第一篇：河南邮政专业化改革学习心得
河南邮政专业化改革学习心得
相比河南邮政10年对专业化改革的探索和完善，我省的专业化改革才开始起步，有河南邮政的前车之鉴，我们的专业化改革道路只会越走越坦荡。
河南邮政从经营管理模式、考核激励机制、专业营销体系、专业公司与营业窗口的衔接一系列进行专业化改革。实现了专业组织架构的良性转变，实现对省会专业市场的精耕细作，推动了省会各专业的更快发展；职责划分也采用了条块结合的运作模式，明确了市场部与各专业公司、专业公司与地面局、省市专业公司之间的权利关系；财务管理业实行了分账核算模式，成本核算实行全省统一标杆；对人力资源进行合理的分类管理等。
一个人在一个企业的进步有多大，起最关键的最用的时这个企业的激励机制。河南邮政在考核激励机制下工夫，不仅科学的处理专业公司与地面局的利益关系，还对市、县局进行分类分级管理，建立省、市、县三级专业负责人绩效考核机制，实施市、县专业负责人晋级办法。把专业负责人和地市局负责人的利益有效的结合，将专业业务发展纳入市、县局整体发展，从用功身份转换和晋升制度刺激广大员乐于参与营销。
俗话说，无规矩不成方圆，同样，笼统的营销体系概念已经不再适合新时代邮政的发展。设置统一的营销岗位体系、制定专职营销人员定额标准、调整专职营销人员动态配置、完善营销人员考核办法、建立以业绩为重点的激励约束机制，已成为迫在眉睫必然的举措。合理的激励措施、相对应的奖金待遇、能者上不能则下，等等。无一不鞭策着邮政的每一位员工尽心尽力的为邮政的发展努力着。
生产的最前线就是窗口，抓好专业公司与营业窗口的衔接，是最直接、最行之有效的举措。河南邮政主要从：理清专业公司和营业网点的专业经营职责、下达收入计划和营业窗口完成的收入计划、建立网点负责人绩效考核制度、建立网点营业员营销几分制度、对网点实行分级管理等入手，从专业公司到网点负责人再到网点营业员，层层激励。
河南邮政专业化改革给我们提供了很多的经验。从统一的政策到利益的归属再到业绩导向再到职工的利益再到规范的制度。10年的探索和完善终于让河南邮政的各专业迅猛发展，也解决了企业发展的源动力，有效的调动各层面职工的发展积极性，从而形成了企业特有的文化。
专业化改革的核心是绩效管理体系的建设、关键是解决人的问题、还应与企业文化建设紧密结合。这样，我们福建省邮政公司才能真正的赢得持续发展的动力，不断形成良性的循环。
河南邮政专业化改革的成效显而易见，但，我们不能一味的盲从，还要从自身实际出发，结合福建本土的实际情况，稳妥的一步步的改革。有了河南邮政的经验，我认为我省邮政专业化改革带给其他人的不仅仅是“震撼”两个字！
第二篇：河南邮政专业化改革学习材料
请各市、县局办公室收到后即转发局长阅！
——省公司办公室
8月31日至9月3日，省公司康宁总经理率领九地市局局长及省公司计财部、市场部、人力部相关人员一行，前往河南省邮政公司进行专业化改革考察。短短四天的行程，尽管考察组中部分人员已经是第二次前往，但大家的一致感受还是两个字——“震撼”。这种震撼，来自于河南邮政快速发展的惊人数字，来自于河南邮政装修一新的局容局貌，更来自于河南邮政自上而下散发出来的优秀企业文化。而这一切，河南邮政将之归功于专业化改革。
专业化改革对于福建邮政来说，并不是陌生事物。专业化改革涉及企业人力资源管理、财务管理、组织体系建设等方方面面，从更深层次上说，是触及企业管理理念、管理模式以及管理方法等一场变革。因此，它注定是一个复杂的系统工程。那么，河南邮政的专业化改革，它的成功在哪里？有哪些方面值得我们学习和借鉴？本期我们共同来——
