丫鬟思维造就混乱管理

第一篇：丫鬟思维造就混乱管理

丫鬟思维造就混乱管理

丫鬟是中国古代的一种职业，其地位也一直比较尴尬，一方面手拿钥匙不能做主，另一方面是连任何一个小主人的话都必须听，还要听得毕恭毕敬，哪怕这个主人是个白痴。有时候还得代人受过。时间一长，丫鬟们就产生了依赖心理，变得事事崇“上”，以领导之意愿为自己行动的意愿，认为自己在整个工作中不起着主导作用，或者认为自己说什么都不算数，所以就放弃了主动精神；二是不想当主人，懒得动脑子想这些决定性事务。这就是典型的“丫鬟思维”。

作为一种职业，丫鬟们具有“丫鬟思维”倒也无可厚非，起码，它能维持一种暂时的秩序和平衡。但是，在企业的日常管理中，具有“丫鬟思维”的管理者却也数不胜数，并且，因为这种“丫鬟思维”造成的管理乱想简直让人哭笑不得。那天，我应邀去一家规模化企业搞管理诊断，一技术部经理跑过来诉苦，说他们目前的工艺技术管理工作开展得十分艰难。首先是员工不买账，其次是现场干部不理睬，结果是工艺规范根本无法执行，工艺事故也是越来越多，并且都是简单错误经常犯，而每一次老板看到后都是骂他们管理无能，使他们十分委屈。原来，作为公司的职能部门，他们的主要工作就是每天去现场进行工艺稽查，然后将发现的违章问题进行记录，按照公司要求逐一开出罚单，然后再交给现场主管执行处罚。刚开始，也还有一点效果，但时间一长就发现，现场工艺违章问题却越来越多，而且同样一问题在同一工段不断发生，更有甚者，现场很多员工对他们是横眉相对，有的还拿着违章处罚单据找他们麻烦，对他们进行人身威胁，现场干部对他们也是阳奉阴违，认为他们没事找事，不给面子，其处境自是十分尴尬。

无独有偶，人事部门也跑来诉苦，说他们也是处境维艰，经常被员工堵在办公室辱骂，委屈的不得了。因为，他们也是经常在现场进行行政检查，发现员工违章违纪就直接开出罚单，结果，员工一点事就跑到办公室找茬，有时办公都办不了。但是，他们又不得不忍受。因为这是老板要求他们这样做的，否则就会挨骂。一方面，他们要维护行政制度、工艺制度的尊严，但是，因为不是管理对象的直接上司，没有直接的行政权限，开出罚单还要交给现场主管去执行。另一方面，他们要替现场主管受过。现场主管因为要受连带处罚，就拿着罚单煽动对员工说：是他们要罚你不是我，有种你找他们去！而要是他们不处理，工艺问题一出，老板找的却不是现场主管，而是工艺部门、行政部门。

其实，这些部门的这种尴尬，都来自于他们自己的“丫鬟思维”。一方面，他们要受员工的气、要受现场小主管的气、要挨老板的骂，另一方面，还要代替员工和现场主管受过，他们也觉得委屈，也觉得不合理，但是却不敢申诉，却逆来顺受。众所周知，按照层级管理的原则，职能部门只需要设计出制度、规范和标准，然后培训好干部，再在过程中进行稽查督导和考核，提供一些行政帮助就行，管理现场员工根本就是现场主管的责任，他们这样做其实是越催代庖，是替他人背猴。这样做的唯一结果就是——现场干部越来越弱智，公司管理则越来越乱，除此无他。

看来，要解决这种现象，唯一的办法是管理者必须跳出“丫鬟思维”的束缚，必须摆正自己的位置、必须认清自己的责任，除此无他！

第二篇：文化变革造就管理变革

文化变革造就管理变革回应此篇文章

------------------文化变革造就管理变革

袁恒常（中国企业文化研究会CI研究中心）2003-06-30

企业往往在相继推出一系列变革措施的同时，提出一系列新的管理思想、信条、理念、方式、方法，并逐步确定为一种管理模式。企业管理变革的背后，是企业文化的变革。

管理变革与企业文化变革的互动模式

从企业管理的发展历史看，是从经验管理，到科学管理，再到文化管理。目前，我国有90%以上的企业还处于从经验管理向科学管理的发展阶段，只有少数一些企业正在从科学管理向文化管理阶段迈进，如海尔、联想、华为、福田等。

