营销故事-柯达向对手学习

第一篇：营销故事-柯达向对手学习

生物达人1

2经营佐料之七十九

向你的敌人学习

案例背景

感光产品市场的竞争一直非常激烈。从50年代起，富士、樱花、爱克发等品牌纷纷崛起，不断向柯达发起猛烈的进攻。面对这些进攻，柯达如何能才使得霸主宝座不致被人夺走？富士一直是柯达的最强劲的对手。在第23届洛杉矶奥运会前夕，正当柯达公司与奥委筹备人员为赞助费讨价还价时，富士主动出击，积极申请参加赞助，甚至把赞助费由400万美元提高到700万美元，使得奥运会上，富士大出风头，销量激增，给柯达以重创。除此之外，在中国市场上，日本又抢先一步适应中国文化，在胶卷包装上印上中文说明和北京名胜天坛，这比包装上全是英文的柯达胶卷更能打动中国消费者。这些活动一度使柯达总是慢富士半个节拍，处于被动不利的局面。

成功策略

面临竞争对手的拙拙逼人，柯达的作法是：以眼还眼，以牙还牙。洛杉矶奥运会受挫后，柯达决定以其人之道还治其人之身，入对方的虎穴一搏。1984年8月，柯达企划主管西格先生飞赴东京，研究如何在这块“拍照乐士”与富士争霸。当时，日本摄影用软片和相纸市场规模高达22亿美元，而柯达只占10％。其症结在于，柯达虽在日本做了四年的生意，但从无长期经营规划。公司在日本既无直接销售网，也无生产踞点，更无驻地经理，在东京的25位职员，完全依赖各地的经销商。经过周密的计划，西格开始出击。1984年，柯达花了5亿美元在东京建立了一个总部，在名古屋附近建立了一个研究和发展实验室，并将其在日本的雇员从12人扩大到4500人。

柯达的另一手段是向对手学习。在柯达公司制造部总经理威廉· F·福布尔办公室里，挂着一桢白雪皑皑的雄伟庄严的富土山大幅照片。福布尔说：它不断提醒我要注意竞争。在柯达公司的实验室里，研究人员有条不紊地对富士胶卷进行分析。富士公司怎么改进，柯达就如法泡制，紧追不舍。多年来，富士公司销售的胶卷色彩鲜艳，柯达公司的研究人员当初认为它的色彩失真，但他们很快发现顾客喜欢富士胶卷，于是柯达推出“VR-G”系列胶卷，其色彩与富士胶卷同样鲜艳。

辉煌战果

6年间柯达在日本的销售额扩大了6倍，1990年销售额达13亿美元。与此同时，富士在日本国内的销售额开始下降，以致富士公司不得不将其在国外的一部分最精干人员撤回东京，以抵挡柯达的袭击。

案例点评

师夷长技以制夷。战胜对手最聪明的做法是学习和借鉴他们的长处。

第二篇：柯达网站营销分析

作为全球驰名品牌的拥有者，伊斯曼·柯达公司具有悠久的历史，并是《财富》500强中的恒星。但近年来，它在胶卷、传统相机、数码相机、冲洗药剂、复印机、CD等领域中均受到来自日本、本国甚至台湾产品的挑战，500强排名也从1989年第18位一路下滑至1997年的第269位，个别分析家甚至认为，柯达公司是个已经无法再发展的成熟企业。

而柯达网站就是在这一严峻形势下起动运作的，它的使命是：介绍产品、树立形象、以成相后的增值性服务来争取客户。

一、站点定位

柯达首页，给人的第一感觉是有点怪异和不详。作为照片业的始祖，柯达本可在数以亿幅相片中选择最精美绝伦的人物或风景来装饰其首页，然而它却单挑了一帧残阳下几片枯枝败叶来作篇眉，梯形栏目选择条又像导向手指，指根是那全球无所不在的著名柯达商标，但却似乎要将人领向日薄西山之境；观众还未及从这伤感景致中喘过气来，下方黑道上又跳出个如怪似幻的人来伸手剪径……

其实，内行看门道，柯达站点自开通以来，在其首页页眉和下方活动图框中，已经展示过许多幅精美的照片。页眉处均为滤镜处理后的长卷特写，活动框中则展示一些不朽的名片。本文的两幅图片是在展示其胶卷的非凡品质。

对彩色照片来说，色彩还原、物体质感、层次和明暗的表现等综合表现才是衡量其质量的指标，而不是一味的大俗大艳才佳。对皮肤、落叶等色彩并不艳丽且略偏暖黄基色的物体，能逼真地还原其本色的彩卷才是优秀的胶卷，这是柯达篇眉的立意所在。

下幅图片，则是用柯达超级胶片加上专门的技法拍摄的一位舞蹈家，“他似乎脱离地心引力，图片令人震惊，但却绝对真实。”拍摄这种照片，需要胶片具有超高水平的感光能力，能在瞬间接受无数次频闪才能产生这种腾云驾雾的效果。柯达辟有专题主页，对此技术加以说明。

柯达总裁指出：“如果我们认为我们过去是造胶卷，我们今后是搞数码，那我们就会出问题。但是，如果我们清楚知道我们过去的业务是照片，今后也是照片的话，那么我们就会利用一切现有的技术。”所以，网站就以首页上的“拍照，后续处理”标题名定位。

二、网站结构与营销策略

柯达网站围绕照片、成像及相关技术设备，设置如下栏目：

拍照——下设“拍出好照片”、“胶卷指导”、“胶卷使用及一次性相机”、“柯达ADVANTIX系统”、“数字化相机及技术”等子栏目；

后续处理——下设“照片后续处理”、“柯达在线图片网”、“制作明信片和像卡”、“新颖有趣的图片编辑法”等子栏目；

柯达介绍——下设“关于柯达”、“出版中心”、“柯达在世界各地”、“柯达助您捕获节假日中的精彩瞬间”、“用柯达庆贺图片系统创作个人节日卡”、与AOL联办“您在拍摄”等子栏目；

专业图像——下设“专业图像处理”、“运动图像处理”、“商业及办公图像”、“应用图像”、“医疗保健用图片”、“政府、地质勘探、宇航和科学摄影”、“教育图像”等子栏目。

可看出，柯达建站的目标，是要构建网上摄影百科全书、世界图片资料总汇和摄影教学中心。仅其图像库中就有数以万计的全球风光、人文景物和空间航拍等分类照片，每类均收集了各类名家和专业摄影师的作品，这使得柯达站点从一开始就大受欢迎。同时，除非具备非凡实力、雄厚根基并有悠久历史，否则任何一般的企业均无能力营造出这样的站点：它代表整个行业的全貌。

