结果导向下的执行力建设

第一篇：结果导向下的执行力建设

结果导向下的执行力建设

。任务不等于结果

任务是什么？ 完成差事--领导交办的都办了；例行公事--该走程序都走过了；应付了事--差不多就行了心态。

是对流程负责、对形式负责，对苦劳疲劳负责，就是不对结果负责。

结果是什么？ 有时间节点；

有客户价值；

便于考核。

结果就是对我们工作的客户价值负责，是可以用来交换的价值

例子：

1、春运买票

2、书店买书

3、秘书安排会议

4、会计做报表

。员工与企业间的关系本质上是一种商业交换关系

请注意：企业购买的是结果，也就是员工劳动的结果，而不是劳动的本身，即功劳是客户价值，而辛劳、苦劳、疲劳没有达成结果却毫无价值。就是说你如何辛劳并不重要，但你提供了什么样的客户价值（结果）却很重要。

完成任务不等于完成结果。

例子：

1、快递信件

2、物流货物配送

一个人进入公司，你每天都有用你工作的结果来交换自己的工资薪酬，也是用结果来证明自己的价值，每天的结果，积累成你的人生价值

。做结果的三大原则

客户原则：结果是给客户的，客户满意是关键

交换原则：结果是用来交换的，不能交换就不叫结果检查原则：结果是便于检查的，量化是关键

。结果导向执行流程

图与说明

1、结果定义：

心中有结果，执行有效果

是什么：即把计划任务在事前按结果要求重新进行定义定义标准：有时间节点，有客户价值，便于度量考核有什么用：结果一致，下属实现主动

具体方法：执行人向领导或客户重复一遍确认结果明确定义，即与领导对对表

例子：

1、门在哪里，人就往哪里进出

2、挖井人

3、俄罗斯人栽树的启示

4、内胆和内封头的启示

2、一对一责任

千斤重担众人扛，人人头上有指标

有何用：防止推诿责任

具体方法：去掉“我们”，回答只准用“我”--明确“我的责任”

中层做司机不做乘客，做教官不做保姆，在管理上----讲清结果，讲清后果，做检查，做奖罚----锁定责任

始终锁定你肩上的责任。凡是有计划就要有结果，哪怕是

阶段性的结果，当责任变动时，也要让对方清楚------怎人已经跳到你的身上---------要杜绝责任随意的上蹿下跳

例子：

1、华为的铁三角----责任绑定

2、美女救命

3、美军方订购降落伞

4、李嘉诚的管理思想

3、过程检验

人们不会做你所希望的，人们只会做你所检验的是什么：跟踪检查阶段结果

作用：保证最后结果

怎么做:第三方公证，公开检查结果

要点越相信谁，越检查谁

只相信数据和事实，不相信人

处罚不能代替检查

例子：

4、即时激励

作用：保持员工在执行中的兴奋状况

方法：奖罚不过夜

要点人们行动的最大动力来自于结果的反馈

结论好报才有好人；执行力与薪酬无关 例子：

1、嗑瓜子

2、商鞅变法

3、。承诺管理系统---变被动管理为主动管理

承诺--------接到任务或指令后明确结果承诺与自罚承诺

检查--------检查人队执行人的过程和结果进行监督和检查

汇报--------任务完成后，要明确向指令发出人汇报结果完成状况

奖惩--------根据检查结果与激励承诺，即时奖惩

未完成则进行下一次的循环，见图

第二篇：结果执行力精品培训

中国3000万经理人首选培训网站

结果执行力精品培训

结果引导执行力

通病：执行流于形式

执行力的话题已不是什么新鲜的事了，但是，企业依然为执行难而困惑：许多美好战略付之东流，工厂里厂长们自己是实干家而在团队管理中缺乏有效沟通、横向协调乏力、管理不到位，放不架子、说的多、做起来配合的少、落实的少，造成企业或部门质量反复不稳定、绩效不高、细节不到位，随意性很大；经理们成了思想家而自己分管的业绩却没有提升，对市场不敏感，市场细分不具体，市场定位不准，服务质量不高，高管人员布置得多、检查落实的少，怕得罪人；会议总是议而难决、决而难行、行而无果……

