第一篇：管理领导者的简单思维
管理領導者的簡單思维
有某一家在生产降落伞的大厂，执行长面对客户接二连三的客诉事件感到头疼，找了负责生产单位的经理来会谈检讨，为什么最近每隔一二个月就会接到客户的投诉：「伞怎么又开不了？又摔死人了。你们的降落伞是怎么做的......。」经理说不出个所以然来，回到单位上又定了许多新的规定和检测，但次月，客诉电话还是来了，当然，经理也被撤下其职位；执行长这次找来了位新的经理，新任的经理了解过整个生产流程和各项检验后，他召集了所有的生产线的每一位生产员开了会议，会议中他这么得说著：『…….前任的经理很辛苦的经营生产线，做得也很不错！而且规定了许多良好的检验方法及检测的方式，他以前的一切规定和制度我都不会做任何的改变，现在起我只多做一项规定，就是每个月做检测检验时，要生产员每人轮流也实际试验跳伞，做到令客戶百分百滿意的产品………。』到任后的第二个月之后，公司再也没有接到客户的客诉电话了，取而代之的是，客户的信任和囋美电话，而公司的订单也渐渐增多了。原来，简单地一个思维竟会有如此意想不到的结果，身为领导者的自已，当你是这位经理时，你会有什么思维呢？想想吧！也许下一位成功的管理领导者就是你。
第二篇：领导者的财务思维
领导者的财务思维
时间：2013-01-28 15:02:37
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我们有一个误区，今天很多创业成功的企业家都是营销导向型，他们发现了一个市场会就认为说，我就把一个企业做成功了。懂得市场，懂得客户的需求，你就可以建立一个企业。但是另外一个事实，你要把一个企业做大，你必须要有财务理念和财务思维。今天世界500强，48%的CEO都是财务出生，今天全球的跨国公司的总裁，他都需要过一个关,就是财务关。我要告诉大家一个理念：懂得市场需求，懂得市场在哪，那么就可以找到企业开拓的契机。但是当你不懂得财务的时候，就没有办法把你的企业推大或者做强。一个具有财务理念的总经理，更容易让企业保持利润，更能够让企业去做强同时去做大。今天在中国企业，为什么会出现大量的财务危机导致企业垮台?所以今天可以发现一个怪的现象，就是做大不是做强，而是做大了做跨了。所以在这个事实上，我们应该建立领导者的财务理念，一个具有财务理念的领导者，他假如是去创业的话，他也会很快的让自己的企业，保持稳健的盈利增长。今天企业的竞争环境越来越恶劣了，所以今天的领导者越需要一个很好的财务理念审视，用全视角来看待自己的竞争环节，看待企业里外的能力，看待怎么样用财务的方式，从而推动企业的发展。
因此在这里，我要分四个方面来讲，领导者财务理念的建立：第一、要有森林的视野。看问题不能点状，领导者看一个数据的时候，不是在看这个数据而是要理解它的构级关系或者他的逻辑性，或者这个数字涵盖多大的面。比方说你的总资产，一个亿说明了什么?一千万说明了什么?你总资产的这一个能不能够涵盖整体的视野是很重要的。一个领导者在做一个决策的时候，实际上看的面有多大是很重要，一个小的职员看的问题在这个点上，但是今天作为一个领导者，假如你有了财务理念以后也会帮助你建立一个更宽泛的思维。比方说我们看到企业的财务指标，它往往体现企业的一个综合实力的反应，同样的，从这个财务指标上往往会发现企业的问题所在，所以森林的视野很重要，也就是说，我们不需要看到一件两件，我们需要扫描整个环节。一个领导者系统思维的时候，他会很好的看到一个，比方说核心股东回报率。领导者的思维是逆行思维，是从结果推下面的分解，有些企业在搞绩效管理的时候，确实也走了很多的误区，那这些误区都是怎么样，是因为他们没有建立一个很好的系统化的思维，那么这种系统化的思维，实际上是领导者财务理念的最后一个落脚点。