再从立意上看，网站重点在新型产品和大众服务两个层面，宣传其产品质量的多样性与品质的优越性。针对非专业人士通常无从辨解牌号繁多的胶片的特殊性能，难于理解这种传统产品中的高科技含量，柯达网站采用了相当数量页面来介绍其产品在宇航、遥感等领域中的应用，如图二主页所示。尖端科研和生物医疗、显微、大地航拍等领域中大量采用各类柯达胶卷，是对其优异质量的最好佐证。

但行业领先地位也罢，超级产品质量也罢，最后都必须落实在市场，落实在消费者身上。在此，柯达迥异于波音，胶卷毕竟不是飞机。网站的成功与否取决于争得大众客户的多少，这是难点一；对于胶卷这种低值消费品来说，争得客户一时的宠爱并不算成功，成功当算争得用户一世的珍爱，这是难点二；多种品牌的胶卷对主体用户大众不分轩轾，技术进步又使拍摄傻瓜化，初学者也能轻易拍出以往专家级的作品来，故没有理由让用户对某种胶卷情有独钟，这是难点三。

柯达清楚地知道这些，所以其网络营销不是放在一般的宣传产品上，而是重在培养客户对其品牌、对其网址的忠诚度上，采取“别具一格”竞争策略，切实推出一些能在网上实施、对大众常规摄影作品起增值作用的服务项目来，主要如下。

教育培训。这是面向公众的有效营销措施。柯达传统影视媒体广告主题都以“留住精彩的美好瞬间”为题，在网络上，它可以从容地、分步骤地教导大众如何拍出上佳之作，这在柯达站页中占有相当的比重。图三主页为“拍好照片”培训的入口，它从器材、技术、胶卷、用光、拍摄和合成等栏目介绍摄影概况，又提出“10大技术”等等，每栏都有在线索引、相关问题解答参考目录等，循其一周，相当于上了纽约摄影学院。

佳作素材库。前面已经提到，柯达将海量分类图片库放在网上，目的一是作为摄影楷模，二是让用户自己选择素材，下载后和自己的照片一道加工合成。这类增值服务为柯达赢得良好的口碑，它对营销的作用是巨大的。

在线服务。柯达通过与AOL联合，开办“您在拍摄”热线，建立影迷论坛和交流中心等，培养了一大批忠实用户。近来更发展了一个在线图片加工中心，影迷们只要将照片发到网上，就能重新组合或共享。如果有困难时，只要招呼一声，就会有热心的高手来帮忙对用户原材料进行有趣的编辑再加工。

再进一步，采用柯达数码相机拍摄后的照片，可寄存在其网络电子相薄中。再花少量的钱，就可用其魔术成相机将自己的照片印到一个啦啦队员身上；或者和日本大怪兽一起合影，或者坐上越野车在火星上拍照。

综之，拍摄已是傻瓜能为之事，柯达将网络竞争点定位在拍摄后的增值服务“高端”上，为傻瓜不能为之事。

三、网站商业背景分析

许多分析家指出，美国其它一些曾陷困境的著名企业，如IBM、通用汽车、希尔斯公司等，早已渡过难关，然而柯达目前尚没有。由于传统产品甚至在美国本土都受到老对手富士的严峻挑战，而广种博收的研究项目如14英寸存贮光盘、斯特灵药品、CD、数字化相机等都受重创或亏损，柯达的元气尚未恢复。

此时，柯达网站对于重振企业形象，培养用户忠诚度等具有至关重要的意义。当公司首次在互联网上开通3500页面的站点、每天吸引多达15万人次以上访问时，被广泛认为

是商业价值营销效果最好的站点。为确保网络能提供优质服务，公司还进一步将站点开发扩展到整个企业的各个部门，并将其信息系统部、国际互联网营销部和公共关系、营销和销售单位联接起来。这种协作可确保用户反馈和查询被迅速准确地传给公司，同时也确保服务人员能立即做出反应。目前，公司认为，采取网络营销方式和用户发生相互作用以及从事直接商业的潜力，虽然不是无限的，但也是十分巨大的。华裔信息业钜子，CA公司董事长王嘉廉先生指出，1989年当柯达公司宣布将其所有的电脑资产与运作全部外包时，震惊了全美企业界。而当时这家《财富》500强中排名18，享誉全球的公司当时就将其视为增收节支、强化竞争力、实现企业主要目标的一项重要举措，现在则演化为当今规模的综合性营销与服务站点。

第三篇：向毛泽东学习如何营销

向毛泽东学习如何营销

我们伟大的领袖毛主席当之无愧的是近代最伟大的革命领袖，从革命的初期阶段一直到革命的胜利。毛主席的革命历史其实就是一部革命营销史。

第一市场调查毛主席同志通过对湖南革命运动的调查，发现了中国革命的要团结的人是谁，要争取的人是谁，我们的敌人是谁。在这里毛主席分析了中国的各各阶层人的情况，从而确定了竞争对手朋友和营销目标。为中国革命做了权威细致的分析。为中国革命提出了市场目标。这就是我们市场营销中经常用到的市场调查，确定目标市场。市场营销没有调查就没有发言权。

第二市场定位：通过对当时中国的国情，制定了共产党的市场定位，以农民为基础，通过农村包围城市的战略来实现中国革命的最终胜利。

第三设立使命和目标：制定了共产党军队的八项注意从而完全区别于其他党派。共产党的军队是解放人民的军队。在这个阶段毛主席找到了使命目标。

第四宣传: 通过大量的墙体广告宣传党的方针政策，发展党组织。这就是广告策略和人才战略。

做销售就是要首先调查市场，确定目标市场，确定目标客户，确定目标竞争对手谁。然后针对你的目标客户目标市场。来制定你的宣传策略营销策略。找到你自己区别于对手的差异即差异化的营销。

