权变理论

第一篇：权变理论

权变的观点认为：没有哪一个理论，程序或规则是在所有情景中都是行得通的；特定的管理途径的有效性取决于所管理的情景特征

权变理论：是管理理论中一种新的理论，不再相信管理会有一种最好的行事方式，而是必须随机制宜地处理管理问题，“权变”的意思就是权宜应变。

权变理论含义：在企业管理中要根据企业所处的内外条件随机应变，没有什么一成不变、普遍适用的“最好的”管理理论和方法

领导行为：在一定条件下为实现组织目标而对组织内群体或个体实行影响的行动过程。情境观点最初被称为：“时间的精神”---领导被看作是时间和情境的产物

领导的权变理论：

“恰当的素质”

1、鼓励你的内部追随者

2、细微的怪异

3、拥抱薪金

4、仔细地聚焦

5、开放地讨论

6、不要变得疯狂

7、跟上最新的发展

费德勒的领导权变理论

（Fiedler contingency model）

他认为影响领导行为效果的情景因素有三个情境变量：⑴领导者与被领导者的关系：⑵任务结构⑶职位权力。每一变量又分为两种情况：关系好与坏、结构明确与模糊、职位权力强与弱，组合为8种情境；LPC量表，测量个体是任务取向还是关系取向；

领导者与情境的匹配：任务取向的领导者适合于非常有利和非常不利情境，关系取向的领导者适合于中等有利和不利情境。这意味着，一般情况下，人性取向的领导将会是在大量的组织情境中管理人力资源最有效的。

菲德勒的领导权变模型：在一个非常有利的情境中，领导者拥有权力、非正式的后援、相对结构化的任务、准备好被领导的组织，并且组织期望被告知该做什么。想想即将在最后降落过程中的机长，我们几乎无法要求他与他的全体队员开会讨论该如何降落。

相反，一个被要求在美丽的周日准备办公室野餐的志愿委员会的不受欢迎的主席。如果领导者对于组织应该如何做或者他应该如何执行问太多问题的话，他最有可能被告知“我们应该回家”。

局限：对使用LPC量表能否测出领导者的风格提出疑问，因为它暗含着这样的假设；生产导向的领导者不关心他们与员工的关系；对情境变量的测量较难。

贡献：是第一个权变的领导理论；强调了在决定领导效果时，情境和领导者的特这两者的重要性；引发了一系列的研究，激发了权变理论的形成。

认知资源理论：认为工作压力和经验、智力对领导效能有影响：低压力的情景下，智力因素重要；高压力的情景下，经验因素重要

意义：1识别出领导者智力和经验有助于提高领导绩效的具体条件2证实了智力和经验是领导行为的重要属性3指出了认知资源出现负面效应的具体条件4识别智力和经验的相互干扰作用，有助于理解高智力与高经验领导者的失败原因5认知资源的有效利用与情景因素特征具有密切关系，尤其是压力，环境，不确定性等。

实践意义：若要最大限度的利用高智力人才，组织必须创造相对宽松的压力条件和确定性的环境。在充满压力和不确定的环境下工作，必须依靠领导的经验。

第二篇：浅谈权变理论对现实的重要

浅谈“权变理论”对现实的重要

内容摘要：现今社会日新月异，要配合社会的步伐，我们也要根据环境随机应变。本文运用“权变理论”，并加以例子对”变”的重要性进行分析，否定” 伦理或者法规制度不可以千年不变而适用”的观点。

关键词：权变理论

创新

改变

正文：早在中国的春秋末期，军事家孙子就提出“兵无常势，水无常形，能因敌变化而取胜者，谓之神”之道，他的《孙子兵法》也成为几千年来成功人士于战场、商场运筹帷幄的法宝。如沃尔沃中国区首席执行官吴渝章曾说：“不懂中国兵法的企业家，不可能是真正的成功者。”然而《孙子兵法》作为兵家理论沿用至今，这是否能说明“伦理或者法规制度可以千年不变而适用”呢？经过思考，我们小组认为此说法欠妥，并得出“伦理或者法规制度不可以千年不变而适用”的结论。

那么到底什么是伦理和法规制度呢？所谓伦理,就是指在处理人与人,人与社会相互关系时应遵循的道理和准则，而制度一般指要求大家共同遵守的办事规程或行动准则，也指在一定历史条件下形成的法令、礼俗等规范或一定的规格。伦理和法规制度的变与不变是由环境决定的。权变管理理论认为，在通常情况下，环境是解释变量，而管理方式是被解释变量。所以从权变理论的角度出发，伦理或者法规制度不可以千年不变而适用。

伦理或者法规制度不可以千年不变而适用，结合到管理学理论中，我们决定结合一些实际例子来论证我们的论点。

漓泉，一个偏安于中国最南面广西一隅的啤酒品牌。现在，它成为广西啤酒市场规则的制定者，成为广西的第一品牌。它根据市场的变化作出了五次不同的变化。第一次变化以全新的包装及广告片塑造了漓泉的“全新感受”新形象。结果：销量增长124%，亏损率减低。第二次变化以“超级干啤”，进入南宁。虽然后来干啤概念和品类没有走向成熟和延续，但尝试带来的新鲜度依然不同凡响。第三次变化以歌星尹相为代言人延续“快乐主题”，区分家庭消费与餐饮消费，采取不同的推广策略和推广手段，延伸“欢乐时刻”广告主题，塑造品牌个性，并开展公关促销活动：啤酒屋、流动啤酒节等。第四次变化产品再次升级换代。进行全体大换颜。第五次变化。正面迎击青岛。

由以上例子可见，在企业的经营中，可以用的管理战略很多，但是用哪种，怎么用，并非一成不变的，如果一直都只用一种方法，一种思想，恐怕这个企业早就淹没在多变的市场当中，成为其它成功企业的垫脚石。我们可以再举一个反面的例子来说明这个问题。

