关注强势企业重组的文化整合

第一篇：关注强势企业重组的文化整合

关注强势企业重组的文化整合2005-12-7

自2003年开始，行业进行了以工商分开为主线的整合，经过两年多的发展，取得了明显成效，企业结构得到了较大改善，资源配置不断优化，总体竞争实力得到加强，中国烟草进入了一个发展最为良好的时期。卷烟工业企业由2002年的123家减少到2004年的57家，最大的4家工业企业（含控股企业）卷烟产量集中度由2002年的16.4%提高到2004年的23.9%，最大的8家工业企业集中度由2002年的26．8%提高到2004年的39.9%。卷烟品牌由748减少到423个，最大的4个品牌集中度由8.4%提高到11.4%，最大的8个品牌集中度由13.5%到18.6%。可以看出通过兼并重组，一大批劣势工业企业和劣势品牌已逐步退出市场，企业数量和品牌得到较大幅度压缩，行业集中度在迅速提高，烟草资源不断向大企业大品牌转移。在2005年全国烟草会议上已经明确提出今后烟草要在更高水平，更高层次上推动企业联合重组。强势企业重组是大势所趋。

烟草工业企业整合到现在，相对来说各个企业都有较强的竞争力，企业间的进一步兼并重组就不如以前由强势企业兼并弱势企业那么容易，尤其是文化整合上。因为强势企业都有较强的文化氛围，因此重组中文化冲突是避免不了的，如处理得好，将大大促进兼并整合的效果，而且以文化为精神纽带，实现经济一体化战略，将集团内的每个员工联系在一起，形成共同的精神理念，产生约束力、凝聚力、向心力，从而促进生产、经营、管理的进步，提高集团竞争力，实现预期规模效益的递增。否则重组有可能是简单的拼装，不仅达不到预期目的，甚至会损害原有企业的价值形象。因此烟草强势工业企业之间重组就更要关注文化整合。

强势企业重组的文化整合障碍

强势企业重组的文化整合具有有利条件：参与重组的各企业都有较好的企业文化，员工对企业文化的认可度比较高，员工的素质也比较好等，但文化冲突与其它经济冲突一样，其根源都是因为双方利益受到冲击。行业强势工业企业重组，更涉及到利益的再分配再调整。原有企业这些文化的产生和运转体现了本企业利益追求和目标。当这种利益冲突涉及到企业双方生存和发展的基础时，其文化冲突也随之变得尖锐。利益调整所涉及的范围是超广泛的，而企业文化也渗透到企业的各个方面，例如价值观念、经营哲学、经营目标、道德风尚、工作作风等。这些强势企业重组中显而易见的矛盾也将加剧文化整合的；中突。因此在两个强势企业的重组中，以利益为根源的冲击而导致的文化冲突必然形成文化整合的障碍。

1、“强势逻辑”的障碍

卷烟工业企业经过这几年的兼并重组，剩下的57家企业相对来说都是经过艰苦跋涉而发展起来的，具有一定的竞争能力和顾客群，都形成了良好的文化氛围，创造了自己优秀的企业文化。这些企业文化都是叫得响亮的，被实践证明是成功的文化。例如红塔集团的“山高人为峰”：红塔人在“天外还有天”的自省中警醒。居于自知之后的自信，要做“绵延山脉的至高峰颠”，诱导了消费者拥有“代表中国烟草最高科技水平”产品的精神共鸣，更传达了企业新的经营理念。宁波烟厂的“大红鹰——新时代的精神”，是宁烟人从血脉里涌动的激情与自信，把握根本、体贴万事，关爱人生，对崇高事业孜孜不断地追求和卓越的开拓创新的精神。这些企业文化使企业员工形成了共同的精神理念，产生了强烈的与企业共命运的文化归属感，成为推动企业不断发展的宝贵财富。但同时也要看到强势企业的文化对本企业以外的文化还具有封闭性、入侵性、排他性的特点。封闭性就是盲目的优越感和固定的思维模式；入侵性就是喜欢将自己认为是好的东西强加给别人；排他性就是对他人先入为主的排斥。这就是“强势逻辑”。

当两个或两个以上强势企业重组时，必然引起这种“强势逻辑”之间的冲突。“强势逻辑”如不加以消除就会使企业更多地倚重历史，迷恋历史的辉煌，而不专注于未来，企业就很可能失去一些由新技术和市场环境变化创造的机会。同时“强势逻辑”冲突，放松了对竞争对手真正战略意图的客观分析，就会出现对形势判断和决策失误。当企业进一步发展，环境进一步变化，这种冲突的危害就更大。

2、从属文化的阻力

企业文化存在主流文化和从属文化两种形式，主流文化是以正式组织形式（如党团组织、车间班组、科室协会等）倡导的文化，它占据文化的主导地位。从属文化是以非正式组织的形式（如兴趣、爱好、感情、志同道合等为纽带结合成的松散群体）伴随主流文化自发发展形成的文化，它处于文化的从属地位。

在一个企业中，一般情况下从属文化和主流文化是一致的，而且起着对主流文化的补充作用，甚至对主流文化的创新起到促进作用，因而是主流文化的派生，受到主流文化鼓励的。但在企业重组后，主流文化因组织形式的变动会受到很大影响。但由于从属文化具有滞留性，不会在短时间里消失。同时它也难在短时间里与新文化趋于一致。这些分散的，失去方向的从属文化必然会成为文化整合的阻力。强势企业的主流文化强，从属文化相应也很强，因而从属文化整合阻力也大。由于从属文化的阻力是无形的，在文化整合中更应引起我们的注意。

3、存在文化整合不确定性的风险

对企业管理者来说，企业文化是一种软管理，它有别于财务、计划、劳资、物资等硬管理。它是以价值观念的形式存在的管理方式，是用潜移默化、细雨润物的方法影响人、教育人、激励人的。强势企业体现得更为明显，虽然企业文化没有具体的形态，却发挥着巨大的作用。中国古人所说的“大音稀声、大象无形”指的就是这种力量。从另一方面来说，在强势企业中硬管理都有一套比较成熟管理制度。而企业文化较之于硬管理更难以量化，较之于物资利益更难以调整。确定的东西相对来说比较容易控制，不确定的东西比较难以把握。这就是文化的不确定性。它会给强势企业文化整合带来风险。