第四篇：向华为营销学习什么

向华为营销学习什么？

2010年11月29日19:37 走出国门，看看中国能被世界比较公认的国际化品牌，无论是快消品还是工业品确实很少，而从国际市场销售量、营销队伍数量、知名度及影响力来看，华为是中国本土真正意义上成长起来而为数不多的国际化品牌。华为国际化的成功离不开营销的成功！在短短20年时间华为从无到有、从中国本土到全球、从民营企业演变成年产过百亿美元的国际化品牌，华为的营销理念、模式、策略及手段等都是值得中国本土乃至跨国企业学习的。南方略刘祖轲经过多年研究向华为营销学习什么，下面就一一介绍。华为营销值得学习的主要有八大方面：第一方面：学习华为的营销精神；第二方面：学习华为营销的专业培训；第三方面：学习华为组织化的团队运作业务开发模式；第四方面：学习华为的销售项目管理；第五方面：学习华为的市场压力传递机制；第六方面：学习华为正确的关系营销；第七方面：学习华为对业务流程的遵从；第八方面：学习华为营销力量的科学使用。第一方面：学习华为的营销精神 首先，让我们看一下国内市场中的出现的一些现状：产品本来就冒烟，非大喊特喊是什么无烟锅；减肥产品不具有减肥功能；美容产品毁了消费者的容貌；乳饮料并不是真正的奶，但以乳制品的名义来宣传；全国节能灯的合格率竟然只有39.3%；农资产品含量不足，假配方，实际功效与描述的不符„„ 多少企业还在误导消费者，甚至不少厂家和商家联合起来欺骗客户。不讲诚信，成了不少行业和企业最大危机，得不到客户或消费者信任成了企业最大营销难题。相反，华为以客户为中心，“我们必须以客户的价值观为导向，以客户满意度为标准，公司的一切行为都是以客户的满意程度作为评价依据。客户的价值观是通过统计、归纳、分析得出的，并通过与客户交流，最后得出确认结果，成为公司努力的方向。沿着这个方向我们就不会有大的错误，不会栽大的跟头。所以现在公司在产品发展方向和管理目标上，我们是瞄准业界最佳，现在业界最佳是西门子、阿尔卡特、爱立信、诺基亚、朗讯、贝尔实验室„„等，我们制定的产品和管理规划都要向他们靠拢，而且要跟随他们并超越他们。如在智能网业务和一些新业务、新功能问题上，我们的交换机已领先于西门子了，但在产

品的稳定性、可靠性上我们和西门子还有差距。”任正非如是说。华为在向世界标杆看齐，而太多的企业还在投机取巧；华为在寻找差距，而太多的企业还停留在最原始的坑蒙拐骗；华为在为某一项技术难题攻关进行巨大投入，而太多的企业把本不能省的研发费用已列入利润，差距就在这里！太多的行业和企业缺乏“客户是企业的衣食父母”最基本的营销理念，何谈“最大限度满足客户需求”的营销精神？！另一方面，华为是积极主动参与竞争和敢于竞争的企业。我们不妨先来看看身边的很多企业，他们看见“红海”就深感恐惧和害怕，马上选择了无对手、安全的“蓝海”，美其名“超越竞争”，因为没有对手的存在，他们成为名副其实的“行业第一”，殊不知连对手的蛋糕一点也未占有与分享。多少企业逃避竞争，害怕竞争，回避竞争，成为市场上的回避主义者，丧失了基本的市场竞争精神。华为不这样，任正非说：“华为公司若不想消亡，就一定要有世界领先的概念。我们只有瞄准业界最佳才有生存的余地。”华为之所以变得强大，正是因为所面对的对手太强大，基本为国际化的大巨头，“唯有狭路相逢勇者生”，不害怕、不躲避、不回避，积极主动迎接挑战，瞄准业界最佳，针对自身建设上的弱点，毫不遮掩地揭露和改正，虚心学习，缩小差距，孜孜不倦的追求，千方百计寻找策略和方法，强大到足以参加国际竞争而超越对手，这就是华为的竞争精神！第二方面：学习华为营销的专业培训 华为大多为校园招聘，招牌对象为应届毕业生，一个应届毕业生通常要经过一年时间的培训才可以上岗，培训成本不敢想象。“我们企业小，招来人就要使用，而且培训时间长，成本我们根本承受不了”，这是普遍企业经营者常常说的一句话。普通企业与优秀的最大区别是招来人就要使用。大多数情况下没有培训，或产品知识或企业状况简单培训，公司为了短期快速出业绩，业务人员很快就上了市场。不难发现，很多企业一直再做一种游戏：“招人——让你做——看你做——发现你不会做——不再让你做——再招新人”，而缺乏“指导你做”这一重要环节。人是招来了，也在使用，但是他们不会做，出不了业绩或者不理想。“磨刀不误砍材功”，华为十分重视“磨刀”，通过对营销人员长期、系统及专业的培训，确保每个营销人能够高效的工作。华为培训主要有3种，上岗培训，岗中培训，下岗培训。而且这三种培训构成了一个体系： 1．上岗培训 接受上岗培训的人主要是应届毕业生，培训过程跨时之长、内容之丰富、考评之严格，2

对于毕业生来说这样的经历是炼狱，这样的培训又称“魔鬼培训”。主要包括分军事训练、企业文化、车间实习与技术培训和营销理论与市场演习等三个部分。军事训练：其主要目的是改变新员工的精神面貌。让员工学习不仅达到了强身健体的作用，而且，大家还普遍有以下几点感受，第一，组织性，纪律性和集体主义意识明显增强。第二，增强了工作责任心。公司领导对军训工作严肃认真的态度，来自中央警卫团的教官们高度的责任心和高标准的要求，深深影响着每个新员工，必将激励着大家在自己的工作岗位上，养成严谨的工作作风。第三，不怕吃苦迎难而上的精神。这些素质，对于营销人员来说是必须具备的。企业文化培训：主要让员工了解华为，接受并溶入华为的价值观。通过这样的培训，让新进的员工完全抛弃自己原有的概念与模式，而注入了华为的理念。任正非在《至新员工书》中写道：“实践改造了，也造就了一代华为人。“您想做专家吗？一律从基层做起”，已经在公司深入人心。进入公司一周以后，博士、硕士、学士以及在原工作单位取得的地位均消失，一切凭实际能力与责任心定位，对您个人的评价以及应得到的回报主要取决于您实干中体现出来的贡献度。”培养出来的营销人员本能地相信自己的产品是最优秀的，而且愿意去最困难最偏远的地区开发市场。企业文化培训另外的一个主要目的就是给员工洗脑，让他自己相信华为的产品是最优秀的。在华为的销售人员当中，刚出校门的学生往往比有销售经验和丰富人生经历的人做得更成功。一线销售人员通常以3年为限，也许还没等到3年，变得能客观认识华为产品优劣的销售人员就已离开这个岗位。期限满了，就是想接着干也不行。“我要保证一线的人永远充满激情和活力！”任正非说。车间实习和技术培训：对于营销人员来说，这个阶段可以帮助她们了解华为产品与开发技术。包括产品的种类，性能，开发技术的特点等。让销售人员对未来要销售的产品很了解。对于毕业于文科类专业的学生来说，这个环节是很痛苦的。培训的内容很多，密度很大，而且内容又是自己以前根本就不了解的，考试又很严格。要是不努力，这个环节就会被淘汰下来。营销理论和市场演习：由于华为的新员工中想成为营销人员的人不一定是营销专业的毕业生，所以对于营销理论并不了解，营销理论与知识的培训是必须的。营销理论知识培训。这些理论包括消费者行为理论、市场心理学、定位理论、整合营销传播、品牌形象理论等。理论需要与实践相结合。在理论知识培训结束后，华为还要给新员工搞一次实战演习，主要内容是让员工在深圳的繁华路段以高价卖一些生活用品。而且规定商品的销售价 3