企业文化既是一种管理形态，也是一种管理现象。在企业管理变革的同时，必须进行企业文化变革。根据实践，我们归纳了三种管理变革与企业文化变革的互动模式。

-整合型企业文化变革模式———双鹤药业

双鹤药业的前身是“北京制药厂”。1996年组建股份公司。1997年上市融资后，控股、参股、兼并了一些基础较好的相关企业，实现优势互补，到2001年已经发展成为拥有“江苏昆山双鹤”、“武汉滨湖双鹤”、“安徽繁昌双鹤”等14家控股公司、4家参股公司的大型医药企业集团。

在双鹤药业快速扩张和跳跃式发展的新形势下，如何在建设现代企业制度的同时建设双鹤新的企业文化，科学、有效地对集团内各成员企业进行文化整合，增强凝聚力，消除成员企业间可能出现的文化冲突，创造“双鹤新文化模式”，实现双鹤药业集团持续、健康发展，是双鹤药业企业文化变革的主题。

双鹤药业的高层领导们认为：没有文化的企业是没有灵魂的企业；成功的企业都有成功的企业文化做支撑。所以，双鹤药业把企业文化建设纳入2001年～2005年的战略规划，并提出了“双鹤大家庭”的文化理念，逐步建立了统一的思想、信念、道德、精神等双鹤价值观体系。通过有计划、有步骤地实施企业管理变革和文化变革，双鹤各成员企业除了依靠资产重组建立一种资产纽带之外，还依靠文化整合建立一种文化纽带，对双鹤药业的总体发展战略、经营宗旨、管理思想、质量意识、市场观念、营销观念、人才观念产生共识，形成了比较一致和趋同的价值观。

-战略型企业文化变革模式———中国联通

企业在不同的发展阶段，会有不同的发展战略。企业根据市场环境和自身条件的变化制定了新战略，必然要求新的企业文化与之相匹配。

中国联通是1994年组建的股份制电信企业，是国家电信体制改革、打破电信垄断的产物，2000年在纽约、香港上市。联通经营的电信业务范围，由成立之初的GSM移动电话和无线寻呼发展到包括GSM和CDMA的移动电话、长途电话、本地电话、数据通信(包括互联网业务和IP电话)、电信增值业务，以及与主营业务有关的其他业务。联通由弱变强、由小变大，呈现了高速综合发展的态势。

到2002年，中国联通面临四个转变：一是从完成一次创业后向实现二次创业转变；二是从以建设为主向建设、经营并举转变；三是从经营单一业务向发展真正意义上的全电信综合业务转变；四是从不规范的企业制度向规范的现代企业制度转变。

中国联通制定了“两新、两高、一综合”的发展战略，提出了“建设国际一流电信企业”的战略目标。为此，联通企业文化建设的基本任务是，围绕战略目标，培育诚实守信的企业道德，民主宽松的企业环境，团结和谐的企业风尚，注重效率、积极进取、爱岗敬业的企业精神，增强员工对企业使命的认同感，构建具有时代特征和联通特色的企业文化体系。同时，顺应经济全球化和一体化的趋势，中国联通进行了全方位、深层次的改革，着力推进机制创新、管理创新和服务创新，为战略目标的实现奠定深厚的文化根基。

-超越型企业文化变革模式———北汽福田

对于高成长型的企业，必然有支撑企业发展的高成长型文化。这种文化变革模式具有注重竞争、创新、发展、超越的特质，我们称之为“超越型文化变革模式”。

北汽福田从1996年“百家法人造福田”正式成立以来，仅用短短6、7年的时间，就实现了从行业参与者到行业竞争者到行业领先者的高难度跨越，资产总额由4.78亿元到40多亿元，汽车销售由2.6万辆到17万辆，销售收入由7.3亿元到超过75亿元。