同时强势企业的企业文化往往与企业职工的利益关系紧密，不确定性大，当然所带来的风险也大。职工普遍对外来职工的加盟都带有不同程度的对立情绪，当重组双方都是强势企业时，这种冲突会更强烈一些。他们担心企业重组会给自己切身利益带来损害，同时重组后企业管理方式将发生改变，将要求他们告别熟悉的东西、改变原来的思维模式和行为模式，这就必然会带来心理上的不安，产生压力和紧张感。使他们感到无所适从，而且在他们眼中，原有企业文化是优秀的进步的，促进了企业长足发展，是给员工带来了实惠的文化。卷烟工业企业越是强势，与职工利益越是紧密，文化整合的不确定性就越大。强势卷烟工业企业的重组带来的是思维模式的强烈变革，不同企业强势文化将发生巨大撞击。这种强势企业文化的裂变、再生，必然伴随着保守与开放、落后与先进的较量。如果文化整合处理过于草率，缺乏有效的管理沟通，其结果必然造成重组后企业内部更大的摩擦与消耗。

4、存在跨地域等文化整合的难度

强势企业重组有可能是跨地域的重组，管理跨度迅速加大，不同地区的经济环境、文化环境及思想观念存在很大不同，人们的习惯和生活方式不一样，要将这些不同地域文化的职工融会在一起，是一件很棘手的事。这就使得文化管理更趋复杂。

强势企业重组还可能不止两个，极有可能是多个强势企业重组，组织结构会发生很大的变化，比如总厂分厂；总公司分公司；母公司子公司等。企业文化以组织形式出现的主流文化随之会发生变化，这就增大了文化整合的难度。

强势企业重组随着改革的进一步深化。将伴随体制的改革，有可能成为吸引其他行业参股的控股公司，吸引外资的合资公司等，在这种情况下，文化整合会遇到更多的新情况而变得更加困难。

分析这些企业重组中文化整合障碍的目的，是要在强势企业重组中把文化整合放到更重要的位置。在整合中采取更有力的措施来消除障碍，使重组后的企业成为充满生机与活力的市场主体，具有很强企业核心竞争力，从而推动企业的发展，进一步提高烟草总体竞争力。

文化整合中的应注意的问题

强势企业重组意义重大，不仅是现实的需要，更具有战略性，文化整合要围绕重组的这个根本目的进行，并在其中发挥巨大作用。强势企业重组中原有企业之间的文化差异是一把双刃剑，一方面可能会导致文化冲突，致使企业经营目标受阻；另一方面，它也是一种积极因素，可以激发企业活力，激励企业创新，使重组后的企业具有其前身不具备的跨文化优势。如果在企业重组过程中采取积极有效措施消除整合障碍，就能促进企业文化在企业重组中迅速融合，重组后迅速发展。同时强势企业重组文化情况客观上比较复杂，文化整合要根据这一实际情况寻找适应新情况的文化模式。因此，强势企业重组文化整合应注意以下问题：

1、文化整合的方针要服务于企业的彻底重组

进行强势企业重组比这几年进行的兼并重组更具有战略性，这种重组使烟草资源向拥有大品牌的大企业集中。促使企业把发展真正转移到技术进步和提高经营管理水平上来。技术创新坚持中式卷烟发展方向，积极围绕培育名优品牌，减少吸烟对人的健康危害，着力增强自主创新能力和核心竞争力，在关键技术上借助优势资源取得重大突破，努力提高产品适应市场的能力、扩张能力和盈利能力，积极创造条件进入国际市场。为此，强势企业重组必须彻底。重组的步子可以分阶段进行，但进行彻底重组这个大目标决不能动摇。

要进行彻底重组，除了逐步加大管理体制的改革力度，同时要进一步推进先进的管理。在世界范围内，以降低成本，提高效益，科技进步为动力，推进了企业管理的发展。企业管理经历了作坊管理、科学管理、行为管理、人本管理几个发展阶段。每个阶段都不是对前阶段的否定，而是在前阶段的基础上注入更新的管理理念和由此产生的更有效的管理方法和手段。企业文化属于人本管理的范畴。它与新的管理思想及严密的基础管理相结合就能产生巨大能量。因此，企业文化要在强势企业的彻底重组中发挥积极作用，而企业文化也只有在企业的彻底重组中才能发挥这种先进管理形式的固有优势，并在文化整合中把企业文化推向一个更高的层次。整合后的企业文化要不断激励人们的“心智模式”，把潜在的智慧开发出来，产生一种推动力。激励员工的创新精神，这种创新，不是一次、两次，而是持续不断的创新。只有这样，才能达到强势企业重组的目的。

另外，强势企业重组符合企业发展的趋势和规律，但现阶段又必须通过必要的行政手段来推进实施。现阶段的重组具有政府行为的性质，还不是完全的企业行为，在这种情况下，由于欠缺自我发展的内在动力，毋庸讳言，重组变成简单的拼装的可能性是存在的。文化历来在企业中具有舆论先导作用，因此文化整合要围绕企业彻底重组展开，同样也只有这样，才能通过整合把企业文化自身推向一个新阶段。

2、整合的目标是建立全新的企业文化

尽管强势企业都有较好的企业文化，有的在社会上享有较高的知名度和影响力，但在重组的文化整合中还是应该而且必须努力建立全新的企业文化。首先，重组后的企业文化建设，应该是起点更高、视野更宽。对确定企业的价值标准，引导员工价值取向的企业文化应该体现重组后更新更高的价值观。这种价值观应该是能够使所有企业员工衷心认同、能够创造良好心理环境、能够确保企业经营业绩的不断提高、能够积极推动组织变革和发展的企业核心价值观。

其次、重组企业由若干强势企业组成，如前所述原有企业的企业文化有可能成为新企业文化融合的障碍，消除这些障碍最好的办法是建立一个全新的企业文化。这种企业文化不是双方原有文化的简单叠加，也不是全部推倒重来。它是对原有文化的扬弃，是在去劣存优基础上，对企业新文化的一次催生再造。形成的新的优秀的统一的企业文化对重组后企业的有形资产具有乘数效益，它强调文化理论的一致性，如企业精神、理念、信条、CI等的一致性，让以前分属不同强势企业的员工信奉共同的价值观同时围绕生产经营开展的系列文化活动坚持统一规划、统一部署、统一安排，能够给员工带来实际效果，使不同层次的人员都真正领悟文化的精髓。这样文化整合的障碍就会逐渐缩小直至最终达到消除这些障碍。

另外、企业文化无论从形式到内容都非常丰富，随着市场经济的逐步发展，企业竞争趋向激烈，许多行业的企业文化缤纷多彩，不少企业的文化确实给人耳目一新的深刻感受。因此，要抓住强势企业重组的契机，吸收各行业创建企业文化的成功经验，结合烟草行业和本企业实际与特点，建立一个全新的文化来。

