。

青海是一个旅游资源相当丰富的省份，和其他旅游大省一样，既拥有悠久的历史、灿烂的文化、神奇的宗教和纯朴民风民俗等人文景观，更拥有壮丽的昆仑山、秀丽的青海湖和迷人的三江源等独特的自然景色，是吸引国内外游客的重要目的地。再加上近年交通等基础设施和大环境同以往相比已经有了根本改观，旅游业大发展的基本条件已经成熟。可是，接待总量和旅游收入以及创汇等重要指标与其资源大省的地位还有较大差距。去年接待总量才500多万人，大致相当于一两个大的景区的接待量，而一年不到200万的宣传促销经费也还不如某些景区一年的经费。对于当地旅游主管部门来说，拿区区100多万的费用来拓展国内外两个巨大的市场，实在是杯水车薪，巧妇难为无米之炊!目前国内费用最宽余的招徕一个游客的费用最多在5角钱左右，而香港近年每招徕一位游客的费用是3至5元港币。花几块钱招徕一个客人，随便赚的是数百甚至上千元，应该是比投资任何产业都要划算的。可见，目前各级政府主管部门对旅游宣传促销工作的投入是严重不足的!旅游=宣传，这几乎可以说是旅游界的一个黄金公式。根据我机构的操作经验，要在一级客源地炒热一个城市一般需要300万。炒热二、三级市场至少需要1500万。但是同甘肃一样，中国许多中小城市因为财力不济，又缺乏项目包装策划和城市资产运营的能力，在旅游宣传方面投入不力，酒香苦于巷子深，面对资金的瓶颈，旅游始终搞不上去，只能花开花落，自生自灭。

误区

七、把景观等于景区，把开发旅游当成建设景观

在旅游开发中还有一个重要的误区就是：把景观等于景区。

我们的开发者往往从自己的角度出发思考问题，认为自己和身边人都欣赏的东西，全国人也一定会欣赏。所以开发景区等同于建造景观，开发景区等同于造亭台楼阁、植树种花。建设开发者自己认为是景观的景观。居于这种认识，开发者往往不重视项目定位和产品卖点，不注重在全国范围内进行横向比较。往往把去全国各地考察看到的东西搬到项目上，项目最后变成一个似是而非、似曾相识的东西，毫无卖点可言，毫无看点可言。最后，项目在消耗了大把的投资后，在市场上销声匿迹，而本地人又多了一个可以散步和练太极拳的场所。景观是指土地及土地上的空间和物体所构成的综合体。

景观是人的视觉的产物，亭台楼阁、水榭长廊、花草树木都叫景观，景观不能产生旅游消费，它仅能满足视视觉功能，体现为园林化。景区则是概念化、市场化的景观、人文、活动的综合体，它必须迎合市场需求，必须产生旅游消费。

景区满足的是人吃住行游购娱的多元功能。这还只是普通景区的定义，一个成功景区的定义还必须具备三个一工程：唯

一、第一、专一。

因此，搞旅游开发绝对不只是造景观，单纯的造景观只能提供当地百姓免费观赏的场地，而不能吸引外来游客产生消费。造景观必须是在服从景区定位和核心卖点的前提下进行，否则你的生态植被就是无本之木，你的小桥流水就是无源之水。因为旅游就是消费差异性，旅游就是消费新奇性，只有建立在差异性和新奇性上的景观，才有生命力。

我经常举一个例子，如果景观观等于景区，那么每个房地产项目都会有景观配套，并且有的造价也很高，景观也很优美，同样有亭台楼阁、小桥流水，但你会愿意花钱去参观楼盘吗? 误区

八、把特点当卖点

有一句话叫“民族的就是世界的”，误导了很多人。世界是千差万别的，所以特点并不希罕，世界上有多少个人就会有多少个特点，世界上有多少个地区就会有多少个特点。哪个城市的历史文化跟别人一样?都不一样，都有差异!如果我们真认为民族的就是世界的，仅限于本地特色来打造我们的旅游品牌，那就大错特错了，而这恰恰是我们的政府官员发展旅游最容易犯的错误。