格必须比公司的规定的价格高，不得降价。

经过以上的培训的人都有一种脱胎换骨的感觉。通过培训，可以基本上驱除毕业生的书生气，为派往市场第一线做好心理和智力上的准备。2．岗中培训 对于市场人员来说华为的培训绝对不仅仅限于岗前培训。为了保证整个销售队伍时刻充满激情与活力，华为内部形成了一套完整针对个人的成长计划。有计划地，持续地对员工进行充电，让员工能够及时了解通信技术的最新进展、市场营销的新方法和公司的销售策略。主要的培训形式是实行在职培训与脱产培训相结合，自我开发与教育开发相结合的开发形式，传统教育和网络教育相结合。通过培训提升销售人员的实际能力，保证了一线的市场销售人员具备持久的战斗力。3．下岗培训 由于种种原因，有一些销售人员不能适合本岗位，华为则会给这些员工提供下岗培训。主要内容是岗位所需的技能与知识。要是员工经过培训还是无法适合原岗位，华为则会给这些员工提供新职位的技能与知识培训，继续帮助他们继续成长。第三方面：学习华为“组织化的团队运作”业务开发模式 走进很多企业尤其是工业品营销、项目性营销的企业，发现很多企业的营销人员跟的单不少，但是签单的成功概率很低，例如有个企业一年投300个标，而只能中10个标。业务极其不稳定和无保障，业务波动起伏不定。业务人员跟单因成功概率低而花的费用也巨大，有的企业为了控制开发业务不可控的费用，甚至采取控制性的业务策略，结果是业务人员手脚被捆住而无法大展身手；有的企业采取简单包干政策，结果是业务人员不愿意个人承担费用风险采取了一种“不花就是赚”的保守性做法，费用是控制住了，但业务人员不做业务了。而且，业务人员水平参差不齐，企业往往有了一些业务大英雄，他们是“大拿”，工作作息时间随便，考勤对他们不起作用，开会培训他们可以任意地不参加，高层领导见到他们还得唯唯诺诺，客户掌握在他们手里，公司的政策必须按照他们的意志来体现，他们的言行公司不得不接受或默认，公司的组织变革受阻，战略难以实施。他们是如此的重要，因为公司的大部分业务就掌握和寄托在他们身上。这是一种中国企业十分普遍的现象，可以武断地说中国90%以上的工业品营销、项目 4 性营销企业如此，南方略接触服务的企业无一例外。

问题出在哪里？其实这种现状早已为员工所病诟，为企业各部门所不容，为企业管理者所头疼。造成这种结果的原因就是这些企业实行的是“个人智慧+公司资源”个人英雄式的业务拓展模式。业务人员拿着公司的资源，打着公司的品牌，但是，业绩的好坏完全取决业务人员个人的智慧与能力，素质好的、营销技能强的或勤奋努力的业绩就好，其他的业绩往往糟糕。相反，华为实行的是“组织化的团队运作”业务开发模式。“营销工程师+技术工程师+服务工程师”的团队运作模式十分有效，在与竞争对手的拼搏中屡屡得手。“专业而有专长，分工而有协作”是华为业务拓展的典型特征，正确处理市场一线开拓与后台支持，业务与技术，基层与高层的关系是华为营销制胜的又一法宝——组织化运作。我们看到绝大部分企业的业务人员是个人全能，从信息收集、客户信用评估、客户开发、送样、报价、商务洽谈、跟进、合同签订、回款、服务、客户关系维系等各职能上都得亲自去做，造成营销人员什么都要做，什么都不专业，时间精力也不够，能力难以胜任，业务人员还异常辛苦。公司对主管不满意，主管对业务人员不满意，业务人员业绩不好收入低，自己也不满意，同时缺乏成就感。最大的问题还在于，在“个人智慧＋公司资源”个人英雄式的业务拓展模式中，成功的营销做法难以复制，优秀的经验无法推广。因为这种个人英雄式模式对个人状况的依赖程度太高，而每个人素质与能力有着巨大的不同。华为业务拓展建立在模式上而不是简单地建立在人的基础上，成功的做法得以全面推广，建立有保障的业务，这是华为与普通企业在业务开拓上又一本质的区别。“华为的产品也许不是最好的，但那又怎么样？什么是核心竞争力？选择我而没有选择你就是核心竞争力”，任正非前些年如是说。华为做出了一流的市场，并且华为铁骑已跨过亚非欧，把战火烧到了太平洋彼岸的美国，有了成功的营销模式，华为底气十足！第四方面：学习华为的销售项目管理 以下是大部分企业管理者普遍遇到的情况和深感头疼的管理难题。业务人员手里跟了很多单，但是，有很多单在跟的过程中不知道如何跟了； 有的单再也无法跟下去了； 有的单，甚至跟了两年，客户也没有拒绝，但就是没有合作签单； 有的单开发时间长，长的甚至有几年，业务人员基于现实的业绩压力，可能忘了；