3、整合的模式是构建多元的文化格局

重组前的各强势企业的文化相对来说只是局限在一个企业内部，比较单一，重组后的企业规模跨度大、内部结构复杂，各成员经营方式差异显著，再用原来的企业文化模式明显不符合实际，同时烟草产品本身是一种风格性产品，产品已经形成独特的风格和特色，其品牌也形成独特的气质和情调，即品牌个性。品牌蕴涵着企业文化。由于原有强势企业已经进行了品牌定位，将品牌所蕴涵的企业文化已经与员工和消费者形成了功能上和感情上组合，并与竞争品牌形成了各自明显的独特的识别标志，如文化整合不注意这些独特的东西，强势企业重组不仅不会带来预期效果，反而还会损害原由的品牌价值。文化整合要充分考虑到重组后企业各个生产点的具体实际情况，不可盲目的将此生产点文化照搬到彼生产点，各个生产点生产的品牌有独特的风格和特色、独特的气质和情调。因此应建立多元文化格局。这种多元文化格局分三个层次：

第一个层次是重组后的企业要有一个起主导作用，统一覆盖整个企业的文化，它应确定公司的使命。如诺基亚公司的“科技以人为本”和全球500强的美敦力公司的“将生物医疗技术用于慢性疾病治疗领域，恢复健康，减轻病痛，延长寿命”为主要内容的公司使命。这种公司使命将统领公司的一切。大多数情况下，公司使命都不仅仅是赚取利润，而是有着更为高尚的公利目的。公司使命对公司来说，无论公司在顺境中还是在逆境中，无论是经营方针还是管理举措，都将是公司全部方向和行为的核心。

第二个层次是对各个生产经营点形成鼓励个性、鼓励创新的文化。允许、提倡并鼓励优秀品牌和经营方式的发展。强势企业重组是一个异常繁杂的过程。特别是文化冲突会随着内外部环境变化而此起彼伏。当原有强势企业文化发生碰撞时，尤其对于文化迥异和品牌差异较大的企业，需要相互平等的交流各自的文化经验，要尊重对方的文化，客观地认识和理解对方文化以及在这种文化背景下产生的行为，而不是仅仅从自己的文化理念出发来感受他人的文化及行为，强迫对方完全接受新文化而放弃原来的文化，只有这样才会缓和对立紧张状态。

第三个层次就是各生产经营点之间形成相互交流借鉴，发挥比较优势，促进跨文化融合的文化。各方都应注意克服排斥对方的自大心理，加强相互的了解与交流，吸纳对方文化的精华，形成一个多元文化格局。这也是文化整合保持长久稳定性不可缺少的措施，让多种文化在这种文化背景下相互促进，共同发展，这种重组后的文化才具有生命力和持久力。强势企业联合重组中的文化整合是一个长期的动态过程，是企业文化建设不断创新发展的一个重要阶段。要在企业文化的融合创新中实现联合重组企业的文化对接和超越，做到理念上逐步融合，规章制度上取长补短，整合过程循序渐进，形成共同的企业价值追求，从而构建出更具凝聚力和竞争力的企业文化。这样才能保证烟草“深化改革、推动重组、走向联合、共同发展”的战略得以顺利实现。

作者：陈俊奎 中国烟草物资公司 来源：《中国质量与品牌》2005年第11期

责任编辑：俞江月

第二篇：文化企业并购重组如何规划税务

文化企业并购重组如何规划税务

2011年，中国文化行业并购案例32例，远远高于2010年的数量文化企业并购重组如何规划税务

企业并购重组出资方式的不同会带来不同的税收成本。优酷和土豆100%换股合并，并购过程不需要立刻确认资本利得而缴纳所得税；而百度现金购买去哪儿网普通股股票，则不能取得免税或递延纳税的优惠，影响当期现金流及会计利润。

2011年以来，文化企业并购重组进行得如火如荼。据悉，2011年中国文化行业并购案例32例，远远高于2010年的数量，网络新媒体等新兴文化业态成为文化产业并购的重点领域。从地域看，2011年文化企业境内并购26家，主要分布在北京、福建、上海、广东等地区。

企业并购重组过程涉及所得税、增值税、营业税、契税、印花税、房产税、土地增值税等税种，从实际操作来看，企业所得税是企业需要关注的核心问题，除了所得税法及实施条例，近年还出台了财税[2009]59号《关于企业重组业务企业所得税处理若干问题的通知》以及2010年发布的4号公告《企业重组业务企业所得税管理办法》等一大批文件。本文重点关注文化企业并购重组税务规划及税务法律风险防范。

文化企业并购重组案例

2012年3月12日，优酷、土豆宣布以100%换股的方式合并，新公司命名为优酷土豆股份有限公司，优酷拥有新公司约71.5%的股份，土豆拥有新公司约28.5%的股份。2011年6月24日，百度以3亿美元购买去哪儿网增发的1.81亿股普通股，其中2.6亿美元为支付收购费用，其余0.4亿美元则存入托管账户。百度持股比例达到62.01%，成为去哪儿网第一大股东。

交易模式影响企业利润

从本质上说，文化企业并购重组与其他行业没有差别，包括企业法律形式改变、债务重组、股权收购、资产收购、合并、分立6种形式。

以上两个文化企业并购重组案例中，优酷、土豆属于典型的企业合并，百度收购去哪儿网属于用现金购买股票收购。

企业并购重组，出资方式的不同会带来不同的税务成本。其中，股票换取资产式并购以及股票换取股票式并购，不需要立刻确认其因交换而获得的并购企业股票所形成的资本利得，即使在以后出售这些股票需要就资本利得缴纳所得税，也已起到了延迟纳税的效果。而如果企业采用现金购买资产式并购以及现金购买股票式并购，目标企业股东在收到以红利形式发放的现金时要缴纳所得税，而无法取得免税或递延纳税的优惠。

优酷和土豆100%换股合并，并购过程不需要立刻确认资本利得而缴纳所得税。而百度现金购买去哪儿网普通股股票，则不能取得免税或递延纳税的优惠，影响当期现金流及会计利润。

并购重组企业的税收优惠

上述两个并购重组案例，属于网络新兴媒体并购，可以享受广播影视企业的相关税收优惠。

文化企业税收优惠政策较多，在选择并购目标企业时需要充分关注目标企业所在行业及区域的税收优惠政策。通过横向合并，调整经营范围，有可能获得特定行业的税收优惠政策；跨区域合并后，改变并购后企业注册地，可能享受到我国对在特定区域注册经营的企业实行的所得税优惠政策。