解码河南邮政专业化改革
河南邮政专业化改革开始于2002年，经过10年的不断探索与完善，目前已建成较为完善的具有河南邮政特色的经管管理体系，其主要内涵可概括为四句话，即：分业经营、分账核算、条块结合、利益归属地面局。
一、河南邮政专业化改革的具体做法
（一）经营管理模式
1．专业组织架构。河南省公司在集邮、函件、发行、物流、电子商务、代理保险、代理金融等7个专业实施专业化经营改革，每个专业设立省、市两级专业公司（局），县局设立营业部，为市级专业公司（局）的分支机构，实行省、市两级管理。从2007年起，河南省公司推行“省市合一”的经营管理体制，将省专业公司与省会局专业公司进行整合，把郑州市局专业公司作为省专业公司的营业部，实行扁平化管理，实现对省会专业市场的精耕细作，共同推动省会各专业的更快发展。
2．条块职责划分。河南邮政专业化运作模式采用“条块结合”的方式，明确市场部与专业公司、专业公司与地面局、省市专业公司之间的责权利关系。省公司市场部负责制订各项经营政策和业务发展激励政策等，指导省专业公司的经营工作，协调省专业公司之间的关系。在专业公司与地面局关系上，明确对市、县专业公司实行双重领导、双重管理，经营管理以专业公司为主，专业公司形成的收入及效益留在地面局，地面局重点做好服务支撑和协调工作。在省、市专业公司内部关系上，省专业公司作为专业化经营的龙头，负责全省专业的经营管理，突出营销策划和大项目开发，为全省专业提供业务指导、产品和服务支撑。各市专业公司为相对独立的经营单位，负责全市范围的业务经营，在管理上接受省专业公司和属地市局的双重领导。县专业营业部主要搞好专业营销和本地市场开发，接受市专业公司和属地县局的双重领导。
3．财务管理。一是实行分账核算。由市局财务部，向每个市专业公司派驻一名专业会计，负责全区的专业化经营财务管理和会计核算工作。二是加强预算管理。省公司对地市局和省专业公司下达专业收入和收支差额预算，收入与收支差额同时考核，确保专业公司实现有效益的发展。地市局收入预算包括各专业收入预算和营业网点收入预算。河南省公司为每个专业建立了一套完整的专业成本费用标杆体系，成本核算实行全省统一标杆。
4．人力资源管理。河南省公司赋予专业公司（局）对本专业人员的考核使用权，人力资源部门重点做好服务与支撑工作，专业人员的日常人事行政管理由人力资源部门负责。在专业人员配臵上实行分类管理。对各级专业公司管理人员、内部支撑人员，由省公司统一制订配臵方案，实行严格控制；对专职营销人员根据营销定额标准动态配臵，实行增量增效增人。在专业人员选配上，对省专业公司领导实施竞聘上岗；市、县局专业负责人由所在局推荐，上一级专业公司考察聘任。
（二）考核激励机制
1．科学处理专业公司与地面局的利益关系。在省公司与市局方面，省公司仅收取维持大网运行管理的资金，市局通过业务发展实现的收益全部留在市局。在省专业公司与市、县局方面，省专业公司支撑专业经营发展所需的费用由省公司足额拨付，为市、县专业提供产品和服务，实行零利润，专业实现的业务收入和收支差额全部归地面局。专业业务收入和收支差额预算既纳入对省专业公司领导班子的绩效考核，又作为地市局领导班子绩效考核的组成部分，并按本单位完成收入先进目标的专业个数给予奖励，把专业负责人和地市局负责人的利益有效结合起来。