我们都知道这是执行力的问题，并且天天都在讲、天天都在学，可不知道为什么依然没有得到解决。这已不是某个企业、某个团队与某个人的问题，而是整个环境的问题； ——把执行当作形式而非追求结果。执行的目的是要创造结果，企业要的结果是利润最大化或与利润最大化相关的结果，没有结果的执行没有任何意义，更可怕的是他浪费了公司的资源，增加了生产经营的成本。

执行的结果是什么？执行结果就是通过各种管理手段来实现、创造企业的价值。它具有可衡量性。没有创造价值的执行结果是无效的，没有创造价值的执行结果造成企业高成本、高浪费、低效率。

当一天和尚撞一天钟

更多免费资料下载请进：http://www.xiexiebang.com

好好学习社区

中国3000万经理人首选培训网站

有一个小和尚担任撞钟一职，刚开始小和尚做得非常认真，效果也很好；半年下来，觉得无聊之极，慢慢变成“做一天和尚撞一天钟”而已。有一天，主持宣布调他到后院劈柴挑水，原因是他不能胜任撞钟一职。小和尚很不服气地问：“我撞的钟难道不准时、不响吗？”老主持耐心地告诉他：“你撞的钟虽然很准时、也响，但钟声空泛，没有感召力。钟声是要唤醒沉迷的众生，因此，撞出的钟声不仅要宏亮，而且要圆润、浑厚、深沉、悠远。”

在许多企业中，像类似小和尚的员工非常多，抱着“当一天和尚撞一天钟”的心态，上班来、下班走、混天天、走过场，仅仅是形式上做了工作，缺乏主动、缺乏创新、没有激情、不推不走、不说不动；每天像木偶一样做着简单、重复的工作，没有实现任何价值，工作业绩没有任何起色、工作质量没有任何提高，更没有真正为企业创造好的结果——经济效益。

要改变这种局面，企业就必须要倡导“结果文化”：任何事情以结果说话，以结果为目的，以结果为导向，以结果来考核，以结果来激励；从而形成：“为结果而战的执行力”。

“功劳”与“苦劳”现象

我们看一个例子，经理叫小王去买一批书《为结果而战》，第二天一上班小王就去书店，一直到公司下班时间，小王才回到公司经理办公室报告，今天跑遍了所有的大小书店，就是没有找到经理要的书。出现这种情况，我们是否要给小王计算薪水？你一定会毫不犹豫地回答当然要。如果经理打电话给一家图书公司购买此书，也是下班前图书公司回复经理说，他们花了一整天的时间也更多免费资料下载请进：http://www.xiexiebang.com

好好学习社区

中国3000万经理人首选培训网站

没有买到此书。经理肯定不会给图书公司付任何报酬，同一件事情两个不同的人去办，对报酬的要求却截然相反。为什么？这显然很矛盾。



这个例子说明，企业内部确实存在着“苦劳”逻辑，只要按时上班，该走的程序走了，该说的话说了，没有创造企业需要的结果，就算没有功劳也有苦劳。



而在外部市场，企业必须按照“功劳”的逻辑，凡是给客户提供的任何产品和服务都是按照实际价值或预先谈好的付费，只要未达到预定的结果，无论你多么劳累，都是无效的。



企业如何把内部的“苦劳”转化为市场的“功劳”呢？ 我们外发给模具厂做模具出现质量问题谁买单？正常情况下，我们自己生产模具质量出问题谁买单？这个问题值得深思！！



创造价值是员工工作的底线

企业的天职是赚取利润，没有利润的企业不是真正的企业。利润从何而来，利润是由企业员工创造出来的，每个员工只有在每天的工作中创造价值才会有利润。因此创造价值是员工工作的底线。



我们再一个例子：经理明天要出差，让小王去买火车票，小王马上就出去了。一个小时后跑到经理面前说：“经理，火车票卖完了！”经理问：“结果呢？” 小王依然回答“卖完了”。于是，经理叫小李去买火车票。一个小时后，小李也回来了。小王忙问：“小李，火车票买到没有？”小李说：“没有，确实卖完了”。小王一听心里非常得意，心里暗自想着：经理，更多免费资料下载请进：http://www.xiexiebang.com