举一个简单的例子，市场上有很多种矿泉水，每种水的矿物质含量都十分不同，如果我们卖水就简单地宣传这是“含钠水”、那是“含钾水”……，这个水能卖得出去吗?肯定卖不动!为什么?因为没有明确地给消费者提供利益和好处。同理，你的城市有北宋古城、我的城市有明代城墙、他的城市有唐代古寺，你的地区有羌族文化、我的地区有藏族民风，他的地区有壮族铜鼓……，这是各个地方的特点，但是请问，这些东西跟游客有什么关系?我不是考古学家、我不是人文学者，凭什么让我一定要来你这儿?中国的古城、古镇谁没见过?中国的民族风情哪里没有?如果你不研究市场营销，你就搞不懂这个问题。说穿了，发展地方特色文化，这还是一个老套的政治命题，只有既挖掘本地特色，又充分研究游客，量出为入，按需打造，把特点变成卖点，才能成为市场经济的命题。

不管是旅游景区还是商业产品，必须满足“三个点”的条件即：特点、卖点和买点

所谓特点，指产品要有不同于同类产品的功能;所谓卖点，指产品要有独特的功能利益，能满足人的需求，人们愿意购买;所谓买点，指这个产品的卖点要有消费者愿意花商家预期的钱来购买。

八十年代，有一个电视机厂生产出了一个新产品：防摔的电视机。这个产品质量不可谓不优，特点很突出，但是上市之后反响无几，销售十分困难。为什么会出现这种局面呢?因为消费者买电视主要考虑的是图像画面，不会考虑电视机是否经摔的。所以这个新产品只有特点，却没有卖点，因为没有人愿意花钱购买，更缺乏买点，所以是个失败的产品策划。就旅游而言特点即人无我有的当地特色文化、景观卖点就是人们愿意掏钱消费的特点。民族的不是世界的，只有世界愿意买单的才是世界的。

不是所有特点都是卖点，特别在当前遍地开花、全民营销的阶段，旅游景区面临全国性竞争的时候，就连普通的卖点都难于保证景区的成功，更不要说是你的特点了。随着旅游业的高速发展和市场竞争的加剧，要保证景区的成功，要保证城市形象的成功，你必须提炼出大卖点必须提炼出超级卖点，只有这样景区和城市才能成为热点和焦点。

巅峰智业在以旅游规划设计为核心业务的基础上，持续创新，不断延伸旅游产业链全程服务，大力发展旅游投资、景区运营管理、旅游营销等业务，形成“规划引领-投资驱动-运营支撑-营销拉升”的“四位一体”一站式全程服务模式，提供综合型智慧旅游系统解决方案。

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第三篇：绩效管理的八大误区

绩效管理的八大误区

1.绩效管理是人力资源部门的事情，与业务部门无关

2.绩效管理就是绩效考核，绩效考核就是挑员工毛病

3.重考核，忽视绩效计划制定环节的工作

4.轻视和忽略绩效辅导沟通的作用

5.过于追求量化指标，轻视过程考核，否认主观因素在绩效考核中的积极作用

6.过于注重公平、公正，过于追求考核指标全面，忽略绩效考核导向作用

7.绩效考核过于注重结果而忽略过程控制

8.对推行绩效管理效果抱有不切实际的幻想，不能持之以恒

济南金智源企业管理咨询有限公司积累了丰富的人力资源管理咨询经验，在企业绩效管理、薪酬设计、培训体系、劳动关系、流程优化与再造、企业文化、流程再造等领域形成了“五步连环绩效指标设计法”、“转化+量化”技术、“T-M-A（理论-工具-行为）铸模式强化训练系统”、“STT（问题解决技术）”等一套独具特色的咨询理论与方法体系。

济南金智源企业管理咨询有限公司秉藉方案能落地、绩效有保障、目标必达成理念，务实的作风以及高水准的专业化能力，倡导“让人力资源来赢利”，致力于推动中国企业的战略转型与管理升级，引领中国“第二代管理咨询---教练式咨询”的方向。