2．对市、县局实行分类分级管理。市、县局类级与本单位职工生产资金基数挂钩，实行动态评定，建立起职工生产奖金随企业发展正常增长的机制。对市、县类级进行考核评定时，将专业业务发展纳入市、县局整体发展，市、县局类级同时适用于专业公司人员。
3．建立省、市、县三级专业负责人绩效考核机制。设立基本效益奖、超收支差额预算目标奖和收入先进目标奖。全年完成专业收入和收支差额计划的，可获得基本效益奖；在本专业全年实际完成收差率达到预算收差率的前提下，对超额完成收支差额部分，按比例计提奖励；对完成专业业务收入先进目标且收差率达到预算收差率的，给予先进目标奖励。
4．实施市、县专业负责人晋级办法。省公司制订市、县专业的职级管理办法，对符合晋升条件的专业负责人给予年终一次性绩效奖励。对达到晋级条件的，市级专业负责人按本局副处级岗位工资标准给予兑现，县级专业负责人按本局副科级岗位工资标准给予兑现。对连续达到晋级条件的，在用工身份转换上给予优先。对晋级专业的其他人员，同样按照生产奖金的一定比例给予绩效奖励。
（三）专业营销体系
1．统一设臵全省营销岗位系列。在各专业统一设臵了5级营销岗位体系，由低到高分别为初级客户经理、中级客户经理、高级客户经理、资深客户经理、高级资深客户经理，并分别确定每个级别客户经理的岗位工资和生产奖金待遇，各专业一致。
2．制定专职营销人员定额标准。参照集团公司代办手续费标准，适当考虑各专业市场开发难易程度，研究确定各专业百元业务收入工资奖金含量，测算出不同专业、不同级别营销岗位的营销定额标准。
3．对专职营销人员配臵实行动态调整。按照上年业务收入的存量部分和中级客户经理的劳动定额，核定营销人员基数；按照当年业务收入的增量部分和初级客户经理的劳动定额，核增专职营销人员数量，实行增效增人。
4．完善营销人员考核办法。专职营销人员的岗位工资与日常岗位职责履行及营销定额完成情况挂钩考核；生产奖金与营销定额完成情况挂钩考核；超营销定额部分按省公司规定的业务营销计分标准给予奖励。
5．建立以业绩为重点的激励约束机制。以营销业绩为依据，对营销人员实行动态管理，凡达到上一级别相对应的营销定额标准的，经综合评定合格后，从次月起执行上一级别相对应的工资奖金待遇。对年终业绩达不到本级别营销定额标准的，予以降级。营销人员的用工身份转换与营销业绩挂钩。
（四）专业公司与营业窗口的衔接
1．理清专业公司和营业网点的专业经营职责。按照各专业的产品属性，将传统型以及适合零售的产品交由营业窗口销售，新业务以及符合大项目运作的交由专业营销。
2．下达收入预算。对应经营职责的划分，将专业收入预算分解为专业公司完成的收入计划和营业窗口完成的收入计划两部分。
3．建立网点负责人绩效考核制度。将各专业收入计划作为网点整体收入计划的组成部分，其完成情况与网点负责人的绩效奖金挂钩。
4．建立网点营业员营销积分制度。对网点营业员营销的专业产品，按计分政策给予奖励。
5．对网点实行分级管理。网点的分等分级直接与网点负责人的基本酬金挂钩。综合柜员和普通柜员的基本酬金标准则依据本人取得的星级确定。
二、河南邮政专业化改革的主要经验
河南邮政专业化经营管理模式，不仅有力促进了各专业发展，更为重要的是，它很好地解决了企业发展的源动力问题，有效调动了各层面员工的发展积极性，从而形成了企业特有的文化。河南邮政专业化改革的成功，可以归结于以下几点：