伦理和制度不能一成不变，因为他们本来便是为社会而服务。既然社会是在向前发展‘伦理和制度便要与时俱进，为我所用。像诺基亚这样的全球最大手机制造商，因为不会改变传统的管理模式，沉醉在Symbian软件的成功中，忘记了人们的急速变化的需求，忘记了市场的风云变幻，忘记了物竞天择，适者生存；结果在苹果的Iphone和谷歌Android冲击下,市场地位从80%暴跌到40%，股价目前累计跌幅60%，市值损失约6亿美元。

由于诺基亚管理层没能紧跟社会需求变化而转变管理模式，囿于现状，结果霸主定位摇摇欲坠，光辉不再。在9月10日，董事会宣布CEO康培凯下台，取而代之的是微软的史蒂芬•埃络普，希望通过从传统通信企业向移动互联网转型，改变管理模式，寻找新出路。

这个例子能够比较贴切地论证我们的观点，可以看出，管理思想的停滞让诺基亚面临了极大困境。市场在变化，但是管理者却没有跟随这种变化去对自己的管理理论进行相应的变化，导致整体方向走错，最终的结果只会是被淘汰。不仅是市场的变化，其它方面的变化都有可能引起管理理论的不同应用。

现在我们回到前面所说的管理理论——权变理论，“权变”一词有“随具体情境而变”或“依具体情况而定的意思”。领导权变理论主要研究与领导行为有关的情境因素对领导效

力的潜在影响。该理论认为，在不同的情境中，不同的领导行为有不同的效果，所以又被称为领导情境理论。权变理论的核心概念是指世界上没有一成不变的管理模式。一名高明的领导者应是一个善变的人，即根据环境的不同而及时变换自己的领导方式。权变理论告诉管理者应不断地调整自己，使自己不失时机地适应外界的变化，或把自己放到一个适应自己的环境中。《孙子兵法》有云：“故经之以五事，校之以计而索其情：一曰道，二曰天，三曰地，四曰将，五曰法。”孙子尚且提倡作战要先分析清楚这五个方面的利弊，再选择要用的战术，商场如战场，管理者更应去运用各种方法各种理论去获取最大利益。

“这是最好的时期，这是最坏的时期；这是智慧的时代，这是愚蠢的时代；这是信任的年代，这是怀疑的年代；这是光明的季节，这是黑暗的季节；这是希望的春天，这是失望的冬天；我们的前途无量，同时又感到希望渺茫；我们一齐奔向天堂，我们全部走向另一个方向„„”（狄更斯《双城记》）时代一直在变，市场在变，环境在变，人也在变，我们又如何能够握着不变的理论去经营我们的一切呢？

伦理或者法规制度不可以千年不变而适用，因为天时地利领导者等都在无穷变化当中，各种的伦理法规因应随着这些变化作出相应的变化，或领导者根据各种变化去应用不同的理论思想，以及改变创新各种理论思想，才有可能在万千变化中继续前进，继续进步。

第三篇：X-Y-Z理论与Fidler的权变观点

Ｘ－Ｙ－Ｚ理论与Ｆｉｄｌｅｒ的权变观点

Ｘ－Ｙ－Ｚ理论与Ｆｉｄｌｅｒ的权变观点在管理学的课本上面经常见到，一听到这个名词就觉得这是外国人的理论，其实我们的祖先早就有过相关的思想，只是我们没有将其提炼罢了。

Ｘ－Ｙ－Ｚ理论

1．Ｘ理论——强势管理

Ｘ理论就是强势管理。假设你的下属逃避责任、不愿意动脑筋，甚至很讨厌上司给他分派工作，碰到这种下属，就需要一种强势管理。这种强势管理可以对员工产生约束力，提高企业生产效率。

2．Ｙ理论——参与管理

如果你有这样的下属，他们愿意接受任务，也喜欢发挥自己的潜力，喜欢有挑战性的工作，作为一名管理者你应该给这样的下属一些机会，让他们参与管理。

【案例】

只管3个人

美国著名的艾森豪威尔将军是第二次世界大战中盟军的指挥官，在诺曼底登陆以前，一次他在英国打高尔夫球，新闻记者采访他：“前线战势紧急，您怎么还有心情在这里打球啊？”艾森豪威尔说：“我不忙，我只管3个人：大西洋有蒙哥马利，太平洋有麦克阿瑟，喏，在那边捡球的是马歇尔。”其实艾森豪威尔手下有百万大军，诺曼底登陆也是事关重大，是二次大战的转折点。难道他真的只管3个人吗？不是。他是懂得让下属参与。

当然，在让下属参与之前，先要启发、教育他们，培养他们的能力，在他们有了一定的能力之后让他们参与管理。

3．Ｚ理论——综合运用

在企业组织机构中，往往既有逃避责任、愿意工作，不愿思考的人，又有接受任务、喜欢挑战、富有潜力的人，这就要求管理者分别应用Ｘ和Ｙ两种理论。Ｘ部分强调物质、惩罚和制度，Ｙ部分强调精神、激励和人性。

如果只注意逃避责任、厌恶工作、不愿思考的人，轻易就说“预算不够”，“小心啊！我叫你下岗”，“人事法令法规就是这样写的”，我们往往只是注意在物质面、惩罚面和制度面上下功夫，而忽视了精神、激励和人性层面。

◆重视精神

【举例】

大家分享

一位成功的商人谈起自己的成功经验，谈到自己年轻时就养成一个习惯，他薪水里面一定有1/10不拿回家。当他赚5000元钱的时候，拿出500元钱帮助他的下属，大家买点吃的喝的；当他赚10000元的时候，就拿出1000元钱来给他们作奖金，让他们出差时能吃好点，住好点；当他赚5万元的时候就拿5000元出来改善一下他们的生活条件，做自己的小部门的奖金；当他赚100，000元的时候就拿出10，000元给他们添置一些服装。而今天他的得力助手就是这些同舟共济的朋友。