第三篇：有关领导者思维问题回答
领导者思维问题回答
一、领导者需要具备什么样的思维模式？
答：主要从下面三点体现：
（一）全局性
善于全方位的思考问题。既看到事物内部诸要素之间的相互联系和相互作用，还应看到该事物与他事物的联系和影响；既要看到事物的现状，更应看到事物的发展趋势和未来。
（二）前瞻性
就是领导者决策时，不仅要看到过去和现在，更要看到未来。要立足今天，总结昨天，预见明天。要善于静中见动，预见未来；深思致远，谋划未来；揭示规律，把握未来。
（三）创造性
领导者在进行科学决策时，思维就必须要具有创造性，即从不同的思维角度、用不同的思维方式进行全方位的思考。既要分析，又要综合；既要正向，又要逆向；既要求同，又要求异；既要看主观，又要看客观；既要看系统内部各要素之间的关系，又要看系统外部与其它系统的关系；既要看过去的经历，又要看眼前的现状，更要看未来的趋势。
二、领导与管理的区别？
领导：领导通常关注意义和价值，关注所要达到的目标是否正确，是否值得，领导关注做人，关注人的尊严，人的价值，人的潜能，人的激励和发展。管理：重技术和手段，侧重过程和方法领导侧重人文和目的，侧重结果和艺术。管理重权力作用，领导种魅力作用重影响力等等。
其实二者都很重要，公司既要有管理也要有领导，只用领导而无管理则领导的意图和目的往往比较难以实现，同样如果只用管理而无领导，管理的愿望和目的同样也难以实现。
管理：计划+执行+控制
领导：目标+计划+组织+执行+效率+方法+服务指导+结果
三、谈谈你对集权式领导与民主式领导的理解，并说明个人倾向于哪一种类型；在管理过程中，如何有效的利用这两种方式进行团队管理？
答：我理解的集权式的管理，严重时可以说是独裁式的管理，其经营决策权往往集中于公司的最高领导者，员工基本没有参与管理的机会。这样的管理模式在特定的背景下也不排除有一定的优势，比如在企业发展初期，企业具有一个高瞻远瞩和能力非常强的最高领导者，他的个人能力和远见力远远超过企业一般员工，这样的领导者进行独裁式管理，就可以提高企业决策效率，更快地把握发展机遇，从而促进公司的快速发展。然而随着企业的不断壮大和企业管理难度的不断增加，独裁式管理的弊端就显然若现。因为企业壮大以后，最高领导者不可能事无巨细地了解企业经营的各个环节，他也不可能成为企业经营各个环节的专家，他最多是一个领航者和决策者，这时如果仍
然独裁式经营，就会导致经营效率下降，员工参与企业经营的积极性下降，最后带来企业经营业绩的下降。
民主式管理的中心思想是发挥整个管理团队及全体企业员工的力量来进行企业管理，充分调动全体员工的积极性，激发员工的潜能。在这种管理模式下，员工有权对公司的生产和经营发表自己的意见和建议，这样他们就会主动参与公司的生产和经营，员工的积极性、责任感和主人翁精神就会被充分调动起来。这样，就会比员工被动地被分配任务更有效率，从而激发整个企业的活力，使企业取得蓬勃的发展。
我个人对这两种管理方式没有说在日常工作中比较倾向哪一种，而是会根据公司发展的阶段、员工所处的层面而定，员工的基本自我管理约束能力大小而有效的灵活转换使用。
集权式领导：战略、目标、计划、制度、流程
对新员工，自律性较差、业务技能和业务意识都欠缺的员工。
民主式领导：具体工作的方法改进、团队的协作、市场的信息
主管级别及老员工自我约束能力、计划能力较强、业务技能经验值多，独立业务意识较强的员工。
我个人目前的管理水平较低，对待事情的处理上把握度还掌握的不是很