好好学习社区

中国3000万经理人首选培训网站

小李不也没买到吗？小李去报告经理。但很奇怪，不到五分钟，经理让小王进去。经理对小王说：“你要学学小李是怎么办事的。”小王纳闷：“小李也没买到票吗？”经理说：“小李总共列了四种方案：第一种：从票贩子手里可以买到五张，每张加一百元。第二种：托朋友关系，让列车员送我们上车再补票。第三种：坐豪华大巴全程高速直达票价二百元。第四种：坐飞机1200元/张。同时，小李建议坐豪华大巴，即经济又实惠，请经理选择确定！



小李思考经理购车票是为明天顺利出差，他懂得没有结果时要创造结果。我们很多人工作，没有真正思考工作的目的，只要一遇到困难，就没有结果了。每位员工每一天的工作都必须有结果：这就是为企业创造价值

员工执行结果是什么？

生产人员的执行结果是什么？为客户提供需要的产品。品质合格、数量准确、交货准时等等。不论你多么辛苦，加了多少夜班，费了多少材料，只要未提供客户满意的产品，都不是企业想要的结果。没有客户会因为你多加班而给你补偿。相反，你还要承担影响供货的责任。



我们的产品经过倒模、执模、车花、抛光等十几道工序，最后车花面碰坏了，因为后面员工操作失误造成前面十几道工序前功尽弃；我们的“生产执行结果”有效吗？



我们的产品油压、倒模时出现质量问题，后面执模、车花、抛光等工序既不提出又不补救，产品流到最后成为不合格品，后面执模、车花、更多免费资料下载请进：http://www.xiexiebang.com

好好学习社区

中国3000万经理人首选培训网站

抛光等工序生产执行结果有效吗？不管怎么做，我们要的是结果——合格的成品。



销售人员的执行结果是什么？为企业销售产品并创造利润，为生产、设计提供市场客户需求；无论我们拜访多少客户，打了多少电话，熬了多少不眠之夜，只要我们没有销售出去产品，我们就没有为企业提供有价值的结果，我们的“销售执行结果”有效吗？



公司的客户服务人员，每天给客户联系沟通，但不能有效的、及时的、艺术的解决客户的问题；满足客户合理的要求，导致很多客户流失；我们的“服务执行结果”有效吗？

实际工作中执行结果

发传真的“执行结果”是什么?确保对方收到清晰的内容。公司需要你发传真给客户，传真是发了，可是客户没有收到。原因是传真机的问题或客户方收到传真而没有人及时递交给当事人，结果误了销售，不管什么原因，都不是公司要的结果。所以，发传真需要与对方当事人确认，才表示你实现了执行结果。



管理人员“执行结果”是什么？确保每天完成公司的任务。你把工作任务传达布置后，既不跟进督促，又不检查落实，也不及时向上级汇报，结果任务没有完成，你也就没有完成执行结果。

工艺改良的“执行结果”是什么？确保产品生产容易操作、市场能接受。产品工艺改良后，工效是否提高、成本是否降低、外观是否亮丽、市场是否接受？如果没有做到，你也就没有完成执行结果。

更多免费资料下载请进：http://www.xiexiebang.com

好好学习社区

中国3000万经理人首选培训网站

挖井的“执行结果”是什么?挖出可用的水源。公司安排你挖井，结果你挖了几个坑就是没有水，无论你有多累，你都没有完成执行结果！



执行是有结果的行动。解决客户问题并让客户满意是有结果的执行；管理人员实现“执行结果”是让员工高效工作并创造最大价值。如果员工只注重形式，交待的事情办了，该走的程序虽然走了，但没有好结果。这种现象必然会导致企业执行力低下。真正建立强大的执行力，企业必须倡导、执行“结果文化”。

“执行结果”无借口



任何没有达到最终所要结果的行为都是毫无价值的。员工靠提供好的“执行结果”换取薪水、企业为国家和社会做好服务、创造财富、提供好的执行结果而创造利润。没有利润的企业是社会的负担，没有创造好“执行结果”的员工是企业的负担、是负债员工，优秀的员工能够为企业做贡献、为企业提供企业所需要的“执行结果”而进步并享受到企业提供的加薪升职、重用和培养。卓越的企业凭着为国家和社会创造巨大的财富而不断发展壮大，并受到国家和社会的尊重和支持。