值得关注的是，如果并购重组后的文化企业拥有核心知识产权，且通过国家高新技术企业认定，则可以享受减按15%的税率征收企业所得税。同时，文化企业开发新技术、新产品、新工艺发生的研究开发费用，可以依照税法在计算应纳税所得额时加计扣除。

在行业税收优惠政策方面，我国还出台了一系列针对动漫、软件、集成电路、新闻出版等领域企业所得税、增值税、营业税等税种的优惠政策。在区域税收优惠政策方面，除了经济特区、经济技术开发区外，北京、上海等地近年来成立文化产业园区，以专项扶持基金等形式进行税收返还。

文化企业特殊税务处理

《关于企业重组业务企业所得税处理若干问题的通知》中第六条对进行并购重组的特殊税务处理进行了明确规定。文化企业重组符合条件的，可以适用该特殊税务处理。

按照财税[2009]59号文，企业重组适用特殊性税务处理需同时符合有合理的商业目的等方面的条件。在特殊税务处理下，企业可以对债务清偿和股权投资两项业务暂不确认有关债务清偿所得或损失，股权投资的计税基础以原债权的计税基础确定。

优酷和土豆进行的是100%换股合并，百度收购去哪儿网则是资产收购，根据披露的资料不符合特殊税务处理的资产股权比例要求。

以资产收购为例，若符合特殊税务处理条件，即：受让企业收购的资产不低于转让企业全部资产的75%，且受让企业在该资产收购发生时的股权支付金额不低于其交易支付总额的85%的，股权支付的税务处理方式有以下两种：一是转让企业取得受让企业股权的计税基础，以被转让资产的原有计税基础确定；二是受让企业取得转让企业资产的计税基础，以被转让资产的原有计税基础确定。

并购重组中的税务风险

文化企业并购重组同其他一般企业并购重组一样，会面临各种税务法律风险，比如，并购前目标企业未履行完毕的纳税义务会增加合并后企业的税收负担。根据我国《公司法》第175条规定，公司合并时，合并各方的债权、债务，应当由合并后存续的公司或者新设的公司承继。因此，如果合并之前的公司存在应纳但未纳的税款，合并后的企业就会面临承担合并前企业纳税义务的风险。

如果目标企业并购前有意隐瞒负债，未在会计报表中体现，将直接导致目标企业的股东权益虚增，徒增了收购成本，降低了并购收益。

此外，并购后不再符合相关税收优惠的条件，将会间接导致企业税负的整体升高。另外，如果企业并购导致生产销售环节增加，缴纳的税收种类增多，相应的税负有可能较之以前有所提高。

我国文化企业多局限于一个地域、一个行业经营,集中度不高，并购重组的需求强烈。建议文化企业并购过程中，要树立税务成本意识，在并购重组的方式及交易方式、行业及区域税收优惠政策、特殊税务处理等方面做好规划，同时，并购前要对目标企业进行税务尽职调查，以规避税务法律风险。

第三篇：简述重组企业的文化融合

简述重组企业的文化融合

作者：吴殿信 编辑：studa090420

论文关键词：重组企业 企业文化 融合

论文摘要：国有大型企业的联合与重组，是当前国有企业改革的重点和焦点。在强强联合的过程中，企业文化的融合成为重组企业得以生存与健康发展的关键点之一。通过对企业文化本质的阐述，在对其特点分析的基础上，认为重组企业的文化融合要遵循规律，循序渐进。

当前，国有大型企业或企业集团的产业联合与重组成为国企改革的一个重点。然而，纵观历史上的企业并购重组，既有成功者，也有失败者，究其原因，双方企业文化能不能很好融合是其中一个重要的因素[1]。随着更高层次、更高水平重组工作的继续推进，我们冷静地反思过去，理性地分析未来，会发现在重组过程中彼此间必然存在着“能否放弃自我，融人你我”的问题。企业的文化融合已经成为重组企业建立后的新课题。

企业文化融合潜在并强有力地影响着企业发展绩效的方方面面，也是决定重组企业在规模做大以后，能否继续做强的内在因素[2]。本文结合我国近两年国企重组的工作实践谈一些认识和观点，和大家一起探讨企业文化融合应从何人手，该怎样推进。

一、企业文化的本质和特点

何谓文化?何谓企业文化?国内外的学者与企业家对此有许多不同的见解。笔者认为：文化从某种意义上讲就是习惯。企业文化就是企业在发展过程中经过不断实践和提炼而形成的共同价值观与行为准则，是指导现代企业步人市场，走一条发展较快、效益较好、整体素质不断提高、经济效益和社会效益协调发展之路的管理理论。既是理论，那么，按照马克思主义哲学观点，企业文化应该是来源于实践，同时又指导实践，并在实践过程中不断得以提升和完善的一种学科门类。

企业文化具有特殊性、层次性、系统性等特点。企业文化之所以特殊，是因为它没有现成的内容可以套用，适用于一个企业的企业文化不一定适合其他企业，不能照抄照搬。否则，即使形式上建立了企业文化，不论语言听起来多美好，用词看起来多华丽，也只能是表面文章。企业文化之所以有层次性，是因为它看似无形，实则有形，外围层是物质文化，中间层是制度文化，核心层是精神文化。系统性决定了它不是一个单点，而是一个稳定的、系统的统一体。从文化建设的三个层次来看，每个层次取得的成果有高有低，发展不够平衡，如果顾此失彼，难免偏颇；只有协同，才能发展。同时，企业文化还具有过程性的特点，即先有条文或实物，再经引导和推进，最终形成习惯。基于这些特点，企业文化建设要力戒以下四种倾向：(1)企业文化的孤立化。企业文化的中间层是制度文化建设，如果脱离完善的制度，片面地就文化谈文化，企业文化则成了“无源之水，无本之木”。(2)企业文化的形式化。有的企业四处可见形形色色、措词铿锵的标语口号，如“求实”、“拼搏”、“奉献”、“创新”、“一流”等，这本无可非议，但关键在于能不能真实地反映本企业的价值取向、经营哲学、行为方式、管理理念，能不能在全体员工中产生共鸣。(3)企业文化的文体化。有的企业把企业文化看成是唱歌、跳舞、打球，并规定活动的次数，将这些作为企业文化建设的硬性指标来完成。客观来说，这些对企业来说是必要的，它能增进友谊、沟通感情、凝聚整体人心，但仅有此还不是真正的企业文化。(4)企业文化的急功近利化。企业文化的上述特点决定了它是长期和艰巨的工程，而不是一个—蹴而就的动作时点，任何一个环节的失误，都不能建立完整的、系统的企业文化。