到位。以后会加强管理方面的学习，进一步提升自己的管
理能力。
四、如何认知维持型与创新型两种风格的领导？你认为他们各适用与什么样的组织？目前负责的团队适合哪一种?岗位中哪些工作适合前者，哪些适合后者？
答：（1）我个人理解的维持型领导者的工作作风应该是做事比较严谨，管理员工的方式方法单一，缺乏灵活性，属于循规蹈矩类型的做事方式。给员工的感觉应该比较固执，对待突发事件或者紧急情况的处理比较遵循公司章法与流程。长时间下去的话这样会让员工积极性受挫，团队做事也是规规矩矩，不敢有一点违背制度外的想法，同时也会发展平平，在业务上体现就会更加明显，时间一长，业务员就对工作缺乏激情，混日子。对公司、对团队、对个人发展都是不利的。
创新型领导者 ：这种领导作风，一般很受员工喜欢和爱戴，做事都不会一层不变，应变能力强、接受新事物也很强、对市场或者对风险把握度很敏感，处事有惊不乱、很有大将风范。对制度和原则的把握度很灵活，会举一反三，管理员工的方式方法也很多种。让员工感觉工作时刻都处以挑战的过程，也乐意表达自己的建议和方法，团队会很有激情。（2）、就领导类型来看，并无好坏之分。作为企业的领导者，应该根据每个公司实际情况，因地制宜、有的放矢地运用各种领导方式去指导员工、教育员工、激励员工，并在各种方式之间自由地进行转换，以充分发挥卓越的领导力。一个优秀的领导者应根据公司发展的不同阶段、规模大小和管理对象不同采取不同的但是有效的管理方法就是最好的最合适的。若能够了解这些不同的领导方式和领导风格的优点与不足，将有助于形成自己独有的领导方式与领导风格，进而可以影响员工潜力的发挥，影响整
个企业的绩效。有利于公司发展就是最合适的。我个人认为公司发展初期或者公司规模比较大，员工大多数是新员工，维持型领导发挥会更有效。如果是成熟期或者衰退期、公司规模比较小，员工大多数是老员工，对制度及公司企业理念比较熟悉的话，那么就适合创新型了，也不尽然，两者不论公司处在哪一个发展阶段这两者管理方式都适合，只是怎样运用的结果了。
（3）、目前我认为公司这两种方式都需要，应该根据不同的部门采取哪种管理方式更有效就行了，但是业务部门我个人建议还是创新型应该大于维持型领导，因为销售是个特殊行业工种，需要更加具备挑战性的工作，所有不能老限制性的管理。对员工管理应该根据不同类型的员工而定，新员工就应该多指导帮带、老员工应该多鼓励和激励。应更大程度上调动其积极性。这样销售才会提升更快，公司的效益就会更好。在公司现有的岗位中，我认为后勤体系前者运用应该多余后者，应该随公司阶段性的发展而定。随时适应前线的需要及时调整合变动公司的制度和流程。公司整体应该在战略上做好，硬性的指标不能随便动，软性的管理方法方式可以根据每个部门的需求而变动创新。只要公司有发展，适应市场的变化，对公司有利，掌握这两种管理方式的特点，灵活运用就行了。
五、在以后的工作中，你将如何提升自己的影响力？
答： 1．在担任的管理职位岗位时候，认清自己的位置，利用其公司赋予的职权，全力以赴的工作状态，负责任的态度，积极的心态努力工作。让公司认可、员工认可，使自己的价值最大化的体现出来。
2．其他软性方面：下面从4个方面：品格、能力、知识、感情来阐述。
（1）品格方面——做到品格高尚、品行端正、有领导魅力、工作作风强硬、做事重速度和质量。
（2）能力方面——提升自己和团队的学习力，掌握业务技能、学习熟练运用各项管理方式，在团队有优势的地方起带头作用，略势的地方重用人之道，利用团队进行互补。
（3）知识方面——理论上加强自身的学习，全面掌握与业务相关联的知识与技巧，实践上养成良好的总结分析习惯，定期总结有效的经验进行团队复制。