战争无借口，找借口只有被消灭；士兵无借口，找借口只有丢性命；企业无借口，找借口只有倒闭；员工无借口，找借口只有失业。



任何企业的发展，都只与企业的“执行结果”——创造价值有关，同时换取企业所需的价值——为国家和社会创造巨大的财富而不断发展壮大、受到国家和社会的尊重和支持。无论是市场多么不景气，竞争多么残酷，管理多么艰难，这些都不是企业不完成“执行结果”、不创造价值的理由。

更多免费资料下载请进：http://www.xiexiebang.com

好好学习社区



中国3000万经理人首选培训网站

任何员工你努力工作，只与你创造“执行结果”，换取你所需的价值有关，无论你的上司是否懂管理，你的老板是否支持你，你的同事是否配合你，这些都不是你不完成“执行结果”、不创造价值的理由。

更多免费资料下载请进：http://www.xiexiebang.com

好好学习社区

第三篇：浅谈企业文化导向下的人力资源管理

浅谈企业文化导向下的人力资源管理

前言：

学生本学期参加了国家企业人力资源管理助理师资格认证的培训与考试，在这期间，对人力资源管理理论体系进行了一个大致的梳理，并有一些个人的思考。这学期严老师的企业文化课程，老师幽默风趣又贴近实际的上课风格同样引人思考。我认为，企业文化与企业人力资源管理有许多联系之处，下面我将在搜集相关资料的基础上，浅谈企业文化对人力资源管理六大模块：人力资源规划，人员招聘与配置，员工培训与开发，绩效管理，薪酬管理，劳动关系的作用。

（一）企业文化的本质

企业文化的实质就是企业的价值观，企业文化作为企业的上层建筑，是企业经营管理的灵魂，是一种无形的管理方式，同时，它又以观念的形式，从非计划、非理性的因素出发来调控企业或员工行为，是企业成员为实现企业目标自觉地组成团结互助的整体。企业文化作为一种管理思想是要预防企业在运行中面临的问题，弱化或消除企业运行中的障碍，减小管理中的不可预知性，也就是要最大可能地预测组织或个体行为以及行为所导致的最终结果。企业建设企业文化的最终结果应该是在全体员工中形成相对统一的价值观，倘若企业内部文化没能受到企业员工的认同，那么员工的行为将严重偏离企业的战略目标，后果将是不堪设想的。

（二）企业文化与人力资源管理六大模块的联系

（1）企业文化被揉进人力资源规划

企业文化的核心就是培育企业的价值观，培育一种创新向上，符合实际的企业文化。企业文化的是以人为中心的人本管理哲学。为此，要发挥企业文化在企业人力资源管理方面的导向作用必须牢固树立人力资源是第一资源的经营理念，必须重视人才，唯才是用，各尽其能。在企业的人力资源规划中必须充分注意企业文化的融合与渗透，保障企业经营的特色，以及企业经营战略的实现，和组织行为的约束力，只有这样，才能使企业的人力资源具有延续性，具有自己的符合本企业的人力资源特色，国外一些大公司都非常注重人力资源战略的规划与企业文化的结合，松下的“不仅生产产品，而且生产人”的企业文化观念，就是注重人本管理与企业文化牢固结合的体现。

（2）企业文化影响企业招聘的标准与方式

企业进行招聘时采用的用人标准其实已经是结合了企业的价值观念。从招聘阶段开始，人力资源管理者就要以企业文化为指导，向应聘者介绍企业的基本情况，特别是企业的文化、企业的风格、工作作风、基本价值观念，让应聘者充分认识企业的文化，“未入其门，先受其教”，从而感受到未来的工作环境；另外，企业在招聘前就已描绘好所要招聘的人员的整体形象，即事前的招聘。在招聘面试过程中，根据分析人的性格特点及价值观念，与面试要求与标准的对照，将不合格的人卡在企业的大门之外，而选择对本企业文化认同较高的人员。在员工招聘过程中，通过事前的招聘，保证了企业招收适合本企业文化的人。有什么样的文化将直接决定企业需要招聘什么样的人才。进入企业的新员工总需要经过一段时间的磨合，才能适应适应企业的内外部环境。如果新员工本来的特质就符合企业的核心价值观，就可以很快地适应企业的要求，并且能很好的发挥