（一）全省统一政策 通过考察我们发现，河南邮政无论是在绩效考核、市县分类分级、营销人员岗位定级、薪酬结构，还是在成本费用核算等方面，全部实行全省统一，政策一杆子插到底，形成了“省公司订政策，市、县局及专业公司统一执行”的良性运作模式。以成本费用核算为例，省公司根据各专业成本动因和成本习性，建立专业相应的成本核算标准，市、县两级专业公司统一按照这一标准进行核算。统一标杆后，各专业发展的收益情况一目了然，能够更好地引导专业不断提高经营效益。全省实行统一政策，体现了“公平公正”的基本原则，而任何一项政策，只有做到公平公正，才能真正起到正向激励的作用。
（二）利益归属明确
河南省公司明确，专业形成的收入和收支差额全部归地面局，专业公司实行零利润运作。与这一利益分配相对应的是，在职责分工上，他们要求地面局把主要精力用于抓企业基础能力建设、抓窗口服务、抓好与地方关系的维护，而专业公司，则把主要精力用于本专业的经营发展，充分发挥专业的经营优势。这一模式，使条与块结成了利益共同体，能有效调动两方面的积极性和能动性。一方面，由于利益捆绑，地面局更加重视对专业发展的支撑；另一方面，专业公司直接对本专业的经营发展负责，拥有更大的经营自主权，实现了高效运转。
（三）坚持业绩导向
内部分配是不是科学合理，直接关系到员工积极性的调动。河南省公司在制订企业内部分配办法过程中，坚持将职工的劳动报酬同劳动成果紧密联系，实行按劳分配、多劳多得，在对津贴福利、岗位工资予以重点保障的基础上，将生产奖金与本岗位工作任务（劳动定额）、重点业务完成情况挂钩考核，做到每月全额发放。在绩效奖励上，河南省公司对企业全体员工制订营销计分奖励政策，省公司分专业制订全省统一的全员发展业务计分奖励标准，规定只奖不罚，上不封顶；对于各级领导实行年终绩效考核奖励政策，凭对企业的贡献大小核算绩效奖金。同时，在收入结构上，减少基本保障的比重，提高绩效部分所占比重，突出以业绩为导向，做到员工发展多少业务能拿多少收入，一清二楚。这一模式，体现了按业绩说话，激励大家主动发展业务，造就了河南邮政如今龙腾虎跃的发展局面。
（四）维护职工利益
专业化改革是一个复杂的系统工程，涉及各种利益的再分配，河南邮政的专业化改革之所以能成功，从根本上分析，就在于省公司制订的每一项政策，都是始终坚持以维护广大职工的根本利益为出发点和落脚点。正是因为如此，河南邮政的专业改革得到全省员工的支持与拥护。从实际情况来看，专业化改革的最终受益者，也是职工群众。考察中我们了解到，随着企业收入的快速增长，近年来河南邮政职工的收入水平稳步增长，同时在省公司“三保证三关爱三落实”政策的落实下，不仅广大职工，连同家属享受到了企业的发展成果，解除了后顾之忧。专业化改革，保障了员工的切身利益，而依靠利益分配，河南邮政成功调动了员工发展的积极性，进一步促进了专业发展，形成良性循环。
（五）依靠制度规范
考察中我们发现，河南邮政的执行力特别强。这表现在一些细节上，比如，从省公司到市县局，局所、办公楼的装修全部统一标准；从省专业公司到县专业公司，所有员工都围绕着一个目标——抓收入、抓增长在共同奋斗。分析其原因，就是河南邮政从上至下都严格按照省公司出台的政策和制度来执行，不搞因地制宜，不讲地方原因，做到政策明确、奖罚分明、令行禁止。邮政企业作为传统国有企业，要向现代化企业转型，就必须改变管理方式方法，要形成依靠规章制度来规范、来管理，不能再沿用过去按经验来管理的习惯，这也是邮政公司化转型的要求之一。
三、河南邮政专业化改革给我们的几点启示