所以一个人不要常常说物质和预算不够，首先要看你是如何看待这些资金，而你自己又动用了自己的多少货币。

◆强调激励

每个人都需要激励，适当的激励能够激发员工的工作积极性。

【案例】

参观摩托罗拉生产厂房

在上海摩托罗拉的生产厂房参观，副总经理带领我们参观他们的生产线，在走过一个男性中国作业员身边时，看到他正在拧焊作业管线。副总经对他说“Ｇｏｏｄｂｏｙ！”男员工对他笑了一下。参观到检验车间时，一个女作业员正在用放大镜检验产品，“Ｎｉｃｅｇｉｒｌ！”女作业员也微笑了一下。听到副总经理和自己很亲切地讲“Ｇｏｏｄｂｏｙ，Ｎｉｃｅｇｉｒｌ”对他们来说这就是一个激励。

有些人觉得作为领导或者主管，别人给自己敬礼、问好是应该的，其实人与人之间是要互相激励的。“老王，吃过饭了吗？”“老李，脸色不好，多休息一下。”这么一两句话就是一种激励，给人温暖的感觉。

◆注重人性

讲究人性有时甚至会优于严格的制度。

【案例】

吊 唁

日本桑德利啤酒厂副厂长的父亲去世了，桑德利啤酒厂的总经理去他们家吊唁，穿了一身黑色的西服，臂上还戴一个黑纱，“副厂长先生，令尊去世，我们大家都非常地难过，我今天代表公司来这里向您吊唁，你要注意身体，希望你早点回到工作岗位，节哀顺变。”鞠完躬他就站到副厂长的旁边去对别的客人鞠躬，这就表示他把副厂长的家人也当成自己的亲人了。副厂长跟别人说，看样子我这辈子要死在桑德利了。

在实际工作中需要物质＋精神、惩罚＋激励、制度＋人性进行综合运用，这样才能真正做到：一把钥匙开一把锁，在用人上游刃有余。

Ｆｉｄｌｅｒ的权变观点

Ｆｉｄｌｅｒ是一名管理者的名字，权变的意思就是看情况而定，通俗的解释就是一件事情今天有道理，明天可能就没有道理。在一个地方是正确，而在另一个地方就可能不正确。

图5－1 国家和社会的三种形式

图5－1表示国家和社会有：低度开发、中度开发和高度开发3种情况。两条线中实线代表法律制度和规章，虚线代表人际关系。

1．法律、制度、规章和人际关系的不同位置

从图5－1中可以看出：高度开发的国家把法律制度与规章放在上面，而把人际关系摆在下面；低度开发的国家也是把法律制度和规章放在上面，人际关系摆在底下。中度开发国家却把人际关系放在上面，法律制度和规章被改到下面。

【案例】

闯红灯

一次在德国街角的咖啡馆喝咖啡，发现路边的交通信号灯一直是红的，原来是绿灯坏了。一名德国人等了半天，看没有变绿就改走另一条街，后来又来了一位女士，也走开了。在德国闯红灯，如果被摄像机录下来，或者有人检举，没多久就会打来电话，“Ｍｒ．Ｗａｎｇ，听说你闯红灯，我们接到交通局的通知，明天开始将你的保险费增加到10%。”老婆也说，“银行也将分期付款15年改成了10年。”儿子说，“爸，老师说今年要交现金，不能分期付款，因为爸爸闯红灯。”

从上面这个案例可以看出国家的法律制度和规章已经变成一种习惯、一种思想，融入到人们的日常行为。

2．法律、制度、规章和人际关系的实际运用

我国是发展中国家，处在图5－1中的中度开发阶段。我国正在高速发展，要注意不能将人际关系置于法律、制度和规章的上端。

人情和面子有碍法律制度的实施，在现实生活中常常看到红白喜事大操大办，讲排场比阔气，在中度开发的社会里，人情对制度的破坏非常明显。

在高度开发的社会和国家，第一是法律，第二是道理，第三才是人情。提高法律、制度和规章的影响力，降低人情和面子的影响力，进入高度开发的社会，将企业发展成为高度开发的企业。

【本讲总结】

本讲中首先提到了在管理工作中，一视同仁的管理方式并不可取。因为每个个体都是不同的，对下属的管理方法也需要灵活多样，因材施教，一把钥匙开一把锁。尤其是不同的家庭背景、不同的出生时间、不同的血型、不同的星座，都会对人的性格产生影响。

其次，本讲讲述了Ｘ－Ｙ－Ｚ理论与Ｆｉｄｌｅｒ的权变观点。Ｘ－Ｙ－Ｚ理论中Ｘ理论强调强势管理，Ｙ理论强调参与管理，我们要注意不能只在物质面、惩罚面和制度面上下功夫，而忽视了精神、激励和人性层面。另外，Ｆｉｄｌｅｒ的权变观点告诉我们，我国处于中度开发的过程中，应该提高法律、制度和规章的地位，降低人情和面子的地位，努力将企业发展成为高度开发的企业。

【心得体会】

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第四篇：浅析权变管理理论在基层人民法院的运用

浅析权变管理理论在基层人民法院的运用

所谓司法管理，就是管理者遵循司法工作的规律，运用管理手段，采用科学方法、程序，通过计划、组织、指挥、协调、控制，使其发挥整体效能，达到预期目标的过程。从广义上讲，它包括宏观管理和微观管理两个层面，宏观管理涉及整个司法体制的设计、运行，微观管理则是指对司法机关内部的管理，主要涉及三个方面的内容，一是以审判流程管理为中心的诉讼运行管理，二是以法官队伍管理为中心的组织人事管理，三是以制度管理、物质装备管理为中心的行政事务管理。狭义上的司法管理，仅指微观意义上的司法管理，本文所论及的亦是这一概念。

当前，我国正处于由经济体制转型而引起的司法转型期。一方面，经济体制变革所导致的诸多社会矛盾的凸显和激化，对法院的司法能力提出了更高的要求，而在这期间，司法管理可谓是“司法能力建设的火车头与发动机”。另一方面，我国传统的司法管理模式与现代司法理念格格不入，导致司法工作陷入困境，饱受理论和实务界人士的诟病。创新管理模式，加强司法管理工作，已经成了法院面临的一项迫切任务。