二、正确对待重组企业的文化差异

正如人的个性一样，不同的企业文化相异，同一个企业的不同历史阶段其企业文化也有不同的核心内涵与个性特征。企业文化没有绝对的优劣之分，但这绝不意味着两个企业重组后，就会自然形成一个文化优秀的企业。所以，企业重组后，随着生产工艺、制造技术、原辅材料采购、销售等技术层面的问题的解决，原来若隐若现的企业文化差异性就不知不觉地显现出来。

正确对待重组企业的文化差异，笔者认为要从以下几个方面做起：(1)尊重现实与历史、求同存异是企业文化融合的基础。重组前的每个企业员工的生活经历、文化背景与价值取向都不相同，既然走到一起了，就应该求大同存小异，将重组前不同的文化共性特征提炼成为重组后企业的文化外形。(2)完善制度建设是建立企业文化的桥梁。随着重组的深入，企业会有更多的问题浮出水面，譬如由于思想的隔阂、认识的不统一、观念的碰撞、制度的不衔接、地域标签而产生的问题等，都会对企业实施协同管理产生负面影响。其中有些问题可以通过制度来解决，如果能进一步强化认识，企业的管理水平就会得到大幅提升。(3)不断创新、增同减异是建立企业文化的关键。随着企业的发展、环境的变化，职工的价值观也在不断变化。在这个关键时期内，只有在原有的基础上增加新鲜血液，才能增加相同性，减少差异性。(4)与时俱进、全同灭异是建立新型重组企业文化的最高境界。要充分信任并教育引导职工，倡导“命运共同体”，让各种环境要素与企业内部的设备、制度及组织机构等有效地连接起来，进而达到新的平衡，最终通过企业文化与环境、管理各要素的有机结合，带动企业发展战略顺利实现。

三、重组企业的文化融合要遵循规律，循序渐进

所谓融合，就是指不同思想文化、不同管理理论和管理思想的逐步统一，是对原有文化的扬弃，是在去劣存优基础上，对企业新文化的一次催生再造。这并不是双方原有文化的简单叠加，不是吞并、代替，也不是全部推倒重来。

重组中的文化融合是一个长期的动态过程，是企业文化建设不断创新发展的一个重要阶段。要在企业文化的融合创新中实现重组企业的文化对接和超越，应当坚持取长补短、循序渐进的原则，科学地整合文化资源，尽快形成一套既有继承又有发展，适应新的企业特点的文化体系，促进企业新一轮的发展。

(一)统一的品牌认知是企业文化融合的前提

企业与消费者之间的对接桥梁是品牌，支撑这一对接的是晶牌背后不断强化的技术精度和文化向度。如果说文化是企业的意识，那么品牌就是企业的物质。根据物质决定意识的原理，企业文化不能仅仅停留在理念上，它的融合需要载体，作为工业企业，最好的载体就是品牌。

企业重组难免涉及晶牌整合。在市场同质化严重、竞争激烈的情况下，品牌要想生存并发展，就必须妥善处理好企业战略性品牌与一般品牌之间的关系，避免品牌间的自相竞争而导致企业资源分散。应当看到，随着市场竞争激烈程度的日益加剧，重组企业的品牌梳理在所难免。对此要端正一个认识，即重组后企业的品牌是不带地域性的(也即品牌所有权问题)。对原企业或者原品牌的眷恋是可以理解的，而一旦将这种感情带到工作中，就往往会产生极端化或者非理性化的结果。如果我们死抱着老品牌不放，人为地延长产品寿命周期，不仅会模糊消费者认知、压抑创新动力，而且会导致品牌价值各个链条之间由于受力不均而出现断裂现象，给竞争对手以可乘之机。也应当看到，品牌整合是一项系统工程，需要各个环节的统一协调、共同参与。如果不能准确把握局部与整体、眼前与长远的利益关系，就不能做出品牌发展的正确抉择。只有坚持“先立后破”、“破立结合”，进一步提高晶牌资源的使用效率，切实有效地防止企业各品牌资源在市场竞争中相互伤耗，才能带来品牌的强大与发展[3]。而品牌定位的准确以及由此带来的品牌强大，也为凝聚职工提供了巨大的现实支持。

(二)明确的发展目标是企业文化融合的基础

一个企业如果没有明确的发展战略和目标，是毫无前途可言的。联合重组之后，企业实现规模化发展，这种看得见的数字增长使得表面上联合重组后的企业并没有产生过多的文化摩擦和冲突。但没有显现出来的摩擦并不表明其不存在，实际上，恰恰是联合重组后企业发展目标的明确以及由此获得的发展，将这些可能产生的摩擦降低到了最小程度。如果没有共同的、明确的企业日标，甚至保持重组前彼此独立的目标，则势必导致重组后的企业各个分支仍各自为政的状态，难以发挥资源整合优势，达不到增强企业竞争力的目的。

当然，企业发展目标的制定要尽量避免出现不够清晰、没有量化的现象。要明确长远目标，细化中短期目标，做到长短期目标相统一，强调长远有方向，近期要具体。如果企业目标只是口号式或理想的表述，如“三年做大、六年做强”或“争创——流”，而没有对目标提出具体的量化评价标准，同时也缺乏目标的阶段性分解，企业目标与工作目标之间缺乏联系，不能相互支持，发展战略也就成了一纸空文。

(三)协同的管理制度是企业文化融合的保障

文化管理最终表现在制度、机制上。如果没有企业制度的整合，重组后的企业仍实行两套以上的管理制度和责任制度以及特殊制度，就很难使员工在思想观念上达成一致。

一个企业拥有健全的管理制度并非难事，难的是让制度为自身所有、为自身所用。重组企业的工作重点是实施“企业再造”，也即进行管理流程再造。那么，怎样能实现流程再造呢?那就是必须以市场与效率为核心，彻底摒弃原有不合理的功能性组织与思维障碍，针对客户需要进行重新思考，将企业内部与市场连接成一个全新的流程，进而达到企业效率、质量、效益、个性化需求相统一的整合目标。当前，在实施流程冉造过程中需要准确把握好以下三个方面：(1)要认识到丢弃的不全是不好的、无效的。重组后企业以往许多成功的经验和做法之所以要“再造”，不是流程不好了，而是不适应了，所以要“再造”。(2)研究、制订覆盖重组企业的制度流程体系时，要充分注意到分支作为一个生产点的新变化。(3)认真组织好宣传、实施，确保制度和流程的有效执行，真正发挥制度的管理作用。