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第四篇：企业绩效管理八大误区

企业绩效管理八大误区

对绩效管理的错误认识是企业绩效管理效果不佳的最根本原因，也是最难突破的障碍，企业管理者对绩效管理往往存在如下的误解甚至是错误认识：

1、绩效管理是人力资源部门的事情，与业务部门无关。在企业绩效管理实践中，有很多这样的事例，公司领导对绩效管理工作很重视，人力资源部门也下了很大功夫推进绩效管理工作，但各部门领导和员工对绩效管理认识不够，总认为绩效管理是人力资源部或人事部门的事情。有的业务部门经理认为填写绩效考核表格会影响正常业务工作；作为直线领导不想参与对下属的业绩评价，认为自己评价有失公正；总想由人力资源部门或成立考核组来对员工进行考核。在这种思想观念影响下，某些部门尤其是业务部门会对绩效考核消极应付，如果公司执行力不够强的话，业务部门的绩效考核往往首先流产。

认为“绩效管理是人力资源管理部门的事”这种观点的人不在少数，甚至某些公司决策领导都这么认为。那么这种认识深层次的原因是什么呢，其实这和公司的发展阶段以及员工的能力素质有关。首先，在企业规模不是很大的情况下，业务人员在公司具有举足轻重的地位，无论在收入上还是在地位上，业务人员比职能人员受到更多的重视，业务人员总认为绩效管理是虚的东西，因此绩效管理得不到业务人员的重视；其次，做业务出身的业务部门经理，往往习惯了简单粗放的管理方式，对定期搜集考核数据信息，填写绩效考核表格等工作会非常厌烦，同时由于还没有看到绩效管理带来的好处，因此会极力抵制绩效考核工作；第三，往往业务部门领导对管理之责认识不到位，事实上业务部门领导从本质讲，应该将更多精力放在管理上而不是具体业务运作上，应该更好的激励辅导下属运作业务，而不是自己亲力亲为，管理的基本职能是计划、组织、领导、控制，这在绩效管理循环各个环节都会得到体现。

正确的认识应该是：人力资源部门只是绩效管理的组织协调部门，各级管理人员才是绩效管理的主角，各级管理人员既是绩效管理的对象（被考核者），又是其下属绩效管理的责任人（考核者）。

如何改变员工存在的上述认识呢？首先要进行思想灌输，使他们改变大业务员的思维定势，认识到管理的重要性；第二要对管理者进行管理尤其是绩效管理有关工具、方法和技巧的培训，提高管理者能力素质和企业管理水平；第三，从企业文化建设入手，加强公司的执行力，只要公司决策领导大力推进，相信各级管理者和员工会逐渐接受绩效管理，随着绩效管理的深入推进，各级管理者和员工会从绩效管理中获得好处，那么绩效管理就会得到各级管理者和员工重视。

2、绩效管理就是绩效考核，绩效考核就是挑员工毛病。很多公司启动绩效管理项目的时候，对绩效管理并没有清楚的认识，认为绩效管理就是绩效考核，把绩效考核作为约束控制员工的手段，通过绩效考核给员工增加压力，绩效考核不合格作为辞退员工的理由。有些企业盲目采用末位淘汰制，如果公司企业文化、业务特点和管理水平并不支持采用这种方法，绩效考核自然会得到员工的抵制。

事实上，绩效管理和绩效考核是不同的，绩效考核只是绩效管理的一个环节。绩效管理是一个完整的循环，由绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价以及绩效结果应用等几个环节构成。绩效管理的目的不是为了发绩效工资和奖金，不是为了长工资，这都是手段，绩效管理的目的是持续提升组织和个人的绩效，保证企业发展目标的实现。绩效考核是为了正确评估组织或个人的绩效，以便有效进行激励，是绩效管理最重要的一个环节。绩效管理如果取得成效，上述四个环节的工作都要做好，否则就不会达到绩效提升的效果。