一、当前基层法院司法管理工作的现实困境

加强司法管理工作，首要的是加强基层人民法院的管理工作，这是由基层法院在司法工作中的基础性地位决定的。据统计，我国法院每年审理、执行的近千万起案件中，80%以上都是由基层法院完成的。可以说，基层法院司法能力的强弱，决定着我国审判机关司法能力整体水平的高低。2004年６月３０日，肖扬院长在全国法院加强基层建设工作会议上指出，基层人民法院是全国法院审判工作和其他各项工作的基础。人民法院基层基础建设的成果如何，直接影响人民群众对司法公正的信心，影响人民法院的社会公信度，影响党和国家在人民群众中的声誉和形象。2004年12月，最高法院以“增强司法能力、提高司法水平”为主题，对2005全国法院工作进行了部署，肖扬院长在会议上深刻地阐释了司法能力建设的重要性和紧迫性，提出了增强司法能力、提高司法水平的指导思想、基本原则和要求，其中重要的一条就是必须始终坚持加强人民法院基层建设。

但是，从我国基层法院的现状来看，多数基层法院在司法管理方面正面临着诸多问题：

1、管理环境不理想

我国现行的司法管理体制，不完全符合司法工作的特殊规律与要求，成为制约基层法院自身发展的重要原因，尤其是司法地方化、司法管理体制的行政化，是限制司法管理工作的深层次的体制因素。虽然1982年宪法再次确认了司法行政与司法审判分离的原则，但这一宪法原则并没有得到真正的落实，此后的数次机构改革放弃了国务院及县以上人民政府管理司法机关司法行政工作的职能，实际上恢复了司法行政和司法审判的合一制。司法行政和司法审判的合一制，既弱化了政府的正常管理，也影响了法院的独立审判，尤其是不利于彼此的相互制衡关系。

上述体制问题导致的直接后果就是法院在人事、财政上对地方的依附关系，而目前许多地方在人、财、物等司法资源的供应上远远不能满足司法工作的需求，司法资源匮乏，已经成为我国多数基层法院面临的最大现实问题。从财力、物力资源上看，多数基层法院经费不足，物质装备落后，尤其是在经济不发达地区，法院司法装备与现代化、信息化的要求相去甚远，不能适应审判工作的要求。从人力资源上看，法官队伍人员流失、后备不足、人员断层问题非常突出，导致法官整体素质的提高进程缓慢，不能适应现代司法工作的需求。一方面，司法管理体制的行政化和法官待遇的完全公务员化，不能充分调动司法人员的积极性，不利于培养人员对司法职业的归属感，造成了优秀司法人员的不断流失。另一方面，从近年的公务员招考情况来看，基层法院，尤其是西部经济不发达地区的基层法院对人才的吸引力正在不断减弱，许多基层法院都出现了人员缺编、断层，甚至无足够审判人员开庭等现象，审判后

续力量难以维续。

2、司法管理模式不科学

司法管理模式是在长期的司法管理活动中形成的由众多规律构成的一种固有的系统的思维观念的表现形式。目前，我国法院采取的仍然是行政化的管理模式，长期司法实践证明，这种非专业化的管理模式存在诸多弊端，在很大程度上影响和制约了司法工作的发展，主要表现在：

（1）管理理念不定型、不统一、不成熟。这是当前我国司法管理工作面临的一大问题。在长期行政化管理模式的桎梏下，法院管理理念拘泥于传统的刚性管理理念，与现代司法理念格格不入。自从司法改革以来，各地法院相继在管理理念上进行创新，提出了人本管理、动态管理等理念，对司法管理工作展开探索，但到目前为止，在司法管理理念的创新和统一上仍未取得突破性进展。

（2）管理组织不符合司法特性。受宏观管理体制的限制，现阶段法院的管理组织仍然照搬党政机关的模式,按照层级分权与集权的方式设置，不能体现司法的专业化色彩，不符合司法工作的特殊规律与要求。

（3）管理权混同。行政管理权与审判管理权几乎完全合一。院长、庭长亲自审批合议庭和独任审判人员审理的案件，表现出司法行政对审判工作的过分介入，并造成行政权凌驾于审判权之上的权力错位现象，既违背了管理的专业化要求，又影响了审判管理的质量和效率。

（4）审判管理行政化。这种管理模式虽然在法律上并无依据，实践中却悄然泛滥，盛行不已。作为司法管理的中心内容，审判管理并未按照其自身规律的要求进行，而是照搬行政管理模式，专业化特性不明显。

（5）法官管理大众化。在宏观管理体制内，法官管理完全公务员化，没有凸显其司法化和职业化的特性，造成法官管理与法官职业特点严重错位。在法院内部管理中，法官管理与其他法院工作人员无异，没有突出法官在法院人事管理中的中心地位。

在上述两个影响司法管理工作的问题中，司法管理环境问题主要是由我国现阶段的宏观司法管理体制和经济发展水平造成的，对此，我们不能期望其在短期内得到显著改观，只能在努力优化司法管理模式上下工夫，使有限的资源发挥出其最佳效用，并在最大程度上消除不利因素的影响，切实提高基层法院的司法能力。

二、现阶段司法管理几种典型模式的比较

1、刚性管理模式和柔性管理模式

刚性管理指“以规章制度为中心”，凭借制度约束、纪律监督、奖惩规则等手段进行管理的模式。刚性管理理论将人看作“经济人”、“机器的附件”，强调组织权威和专业分工，本质上是一种以物为本的管理模式。我国司法管理中传统的行政化管理模式，属于典型的刚性管理模式：在管理上对法官、法官助理、法警、书记员、行政管理人员基本上不作区分，采取“一刀切”方式，同等对待；强调依靠刚性的管理制度和命令来进行管理，其核心是严格的规章制度、奖惩条例、行政命令、军事化的激励机制；强调上下级之间的服从关系；在制度的实施上讲求“不折不扣”，拒绝弹性。

刚性司法管理模式在我国沿袭已久，在特定的历史条件下——法官来源多样化、职业化程度低、整体素质不高、司法环境不佳、民众法治意识淡薄，它确实发挥过积极作用。但是，其在管理上的“一刀切”方式，在制度设计和实施上的僵化，对工作人员等级关系的强调，并不符合司法工作的特殊规律，给司法工作的发展带来了一定的负面效应，随着司法工作由传统向现代的转变，这种负面效应也越来越凸显。