自己的所长，满足人的成就需要（马斯洛的需求层次理论）。反之，员工如未能与企业文化磨合，很可能将导致员工的离职或者消极应对工作，甚至导致盗窃等恶劣行为的发生。

其次，不同的企业文化也会导致不同的招聘方式。当然，招聘方式要视具体情况而定，但无论是外部招聘，内部招聘还是网络招聘或者是其他的招聘方式，都要根据企业文花的发展而做出相应的调整，保持始终与企业文化相一致。一般而言，强调创新与学习的企业文化主要以外部招聘为主，这样的企业通常外部环境和竞争情况比较激烈，外部招聘可以帮企业注入新思维和新思想，以保持企业活力。而注重企业稳定的企业则以内部招聘为主，这些企业的外部环境相对较为平稳，企业为谋求平稳发展多采用内部招聘以激励内部员工，保持对企业的高忠诚度，不起异心。

（3）企业文化的要求贯穿于企业培训之中

企业文化本身为员工培训提供了丰富的内容。因为企业文化可以通过员工培训，把企业文化发扬光大。用企业文化教育员工，可以使员工了解企业、认识企业。使员工形成带有本企业文化特点的心理素质，把个性的发展与企业文化结合起来。用企业文化教育员工，使青年员工接受和认同群体意识，树立与企业同呼吸共命运的人生价值观。再者，企业文化的发达程度对员工培训的成败起着关键作用。良好的企业文化环境，能使人们较快地适应形势，促使人们去学习、探讨。例如企业员工竞争意识的增强，就会造成求知欲望越来越高，从而为员工培训创造良好的人文环境。

所以，在培训阶段，应对新进员工加强企业文化知识的培训，使新进员工对具有特色的企业文化有一个明确的认识。新进员工对企业存在的问题会有强烈的感受和印象，人力资源管理者应认真听取新进员工的意见，找出合理因素加以吸收，这样不仅会使新进员工加快对已有文化价值观念的认同，而且更主要的是给企业文化注入新的活力，保持企业具有不断变革的动力。其次，在企业员工的企业精神培训中，应将企业价值观念在一些活动中不经意地传达给员工，从而潜移默化地影响员工的行为和思维，使员工好学、诚信、务实、团结协作、追求卓越和创新。尤其是非职业培训，要改变以往的生搬硬套的模式，而应采取一些较灵活的方式，如非正式活动、非正式团体、管理游戏、管理竞赛等方式。

（4）企业文化溶入员工的考核与评价中

大部分企业在评价员工时，以业绩指标为主。即使有些企业也提出德的考核，但对德的考核内容缺乏具体的解释，也缺乏具体量化的描述，使考核评价时各人根据各人的理解进行，并未起到深化企业价值观的作用。在企业员工考核和激励机制中，应将企业价值观念、企业风格等企业文化的内容注入，作为多元考核指标的一部分，其中对企业文化的解释要通过各种行为规范来进行，通过对鼓励或反对某种行为，达到诠释企业文化的目的。

另外，企业必须打造一个注重沟通的文化氛围。沟通是绩效管理的一个重要特点，在设定绩效目标时，管理者需要同员工沟通一是双方就目标达成一致；绩效目标制定以后，管理者要做的工作就是如何帮助员工实现目标的问题。绩效目标往往略高于员工的实际能力，员工需要跳一跳才能够得着，所以难免在实现的过程中出现困难。另外，由于市场环境的千变万化，企业的经营方针，经营策略也会出现不可预料的调整，随之变化的是员工绩效目标的调整。所有的这些都需要管理者与员工一起，通过沟通帮助员工改进业绩，提升水平。这个时候，管理者就要发挥自己的作用和影响力，努力帮助员工

排除障碍，提供帮助，与员工做好沟通，不断辅导员工改进和提高业绩。帮助员工获得完成工作所必须的知识、经验和技能，使绩效目标朝积极的方向发展；在绩效考核结束后，管理者还需要同员工进行一次绩效面谈，通过沟通让员工明白自己的长处和短处，长处在今后的工作中继续发扬，短处在以后的工作中注意克服，这样不但可以使员工在以后的工作中更有目的性，而且可以有效的发挥绩效管理的激励作用。