如何改变绩效管理就是绩效考核、绩效考核就是挑毛病的错误认识呢？

首先要使员工认识到绩效管理和绩效考核会带来好处。无论绩效管理还是绩效考核，并不会损害各级管理者和员工的利益，相反会促进个人能力素质的提高，这在日益激烈的职场竞争中是非常关键的。其实，任何组织并不会因为没有绩效考核而不淘汰员工，没有绩效考核并不意味着是铁饭碗。绩效考核是一个非常有效的主管与下属交流沟通媒介，在绩效管理过程中员工会得到主管的辅导和支持，绩效考核结果反馈使下属知道自己的缺点和不足，从而个人能力素质和业务水平都会得到提高。

其次，还是要加强对各级管理者有关绩效管理工具、方法和技巧的培训，使绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价以及绩效结果应用等环节工作落到实处。

3、重考核，忽视绩效计划制定环节的工作绩效管理实施过程中，很多管理者对绩效考核工作比较重视，但对绩效计划制定环节重视不够，这是初次尝试绩效管理的企业经常遇到的问题。绩效计划是领导和下属就考核期内应该完成哪些工作以及达到什么样的标准进行充分讨论，形成契约的过程。绩效计划有哪些作用呢？

第一、绩效计划提供了对组织和员工进行绩效考核的依据。

绩效管理是由绩效计划制定、绩效辅导实施、绩效考核评价、绩效考核面谈等环节组织的一个系统，制定切实可行的绩效计划，是绩效管理的第一步，也是最重要的一个环节。制定了绩效计划，考核期末就可以根据由员工本人参与制定并做出承诺的绩效计划进行考核。对于出色完成绩效计划的组织和个人，绩效考核会取得优异评价并会获得奖励，对于没有完成绩效计划的组织和个人，上级领导应帮助下属分析没有完成绩效计划的原因并帮助下属制定绩效改进计划。

第二、科学合理的绩效计划保证组织、部门目标的贯彻实施

个人的绩效计划、部门的绩效计划、组织的绩效计划是依赖和支持关系。一方面，个人的绩效计划支持部门的绩效计划，部门的绩效计划支持组织整体的绩效计划；另一方面，组织绩效计划的实现依赖于部门绩效计划的实现，部门绩效计划的实现依赖于个人绩效计划的实现。在制定组织、部门和个人绩效计划过程中，通过协调各方面的资源，使资源向对组织目标实现起瓶颈制约作用的地方倾斜，促使部门和个人绩效计划的实现，从而保证组织目标的实现。

第三、绩效计划为员工提供努力的方向和目标

绩效计划包含绩效考核指标及权重、绩效目标以及评价标准等方面。这对部门和个人的工作提出了具体明确的要求和期望，同时明确表达了部门和员工在哪些方面取得成就会获得组织的奖励。一般情况下，部门和员工会选择组织期望的方向去努力。

在制定绩效计划过程中，确定绩效目标是最核心的步骤，如何科学合理的制定绩效目标对绩效管理的成功实施具有重要的意义。许多公司绩效考核工作难以开展的原因就在于绩效计划制定的不合理，如果有的员工绩效目标定的太高，无论如何努力，都完不成目标，有的员工绩效目标定的比较低，很容易就完成了目标，这种事实上的内部不公平，会对员工的积极性造成很大的影响；另一方面，绩效目标定的过高或过低，会降低薪酬的激励效应，达不到激发员工积极性的目的。绩效目标制定合理可行是非常关键的，科学合理的制定绩效计划是绩效管理能够取得成功的关键环节。

4、轻视和忽略绩效辅导沟通的作用绩效管理强调管理者和员工的互动，强调管理者和员工形成利益共同体，因此管理者和员工会为绩效计划的实现而共同努力。绩效辅导是指绩效计划执行者的直接上级及其他相关人员为帮助执行者完成绩效计划，通过沟通、交流或提供机会，给执行者以指示、指导、培训、支持、监督、纠偏、鼓励等帮助的行为。绩效辅导沟通的必要性在于：

第一、管理者需要掌握员工工作进展状况，提高员工的工作绩效

第二、员工需要管理者对工作进行评价和辅导支持

第三、必要时对绩效计划进行调整

5、过于追求量化指标，轻视过程考核，否认主观因素在绩效考核中的积极作用定量指标在绩效考核指标体系中占有重要的地位，在保证绩效考核结果公正客观方面具有重要作用。但定量考核指标并不意味着考核结果必然是公正公平，考核结果公正公平不一定需要全部是定量指标。要求考核指标全部量化的管理者，在某种程度上是不称职的，表明其没有正确评价下属工作状况的能力。