与刚性管理相对的是柔性管理。与“以规章制度为中心”的刚性管理不同，柔性管理是指“以人为中心”，依据组织的共同价值观和文化、精神氛围进行的人格化管理。柔性管理是在研究人的心理和行为规律的基础上，采用非强制性方式，在员工心目中产生一种潜在说服力，从而把组织意志变为个人的自觉行动。究其本质，是一种 “人性化管理”。柔性管理理论认为对人、财、物的管理应是一个有机系统，其中人处于管理的中心和主导地位，它强调全体工作人员共同的价值取向及在此基础上形成的凝聚力、向心力，主张在尊重人的独立人格和个人尊严的前提下，依靠人的价值实现、个性解放、决策参与，激发人的创造性，将个体目标与集体目标融合、个人价值与集体价值融合。目前各地法院相继推行的人本管理模式，就是典型的柔性管理模式，法官中心论就是其具体体现。

与刚性管理模式相比，柔性管理模式在促进司法自治，保障法官独立审判地位等方面，确实具有刚性管理模式不可比拟的优势，显然更加符合现代司法工作的特殊规律。但是，柔性管理也有其局限性：（1）缺乏严格的工作职责分工，容易形成冲突。（2）缺乏明确的工作标准，工作绩效不易考核、评估等等。而且，从当前基层法院司法管理的环境来看，从其法官的自律能力、专业素养来看，对柔性管理的过分强调可能导致另一个严重后果——放权后权力的失控和滥用。

2、静态管理模式与动态管理模式

静态管理，即规范化、制度化的常规管理，强调预先制订制度、设定目标和事后监督，其功能主要是使管理工作有序，有章可循。这是我国法院管理工作的传统方式，对于司法机关而言，科学的静态管理对于规范工作人员的职务行为，保证司法工作的公正与效率，确实是必不可少的。但是，传统的静态司法管理模式存在着一些不容忽视的缺点，主要是管理的静态性、时滞性，注重制度的设计、目标的制定和考核的结果，却忽视对过程的管理，结果往往导致制度形同虚设，内部监控软弱无力，实际工作绩效偏离预定目标。

动态管理，就是在制定统一的目标和一定的管理标准的前提下，根据工作环境、工作目标、任务的完成情况，进行定性、定量考核，作出现时评价，并与效益挂钩的一种管理制度。动态管理原理要求管理者把握管理对象在运动变化的条件下，搜集信息，注意反馈，加强调节，以更有效地实现整体目标，管理实践中必须灵活机动，管理计划要留有余地，管理组织应富有适应能力。目前，许多基层法院在管理模式创新过程中，都相继提出了“动态管理”的口号。

与静态管理相比，动态管理模式注重过程管理，具有应变性、兼容性等优点，更务实，也更加适应面临诸多变数的司法转型期的法院管理工作的需要。但另一方面，动态管理也具有不确定性、随意性等缺点，而且，它毕竟是应经济管理领域中诞生的，对于司法机关而言，其对管理者的个人决策能力的高度依赖，容易影响管理政策的连贯性和稳定性。因此，对于在管理上仍处于“摸着石头过河”阶段，在静态管理上尚不成熟的基层法院，一味强调动态管理，也可能导致管理上的混乱。

三、以变应变——司法管理权变理论的提出

通过对刚性管理和柔性管理、静态管理和动态管理几种模式的分析与对比，我们可以得出以下几点结论：

1、这几种管理模式各具优缺点，没有一种是普遍适用于任何管理环境和条件的绝对最优模式，只有适用于特定环境与条件的最为有效的管理模式。

2、刚性管理和柔性管理、静态管理和动态管理之间的关系是对立统一的，除前述对立关系以外，它们之间还存在统一关系。如：刚性管理是管理工作的前提和基础，完全没有规章制度的约束必然导致无序、混乱，柔性管理也必然丧失其立足点。柔性管理是管理工作的“润滑剂”，是刚性管理的“升华”，缺乏一定的柔性管理，刚性管理亦难以深入，二者的有机结合才是高效益管理的源泉。柔性管理并不是对刚性管理的否定，而是在对其优点充分肯定基础上的补充、完善、纠偏和提升。说到底，二者区别的关键并不是要不要采用规章、制度、命令等强制手段，而在于管理的出发点和价值核心是落脚于“物”还是“人”。同样，静态管理与动态管理之间的关系也是如此：静态管理是动态管理的基础，而动态管理是对静态管

理的实现。

所以，对于这几种管理模式，我们不能简单地断言孰优孰劣，更不能在管理工作中僵化地坚持某一种固定模式，而应该采取务实态度，对各种管理模式进行调和，因人、因事、因地而制宜，根据被管理系统内部的变化和外部环境的变化而调整、变化、改进，按照管理客体的运动规律，做好管理工作，也就是要坚持“法无定法，以变应变”的观点，采用“权变”理论。

权变管理理论由卢萨斯和司徒华于1977年提出，在企业管理领域颇具影响力。“没有绝对最好的东西，一切随条件而定”，这句格言就是权变管理的核心思想。权变管理理论认为并不存在一种适用于各种情况的普遍的管理原则和方法，管理只能依据各种具体的情况行事。管理人员的任务就是研究组织外部环境和内部的各种因素，弄清这些因素之间的关系及其发展趋势，从而决定采用哪些适宜的管理模式和方法。

权变管理强调灵活性和适应性，反对有所谓“放之四海而皆准”的有效管理模式，认为只能有针对具体情况的有效管理模式，它要求管理者一切从实际情况出发，灵活地处理各项具体管理业务。这样，就使管理者把精力转移到对现实情况的研究上来，并根据对于具体情况的具体分析，提出相应的管理对策，从而有可能使其管理活动更加符合实际情况，更加有效。权变管理理论是对传统管理学的重大突破，但也存在一个带有根本性的缺陷，即没有统一的概念和标准。