福建邮政的专业化改革，在一年的实施中，取得了阶段性成果。一是专业化改革涉及的主要办法，包括市县局、支局所分等分级，营销员定岗定级，市县局、专业公司绩效考核办法等均已完成制订，并进入了实际应用阶段。二是我省专业化改革与投递平台、营业平台、网运平台的建设在同步考虑和推进。三是全省大客户部模拟实体化建设取得明显成效，专业营销能力不断增强，特别是近年来在省公司全面实施项目带动发展战略的指引下，全省上下主动找客户、抓项目、拿订单的氛围已经形成，锻炼和培养了一批队伍。这些为福建邮政下一步继续深化专业化改革工作，奠定了良好基础。学习河南邮政，我们可以得到以下三点启示：
第一，专业化改革是个系统工程，核心是绩效管理体系的建设。良好的绩效管理体系，能从根本上调动起企业发展的内在动力，成为企业发展的强大引擎。绩效管理体系建设，涉及企业薪酬分配、晋升通道、考核激励等方方面面，互相关联、相辅相成，必须予以科学研究、通盘考虑，必须站在人力资源管理的角度，进行全方位的设计，加快创新，形成符合邮政特点的体系与模式。
第二，企业管理，关键是解决人的问题。专业化改革也不例外，关键要围绕如何调动人的积极性、如何建好队伍、如何吸引人才加入邮政等，研究制订改革的政策和措施。河南邮政通过公平公正的利益分配调动了员工的积极性，通过分等分级打通了各层面人员的晋升通道，通过能上能下、能进能出的选人用人机制留住了企业需要的人才。正是很好地解决了人的问题，河南邮政专业化改革见到了明显成效。
第三，专业化改革必须与企业文化建设紧密结合。专业化改革不能是简单的制度制订，必须站在企业长远可持续发展的角度，从企业更深层次的管理角度予以考虑。要立足通过专业化改革，打造一支有战斗力和凝聚力的企业团队，培育鲜明的企业精神，形成优良的企业文化。而拥有了以上三者，企业才能真正赢得持续发展的动力，不断形成良性循环。
第三篇：《河北廊坊局专业化改革透视》学习心得
《河北廊坊局专业化改革透视》学习心得
河北廊坊局在运行质量差、资金断流、企业挂账的发展困境中，通过专业化体制改革的良好运作，不但扭转了巨额亏空的局面，更创是造利润连续翻番的佳绩，从中可以看出，追求利润是一个企业的生存之本。
文中提到：“专业化经营的核心内容就是通过损益核算实现效益型增长”，经营体制改革均以实现利润最大化为最终目标，在提高收入的同时，降本增效更是关键，邮政局作为企业立足，单方面注重收入的运行模式是极度片面的，因此，下一步的工作重点就是要实现由重视收入到重视差额的转变，不断培养员工的成本意识和效益意识，打造融合创新、良性竞争的企业氛围，自觉实行精细管理和降本增效。
人都有物质层面需求与精神层面的需求，因此，要培养、树立员工的成本、效益意识，激发其主管能动性，就要紧紧围绕这两个方面。
从物质层面来看：
首先，具体绩效考核、细化成本管理。完整、严格、细化的考核体系具有很强的导向性和针对性，在思考明年的绩效考核时，首先就是要由过去以收入为主的计划考核变为收支差额为主的利润性考核，考核指标可以收入、差额、基础管理三项为主，同时细化成本，制定成本管理细则，将收入计划与差额计划细化到支局，使分局的管理人员、支局长、营业人员均参与到业务收入、成本费用的管理当中，同时又对每位员工有业务量与差额的具体考核，以与员工休戚相关的奖金考核引导其转变观念，使人人关注业务发展、时时考虑成本、效益；
第二，企业内部分配差异化。企业作为纽带将所有员工联系到一起，但是每位员工的知识水平和工作能力不同，工作质量不同，为企业创造的价值也不同，要使员工的潜能得到最大程度的释放，必须认可员工的不同价值，在薪酬发放上体现多劳多得的分配原则，打破原有吃“大锅饭”的平均主义，干得多、干得好、就挣得多。内部差异化分配以绩效考核为依托，支局长、营业人员可根据收入差额完成水平、业务量等自行计算薪酬，完成收入差额多一个百分点、多办一笔业务可多得多少薪酬，以此切实提高员工的积极性。