有的客户非常大，有的一单业务金额过千万、过亿元也不足为奇，尤其工业品和项目性营销的行业，仅凭业务人员个人的能力是很难完成签单的； 在报计划的时候，令人激动，到检查结果的时候，深感被动等。几乎所有的销售管理者自己是一个营销高手，但是，不知道对下属业务人员的业务如何进行管理，大部分采取了只求结果不问过程的粗放式的业务管理方式。以上种种情况说明现代营销的艰巨性，但是，太多企业的营销仍然采取卖产品的方式做业务，常常败下阵来。为了确保每笔业务的成功，而华为在营销过程中全面开展销售项目管理。也就是说华为以“卖项目”的方式卖产品，把每笔业务当着一个销售项目，全面开展销售项目管理。华为的销售项目管理介绍如下： 1．华为销售项目管理具有七大关键步骤：1）设定目标，2）项目背景分析，3）制订策略，4）制订计划，5）执行计划，6）过程控制，7）项目总结。2．在销售项目管理中，华为高度采取目标导向的思维方式，每个项目设有基本目标、摸高目标及挑战目标。一笔业务这次可以不签单，但必须阻击竞争对手；有时候“吃肉”的同时还是要给对手留下“汤”，让对方陪着一路走下去；有的业务必须全部拿下，不给对手留下任何机会；有些战略性项目的考核不是赚钱，只要不让对手得到就已达到目标等。3．华为十分重视销售项目分析，包括客户分析、竞争对手分析及自身分析。客户分析项目背景、客户决策链、决策人、决策过程、决策原则与因素等分析。华为认为不仅要知己、知彼，更要知他。因为现代市场不再是客户与企业自身两者之间的关系，而“客户——竞争对手——自身”的三角关系成为市场竞争的永恒主题。企业比自身过去做得好是没有用的，只有比对手做得更好才会获胜。竞争对手分析包括竞争对手产品优点/缺陷、资金状况/销售情况、市场地位、市场份额、市场策略、历史销售情况、对手在客户端的客户关系分值、产品和技术、市场关系、商务、服务、项目组成员、决策习惯/报价习惯/销售习惯等，只有深刻分析竞争对手，才能为客户提供个性化解决方案，获取项目成功和好的商务条件；了解自己与客户需求之间的差距，并与竞争对手比较，做到知己知彼，方能百战不殆。4．华为十分重视销售项目的策划。在项目背景分析基础上制定的策略要针对客户需求和竞争性，站在客户和竞争对手的角度逆向思考，制定行之有效的产品策略、竞争策略、商务策略、公关策略等。5．华为开展有效的过程监控与管理。设计过程监控点，系统与客观地评估实施成果，6

与目标和计划进行比较，查看是否有偏差；并进一步调查、分析产生偏差的原因，调整策略以达到目标。6．华为认真地对销售项目进行总结。一是可以从成功的经验中寻找自身的优点和有效方法，树立信心；二是可以从失败的教训中找出与对手的差距，杜绝今后不再犯类似同样的错误。每一个销售项目总结都是一个生动的实战教材，通过阅读他人的项目总结，可以从不同的角度给大家以启发，相互交流，共同提高。销售项目总结是销售人员不断进行自我提升的最有效途径。第五方面：学习华为的市场压力传递机制 如果在华为做业务三、四年时间还没有晋升，该是选择离开的时候了，因为不离开，也将很难被重视或重用，这就是华为的营销文化——反复强调的压强原则，“业绩=压力+动力”。看看我们身边的企业，下面这些情况屡见不鲜： 业务人员拿着高底薪工资，不再想跑市场，与其辛苦，不如收入少点； 业务人员拿着底薪工资加上提成，收入不低，房子、车子该有的都有了，能干多少算多少； 公司机制真好，“三年不签单，一单吃三年”，“一年签单，也吃上三年”； 有的公司业务人员收入比经营者的收入还高，拿得心安理得； 公司业务发展好，继续干，一旦公司业务不景气就走人，公司业务好坏与自身没关系，那是企业的事等。太多企业的营销人员既缺乏动力，又缺乏压力！华为从营销人员的招聘开始就要把动力源和市场压力传递到营销人员的身上。华为大部分营销人员来自应届毕业生，应届毕业生手里没有钱，他们很想挣钱回报父母，甚至有的学校还有贷款要偿还，找对象，成家，买房子等都离不开钱。何况学校老师的谆谆教诲，年青人要进取，要当主管、当经理，人生要追求成功，这些年轻的学生有着远大的理想与追求。再者，华为倡导的“要关心时事，关心国家与民族的前途、命运，„我们以‘产业报国’的方式去关心、去爱自己的国家。„21世纪是历史给予中华民族一次难得的振兴机会，机不可失，时不再来”的企业文化与理念又从内心深处进一步激励营销人员奋发向前。华为的营销人是没有提成的，但是，每一个人又毫无保留地把自己的潜能发挥出来。华为认识到光有动力源是不够的，任正非反复强调：“破釜沉舟，把危机意识和压力

传递到每一个员工。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。”“华为必须保持合理的成长速度，没有合理的成长速度就没有足够的利润来支撑企业的发展；没有合理的成长速度，就没有足够的能力给员工提供更多的发展机会，从而吸引更多企业所需的优秀人才；没有合理的成长速度，就会落后于竞争对手，最终将导致公司的死亡。没有规模，难以对付未来的低成本竞争。”“我希望大家不要做昙花一现的英雄。华为公司确实取得了一些成就，但当我们想躲在这个成就上睡一觉时，英雄之花就凋谢了，凋谢的花能否再开，那是很成问题的。在信息产业中，一旦落后，那就很难追上了。”“前程的艰险使我们始终不能有一次开怀畅饮。”“江总书记在美国宣布我国将加入信息技术协定，意味着中国信息工业被推到了市场竞争机制的最高形式，完全要凭公司的实力，参与跨国集团在中国市场上的竞争，一点国家保护都不会有了。就象孩子要与狼搏斗没有母亲的帮助一样。中国电子工业100强的总和，只及IBM公司的1/5，生死存亡，一下子就压在了我们年青的没有国际管理经验的公司身上。” “公司所有员工是否考虑过，如果有一天，公司销售额下滑、利润下滑甚至会破产，我们怎么办？我们公司的太平时间太长了，在和平时期升的官太多了，这也许就是我们的灾难。泰坦尼克号也是在一片欢呼声中出的海。而且我相信，这一天一定会到来。面对这样的未来，我们怎样来处理，我们是不是思考过。我们好多员工盲目自豪，盲目乐观，如果想过的人太少，也许就快来临了。居安思危，不是危言耸听。”“今年我们要广泛展开对危机的讨论，讨论华为有什么危机，你的部门有什么危机，你的科室有什么危机，你的流程的那一点有什么危机。”任正非如是说。华为的营销团队是有着充分动力与巨大压力的，营销人员把动力和压力变成了行动并硕果累累。从高层到组织，从制度到文化，从流程到机制，一句话，华为的营销人有着很强的自我驱动和制度驱动力量，同时，又有一种强大压力变成了推力，每个营销人都是奋勇向前的战车，这样的组织和团队在市场上肯定所向披靡！第六方面：学习华为正确的关系营销 提起关系营销，太多的经营管理者和营销人员可谓眉飞色舞，津津乐道，也得心应手。在中国，很多企业就是因为拥有某些关系资源而得以创建和发展，日子过的无比滋润。但是，以下情况普遍存在： 过去靠关系赚了很多钱，现在靠关系转钱越来越难了； 发现可依赖利用的关系资源基本用完，能利用的关系越来越少；