因此，从企业绩效管理的角度来说，企业应当特别注意打造强有力的沟通氛围。杰克.韦尔奇为通用电气公司打造的“无边界沟通”已经成为通用内部文化的重要特征，它是通用维持凝聚力的保证，亦是打造“平面化”组织结构的重要手段，更是公司内部员工绩效管理重要方式。只有畅通的上下级、同级沟通氛围，才会满足公司员工的社会需要与归属需要，真正意义地激励员工内心工作的动力。

（5）薪酬制度内容与企业文化中的核心价值观相一致

企业文化是使企业向自己的经营目标、经营战略迈进的“软”动力。而作为企业实现自己经营目标的一种手段，企业的薪酬管理必须与之相适应，与企业文化中的核心价值观相一致，才能更容易为员工所接受，才能最大化的发挥其作用。有什么样的企业文化，就会有什么样的薪酬制度，薪酬制度必须服从企业文化的核心价值观，可以说薪酬管理制度本身也是企业文化的一部分，而其同时也以强化价值取向的方式反作用于企业文化，为员工指明努力的方向，从而更好的实现企业目标。当二者有机的结合时，便形成了企业独特的薪酬文化。如宝洁公司注重员工的发展，特别是对于新员工的培训，宝洁非常重视实习生的培养，在实习生和新员工的薪酬方面，对应聘者具有很大吸引力，这也是我们大学生喜欢宝洁公司的原因之一。再如一些传统大企业，它们观念较为保守，在员工薪酬方面，工作资历是一个很重要的因素。这些都是企业内部文化对薪酬制度的影响所导致的巨大差异。

据此，企业在制定薪酬制度时应充分考虑企业文化的核心价值观。如宗族性企业比较强调公平性原则，宜采用以能力或绩效为导向，团队激励以及开放式沟通的薪酬体系；活力型企业较注重对员工进行激励，应采用以能力为导向，强调个人激励的薪酬体系；又如层级型企业强调以规则为导向，宜采用以短期激励，封闭式沟通为主的薪酬体系。

（6）企业文化建设不善会加大劳动关系管理的难度

企业进行劳动关系管理的一个很重要目的是降低人员流失率。在这一方面，我想引用组织行为学里面的一个概念进行阐述。这个概念是心理契约，心理契约是公司员工与企业之间关于双方权利义务的一种主观约定，即员工对企业有什么责任义务，企业对员工有什么责任义务的一种主观信念。心理契约的产生很大程度上决定于企业内部文化与员工自身的工作动机。心理契约可以填补正式协议所不能涉及范围的空白，员工以企业对自己所负的责任衡量自己的每一个行为，假如这个心理契约破裂，员工很可能离开公司，或者以非常消极的工作态度对待工作，所以为了降低心理契约破裂的可能性，企业除了完善相关激励与保障措施之外，应密切留意企业文化的建设，加强员工对企业文化认同，这才会真正有效地做好劳动关系管理的工作，相反，企业文化若建设不到位，将难以对公司与员工之间的劳动关系进行有效管理。

劳资关系的不和谐很大程度上是企业文化与员工磨合不够稳固所造成的。因此，企业要想留住人，还是要从根本上抓起，牢牢抓住企业文化的建设，促使企业与员工双方迅速达成心理契约，以弥补正式协议上的不足之处。

总结来说，以企业文化为导向，实施有效的人力资源管理工作，有助于人才积极性的发挥，有利于提高员工的创新能力，有利于企业持续稳定的发展。发挥企业文化在人力资源管理中的导向作用，就是要在实践中坚持以人为本的理念，使个体人格与企业文化协调一致。只有用良好的企业文化“打造”人力资源管理，使人力资源管理的六大模块与企业文化有效结合，才利于提升企业的管理水平和管理效益，有利于促进人与企业共同发展。企业文化与人力资源管理息息相关，环环相扣，在人力资源管理的六大模块中，每一模块都离不开企业文化而独自发展，相反，更要服从企业文化中的核心价值观与经营理念，否则，人力资源管理工作将不能得到企业内部员工的支持，与组织结构脱层，甚至是违背了企业的战略思想与战略目标。具体来说就是，企业在做人力资源规划，设定人员招聘标准，设计培训内容，制定绩效考核体系与薪酬管理体制，管理劳资关系等工作时，必须考虑到企业文化的理念、价值观与更新发展，甚至把企业文化放到核心的位置，只有这样才能开展企业有效的人力资源管理工作。