在企业绩效管理实践中，很多管理者希望所有考核指标结果都能按公式计算出来，实际上这是不现实的，某种意义上是管理者回避了问题，也是管理者的一种偷懒行为。绩效考核不是绩效统计，一定要发挥考评人的主观能动性，根据实际情况的变化，对绩效被考核者做出客观公正的评价。

为什么不能全部依靠定量指标呢？因为一个有效的定量评价指标必须要满足以下几个前提，任何一个前提不存在，定量指标考核的公平公正性就受到质疑。而在企业绩效管理实践中，并不是所有的考核指标都满足以下的条件。

第一、定量考核指标一定要符合公司发展战略导向；如果定量考核指标不符合公司发展战略目标，那么一定会产生南辕北辙的效果；很多公司对人力资源部考核指标都有一个关键人才流失率，而且这个指标定义非常清楚科学，对于什么是“关键人才”如何鉴别“流失”都有明确规定。这样一个指标考核人力资源部门是有问题的，关键岗位人员流失的原因是多方面的，下定决心要走的“人才”留下来对公司也不会有什么重大贡献。考核关键岗位人员“流失率”不如考核关键岗位人员“满足率”更适合。

第二、定量考核指标绩效目标制定要科学合理，能考虑内部条件、外部环境等多方面因素。如果目标制定不合理，没有充分考虑各种因素条件，会造成更大的不公平。在企业绩效管理实践中，很多公司绩效考核最终不能坚持下来最关键的原因就是没有实质办法将绩效目标制定的公平公正。某钢铁研究总院2004年底对经营部部长进行目标责任考核的时候遇到了这样一个难题，全年完成合同额大大超过年初制定的目标，根据这个责任合同约定，经营开发部长的年终奖金已达100万，而当时董事长年薪不过15万。按道理说应该兑现这个承诺，但问题是合同的获取并不是经营部员工艰辛努力的结果，而是市场因素使然。当时市场情况是，从04年下半年开始，国家宏观经济形式发生了重大变化，全国钢材市场供不应求，全国各大钢铁公司新建扩建项目都很多，各大钢铁设计院任务都非常饱满，几乎都是主动送上门的项目。在这样情况下，兑不兑现这个目标责任承诺的确是董事长非常困惑的问题。

第三、定量指标可以明确定义、精确衡量，数据信息准确可靠并且获取成本有限。事实上，有众多会计准则约束的财务报告数据尚有很多“处理”空间，那么很多定量数据的可靠性、有效性的确会受到质疑。

比如销售收入，销售部门和财务部门的统计往往会有差别，财务部门往往倾向于将应收账款部分不体现实际收入，以实际收到货款统计，而销售部门往往习惯于根据合同额或发货量来统计，因此销售部门和财务部门的统计数据就有所差别，以销售部门提供数据为准还是以财务部门提供数据为准往往要经过激励的讨价还价过程。

某市烟草公司所做的绩效考核指标，很多绩效考核数据来源都是“市场调查”，当然有些重要的指标比如“客户满意度”是有必要进行市场调查的，但如果太多考核指标数据来自市场调查无疑将大大增加考核成本，比如“宣传工作”、“经营指导书落实工作”都来自市场调查考核成本未免太高了，其实可以将这方面以抽查检查来代替市场调查。

第四、定量考核指标绩效目标的完成不会降低工作质量，否则会有非常严重的负面效果。以工作质量降低来满足工作数量要求对组织的损害是长期的和深远的。

很多公司对人力资源部门的考核指标有“培训工作完成及时率”，实践过这个指标的人力资源管理者应该知道，不会有哪个公司人力资源部门完不成这样的考核指标。事实上，这种考核指标的完成有时是以工作质量的降低做为代价的：本来培训的条件不具备，但先培训完了再说吧，培训的必要性和效果都会受到影响。