因为客户人事的变化关系已不复存在，业务立即丢失； 随着各行各业法律法规的健全，有相当不正常的关系不再可以被利用； 不在自己的“一亩三分地上”或在国际市场上，无关系的做法业务不再灵验； 开拓国际市场，发现关系资源十分稀缺，捉襟见肘，甚至一筹莫展等。问题出在哪里？开展关系营销没有错，中国本土市场如此，国际市场也不例外，只是不同地区程度不同而已。华为是做交换机起家的，绝大部分为投标项目，是离不开关系营销的，可以说华为是关系营销的最大受益者之一。在中国，一个本土的华为营销人不可以分配在本土的，例如，把广东籍的营销人分配到山东。华为关系营销与很多以关系营销为主的企业的最大区别在于，前者是要求营销人在业务开展过程中会创建关系、形成关系，具有建立关系营销的能力，而一般企业的关系营销就是利用关系、依赖关系及依靠关系做业务。这是两种有本质不同的关系营销，华为的着眼点是能力，既然有了建立关系营销的能力，不管是在熟悉或不熟悉的区域，不管是本土还是国际市场，也不管是在有关系资源或无关系资源的情况下，已有的关系已不再显得重要，一切可以建立。华为的营销人是“会游泳”的，“飞机丢入大海里可以游会来”；而一般企业的关系营销在没有已有关系资源的情况下就根本做不成业务，是纯粹的利用、依赖及依靠，问题就在这里，关系是有限的，关系是可以用尽的，一旦用尽了关系或没有了关系，公司业务就不复存在。正如南方略服务的一家企业负责人所说：“我们的业务人员只能在汗地上跑，一旦掉进水里就会淹死。” 一般企业营销强调是已有关系资源的利用，而华为营销强调的是关系能力的建设，“鱼”与“渔”有着本质的不同，“会钓鱼”，走到世界各地都有“鱼”吃，不需要随身带上“鱼”，这就是华为的业务为什么能进军国际市场，甚至国际市场业务量超过中国本土的原因所在，华为的关系营销有一种能力！第七方面：学习华为对业务流程的遵从 接触很多企业，下面情况常常发生： 业务人员拎起包就往客户那里跑，乘车好几个小时，去见谁都不明确； 有时，人家开会一等就是半天； 到了客户处不知道如何介绍产品、公司或解决方案； 客户到公司参观，如何接待都不会； 展示产品、展示公司也缺乏针对性；

开产品说明会，一个“乱”字是比较准确的概括等。

华为不同，宴请客户不用点菜，只需告诉服务员按什么菜单下单即可；接待客户到公司，到机场一份清单递过去，详细介绍了对客户商务等各方面的安排；客户到产品陈列室参观后，惊叹眼前高科技产品的技术含量；客户到公司参观后颠覆了对民营企业已有的看法与认知；华为营销人到客户处讲解、展示方案有充分认真的准备等。华为说“我们要逐步摆脱对技术的信赖，对人才的信赖，对资金的依赖，使企业从必然王国走向自由王国，建立起比较合理的管理机制。当我们还依赖于技术、人才、资金时，我们的思想是受束缚的，我们的价值评价与价值分配体系还存在某种程度的扭曲”。华为深刻领会到，企业组织的可复制能力与可预测性，体现在一系列流程和内外环境的模式化力量，已经成为现代规模管理的基础。太多的企业和营销人做业务随心所欲，不专业、不系统、不规范，缺乏效率。大部分企业在大讲特讲要从精英营销转向团队营销的时候，华为甚至不再强调对人才、对团队的依赖，而整个组织的运作是建立在对流程的依赖上。华为的营销建立了科学、专业、系统的业务管理体系，建立以市场为中心，以客户为导向的业务流程。实现企业营销方式的根本转变，建立起企业真正强大之本——从“业务精英”（一枝独秀）转移到“业务团队”（“狼狈为奸”）再转移到“法治”（依靠组织、制度与业务流程打造强大竞争力）！华为营销，通过流程展现细节，通过细节体现卓越，实现业务本土与国际市场的全面推广与复制。铁打的营盘，流水的兵。华为在引进西方管理的过程中，走过了削足适履的痛苦过程。而且不是一般性的借鉴。1998年花大价钱请IBM来给做了几年，以客户为中心的市场成长基因，被IBM用集成管理的模式移植到最后端的研发，并通过流程加以固化，产生了直接的经济效益。任正非果断拍板，对华为的全部流程实行再造。华为提出了“先僵化、后优化、再固化”的方式，“要穿美国鞋，就必须削足适履”！第八方面：学习华为营销力量的科学使用 如果对总经理和营销高管做“业务人员回来反映最多的三个问题是什么”的调查，结论一定是：一是公司产品价格高，卖不动；二是公司产品质量不好，不好卖；三是公司服务不好。企业普遍的就是这种现状：销售业绩不好，管理者埋怨业务人员不行，业务人员报怨公司产品质量不好或定价高，不容易卖。华为前些年说“我们用三流的产品做一流的市场”，华为营销人非常清楚自己的产品 10