(四)规范的行为准则是企业文化融合的关键

木桶盛水量的多少，不仅取决于最短的木板有多长，更取决于木桶有无漏水的缝隙。同样，制度决定了木桶的长短，行为准则则是缝隙。如果说制度让员工这么做而不那么做，那么行为准则就是让员工做得更好。

行为准则的融合更多体现在个人上。如果说企业的行为准则是通过保证产品质量和服务质量，最大限度地满足消费者的需求，承担的是对社会的责任，那么，个人的行为准则就是个人对企业的责任。当然，不同企业以及企业不同的历史阶段，不同的自然人文环境，职工的行为准则可以也应当不一样，但这属具体操作层面的范畴，大的指导原则必须加以统一和规范。这个指导原则笔者认为有四条：(1)是否适应社会公德；(2)是否有利于企业形象、企业发展和产品质量提升；(3)是否能在自我和超我之间作出正确的抉择，即当企业利益和个人利益发生冲突时，个人该怎么办；(4)如何最大限度地整合个人资源，使本岗位具有不可替代性。

(五)畅通的信息交流是企业文化融合的桥梁

交流沟通的作用在于使组织内的每一个成员都能够做到在适当的时候，将适当的信息，用适当的方法，传给适当的人，以有利于组织目标的实现。缺乏沟通与信息交流，将导致决策不能完整准确地落实，影响决策和规划的科学性，影响绩效考核和个人评价的公正性。

重组企业会存在各个分支在不同地域的问题，尽管现在信息传送比以前快捷，但一些有效信息仍保存在不同分支生产点的各部门中，决策层和管理层之间的信息不对称现象造成管理不透明、监督服务工作难以到位，影响了决策和规划的科学性。有效整合信息孤岛的基础靠沟通，关键在于执行，核心是职责和流程的界定。因为如果企业业务流程不能事先理顺，不能事先优化，就盲目进行信息系统的开发，即便一些部门内部的流程可以运转起来，部门间的流程还是无法衔接。

(六)共同的价值取向是企业文化融合的最高境界

一般认为，企业的价值取向就是生产更多的产品，追求更多的利润，然而，这一价值取向往往会偏离方向，导致企业不顾质量与诚信经营，出现企业与品牌辉煌的短暂性，使企业与品牌在造成市场轰动效应后很快便销声匿迹。

企业追求的不仅是合理的利润，更应该是价值最大化；不仅要做到国有资产的保值增值，更应该使国家利益、消费者利益的维护和落实与企业利益统一起来。这些归根到底要靠企业的发展。只有企业发展了，国有资产才能保值增值，国家利益才能维护；也只有企业发展了，产品质量提高了，消费者的利益才能得到保障。对重组后的企业来讲，应以准确的发展目标推动企业各项工作。也只有这样，职工才能真正把个人的人生价值融人到企业价值中去，广大员工的积极性和创造性才能凝聚到企业的共同愿景上来。这些合起来足以使理念转变成可以接受的习惯，当习惯养成时，文化也就自然形成了。

总之，企业文化融合是一项系统工程，要结合实际，上下联动，全虽参与，将企业文化的理念内化于心，固化于制，外化于行，使之转化为企业的凝聚力、向心力和竞争力。唯有如此，才能实现文化与管理的和谐统一，推动企业向纵深方向发展。

第四篇：简述重组企业的文化融合

简述重组企业的文化融合论文关键词：重组企业 企业文化 融合论文摘要：国有大型企业的联合与重组，是当前国有企业改革的重点和焦点。在强强联合的过程中，企业文化的融合成为重组企业得以生存与健康发展的关键点之一。通过对企业文化本质的阐述，在对其特点分析的基础上，认为重组企业的文化融合要遵循规律，循序渐进。

当前，国有大型企业或企业集团的产业联合与重组成为国企改革的一个重点。然而，纵观历史上的企业并购重组，既有成功者，也有失败者，究其原因，双方企业文化能不能很好融合是其中一个重要的因素[1]。随着更高层次、更高水平重组工作的继续推进，我们冷静地反思过去，理性地分析未来，会发现在重组过程中彼此间必然存在着“能否放弃自我，融人你我”的问题。企业的文化融合已经成为重组企业建立后的新课题。

企业文化融合潜在并强有力地影响着企业发展绩效的方方面面，也是决定重组企业在规模做大以后，能否继续做强的内在因素。本文结合我国近两年国企重组的工作实践谈一些认识和观点，和大家一起探讨企业文化融合应从何人手，该怎样推进。

一、企业文化的本质和特点何谓文化?何谓企业文化?国内外的学者与企业家对此有许多不同的见解。笔者认为：文化从某种意义上讲就是习惯。企业文化就是企业在发展过程中经过不断实践和提炼而形成的共同价值英语论文发表/ywlwfabiao/观与行为准则，是指导现代企业步人市场，走一条发展较快、效益较好、整体素质不断提高、经济效益和社会效益协调发展之路的管理理论。既是理论，那么，按照马克思主义哲学观点，企业文化应该是来源于实践，同时又指导实践，并在实践过程中不断得以提升和完善的一种学科门类。

企业文化具有特殊性、层次性、系统性等特点。企业文化之所以特殊，是因为它没有现成的内容可以套用，适用于一个企业的企业文化不一定适合其他企业，不能照抄照搬。否则，即使形式上建立了企业文化，不论语言听起来多美好，用词看起来多华丽，也只能是表面文章。企业文化之所以有层次性，是因为它看似无形，实则有形，外围层是物质文化，中间层是制度文化，核心层是精神文化。系统性决定了它不是一个单点，而是一个稳定的、系统的统一体。从文化建设的三个层次来看，每个层次取得的成果有高有低，发展不够平衡，如果顾此失彼，难免偏颇；只有协同，才能发展。同时，企业文化还具有过程性的特点，即先有条文或实物，再经引导和推进，最终形成习惯。基于这些特点，企业文化建设要力戒以下四种倾向：(1)企业文化的孤立化。企业文化的中间层是制度文化建设，如果脱离完善的制度，片面地就文化谈文化，企业文化则成了“无源之水，无本之木”。(2)企业文化的形式化。有的企业四处可见形形色色、措词铿锵的标语口号，如“求实”、“拼搏”、“奉献”、“创新”、“一流”等，这本无可非议，但关键在于能不能真实地反映本企业的价值取向、经营哲学、行为方式、管理理念，能不能在全体员工中产生共鸣。(3)企业文化的文体化。有的企业把企业文化看成是唱歌、跳舞、打球，并规定活动的次数，将这些作为企业文化建设的硬性指标来完成。客观来说，这些对企业来说是必要的，它能增进友谊、沟通感情、凝聚整体人心，但仅有此还不是真正的企业文化。(4)企业文化的急功近利化。企业文化的上述特点决定了它是长期和艰巨的工程，而不是一个—蹴而就的动作时点，任何一个环节的失误，都不能建立完整的、系统的企业文化。