（4）情感方面——提升自己做事做人方面的情商指标。
做人低调做事高调，转变自己的思维模式，控制自己的个性因素，做到有深度、有涵养、有智慧、有远见、有思想、有创意的带头领导人。
第四篇：联系实际谈领导者的变通思维
3、联系实际谈领导者的变通思维
领导者的变通思维就是要创新。创新是一个民族、一个国家的灵魂，是社会发展和事业进步的不竭动力，也是提高组织领导者水平和能力的关键。面对当前社会经济发展的新环境、新任务、新要求，为适应形势，现代领导者必须增强全球意识、忧患意识，特别是创新意识。在现代社会，一旦出现组织领导者缺乏自觉的创新意识和创新能力，会严重影响到他所管辖的一大批基层干部发挥创造才能，由此所造成的人才浪费和经济损失是难以估量的。因此，现代领导者必须把握时代脉搏，不断增强创新意识和创新能力，做创新的行家里手。
一、深入了解本职工作，夯实创新基础。
领导者要培养自己在工作中的创新能力，必须了解工作历史、工作过程、工作观状，不断提高对工作发展规律的把握能力。一是要坚持做好调查研究工作，深入群众，深入实际，虚心听取各方面的意见，从群众的智慧中吸取营养，在实际调研中开启心智，碰撞出思想火花。二是要不断学习与工作相关的业务知识和技能，要学会从理论和实践两个角度审视工作，高屋建瓴，发观工作中的问题，为创新奠定基础。三是要不断掌握创新思维技能的学习，就是要帮助领导者的在纷繁复杂的事情中，尽快理出头绪，是一种结构化的思维方法训练。领导干部要不断提高自身的创造力，既要学会逻辑思维方法，也要学会非逻辑思维方法。
二、全面提升创新能力。
（1）不断提高政治思想素质。创新能力的培养根源于知识之中，知识来自于不断的学习、不断的实践之中，而且知识本身也要创新。领导干部创新能力的培养，首要的是用马列主义、毛泽东思想、邓小平理论和“三个代表”重要思想武装头脑，提高理论思维能力。只有理论知识是不够的，还必须有丰富的实践经验。实践出真知，增智慧，长才干。
（2）解放思想，实事求是，敢于超越。习惯、经验形成定势，对于领导干部进行开创性工作会带来巨大的阻碍作用。超越习惯和经验首先要勇于标新立异，敢于在工作中独树一帜。其次，要进一步解放思想，独立思考。勇于发挥主体自身的能动性，提出自己与众不同的新观点以及工作新思路，所以要敢于超越经验和习惯。现代领导者要居安思危，增强危机意识，在任何时候都不能因为一点点成绩的取得而沾沾自喜，不思进取，而是要把取得的每一次成功作为前进的新起点。
（3）大力强化创新意识。缺乏了工作的主动性，没有主动创新的意识，创新就无从谈起，更说不上创新能力的提高。工作中主动创新的意识受两方面因素的影响，一个是外在的，一个是内在的。外在的影响，指的是工作中的“胡萝卜”和“大棒”，即利益和压力。人们在利益的追求中，或在压力的迫使下，会自觉或不自觉地发挥自己的潜能，运用自己的创造力，去实观自己的工作目标。内在的影响，指的是人们对工作的热情和兴趣，是发自内心的渴望，在工作中求得满足，在工作中追求自我实观，人们就可能焕发出巨大的创造潜能，工作就会有责任感，面对困难就会不推不拖，认真寻找解决的办法，就会有激情，敢于挑战“真理”，打破各种定势和陋习，勇往直前，就能够持之以恒，勇于探索，不怕失败，直至取得成功。
作为组织领导者，在不断提高自身创造力的同时，还有一个重要责任，就是要努力营造有利于创造力成长的组织氛围。创新活动无不是在宽松的环境下进行的，创新的过程从某种意义上说，就是个试错的过程。作为领导要宽容地对待下属在工作探索中出现的失误和问题，及时给予支持和鼓励。同时，集体成员间的质疑和启迪也是创新的重要源泉，大家都来关心所在集体前进中存在的问题，都在为解决问题而献计献策，事业必将得到发展，领导者的创新能力也会获得更广阔的发展空间。