与国际品牌之间的差距，营销人还用不着开口，公司就告诉营销人现实的产品这样就是，要解决的课题是“如何用不如对手的产品而比对手卖得更多”。这里仅仅有决心是不够的，还有策略和方法的问题。营销的力量＝产品的力量＋业务人员的力量＋组织（公司）的力量＋品牌的力量。我们发现很多企业过于依赖产品力和业务人员的力量，组织似乎什么都没有做，或很少做市场推广，组织的力量没有拿出来，也不去积累形成品牌的力量。企业会说“我生产了产品”，但这是部分，而不是全部。当组织的力量没有拿出来，品牌的力量又未形成时，对手是用四个力量在竞争，而我们只有产品和人员两个力量去战斗，当业务人员的力量不足以敲动市场的时候，他们理所当然只能寄希望公司提供的产品完美无比，而且价格很有竞争力。在这种情况下，对产品力和业务人员的要求远比对手要求的高的多，否则，企业根本无法在与对手的竞争中获胜，当然，产品卖不出去。从贸易商一路走过来，华为千方百计地缩短产品与国际对手的差距，但是，这是一个长期艰巨的过程，在产品不如人的时候，华为从“人”的力量着手，十分重视营销人员的培训，既有提高营销技能的需要，又可弥补产品力的不足。不仅如此，公司不间断地实施五个策略和手段：邀请客户参观公司，诚恳邀请距离远的，开车把距离近的接过来；建设样板工程，邀请客户考察样板工程，通过客户说话；到客户身边去，来到客户现场举行现场会，提供个性化地解决方案；进行全方位的技术交流，实现互动，加深感情，建立印象，又提高客户对技术层面的认知；开展经营管理研讨会，输出知识，提高客户经营管理水平，帮助客户成功。不仅如此，华为还十分注重品牌和形象建设。华为在相当多的国内国际展会上毫不吝啬，大手笔建立形象；在国际市场上还投放了广告。华为一支数量庞大的营销队伍就是华为品牌的宣传员和代言人，华为在客户端树立了良好的市场口碑，并通过优秀文化的渲染形成对市场全方位的品牌传播与渗透。华为从成立到今天在机场到市区的高速公路上连一块广告路牌都未竖立过，这不能说明是华为的小气，而是华为认为这些做法对品牌的建设不起作用，华为深谙品牌建设之道——根据适合自身产品特性的方式塑造品牌。11 12

第五篇：柯达破产事件学习资料

柯达破产给人们的警示

曾几何时，“柯达”彩扩店遍布中国的大街小巷，其知名度和密度大大超过现在的肯德基麦当劳。如今，“柯达”风流云散，有摄影人士酸楚地描绘，如今的“柯达”，已经成了留在相机里的声音，人们按下快门，快门会轻轻地念叨一声“柯达(咔嗒)”……

柯达退出历史舞台，已经没有任何悬念；但思考柯达衰亡的过程，似乎比挽救柯达更为重要。因为在市场经济时代，柯达不是从顶峰跌下的第一个，更不会是最后一个。

1888年，乔治•伊斯曼使照相机走入寻常百姓家，很快，“柯达”几乎成为摄影的代名词。此后的100年间，柯达公司曾占据过全球2/3的摄影产业市场份额，拥有超过14.5万名员工。尽管后来日本“富士”想分走一杯羹，可最终也只分走了一杯羹而已。市场上出现过两个彩照品牌，可“柯达”还是理所当然的老大。

柯达之所以成为摄影界的老大，并非偶然。因为在没有柯达之前，摄影无论是设备还是技术，都与普通人群无关。是柯达将摄影普及化，让更多的人会玩摄影，玩得起摄影。摄影成为照相，照相成为谁都可以做的事。于是，“您只需要按下快门，剩下的事全由我们来做”，柯达这样说了，也这样做了。柯达不仅卖胶卷，更卖胶卷之后的一切。百年以来，柯达用自己的产品培养出庞大的服务对象，稳坐摄影界的第一把交椅。理念就是方向，方向对了，剩下的事就只是努力就行了。

柯达当年让摄影走入平民化，使摄影时代产生了划时代的转变。但是，柯达并没有让摄影变得更加完美，比如胶卷摄影还是比较昂贵，胶卷摄影比较浪费，胶卷摄影无法当场看到效果。这些缺憾，让数码相机有了发展空间，数码相机在巩固胶卷摄影效果的基础上，一次性地解决了这些问题。如今的摄影，不再是“谋杀胶卷”，不再是奢侈消费，想拍就拍，拍坏了再拍，拍好为止。每个人都是摄影师，从按下快门到修改发布照片，都由每个人自己亲自来做。此情此景，柯达还有还手余地么？在数码时代，柯达已经彻底丧失了话语权，连标准都是佳能、尼康的日系说了算。

从顶峰跌落的知名品牌，岂止是柯达一家。仅在中国市场，健力宝饮料、春都火腿肠、凤凰自行车、活力28洗衣粉、美加净洗洁精等，都曾风靡一时。可也仅仅是风靡一时，其盛也速，其亡也速，市场经济，逆水行舟，不进则退，一着不慎，满盘皆输。

柯达的破产告诉我们，一时的领先，不意味着长期的领先，更不意味着永久的领先。你如果不保持超出常规的速度，你就不会有长期的优势。龟兔赛跑尚且不能躺在过去的成就上睡大觉，更何况是两兔傍地走的态势？

柯达破产还警示我们，市场开发，容不得窖藏。技术不是白酒，窖藏起来还能增值，技术是一种易碎品，你发明出来，如果不能抢先占领市场，这就是醒个大早，赶个晚集。当优势不能发挥的时候，优势还能是优势吗？

柯达破产还提醒我们，这个市场，谁先占领，谁就是标准。当年柯达是胶卷市场的标准，现在数码相机市场是日系标准。如果柯达当时能审时度势，及时将自己的数码相机推向市场，当今的数码相机世界，还是现在的格局吗？

柯达破产还告诫我们，市场经济不相信眼泪。好汉不提当年勇，过去的辉煌只能属于过去，历史的成就与现在无关。人一走茶就凉，你不再是老大了，你就不再有老大的风光，你就得从头做起。如果你摆不正自己的位置，你还会有东山再起的机会么？

“串起每一刻，别让她溜走”，当年柯达深入人心的广告词，不幸一语成谶。现如今，曾经辉煌百年的柯达公司，在自己131岁生日的时候，偏偏就将让这一刻“溜走”了。

131岁柯达申请破产保护 启示“创新中国”

新年伊始，曾经胶卷、照相行业霸主美国柯达便麻烦不断。终于在１９日，在收到纽交所退市警告１６天后，柯达提出破产保护申请。

一个行业帝国的摇摇欲坠、一个创新领先者的尴尬破产，给正在积极走创新驱动、转型发展之路的中国，一个鲜活的教训，带来当今创新世界中“不进则退，慢进也退”的深刻启示。“你只要按下快门，其他的交给我们”。１３１岁“高龄”的柯达公司的口号曾经响彻全球，成为胶卷和照相行业的绝对龙头老大，它先后研制出胶片和“傻瓜相机”，甚至是当今风靡全球的数码摄影技术的发明者。然而，这些辉煌在柯达创新力不足的趋势中，显得快速退潮，一个个产业里程碑，也难以挽救柯达的颓势，曾经不可一世、傲视业界的恢宏，很快成了明日黄花。