从2002年到2003年，在北汽福田“新三步”战略第一步提前实现、开始实施第二步战略之际，北汽福田提出了建设新文化的课题。相继实施企业理念系统的整合调整和新的品牌识别系统，确立“致力人文科技、驱动现代生活”的企业使命，“引领支柱产业”的愿景目标和“热情创新永不止步”的核心价值观，取代了原来“造福亿万百姓”的企业宗旨和“变不可能为可能，变可能为现实”的经营理念；同时，北汽福田推出了钻石造型的新标识，推出了新的福田英文名称“FOTON”，取代原来的“FUTIAN”汉语拼音字样，着力打造福田汽车的卓越品牌形象。北汽福田的文化变革和品牌塑造，与企业的战略发展、管理变革息息相关，对企业发展起到了巨大的引领作用。

企业文化变革四重奏

企业文化是一种管理文化，是“软管理”、“软科学”。在企业管理变革过程中，企业文化通过倡导新的价值理念、引入新的企业机制、构建新的行为规范、塑造新的企业形象，来凝聚和激励企业员工为实

现企业目标和自身价值而努力工作。企业文化变革包含四个方面的内容。

-企业理念文化变革

没有新的理念，就没有新的文化。没有变革思维，就没有变革行动，也不会有变革的成功。比如GE的管理文化中所倡导的“无边界管理”、“数一数二”、“适应变革”、“相互学习”等理念，造就了全球最佳企业和最卓越的企业管理者。中国联想集团在近20年的发展历程中，秉持并确立“科技的联想、服务的联想、国际化的联想”的发展理念，推动联想集团成为一个国际化经营的企业，服务品牌化的企业。

-企业制度文化变革

企业理念变革是企业管理变革的先导，但没有企业体制和机制的变革，企业文化很可能被扼杀在摇篮之中。“成功的企业皆有相同之处，失败的企业各有各的不同”。在企业制度变革中，建立健全现代企业制度，实施完善的法人治理，企业决策者、管理者之间及其与企业员工的有效沟通，是企业管理变革的必备良方。

为使GE成为一个更有竞争力的世界性公司，杰克?韦尔奇领导GE公司压缩规模，减少层次和流程，实行垂直为主的矩阵式、扁平化组织管理，将大公司的雄厚实力、丰富资源、巨大影响和小公司的发展欲望、灵活性、激情结合起来，消除官僚主义制度，激发管理者与员工的热情，大家共同承担责任，相互合作。改变过去控制、干预、约束式的管理；推行协助、激励和教导式管理，规定经理人员认真倾听员工声音是一件必不可少的工作。杰克?韦尔奇把管理行为界定为：清楚地告诉人们如何做得更好，并且能够描绘出远景构想来激发员工的努力，而不是陷入过度的管理之中。

-企业行为文化变革

美国哈佛商学院著名教授、企业文化研究的重要奠基人约翰?科特在《企业文化与经营业绩》一书中指出：“企业文化对于企业经营业绩的重要意义是毋庸置疑的、显而易见的。那些有助于激励企业员工主动性、积极性和协调员工行为方式的企业文化，在市场环境发生变化的时候，能够促进企业经营战略和行为方式进行有效变革，从而推动企业经营业绩不断提高，不断增长。”

当然，企业文化的变革成功有赖于企业高层管理者的倡导和推动，但中下层企业管理者以及全体员工积极参与变革，企业管理变革与文化变革才能最终取得成功。联想集团有大量的经营管理信条体现着企业的行为变革实践，比如：我们的存在取决于我们能否找到自己的客户，我们的价值取决于我们能否满足客户的需求；谁贴近客户，谁就是指挥棒；把5%的希望变成100%的现实；联想是没有天花板的舞台等。

-企业品牌形象塑造

企业形象是企业文化的外显形态，有什么样的企业文化，就有什么样的企业形象。在市场上，企业形象表现为企业品牌。企业形象本质上是“企业人”的形象。树立企业形象要从培育企业人入手，优秀的企业文化最终都会通过企业人表现出来。树立和维护良好的企业形象，提高企业在广大消费者和社会公众心目中的知名度、美誉度，创造企业的品牌价值，重视企业无形资产的保值增值，无疑也是企业管理变革的重要内容之一。