既然定量指标的运用需要一定条件，那么就应该发挥过程指标在考核中的重要作用，应该充分尊重直线上级在考核中的主观评价作用。事实上，没有任何别人比主管更清楚知道下属的工作状况，任何一个称职的领导都非常清楚下属工作绩效状况，因此用过于复杂的方法寻求绩效考核的公平公正是低效的。

6、忽略绩效考核导向作用绩效管理取得成效最重要的一点是实现绩效考核与薪酬激励的公平公正性，只有公平公正才能使人信服，才能促进个人和组织的绩效提升。但追求绩效考核公平公正性应以实现绩效考核的战略导向为前提。笔者曾向某部门经理询问：“您能不能对下属工作绩效进行有效区分，哪个绩效优秀哪个需要改进？”对于这个问题他感到非常困惑，他说：“有的工作很努力，但基础不是很好，工作效果一般；有的在业务方面大胆开创，但有时细节工作不到位；有的工作成绩平平，但计算机使用有特长，因此如果真要选择一个优秀的的确非常困难。”

事实上这位经理的感受具有代表性，作为经理在对待绩效考核工作态度上是非常认真的，但对绩效管理的认识还存在差距。事实上，绩效考核要体现战略导向，在一定期间符合公司发展战略导向的行为就该受到奖励。如果公司本期对业务开拓创新有更大的要求，那么开拓创新的行为就该受到鼓励；如果公司业务发展压力较大，那么业务出色的员工更该受到激励。因此绩效管理要考虑战略导向，绩效管理目的是为了提升绩效。

绩效管理实践中还有一种普遍现象，就是尽量追求考核指标的全面和完整，考核指标涵盖了这个岗位几乎所有的工作，事无巨细都详细说明考核要求和标准。表1-1是某制造业集团公司对下属公司能源方面的监督考核指标，考核指标多达60多项，很多项指标分值为1分甚至0.5分，最高的也不过5分，这样的考核指标不能突出重点，因此无法体现战略导向。尤其严重的是即使最重要的一个指标，“集团公司安排的节能改造项目”没有如期完成也只不过减掉5分而已，该子公司仍然还可能获得90以上评分，最核心的工作都没完成竟然还有机会评价90分以上，这样的绩效考核会有效果吗？过分追求指标的全面完整必然会冲淡最核心关键业绩指标的权重，使绩效考核的导向作用大大弱化。

7、绩效考核过于注重结果而忽略过程控制公平公正的进行考核以便对业绩优异者进行激励是绩效考核非常重要的一个方面，但绩效考核绝不只是最终的秋后算账，通过过程考核对绩效计划执行环节进行有效监督控制，及时发现存在的问题避免更大损失的发生是绩效考核的重要方面。

有这样一个案例，某公路工程施工企业对某路面施工项目签订了目标责任书，这个项目利润很薄，根据目标责任书的约定，如果这个项目实现盈利，盈利的50%将用来奖励项目人员，如果项目不能实现盈利，项目人员将得不到绩效工资。事实上，这个项目运作初期，项目人员积极性还比较高，在人员配置、机械调配以及材料采购等环节管理比较到位，大家对项目奖金以及年底绩效工资都充满了期待。但由于市场环境变化，作为路面施工主要材料的沥青价格大幅上涨，在这种情况下，项目盈利已经没有可能。在获得项目奖金以及绩效工资可能性为零的情况下，项目人员积极性大受影响，在人员调配、机械使用以及材料消耗等方面工作失误不断；除此之外，由于公司在项目运作过程中缺乏有效控制，各级管理者都在其他地方获得了补偿，当然损失了更多项目的利益，最终这个项目亏损超千万。

8、对推行绩效管理效果抱有不切实际的幻想，不能持之以恒绩效管理是一个逐步完善的过程，绩效管理取得成效与企业基础管理水平有很大关系，而企业基础管理水平不是短期就能快速提高的，因此企业推行绩效管理不可能解决所有问题，不要对绩效管理给与过高期望。