管理环境是影响管理的重要因素。当前，我国正处在司法转型期，法院工作面临着较大的变数，司法管理的宏观与微观环境均面临着巨大变迁，各地法院管理环境不同、改革工作进程不一，司法管理尚处于初探阶段。虽然各地法院纷纷根据院情，创立了种种管理模式，其中不乏成功者，亦有走入误区的，但到目前为止，还没有一种公认的普遍有效的管理模式，也尚未形成成熟、统一的管理理念。复杂动态的管理环境，必然要求采取灵活的管理模式。在这样的时代背景下，借鉴权变理论，可以为我国司法管理模式的创新提供有力的理论支持：

1、在对人的看法上，权变理论把人看作是复杂人，认为人是怀着不同需要加入组织的，而且人们有不同的需要类型；不同的人对管理方式的要求也是不同的。这正为创建以人为本，以法官为中心，对人员实施分类管理的司法管理模式提供了理论支持。

2、在管理的范围和涉及的组织要素上，权变理论适用的管理范围是组织的整个投入——产出过程，涉及到组织的所有要素。司法管理是对司法机关人、财、物等所有司法资源的管理，囊括诉讼运行管理、组织人事管理、行政事务管理等丰富内容，对司法资源的最佳配置与利用，对司法效益最大化的追求，是司法管理不可回避的问题。这不仅是因为司法资源自身的稀缺性，也是出于对降低案件诉讼成本，减轻当事人讼累的司法为民要求的考虑。

3、在管理的方法和手段上，权变理论综合自然科学与社会科学的各种方法，运用系统与权变的观点，采取管理态度、管理变革、管理信息等手段使组织的各项活动一体化，进而实现组织的目标。这正为当前急于在管理方法和手段上寻找突破口，从而实现模式创新的司法管理工作提供了最为丰富的理论资源。

4、在管理目的上，权变理论追求的不是最大，而是满意或适宜，并且是生产率与满意并重，或利润与人的满意并重，不存在谁先谁后的问题。而司法工作的终极目标，是实现公正与效率，司法所追求的，是有效率的正义，而非迟到的或过于昂贵的正义，更非丧失公正的片面的高效率，作为实现司法目标的手段，司法管理工作也必然始终围绕这一目标。因此，从对管理目标的理解上看，权变理论与司法管理工作似乎有着某种天然的契合性。

四、权变理论在基层法院管理模式创新中的运用设想

综上所述，笔者认为权变理论对基层法院司法管理模式的创新具有现实意义。当然，任何管理学理论都需要实践来检验和支撑。下面，笔者将就基层法院的管理路径谈一谈初步设想。

1、制度建院

将制度作为实现子目标的基本途径，围绕审判管理这一中心目标，构建一个主要由目标机制、激励机制、监控机制、评价机制等四大机制组成的制度体系，并由各业务部门负责设计各项规章制度的雏形。在此基础上，发扬民主，集中全院工作人员的智慧，修订和完善规章制度。完成建章立制工程后，通过强化监督，严格考核，奖优惩劣等措施，进一步抓好制度的落实。在制度的实施过程中，既切实维护其刚性，又注重保持适度弹性，使制度真正发挥效用，逐渐以“制度管人”代替“人管人”。同时，不断对制度加以完善，通过较短时间的努力，初步实现制度建院的目标。

2、质量立院

为确保中心管理目标的实现，提高审判、执行工作的质量，在基层法院构建四大管理系统：岗位目标管理系统、审判流程管理系统、案件质量评查系统和纪检监察系统，并在经费普遍比较紧张的条件下，拨出资金，建立以计算机网络运用为技术支撑的案件流程管理信息系统，实现对案件审判流程的信息化管理。通过这四大系统的运作，有效落实审判、执行流程管理制度，真正强化“四个规范”：规范案件审判、规范审判监督、规范执行工作、规范裁判文书。

3、人才强院

实施人才战略，确立“人人是人才”的人才观，营造一种尊重人、信任人、理解人、关爱人的文化氛围，充分调动和挖掘人的积极性和创造性。根据“只有无能的管理，没有无用的人才”的管理学名言，逐渐扭转由人适应岗位的传统观念，代之以“把合适的人放在合适的岗位上”和“对不同的人采取不同的管理方法”的理念，加强对工作人员的素质管理、岗位管理、绩效管理。关爱工作人员，实施送温暖工程，将从优待警制度化，主动听取工作人员意见，了解工作人员的现实困难，并开展了一系列文化、体育活动，增强队伍凝聚力。

4、改革兴院

积极倡导现代司法理念，努力推进审判方式、管理方式的改革。在民商事审判中，积极探索以案件类型分类的专业合议庭审判、庭前调解等方式；在刑事审判中，努力探索被告人认罪案件的简化审理；在执行工作中，实施“阳光执行”、执行手段穷尽告知制度等举措。

人事管理上，探索因人制宜，分类管理的方式。在横向上将工作人员分为审判、执行人员，书记员，法警和行政管理人员三个类别，在纵向上将其分为班子成员、中层干部、普通工作人员三个层级。从司法工作的特点出发，侧重向以审判为中心的管理发展，减弱行政权对审判权的影响，将横向分类管理，尤其是对法官队伍的管理作为管理工作的重点。从目标机制入手，将工作目标分解到人，根据管理对象的不同，确定其工作目标，采取不同的管理方式。在对法官的管理上，以柔性管理为主，注重将保证其独立审判和实行必要的有效监督结合起来；在对法警、书记员的管理上，则以刚性管理为主，着重强调其工作的组织性、纪律性；对行政人员的管理，则采取刚柔并重的方式，要求既其要充分发挥能动性，又要坚持对规章制度和中心任务的服从性。

五、围绕管理目标，优化司法资源配置

1、以人为本，激发队伍整体活力

（1）更新理念，构建法院文化。积极推行文化建院，根据工作人员能力特点和岗位职责的不同，有针对性地开展教育培训工作，倡导工作人员树立现代司法理念，着力构建法院文化。针对目前法院管理工作中存在的问题，着力更新领导干部的管理理念，强化其自律、带头、角色、责任意识，更新和优化其知识结构，努力提高其管理能力。