从精神层面来看：
首先，要打造企业融合创新、良性竞争的企业氛围。邮政局不是政府、是企业，关注效益、精打细算是对每位员工的要求，因此，领导班子要发挥带头作用，不问政绩问业绩，用数据说话，将帐算到细处，将追求利润最大化的宗旨灌输到每位员工的心中，提倡积极做事、认真做事、创新做事，用实际行动引导员工在思想意识上发生根本变化，在企业内部营造“比、学、赶、帮、超”的良性竞争氛围，推崇融合创新、良性竞争的企业文化，以此切实带动员工积极、自觉地投入到发展业务的工作中去。
其次，选人公平、用人唯才。企业发展需要人才，人才要体现其自身价值需要企业提供平台。选人、用人是能使双方达到“互利共赢”的状态的关键环节。因此，要彻底释放员工潜能，激发员工自主工作的意识，必须任人唯贤，一切凭业绩说话，打破身份、地域和专业的限制，让真正优秀的人才分配在各自适合的岗位上，发挥其聪明才智，为企业谋求利润最大化努力。
在业务的发展过程中，塑造员工与企业共同成长的形态，将管理手段经济化，搭起让员工施展才能的平台是至关重要的。激发员工创造效益、推进改革、发展企业的积极性，将是企业快速发展的直接动力。
二○○九年十月二十九日
第四篇：感悟河南邮政
快马加鞭奔腾急
--记河南邮政
河南省信阳市固始县邮政局：张 恒
烽火传书、鸿雁寄情。中原大地上的万千驿站，镌刻着千百年来的金戈铁马、世间悲欢。无论回望千年，还是翘首未来，邮政与人间冷暖、万千世象血脉相连。当潮涌中原，市场经济之舟破冰击浪之时，河南邮政也在浪遏飞舟，勇立潮头。
一、在艰难中起步
1998年，河南邮政踏上了独立运营的征程。对这个百年老店的现状和未来，很多人表达了相似的看法和担忧。大部分市县局、绝大部分农村支局处于亏损状态，当年收入10.05亿，负债额却高达19.8亿元；绝大多数市局和县局没有像样的办公场所；网点普遍陈旧，经营方式传统，技术含量较低，普遍服务异常繁重。这些关键词在很多人的心目中汇集成一个可怕的结论：邮政在半年内必定发不出工资！
但我们河南邮政人不服输、不信邪。在省公司党组和杨海福总经理的正确领导下，大力推进改革创新，实行体制机制创新，坚持以人为本，经过全省邮政干部职工近十年的努力拼搏，使河南邮政各项工作都取得了历史性跨越，经济效益稳步提高，综合实力显著增强，社会形象不断提升，从一个基础薄弱、亏损严重、发展困难的传统国有企业，逐步发展成为行业领先、员工自豪、社会认可的现代服务企业。
10年，河南邮政干部职工凭借特有的意志和毅力，在风雨中兼程，在市场中打拼，在改革中迈步，我们用一串串数字推翻了人们当初的预言，铸造了一座座巍峨的丰碑。河南邮政业务收入规模从 1998年的10.05亿元，提升到2007年的37.76个亿，10年增长了近4倍，今年可以轻松突破40个亿，在全国同行中排名第4。
分营时，信阳市、县局几乎没有像样的生产办公场所。市局仅分得邮电时期的“老宅”，几十个部门蜗居在东方红局院前面的两幢三层小楼上，后面是邮电混居的家属院，由于地处低势，一遇大雨，整个局院一片汪洋。县局分家更惨，光山局几乎没有立锥之地，租用民房办公长达两三年之久。农村支局所更破烂不堪，当地老百姓很形象地说：乡镇上最破的就数邮政所了。但在省公司的大力支持和杨海福总经理的亲切关怀下，信阳局多方筹集资金改善生产办公条件。十年来，全市完成各类投资2.3多亿元，解决了大部分邮电分营遗留问题，建成了信阳邮政大厦、邮件处理中心和固始、新县、商城、息县、光山等局的邮政综合楼和农村支局所、农村网点标准化建设以及达标窗口、投递网改造，建筑面积达8万多平方米，仅2006年以来，信阳邮政就完成投资2700多万元，大大改善了生产办公条件，提升了企业的综合发展能力和整体形象。