很多企业推行绩效管理不了了之，就是因为企业领导急功近利，希望通过绩效管理迅速改变企业现状，这样的目的短期是不会达到的。

绩效管理对企业会产生深远的影响，但这种影响是缓慢的。绩效管理影响着企业各级管理者和员工的经营理念，同时绩效管理对于促进和激励员工改进工作方法提高绩效有很大促进作用，但这些改变都是逐渐的，不是一蹴而就的。绩效管理只要坚持就会有成效，绩效管理的效果是逐步显现的。

推行绩效管理是企业发展的必然，只要正确对待绩效管理的作用，从企业实际情况出发扎扎实实推进绩效管理工作，组织和个人的绩效就会逐步提升，企业竞争力最终会得到提高。

第五篇：企业创新管理的八大误区

企业创新管理的八大误区 [转]

（1）盲目行事，没有统一规划。

这就是对于企业创新目标、创新项目、创新组织，没有统一的规划和安排。员工创新各行其是，散兵作战，不能整合创新力量以服务于企业发展目标的实现。这种创新不能把创新与企业组织运行过程中瓶颈问题的解决对应起来，这种创新是难以取得应有效益的。

（2）急功近利，急于求成。

任何事物的发展都是有规律的，创新也有创新的规律。因而任何形式的创新也都不能违背创新规律。要实现创新发展，走前人没有走的路，这不是一蹴而就的事。创新过程中有众多艰难险阻要克服，急功近利，对创新项目或创新投入强制性地限定效益回报时间，这相反只会扼杀创新，降低创新竞争力。

（3）重重点抚持，轻氛围造。

这就是不重视激励创新机制的创造，而把创新的责任集中交由少数高学历员工承担，把企业用于创新的资源也仅仅投给少数高学历员工。在创新上没有从组织内部营造一种相互竞争的外在压力，使被重点扶持的创新项目承担者，在没有压力的情况下，过着悠哉悠哉的闲适生活。因而直接导致企业创新投入不少，效益贡献不大的结果，进而也使企业降低了创新投入的积极性。

（4）贪大求全，轻视小改小革积累。

相对于企业而言，并不是要作出惊天动地的发明创造才是创新。这种惊天动地的发明创造能提升企业的市场竞争力。但要保证这种创新的成功，其资源投入可也是一般企业无法承受的。因此。企业必须把人力、物力、财力集中于需求更迫切，并且又能形成预期效果的创新上。积涓涓细流而成溪，通过一点一滴的小改小革，也能有效地提升企业创新竞争力。

（5）创新栽树的人少，摘桃分果实的人多。

创新要取得成果，必须有人付出艰辛。但创新有了成果，付出艰辛，作出努力和贡献的人，却得不到应有的肯定和奖励。成果申报，挂名人一大串，美其名曰是主管领导的功绩，实际上是摘取创新实施者的果实。这样，创新实施者的积极性就不免受到打击。愿意为创新付出艰辛的人，也就会越来越少，企业创新竞争力也就会越来越低。

（6）孤立无援，得不到必须有的支持。

创新成功必须具备两个方面的条件：一是有人敢于创新，勇于创新，愿为创新不断付出努力；二是有相应资源提供支持，保障创新所必须的物质条件和环境条件。但员工有了创新项目思路后，往往得不到必须有的资源支持。要人，没有人，要设备，没有设备，要经费，更是免谈。上司主管对创新的鼓励仅仅停留在漂亮的空话上。有创新热情和思路的人，孤立无援，最后不得不心灰意冷地放弃创新。

（7）任人所好，缺少激励机制推动。

人人都喜新厌旧。但仅有这种喜新厌旧的心理，远不足以保证创新的实施。没有一定的激励机制，激发人们创新，诱导人们创新，必然缺乏创新动力。愿意创新的，被视为他个人的偏好，不反对，任由他个人折腾。这也就无法在企业内部形成创新的氛围，更不可能按照企业发展战略实施的需要，有计划、有组织地实施创新。

（8）轻视责任分解，无人勇担风险。

创新是与风险联系在一起的，要经费、要设备，可没有人愿为这种投入承担回报责任。从而使一些很有希望的创新项目，也只能存在于一种纸上谈兵的想法论证上。没有创新的最终成果出来，也就无法起到提升企业竞争力的作用，企业也就仍然是没有创新竞争力。