（2）积极倡导创新、拼搏、协作精神。开展竞争上岗，优化干部队伍结构，增强队伍活力。在干部选拔中引入竞争机制，破除排资论辈的旧观念，增强工作人员的紧迫感、危机感，促使其不断加强自身素质能力建设，有效提高了工作人员的整体素质。

（3）更新工作人员知识结构，提高法官队伍活力。强化教育培训工作，更新工作人员的业

务知识；邀请专家学者来院讲课，提高工作人员理论水平；举办各类法律学术研讨会，开阔干警的法律视野；开展岗位练兵，开辟理论阵地，创办内部理论性刊物，为工作人员进行学术交流，提高理论水平搭建平台。

2、围绕中心目标，优化资源配置

在人力、财力、物力资源的配置上，实行向审判、执行等一线部门倾斜的政策：将近年公招的优大生、研究生充实到审判、执行部门；追加投入办公、办案现代化的资金，完善案件流程管理系统，实现对案件审判流程的信息化管理；新购和更新了部分办案用车，解决案件多和公务用车不足的局面；加强规范化法庭建设等建设工作。

结 语

他山之石，可以攻玉。权变理论虽然产生于其他领域，但对于适逢司法转型期，在模式创新上正处于理论沙漠之中的司法管理工作，适当借鉴该管理理论，应该是不无裨益的。同时也应当看到，权变理论并不能为我们提供一种即时可用的现成管理模式，在具体运用上，主要取决于法院自身的实际情况与管理者对该理论的理解与运用能力；而且，权变管理毕竟只是一种基础管理，其效用的发挥，还取决于实际管理工作中具体管理方式和手段的选择与运用。

第五篇：权变理论的发展报告

权变理论

一、发展背景

1、七十年代的美国，社会不安，经济动荡，政治骚动，达到空前的程度，石油危机对西方社会产生了深远的影响，企业所处的环境很不确定。但以往的管理理论，如科学管理理论、行为科学理论等，主要侧重于研究加强企业内部组织的管理，而且以往的管理理论大多都在追求普遍适用的、最合理的模式与原则，而这些管理理论在解决企业面临瞬息万变的外部环境时又显得无能为力。正是在这种情况下，人们不再相信管理会有一种最好的行事方式，而是必须随机制宜地处理管理问题，于是形成一种管理取决于所处环境状况的理论，即权变理论，“权变”的意思就是权宜应变。

2、在理论的发展上，从二战以后，西方管理论研究极度繁荣，以至于最终形成了孔茨所称的“管理理论的丛林”。在这种环境下，又有不少学者尝试走出丛林，建立一般的管理理论。

二、发展历程

（一）组织结构设计的权变理论

主要观点：企业是一个开放系统，其组织结构按内外环境的特点来设计，可分成不同的结构模式。

1、琼.伍德沃德(Joan woodward)（1）主要阐述了技术与组织结构的权变观，工艺技术才是影响企业生产体制和管理方式的主要因素。大批量生产单位宜采用古典层峰结构组织，小批量生产单位宜采用灵活的有机组织结构。

（2）否认某种最佳管理方式的存在，反对把管理中的原则作为普遍适用的原则。同一种原则在不同的环境下可以导致不同的结果，管理者必须根据不同的工作环境来使用不同的管理原则和方式。因此必须对企业的工艺和技术进行深入的研究，找出符合企业环境的管理方式。

2、伯恩斯(Tom Burns)和斯托克(G.M.Stalker)他们对生产电子设备、机械产品和人造丝等不同产品的20个企业进行了调查，经过研究；得出了以下的结论：企业按照目标、任务、工艺，以及外部环境等活动条件的不同，可以分为“稳定型”和“变化型” 两大基本类型。

（1）“稳定型” 的企业，适宜于采用“机械式” 的组织形式。它的特征是：有一种严格规定的组织结构；有很明确的任务、方法、责任和与各个职能作用相一致的权利；管理系统内部的相互作用是上、下级垂直的命令等级；在组织活动中，具有重要意义的是职务的权利和责任，而不是工作人员的技能和经验。

（2）“变化型” 的企业，那么采用‘有机式" 的组织模式较为适宜。它的特点是：有相当灵活的结构，可以不断调整每个人的任务；系统内部的相互关系是网络型的；而不是等级控制；强调横向的联系而不是垂直的领导；在组织活动中，技能与经验居于优先地位，权利的分散以技术业务专长为基础；而不是以等级职位为基础。

3、保罗.劳伦斯(Paul R.Lawrence)和杰伊.洛希(Jay W.Lorch)他们的基本主张是：按照不同的形势、不同的企业类型、不同的目标和价值，采取不同的管理方法。

1)组织结构的特点就是分散化和整体化。

分散化一个企业适应于外部环境而划分为各个小单位

整体化表示为了完成组织任务企业内部各个小单位协作和管理的统一 2)组织的外部环境的不确定性程度估计：

（1)从外部环境获得信息的清晰程度；

（2)对于组织所采取行动的反馈时间；

（3)组织活动条件的计划性程度。

他们选了在稳定和变化情况上各不相同的三类环境进行比较分析，第一类环境是高度稳定和变化较少的，第二类环境是稳定程度中等的，第三类环境是很不稳定而变化极快的，他们对这三类工业企业中的大量的成功企业和失败企业进行了研究，发现成功的企业都是整体化的途径适应于外部环境因素的企业。3)在企业结构模式分为4种模式：

（1）外部环境条件变化快、内部各种产品之间工艺技术差别大的企业，例如：美国通用汽车公司；组织设计为按产品划分为各个事业部；

（2）外部环境变化较快，但工艺技术差别不大的企业，例如：美国休斯飞机公司，组织设计采取矩阵组织结构；

（3）外部环境稳定．工艺技术也较稳定的企业，例如：美国大陆包装品公司，组织设计采用直线职能制结构；

（4）外部环境十分稳定，而且产品非常单一的企业，例如：美国麦当劳公司，采用高度集权结构。

（二）领导方式的权变理论

1、弗雷德.费德勒(Fred E.Fiedler)——权变领导模型

（1）LPC（Last Preferred Coworker）衡量法

“最难共事的同事”调查问卷表，用来判断领导者的领导风格与行为模式的特点进而对领导者进行分类：关系取向型（LPC得分高）、任务取向型（LPC得分低）、社会独立型（LPC得分中等）。