参考文献：【1】中国就业技术培训指导中心编写.企业人力资源管理助理师教材.2007

【2】王成荣.企业文化学教程[M].中国人民大学出版社，2009

【3】陈国海.组织行为学（第三版）.清华大学出版社.2009

【3】《基于企业文化的劳动关系管理》

【4】《基于企业文化的薪酬设计》

【5】《企业文化与绩效管理》

【6】《企业文化与员工培训》

【7】《企业文化与人员招聘》

第四篇：幸福导向下的水乡统筹

幸福导向下的水乡统筹

7月17日水乡片区规划编制工作动员大会在规划局规委会会议室召开。水乡片区规划是根据省委省政府的工作部署和东莞自身发展的需要，由市委、市政府按照“同类型区域经济一体化”的思路对水乡地区进行统筹规划，这将给东莞其他片区的统筹发展提供示范效应，也将为发展模式的转型提供一个有意义的参考。

水乡地区是指东江北干流和南支流流经的10个镇街和1个港区“10+1”区域，根据经济联系、自然条件、开发强度和上层次规划等因素，将水乡地区划分为重点发展区（中堂、道滘、望牛墩、麻涌、洪梅）和协调发展区（万江、石龙、石碣、高埗、沙田、虎门港沙田港区），总面积519平方公里，2011年底常住人口106万人，其中户籍人口54万人。改革开放以来水乡地区一直处于东莞经济发展比较落后的地区。在当前区域整体转型升级、建设幸福广东的背景下，水乡地区将成为培育优质增量、助推高水平崛起的优先考虑区域。目前，我市成立了市统筹水乡地区发展工作领导小组，由市长任组长，常务副市长任执行组长，切实保障统筹工作力度和权威。

在前一阶段《东莞水乡地区统筹发展概念规划》的基础上，我局正着手抓紧编制《统筹水乡地区城乡发展总体规划》和《水乡地区基础设施建设规划》。我们力求通过规划创新，并联推进的方式构建统筹发展规划体系，为统筹发展把好方向，搭好框架。结合水乡地区的地理位置特点、环境资源优势和东莞转型升级的实际，我们提出了把水乡地区建设成为广东省幸福导向型产业发展的示范区、粤港澳优质生活圈的特色区域和穗莞合作的重要平台的定位，确定近期发展目标为“一年良好开局、三年初见成效、五年完善提高”，力争通过5年努力，突破区域协调发展的难点，把水乡地区建设成为最具特色、最有魅力、最有幸福感的地方之一。我局在调查研究的基础上，结合主体功能区规划的基本原理，以经济区划推进要素整合，将水乡重点发展区划分为城镇服务中心区、城镇居住社区、乡村居住社区、重型产业区、轻柔产业区、生态农业观光区等六大主体功能区，引导水乡地区各镇错位发展、特色发展和一体化发展，形成主体功能清晰、发展导向明确、开发秩序规范、经济发展与人口、资源、环境相协调的整体格局。

第五篇：读《向下扎根,向上结果》有感

读《向下扎根，向上结果》有感

一个春天，连续下了几天雨，我在田边遇到一位种树苗的老农。我说：“有这样充足的雨水，树木一定能够长好。”谁知老农却说：“不对。这只会使树根长在表土上，大风一刮，它们就会倒下。”我有些惊讶。老农继续说：“相反，如果现在天气有些干燥，树就会将根扎到泥土深处去吸收水分和养料。这样，即使将来的风再大，天再旱，它们也照样能够活下去。”看上去，老农并没有多少文化，满脸的皱纹却记录了他经历人生风雨的道道痕迹，朴实无华的语言深刻地道出了大自然植物生长的规律。

读完这篇小文章，我对工作又有了更深一层的认识和理解。我们在平日的工作中，没有可以取巧就能完成好的工作，只有扎实的做好每一件事情，勤勤恳恳的完成自己所需的工作，才能使我们更好的提高业务能力。只有把根基扎实，克服每次遇到的困难，我们才会在以后的工作中取得更佳的成绩。