第三篇：企业混乱存货管理获诊治

企业混乱存货管理获诊治

B公司是一家大型船舶建造工业企业，2007年年末总资产近80亿元，其中，年末账面存货超过5亿元。对于这样一家在国际船舶市场中享有盛誉的知名企业，财政部驻江苏省财政监察专员办事处（下称“江苏专员办”）在2008年开展会计信息质量检查时，发现该企业竟然没有健全的存货核算管理制度，存货登记、核算和实物管理混乱，会计信息质量正在接受挑战。

误把“财务账”当“台账”

2008年6月，江苏专员办如期进驻B公司，开始了当年的会计信息质量检查。

为确保不出现疏漏，在会计信息质量检查方面已经积累了10年经验的江苏专员办跟往常一样，在刚进点时需要对B公司的利润、成本、所有者权益等会计6要素进行全面怀疑和职业扫描判断。当检查人员将目光转移到成本摊销时，B公司注定逃脱不了责任。

“当时，我们发现B公司提供的为了证明其成本摊销合理性的相关资料比较乱，就要求B公司提供进货、出货和存货等方面的财务数据，而B公司总是提供自己认为正确的、符合自己思维习惯的数据。于是，我们要求B公司提供台账。”江苏专员办负责会计监督的四处处长潘文立告诉记者。

台账也就是为了保管实物建立的一套账。但是，让检查人员万万没想到的是，偌大一个企业竟然理直气壮地说：“财务账就是台账，只要把住财务账，库存这一块也在掌握之中。”而按照会计制度的要求，企业必须要建立实物账，而且实物账和财务账要相吻合。

眼见B公司“固执己见”，无奈之下，检查人员改变了查证方法，叫上对方会计人员一起到车间、仓库进行盘点。

原来，B公司一直采用计划成本法对存货成本进行核算，这对于存货品种繁多、收发货物频繁的企业来说是适用的，但是B公司是工业企业，原材料入库后，会形成在产品，当在产品没有实现销售时，不允许结转成本，B公司却直接结转成本。至于在产品部分领用了多少原材料，B公司并不清楚，而是简单化地通过产品销售价格和原材料入库价格来倒推摊销成本，其间过程成了一个“黑匣子”。

账账不相符已成事实。“不仅‘存货——原材料’计价混乱，而且由于仓库台账登记不完整、不准确、不规范，导致‘存货——原材料’明细账与仓库台账无法勾稽，不能从任何核算口径来掌控仓库当期的结存数量。”江苏专员办四处副处长何孝文告诉记者。

对此，B公司顿时哑口无言。

存货管理混乱

没有台账，库存管理混乱可见一斑。但是，检查组要对此做出“会计责任”上的判断，还需要进一步查实B公司存货的真实情况。

检查组亲自对存货监盘，发现B公司的确存在“存货账实不相符”的问题。B公司对“存货——原材料”账面核算不设置数量和对应金额，仓库记录不完整，且两者计价又存在不一致，导致无论从计价还是计量方面都不能核对实物资产的真实情况。

“检查组发现，企业账面上数亿元的存货散乱堆放在现场，当检查人员实地抽盘某一大宗品种型号的‘原材料——黑色金属’时，企业竟不能当场提供完整、准确的盘点资料。”现场检查负责人何孝文说。

同时，检查组经过进一步追踪深挖，又发现B公司物资采购、仓储部门和各车间生产领料部门填制的原始凭证不规范，财务部门进行会计核算后并不退回原始凭证，导致存货收料、领用责任不清，而且给按产品归集成本进行核算带来难度，造成“产品成本”计算不准确。

除此之外，B公司随意改变资产确认标准，如各相关部门在收、领货物时不填制计划单价，而在月底时统一由材料核算员逐单“任意”确定一个“计划单价”，并据此登记财务“原材料”账；在原材料转库时，也是随意填列“计划价”。