河南邮政所有市县局建起了自己的办公楼、生产楼。近3000个邮政网点全部完成了装修改造，并完成了信息网、资金网、物流网“三网合一”的全面武装，实现了与全国各地、世界各国的互联互通，形成了世界邮政网络的一体化。
河南邮政干部职工的收入水平伴随着企业经济效益的提升，得到了逐年提升。职工的忠诚度、幸福指数、企业的凝聚力迅速增强。职工与企业、邮政与社会实现了和谐发展。
二、在改革中奋进
改革是推动发展的根本动力。1998年底，实行邮电分营，邮政独立运营。2007年，进行了邮政政企分开改革，使邮政成为市场竞争的主体。这些改革，为解放和发展邮政生产力，促进邮政事业快速发展创造了良好条件。
在邮政改革发展的过程中，河南邮政认真贯彻落实集团公司的工作部署，结合自身实际，大力推进体制创新，初步建立了适应社会主义市场经济要求又符合邮政发展特点的企业管理体制，有力地推动了企业持续快速健康发展。
信阳邮政的发展可以说是河南邮政改革发展的一个缩影。近年来，我们牢固树立“大势当前，不进则退，小进也是退”的理念，按照“突出重点，整体推进”的发展思路，扎实开展“学海菊比贡献”劳动竞赛活动，各项业务得到快速发展。专业发展，由代办电信专业“一枝独秀”到邮储、代理保险、教辅图书、报刊发行、中邮物流等专业全面推进。邮储发展连续三年实现首季余额净增10亿元，两年来的邮储余额累计净增近40亿元，达到了邮储开办前20年的总和。代理保险代收保费、收入增幅连续两年位居全省第1位，今年在收入计划较去年增长3倍的基础上又取得了66天完成全年收入计划的成绩。在县局发展中，由以往息县局一路领跑发展到如今形成了以息县、郊区、固始为龙头的“三驾马车”并驾齐驱，各县局齐头并进的局面。截至2007年底，信阳局实现业务收入由分营之初的4381万元提高到1.94亿元，增长了近五倍。2006、2007连续两年以平均每年22%的收入增幅高速发展，超全省平均增幅7个百分点。
分营之初，信阳邮政大楼只是个半拉子工程，建成后不得不靠出租房屋的租金以楼养楼。在省公司党组和杨海福总经理的关心支持下，信阳市邮政局党委依法收回大楼租赁，并进行了全面整修改造，建成了职工之家、食堂、娱乐室、图书室、一流的视频会议室和现代化电教室，职工们在这里愉快的工作、快乐的生活。分营时，信阳邮政的农村支局所的房屋都是低矮瓦房，甚至有部分房屋多年未经改造成了危房，现在大部分支局所已经改造成为规范化的支局，有的农村支局所已经成为当地一道靓丽的风景。两年来，信阳邮政进一步对市、县局的行政和生产用车进行更换，对市、县局的办公及营业桌椅进行调换和更新，统一为全局职工制作服装。同时通过采取全额集资建房、团购、房改等多种形式，开始着手解决全市邮政职工的住房问题，使广大职工实实在在地享受到企业发展成果，把杨海福总经理惠及职工的要求努力落实到位。
10年，河南邮政从低谷中、从困境中、从传统的体制机制中，一步一步走到了今天。回首过去，那是何等的艰辛、何等的气魄；面对今朝，一个业务结构合理、管理科学规范、基础设施健全、信息技术先进、经济效益稳定、社会形象一流的现代服务性企业，已悄然建立。
三、在辉煌中飞跃