根据最新报道，柯达从花旗集团获得９．５亿美金破产保护企业融资，贷款期限是１８个月，这笔资金会被用来改善流动性以及作为运营资金。虽然柯达表示还将依靠数码采相专利和冲洗、沉积技术等领先科技，在逆境中“翻身”，但巨人的“喘息”，已让全球数以亿计的曾经柯达忠实消费者，感到了一个时代的离去。

ＩＢＭ全球企业咨询服务部合伙人陈果指出，柯达的技术创新能力并不弱，它还是数码技术的先驱，但是这并没有保证其商业上的成功。关键原因在于，柯达在商业模式架构上跟进不足，创新的内涵很多，包括商业模式、运营模式和技术创新等。

事实上，１９７５年柯达就制造出数码相机。而此后２０多年在数码市场的成功，让柯达对数码产品的关注不足。直到２００４年被道琼斯除名后，柯达才开始艰难的“数码转型”。数据显示，柯达２００４年、２００５年蝉联美国数码相机销售冠军，但是与新锐的日本数码企业相比，柯达的转型步伐缓慢不堪。２００６年柯达便跌落冠军宝座，此后更是江河日下。

曾与柯达同为胶卷巨头的富士则是另一幅景象。富士胶片最早的转型始于２０００年，目前，富士胶片集团有三大事业领域，包括影像事业、信息事业和文件处理事业。其中，包含医疗系统、生命科学系统的信息事业是富士集团的重点板块。２００２年至今，除了２０１０年之外，其他年份全部实现盈利，与柯达的连年亏损形成鲜明对比。

中国科学技术大学ＥＭＢＡ中心副主任罗彪分析，柯达的失败主要基于两方面原因，首先，传统相机和数码相机的工作原理不同，在数码时代，柯达基于传统相机的供应链优势和专利优势不复存在。

在当今创新世界中，柯达的衰落只不过是一个典型标本，近年来，不少曾经独步全球的行业巨头，都因为创新脚步蹒跚，而被年轻的后继者快速超越，市场地位岌岌可危。２０１１年８月，Ｇｏｏｇｌｅ以约１２５亿美元收购摩托罗拉，Ｇｏｏｇｌｅ成立于１９９８年，摩托罗拉创立于１９２８年。同样是２０１１年，苹果公司取代诺基亚公司成为全球第一大手机生产商。苹果公司２００７年推出第一款手机Ｉｐｈｏｎｅ，而诺基亚早在１９８２年就生产移动电话Ｓｅｎａｔｏｒ。２０１１年１１月２４日，诺基亚宣布申请从法兰克福证交所摘牌退市。

创新浪潮中，没有退路。业界“巨人”疲弱甚至倒塌的教训，给正在积极探索转型创新之路的中国更多启示和反思。不可否认，中国当前良好的经济环境和强大的内需市场，让许多中国行业企业得到了迅猛的发展，但从做大到做强，从立足本土到走向世界，创新力始终是中国企业的“命门”。

柯达申请破产保护敲响三个警钟

1月19日，一度曾经拥有世界胶卷市场2/3份额的伊士曼·柯达公司宣布，已经根据美国《破产法》第11章向法院提交了破产保护申请。同时宣布得到了花旗银行集团提供的9.5亿美元、为期18个月的融资，希望通过业务重组扭亏为盈，使企业得到重生。面对有可能要消失的柯达，人们当然会感到惋惜、留恋，希望它通过业务重组能活下来，得到再生。

柯达宣布申请破产保护的直接原因是因为该公司连年亏损，目前资产总额为51亿美元，债务为68亿美元，已经资不抵债了。该公司拥有的1100多项专利，公司自2008年以来通过出售部分专利筹集了20亿美元来弥补自己的亏空，但仍然无法扭转公司的厄运，公司市值从1997年2月的310亿美元降至如今的1.75亿美元，十余年蒸发了99%。2011年，柯达股价下跌了80%，全球员工由14.5万缩少至1.9万人。1月18日，由于柯达股价已连续30个交易日低于1美元，纽约证券交易所已对其发出退市警告，如果股价在未来6个月内无法达标，将面临摘牌。面临这种险境，柯达只能申请破产保护，以求得重振旗鼓的缓冲期。

业界都在探讨，柯达为什么走到今天这一步？有的评论说，辉煌的历史和行业垄断地位成为柯达前进的包袱，固守胶片，不思进取。有的说数字技术杀死了柯达。有的说柯达缺乏创新。这些评论都有道理，但柯达员工听了都会觉得有点“冤枉”。柯达是一家知名度和可口可乐相仿的全球性垄断公司，在美国市场和世界世界市场的激烈竞争中，它是绝对不会不思进取，怠慢创新的。

但是，为什么这家既重视技术创新，又重视营销创新的公司会走到倒闭的边缘呢？有人说是柯达自己发明的数码相机杀死了柯达。这个说法有道理，但更准确地说，是柯达对数码相机发明后的市场形势犯了战略误判的错误。数码相机发明后的新形势是摄影不再需要胶卷，相机与影像记录材料合为一体。而相机制造技术的世界霸主是日本。日本的富士胶卷正确地判断了这个新形势，及时实现了战略转型，将其最早的影像事业、信息事业、文件处理事业三大业务板块调整为医疗生命科学、高性能材料、光学元器件、电子影像、文件处理和印刷六大重点发展事业，得以生存和继续发展，传统胶卷业务在公司收入中的占比已降至2%。

柯达申请破产保护，敲响了三个警钟。第一个警钟，任何一种成熟的技术，都有被一种全新的技术完全替代的可能。企业对此要保持警觉。第二个警钟，成功的企业要正确判断自己经营产品的技术发展方向和市场形势，对技术和市场前景作出正确的战略判断，及时对自己的经营战略和策略进行调整。第三个警钟，当发现自己的经营领域需要作出战略调整时，要有壮士断腕的决心，不可恋战旧业务。为此，一要有必要的技术储备，二要善于通过资本市场运作进行兼并重组，使企业能够顺利、迅速地实现经营战略的转型。