二、正确对待重组企业的文化差异正如人的个性一样，不同的企业文化相异，同一个企业的不同历史阶段其企业文化也有不同的核心内涵与个性特征。企业文化没有绝对的优劣之分，但这绝不意味着两个企业重组后，就会自然形成一个文化优秀的企业。所以，企业重组

后，随着生产工艺、制造技术、原辅材料采购、销售等技术层面的问题的解决，原来若隐若现的企业文化差异性就不知不觉地显现出来。

正确对待重组企业的文化差异，笔者认为要从以下几个方面做起：(1)尊重现实与历史、求同存异是企业文化融合的基础。重组前的每个企业员工的生活经历、文化背景与价值取向都不相同，既然走到一起了，就应该求大同存小异，将重组前不同的文化共性特征提炼成为重组后企业的文化外形。(2)完善制度建设是建立企业文化的桥梁。随着重组的深入，企业会有更多的问题浮出水面，譬如由于思想的隔阂、认识的不统一、观念的碰撞、制度的不衔接、地域标签而产生的问题等，都会对企业实施协同管理产生负面影响。其中有些问题可以通过制度来解决，如果能进一步强化认识，企业的管理水平就会得到大幅提升。(3)不断创新、增同减异是建立企业文化的关键。随着企业的发展、环境的变化，职工的价值观也在不断变化。在这个关键时期内，只有在原有的基础上增加新鲜血液，才能增加相同性，减少差异性。(4)与时俱进、全同灭异是建立法律论文发表/fllwfabiao/新型重组企业文化的最高境界。要充分信任并教育引导职工，倡导“命运共同体”，让各种环境要素与企业内部的设备、制度及组织机构等有效地连接起来，进而达到新的平衡，最终通过企业文化与环境、管理各要素的有机结合，带动企业发展战略顺利实现。

三、重组企业的文化融合要遵循规律，循序渐进所谓融合，就是指不同思想文化、不同管理理论和管理思想的逐步统一，是对原有文化的扬弃，是在去劣存优基础上，对企业新文化的一次催生再造。这并不是双方原有文化的简单叠加，不是吞并、代替，也不是全部推倒重来。

重组中的文化融合是一个长期的动态过程，是企业文化建设不断创新发展的一个重要阶段。要在企业文化的融合创新中实现重组企业的文化对接和超越，应当坚持取长补短、循序渐进的原则，科学地整合文化资源，尽快形成一套既有继承又有发展，适应新的企业特点的文化体系，促进企业新一轮的发展。

第五篇：企业重组整合中的文化融合

论企业重组整合中的文化融合

一、整合重组企业文化融合的必然性

二、整合重组企业文化融合中容易引起冲突的主要方面

三、整合重组企业文化融合中应该做好以下几个方面工作

论企业重组整合中的文化融合

优势企业兼并重组经营困难企业是党中央、国务院深化国企改革的一项重大战略举措，作为优势企业如何成功重组整合困难企业，企业文化的融合是至关重要的一环，融合的好，员工就会很快思想统一、步调一致，齐心协力奔向新目标，融合的不好，就会形不成和谐，工作就会出现被动，甚至会对企业发展造成阻碍。因此，企业重组整合中的文化融合是值得我们认真思考和研究课题。

一、整合重组企业文化融合的必然性

企业文化是一个企业内独特的得到员工认同和接受的价值准则、信念、期望、追求、态度、行为规范、历史传统，乃至思想方式、办事准则等。员工的一切行为是由文化的指导，要想顺利实现重组整合后的企业发展目标，就得有一个好的企业文化来支撑。企业重组的过程是企业文化整合与优化的过程，是不同企业文化的渗透、磨合、优化过程，只有文化融合与重塑的成功，才能真正取得企业整合重组的成功。

企业文化融合是一个渐进的过程，不象设备、厂房等资产立即就可以叠加在一起，而是在把握规律的基础上，对企业新文化的一次再造，是一项长期而系统的工作，不但要在企业文化融合过程中尽量减少因文化差异而造成重组的不和谐，实现重组双方的平稳对接，提高各层级管理人员对新企业的认同感和执行力，还要挖掘和清理重组双方各自的文化资源，取长补短、扬优避劣、达成共识，形成双赢模式的企业文化，只有这样整合重组后的企业才更具生命力、凝聚力和竞争力。

二、整合重组企业文化融合中容易引起冲突的主要方面

1、企业新的战略目标与发展愿景不能与员工达成一致，会使企业缺乏凝聚力。

企业整合重组，特别是强势企业对弱势企业的收购整合，往往是强势企业注入的资金，派主要管理人员带着先进的经营管理理念，组建新的企业核心团队，在原企业的经营场所带领原企业的员工队伍进行新的发展。如果我们没有从管理层到员工做好细致充分的沟通，让管理人员和员工明白变革对企业带来新的发展和对个人带来新的机会和利益，明确企业新的发展战略，经营目标与管理理念，并得到员工的理解与认同，达成共同愿景，特别是企业性质、核心团队，管理构架，产品定位等都没有大的调整时，员工会对新的企业发展前景产生怀疑态度，为我们在企业文化融合过程中的的凝聚人心，激发活力工作带来阻力。

2、经营管理体制的冲突，会使员工产生抵触情绪。每个企业经过一定时间的运营，必定积淀了自身所独特的文化，使员工形成了自己思考和处理问题的习惯，甚至在一些老企业存在着一些人脉网络。企业整合重组也就是通过收购整合的方式对企业进行的一次变革，是对企业管理构架、机制、流程等一系列程序的一次重新排列，那么就会有一些习惯性的行为方式要受到冲撞，一些人会得到新的发展平台，一些人会受到挫伤，那么这些在变革中受挫的人，如果不能得到及时有效的疏导与沟通，个别人会受一些狭隘思想的影响会产生消极情绪，甚至会对新公司的管理产生抵触，有时候一个人的情绪会在员工中影响一片，这对我们整合后，树立员工信心，增加员工归属感很不利。