（2）影响领导有效性的情境：“领导者—下属成员的关系”；工作任务结构，即工作或目标规定明确与否的程度；地位权力，指不同于领导者个人权力的正式权威。

结论：

（1）任务取向性领导在非常有利和非常不利的情境下工作的更好，（2）关系取向型的领导在中等环境下工作的更好（3）个人领导风格是与生俱来稳定不变的，不可能改变风格适应情境（4）当一个人的领导风格与其面临的情境不相符的时候，可以通过替换领导者以适应情境、改变情境以适应领导者来提高领导有效性。

2、罗伯特.豪斯(Robert J.House)和特伦斯.米切尔(Terence R.Mitchell)——目标——路径理论

领导者的基本任务就是发挥部下的作用，而要发挥部下的作用，就得帮助部下设定目标，把握目标的价值，支持并帮助部下实现目标。在实现目标的过程中提高部下的能力，使部下得到满足。

一是领导方式必须是部下乐于接受的方式，只有能够给部下带来利益和满足的方式，才能使他们乐于接受。

二是领导方式必须具有激励性，激励的基本思路是以绩效为依据。同时以对部下的帮助和支持来促成绩效。

要实现这种以部下为核心的领导活动，必须考虑部下的具体情况。员工的差异主要表现在两个方面：一是员工的个人特质，二是员工需要面对的环境因素。

领导方式的分类

1.指导型领导(Directive Leadership)：领导者对下属需要完成的任务进行说明，包括对他们有什么希望，如何完成任务，完成任务的时间限制等等。指导性领导者能为下属制定出明确的工作标准，并将规章制度向下属讲得清清楚楚。指导不厌其详，规定不厌其细。

2.支持型领导(Supportive Leadership)：领导者对下属的态度是友好的、可接近的，他们关注下属的福利和需要，平等地对待下属，尊重下属的地位，能够对下属表现出充分的关心和理解，在部下有需要时能够真诚帮助。

3.参与型领导(Participative Leadership)：领导者邀请下属一起参与决策。参与性领导者能同下属一道进行工作探讨，征求他们的想法和意见，将他们的建议融入到团体或组织将要执行的那些决策中去。

4.成就取向型领导(Achievement-Oriented Leadership)：领导者鼓励下属将工作做到尽量高的水平。这种领导者为下属制定的工作标准很高，寻求工作的不断改进。除了对下属期望很高外，成就导向性领导者还非常信任下属有能力制定并完成具有挑战性的目标。在现实中究竟采用哪种领导方式，要根据部下特性、环境变量、领导活动结果的不同因素，以权变观念求得同领导方式的恰当配合。

具体运用：

如果下属是教条的和权力主义的，任务是不明确的，组织的规章和程序是不清晰的，那么，指导型领导方式最适合。

对于结构层次清晰、令人不满意或者是令人感到灰心的工作，那么，领导者应该使用支持型方式。当下属从事于机械重复性的和没有挑战性的工作时，支持型方式能够为下属提供工作本身所缺少的“营养”。

当任务不明确时，参与型领导效果最佳，因为参与活动可以澄清达到目标的路径，帮助下属懂得通过什么路径和实现什么目标。另外，如果下属具有独立性，具有强烈的控制欲，参与型领导方式也具有积极影响，因为这种下属喜欢参与决策和工作建构。

如果组织要求下属履行模棱两可的任务，成就导向型领导方式效果最好。在这种情境中，激发挑战性和设置高标准的领导者，能够提高下属对自己有能力达到目标的自信心。事实上，成就导向型领导可以帮助下属感到他们的努力将会导致有效的成果。

和菲德勒不同，豪斯主张领导方式的可变性。他认为，领导方式是有弹性的，这四种领导方式可能在同一 个领导者身上出现，因为领导者可以根据不同的情况斟酌选择，在实践中采用最适合于下属特征和工作需要的领导风格。豪斯强调，领导者的责任就是根据不同的环境因素来选择不同的领导方式。如果强行用某一种领导方式在所有环境条件下实施领导行为，必然会导致领导活动的失败。

（三）权变理论的正式形成 弗雷德·卢桑斯（Fred Luthans）是权变理论集大成者，代表了权变理论的正式形成。

1、卢桑斯把过去的管理理论划分为4种学说：过程学说、计量学说、行为学说和系统学说。当过程、计量、行为、系统4种学说结合在一起时，就产生了“不同于部分总和的某种东西”，这就是管理的“权变学说”。

2、权变关系是两个或两个以上的变数之间的一种函数关系。他把权变关系看作是一种“如果一那么”的函数关系。“如果”是自变量，“那么” 是因变量。在权变管理中，通常的情况是，环境是自变量，而管理的观念和技术是因变量。

3、环境变量与管理变量之间的函数关系就是权变关系，这是权变管理理论的核心内容。环境可分为外部环境和内部环境。

三、权变理论的拓展运用

组织社会化——Feldman(1976)的情境理论。Feldman认为，社会化过程包括3个阶段：预期社会化阶段、适应阶段和角色管理阶段。这3个阶段是依序发展的，每个阶段会直接影响下一个阶段社会化的效果，每个阶段均可单独评判员工社会化成功与否，其模式如下：

该研究视角把组织社会化看作一个学习过程，旨在探讨员工要学习什么和内化什么才能更好地适应所在组织，并以此来衡量员工组织社会化的程度。

四、局限性

1、没有统一的概念和标准，没有定量方法，犹如一只装满管理理论的大口袋

2、一方面强调管理的多变性，一方面用二维的函数来分析和解决问题

3、强调管理要顺从环境，轻视了组织和人的主观能动性