“计价的随意性造成企业成本费用核算严重不实。于是，B公司在每个月度期末都要由财务部门进行人为调整来控制‘材料成本差异’账面余额，从而调控企业当期经营业绩。”检查人员对这个有着几十年历史的老企业的做法至今仍然吃惊。

难怪历经1个多月的盘库之后，检查组竟然得出“难以监盘”的结论，这也让B公司不得不承认多年以来“存货管理混乱”这一事实。

及时修正与自我修正

2008年7月29日，江苏专员办本着“以检查促管理”的理念，由检查组主动约见B公司领导及财务负责人，并向B公司领导层通报情况，同时专门起草提供了两份书面材料：一份是《关于B公司存货检查报告》，另一份是《B公司存货详细检查事实取证情况》。

“台账管理不完善，造成数据信息不对称，虽然B公司这次在存货方面没有出现影响判断性质的大问题，但是，难免今后成为导火索。”江苏专员办认为查出问题不是目的，而是要让企业及时予以修正，并提出企业要实现对材料管理的电算化。

检查组的工作很快奏效。何孝文清楚地记得，B公司第二天上午由最高领导亲自主持召开相关部门紧急会议，针对江苏专员办提出的问题，当时就制定了6条整改措施，并明确了4个目标要与考核挂钩，而且立即下发正式文件，要求在8月1日起开始执行。这仅仅是在召开全公司会议的第二天。

随后，B公司听说上海同行已经实行对材料的电子化、科学化管理，于是在8月中旬，由B公司财务处长带队专程前往上海学习和考察。

与此同时，江苏专员办收到来自B公司这样的评价：“这次检查组进入我公司开展执法检查，真正体现了‘查与帮助企业整改相结合’、‘查与促进企业持续发展相结合’、‘查与宣传财税政策相结合’，为我们上了一次生动的财会制度和法律法规课。”当然，负责对B公司审计的C会计师事务所没能逃脱“审计责任”。检查组追究了其审计责任，发现该会计师事务所没有严格履行审计程序，没有对B公司进行监盘。最后，C会计师事务所主动对造成此审计质量问题的4位责任注册会计师进行了行政和经济双重处理处罚，并在全所总、分支机构系统进行内部通报。

第四篇：运营管理思维

运营管理思维

通常我们把人力、物料、设备、资金、信息、技术等生产要素变换为有形产品和无形服务的过程（即投入产出过程）总结为企业组织的运营活动。目的就是要通过有效运用有限资源实现收益最大化。

运营管理决策既需要有战略性眼光和思路，也需要有科学方法来支持。主要内容可分为四大部分：

运营战略包括产品、服务策略、竞争策略、供应链结构设计和生产运营组织方式决策等；

运营系统设计包括运营技术选择、运营能力规划、流程设计、设施布置设计、选址、工作流程设计等；

运营活动的计划、组织与控制包括采购与供应商管理、不同层次的生产运营计划、库存控制、物流配送、质量控制等；

运营系统与运营过程的改进包括运营系统绩效评价、绩效分析工具、改进方法等。

具体的讲，就是从企业的发展战略、组织结构设计、计划供应链管控、人力资源管理、市场营销规划、财务管理、企业文化建设等7个维度进行企业管理运营活动：

1、企业战略：先期技术创新优于管理创新，先有好的产品，再围绕产品考虑市场，公司战略重点不同，投资风险不同。

2、组织结构：管理体系随管理水平的不同而变化，即人、财、物、产、供、销的管理框架搭建。

3、计划供应链管控：从计划采购到生产销售，做好信息流与物流的管控，以市场需求为中心开展工作。

4、人力资源管理：站在战略思想的高度为企业发展使用储备人才，关注人才招聘、培训、绩效目标考核等要素。

5、市场营销思路规划：消费者、市场风险、竞争对手、分销渠道、营销方案、经济评估。

6、财务管理：做好应收应付账款、现金流量管理，平衡企业利润，控制产品成本。确保产品保持市场竞争优势

7、企业文化建设：围绕企业发展战略，倡导优秀的企业文化，发挥其导向、激励凝聚、约束调试辐射的独特功能。由文化理念体系、形象体系、行为体系及相应的子文化体系构成完整的企业文化建设内容。