河南邮政从小到大、从弱到强，在改革大潮中实现了质的飞跃，这个百年老店正焕发出勃勃生机。面壁十年图破壁，与时俱进铸辉煌。十年的风吹雨打，十年的磨砺洗礼，十年的奋斗拼搏，河南邮政之树已枝繁叶茂、硕果累累！河南邮政业务收入2007年底已由分营之初的10.05亿元提高到37.76亿元，年均增幅达16.06%，高于全国平均增幅5.65个百分点，这沉甸甸的数字正是辉煌的有力见证。今年，省公司党组和杨海福总经理又以战略家的眼光提出，河南邮政的收入水平要在08年的基础上再翻一番！这让我们更加坚信：有杨海福总经理和省局党组的培育，河南邮政之树必将根更深、叶更绿、果更甜，河南邮政之树必将成为中原大地上最亮丽的一道风景！
第五篇：HR专业化学习心得
HR专业化学习心得
一、HR专业化的五个层次：
大学都是理论的学习，缺少实战，这就导致往往说可以，但是给人的感觉是不清晰，你也会被那种单纯的理论说的晕头转向，走向社会，真正的接触HR之后，你会发现理论与实践的差距，并会不断的学习，从中吸收更多的经验，也会把你的经历和实践案例做个总结，从而有个好的规划，有自己的一套工作思路和方法。熟能生巧这个道理都明白，不断的做，不断的想，你的经验会越来越丰富，处理问题的方法也不断的成熟，遇到问题不会刻意的去想HR专业的解决方法，而是用最简单的方法去解决问题，这就真正做到了HR专业化。
二、八大模块
以前上大学时，HR专业理论上讲只有六模块，工作之后，你还会发现许多新的东西，这些就慢慢的形成了一种关联，是工作中时常可以见到的，所以，要做好各项模块之间的结合利用，形成一个良好的循环关系，以便于更好的工作。
三、如何做好HRM1、招好人，小企业更在意“选对人比培养人更重要”设计好薪酬机制，特别是奖金机制
2、建立好组织主流及企业文化，特别是企业文化，凝聚人心
3、强化中层干部管理能力和思想
4、不要强行推行绩效考核
5、凝聚好中层干部，保持中层一条心非常重要，突破在于大家
齐心协力
四、如何提高工作效率
列出要做的工作内容，找到关键逻辑，厘清关键步骤，找到突破点，寻求好的工具支撑，工欲善其事，必先利其器，总结经验，找到快速工作窍门，并在实践中总结，提高工作效率，建立个人工作逻辑和技巧，这是高手突破的核心点，不要迷信任何一本书、一个观点，敢于创新。
五、怎样成功做好HRM，处理好业务部门间的关系，在部门中树立HR优势，以及职业生涯规划
从公司的整体利益出发，高度认同公司事业、文化，有良好的业绩，事业心强，个人成就欲望高，期望有所作为；积极乐观，看待问题从好的方面考虑，而不是天天唉声叹气；会处理人际关系，与上司、与同事、跨部门关系；热爱自己的工作，不论当初你是怎么选的工作，现在必须做好它，要做到极致，让大家佩服；快速提升个人专业能力，敢于挑战自我，有扎实的专业知识来武装自己，多沟通并有技巧，修炼情商，管理自己管理他人，参加系统学习，找到短板，快速学习，要有一种永远做学生永远做战士的精神去学习，实践，大量实践，有机会做作销售，运营管理之类的岗位，多多历练，提高综合素质。
总之要想做好HR，就要不断的学习，不断的历练，在实践中找方法，在实战中总结经验，学习上要有一种永远做学生永远做战士的精神，只有在实践应用中才会发挥HR专业的优势，新的时期，新的挑战，不断的创新，不断的积累，才会有更好的发展，才能给自己一个满意的答卷。
汉中勉县尧柏水泥有限公司
综合管理部：陈李斌
2012.4.9
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