3、员工期望与现实之间的差异，会使员工缺乏安全感。一般前来整合重组的企业都是比较有实力的企业，被整合企

业员工大都对新企业有较高期望，期望新企业生机勃勃有新的希望，期望自己的收入比现在更高。因为对于员工来说，无论企业怎么改革，谁来当老板，他们衡量的标准都很简单：“今天的个人利益是否有所提高，今后的个人的利益是否能有保障”。而现实中，这一切期望的实现都是要建立的企业发展的基础上的，新企业成长也是一步一步有个过程的，并不是人们想象的一下子就会上升到一定高度，如果在这方面对员工宣传与梳导不够，得不到员工的正确理解，一旦整合后企业一时不能满足员工期望，员工会产生失落情绪。

三、整合重组企业文化融合中应该做好以下几个方面工作

1、提前做好企业文化融合方案，做为企业整合重组方案的一部分同步推进。

企业的整合重组前都要安排专业人员对的评估人员对被整合企业的资产、产品、市场、员工队伍等进行调研、评估与分析，然后制定整合重组方案，然后按方案一步步的实施，在这之前首先要摸清双方企业的文化基础，组织专门人员了解双方企业的文化特性，文化差异和共同点；其次要确定经过整合双方的沟通一致，达成共识的整合行动纲领，即要明确重组后新企业的发展战略、经营目标、经营理念以及产品、市场定位等，所要倡导的能够促进新企业和谐发展，使组建后新企业更具生命力，凝聚力和竞争力的企业文化；然后要抱着尊重原企业文化的态度，从高的起点出发，看哪些是需要继承发扬的，哪些是需要抛弃的，哪些是需要结合提升的，从深层结构和内在本质上探索，找出切入点，抓住核心，制定企业文化融合方案，列入企业整合重组方案，有计划，有步骤的层层推进。

2、要把打造适合企业发展和企业文化融合的优秀团队作为基础，推进企业新理念、新思想。

组织机构设臵的关键问题是企业核心管理团队的构建，这是企业整合重组后，能否按照决策者对企业的预期规划成功发展的重要因素之一。企业核心管理团队的成员首先，要能够适合新企业的战略发展需要；其次，要充他融合，高度统一，能够从自身做起，率先垂范，研究文化融合与创新，对企业文化的融合工作给予高度重视和切实推动；只有核心管理团队的充分融合，与企业决策者对企业提出的理念达成共识，形成默契，表现出很强的凝聚力，才能实现自上到下的加强企业文化理念沟通，做到一级对一级负责，保证下属员工对新的企业文化理念的认同，全面提高企业的凝聚力。

同时，为保证新的企业理念的贯彻畅通和不致变形，还要对企业的中层管理人员要进行适当的调整，可使用受过主导文化熏陶的人才充任重要管理岗位，通过自身的行为和处理一些事情方式和观点，把企业所倡导的新价值观，新思想，新理念渗透传输给周围的员工。这种调整面不能过宽，以免产生负面影响。

3、要通过制度建设和日常宣传思想教育，引导员工按新的轨道前行。

员工是有思想会思考活生生的人，如果新企业的经营理念、价值追求、管理思想、制度要求、行为规范没有及时占领员工头脑，那员工固有的思想、固有的观念、固有的习惯就很容易支配员工的行为，那就非常需要重组整合后的企业加大文化培育力度，能让所有的员工明白新企业的经营理念、价值追求、管理思想、制度要求、行为规范是什么。这就需要新企业较快推出自己的管

理制度，把企业的基本理念体现到各项制度中去，渗透到企业经营管理的各个环节，转化为广大员工的工作动力和自觉行为，使企业融合步入决策理性化、管理制度化和操作规范化的良性轨道。同时要加大贯彻落实制度的宣传思想教育力度，营造贯彻落实制度的良好舆论环境。新企业文化能否尽快被接受，除了组织强力推进外，还得一靠管理者人格的力量层层推进。只有信其师，才能信其道，作为管理者就要带头用自己的言行示范给大家看，要在员工中树好威信，这样管理者所推行的各种理念和制度才有会人听、有人信。同时要全方位、多途径的为员工耐心仔细地宣传和讲解所推行的各种理念、制度，为什么要这样做，要让其信服，乐意按要求去做。

4、要建立畅通的企业文化勾通传播渠道，使员工处处受到熏陶，时时受到感染。

一是要在日常生产经营管理中要充分体现公司的追求，公司的价值观所在，要旗臶鲜明地提出自己提倡什么、反对什么；对符合公司文化的人和事要大力肯定和表扬，对违犯公司规定的人和事要严肃查处，引导员工按照新的员工行为规范自约束自己的行为。二是要围绕生产经营开展一系列的文化活动，要突出本公司行为特点，让员工通过参予活动受到教育，通过内部工作会议、宣传栏、报纸、广播等渠道加强企业与员工，领导与领导、领导与员之间的沟通，使新的企业理念被企业广大员工所接受和认同，并落实到行动上。三是充分利用公司标志、标识在公司报、公司网页、办公用品、劳保用品和产品包装、生产车间的布臵等方面都使用统一视觉标识，宣传公司、塑造企业新形象，使员在这种和谐一致的物质环境氛围中，产生对新组合企业的整体认同感和归属感，进而激发员工的荣荣誉感和自豪感。

5、党政工团齐心协力培育和弘扬新企业文化，让其成为助推公司发展的强大精神动力。

行政是企业生产经营的中心，是企业文化的首创者，也自然是企业文化的第一推动者。党工团分别作为政治和群众组织在企业就要想方设法使党和国家的路线、方针、政策在本企业贯彻执行，使广大员工利益得到维护和实现。而科学发展、构建和谐、建设全面小康社会是党和国家现阶段头等任务，这些在企业的落实就要落脚到使企业又好又快的发展上。大量的事实早已告诉人们，企业要想实现又好又快的发展就得抓好企业文化建设，因此企业文化建设也是党工团组织的任务。党工团组织就要围绕企业文化建设，发挥各自优势，以文化人，使党团员成为本企业文化践行的先锋，使员工成为本企业文化践行的主人，人人为公司发展添砖。

总之，企业文化建是增强企业凝聚力、向心力的重要手段，重组整合后的企业尤其需要尽快把职工凝聚起来，尤其需要把文化融合好，这就需要管理者积极推进企业文化融合，认真做好企业文化融合，以文化导航引领企业又好又快的科学发展。