第五篇：管理思维读后感

管理思维读后感

公司组织学习了曾仕强教授的管理思维，课程中他对中国、美国以及日本人的管理思维进行了总结：

三分法：这种管理思维以中国人为代表。三分法通常一方面给人迟疑和缺乏原则、标准的感觉，但是另一方面又会给人圆融变通的感觉。

二分法：这种管理思维以美国人为代表，是目前占据支配地位的管理思维。二分法一般给人是非分别的清晰感，但另一方面也会给人一种生硬呆板的感觉。一分法：这种管理思维以日本人为代表。一分法一般给人迅速决断的速度感，但是同时也给人一种缺乏思考的盲目感。

课程分别详细介绍对比了二构成一、一内涵二的特性、优点、缺点及相应的管理模式代表，即美国式管理和中国式管理。二构成一有六个特性、六个优点及六个缺点，核心理念就是照章办事。一内涵二也有六个特性、六个优点及六个缺点，核心理念则是变动平衡。课程还介绍了一统全局思维的六个特性、六个优点及六个缺点，接着介绍了这种思维的典型代表——日本式管理的五个特点。在此基础上提出了在管理中用三分法整合一分法和二分法的主张，即：高层采用三分法，中间干部采用一分法，而基层则采用二分法。在提出整合方法之前，则详细对比了过去社会和现代社会的诸多差异，特别是信息传递上的发展，以此来表明当前整合三种思维的可能性及必要性。

课程重点总结了中国的太极思维、中国人的言行标准、中国人的综合考量 中国的太极思维，首先介绍了中国人的基本精神，即以不变应万变，同时解释了这种基本精神形成的原因。接着介绍了中国人的基本信条，即随机应变，并详细分析了随机应变和投机取巧的差别。然后又介绍了中国人的基本立场，即深藏不露，并分析了深藏不露的妙用。最后介绍了中国人的矛盾心态及其具体表现。中国人的言行标准。首先介绍了中国人的心灵状态，指出中国人的心灵自由从容。接着指出中国人一切以人为本的观念及其三个具体方面，即：人为万物之灵、人是自己主宰，以及人能心想事成。再接着详细介绍了中国人的三个衡量标准、拉长补短的六个表现、中国人的六个判断标准、一切为子孙着想的五个方面。最后则着重介绍和分析了中国人的六个基本态度，尤其强调了趋利避害、寻求合理点的态度。

中国人的综合考量。首先介绍了中国人的复合标准、质量管理以及必要修养。其次介绍了现代中国人普遍存在的问题，在此基础上指出现代中国人所应该具有的素质，即尊重传统文化，不盲目崇外。

最后则提出21世纪中华文化将有可能成为主流文化，并指出了现代中国人应该做的五个方面的工作：

1.文化遗产丰富：中国有五千多年的文明，传世文献也是浩如烟海。如此丰富的文化遗产中蕴藏着深厚的思想精华，中国人如果能够充分运用这笔财富，就一定可以找到整合、并发扬传统文化的适当途径。

2.人口众多：中国人口众多，占世界总人口四分之一左右，具有充足的人力资源，足以为各个领域预备大量的人才。如果能够从中培养出一大批优秀人才对传统文化进行研究、整理和改造，定能使中华文化和现代社会顺利接轨。

3.市场繁荣：中国市场广大，并且正日益繁荣，这将使人民生活水平极大地提高，从而带来文化事业的繁荣。所以中华文化就更应当借助文化繁荣的大背景，抓住机遇提升自己的时代品格。

4.交通发达：现代社会交通发达，这为文化的迅速传播和频繁交流提供了极佳的便利条件。通过迅速传播，中华文化可以扩大自己的世界影响；而频繁交流则更有利于中华文化深入了解其他文化的特质，从而不断提高自己的生命力和活力。

5.不数典忘祖：现代中国人自身必须尊崇传统文化，不数典忘祖，才能真正有诚心、耐心和信心去复兴中华文化。