第五篇：领导者如何管理团队冲突？
领导者如何管理团队冲突？
--明阳天下拓展培训
团队的冲突何时具有毁灭性？何时具有创造性？
团队中的冲突不可避免。这是个好现象，因为它对于创造性合作——一个团队存在的理由——也是不可或缺的。如果没有不同意见，就不会有关于重大问题的争论，或者对各种想法的综合。
BayGroup International是加州Larkspur的一家咨询培训公司。该公司的市场和研发执行副总裁保罗。亨尼西（Paul Hennessey）说：“正如William Wrigley Jr.过去常说，‘生意上如果两个人意见总是一致，有一个人就是多余的’。”。
作为团队领导者，你如何管理冲突，使你的团队做得最好？ 首先，制定一些基本规则
管理团队冲突的关键之一就是事先制定基本规则。“我的经验并没告诉我混乱必然带来智慧，虽然有时是这么回事。”位于麻省剑桥一位有着丰富经验的高管教练施泰沃。罗宾斯（Stever Robbins）说道。然而，通过制定指导方针来帮助解决争议是个好主意。
最重要的规则是：冲突应该公开解决。“给他们两个选择：直面冲突并把它解决，或者放弃冲突，”格特曼发展战略公司（Guttman Development Strategies，Inc.）负责人霍华德。格特曼（Howard Guttman）说，“这是唯一的两个可接受的选择。私下利用E-mail来发送‘飞弹’应该禁止。”
既然放弃冲突说起来容易做起来难，大部分情况下冲突应该被直接提出来。“我一旦注意到什么，我会把它拿到桌面上来直接说，”舍特曼集团（Shechtman Group）的前董事长莫里斯。舍特曼（Morris R.Shechtman）说，“你希望有一个不断获得反馈的环境，那种环境下每个团队成员都有责任说明什么问题在困扰他们。”
当反馈使人发脾气时，不要总是急着压下去。
“保留一些紧张感，”亨尼西说，“在我们的工作中，最好的团队以及领导者能够坚持在紧张感下不断寻求创新性的东西。创新的解决方案在这种情况下更容易产生。”
为了防止事情变得过于个人化，你可以从位置上安排团队成员，使他们将注意力集中在问题上，而非相互身上。“将事项写在白板上，将团队成员以白板为中心围成一个半圆，这样使他们团结起来对付冲突。”罗宾斯建议道。
每一个团队都是独特的，个体的人格特征会决定团队的一些冲突管理规则。麻省波士顿Vantage Partners LLC公司的合伙人杰夫。魏斯（Jeff Weiss）建议，团队在开始时用头脑风**法列出最糟糕的情况，以及如何处理的策略。
其中的一些情况包括：
需要马上做一个决定，没有时间让所有成员聚到一起讨论：应该由谁来做决定？是独自做决定还是在征求团队里所有其他人的意见之后？
一个团队工作之外的紧急事件正影响着一个或多个团队成员：团队是否应该在缺少这些成员的情况下继续前进？不管在哪种情况下，又由谁来做决定？
建立凝聚力和信任
制定得很好的程序规则不仅会帮助团队应付特殊情况，还帮他们建立信任。“我见过团队成员仅仅宣称他们会相互信任之后便开始做事。这样很少有用。”魏斯说道，当团队中的每个人清楚谁有权在何种情况下为团队做出决定时，如果出现非常规情况，一些人感到被削弱影响力或被忽视的可能性就会更小。
当团队成员在个人层面相互了解时，冲突管理会更容易。在会议开始前请每人花三分钟介绍一下个人和工作的最新情况，“这在会议进入实质内容前能建立人际关系——会对随后的沟通有非常神奇的效果。”舍特曼说道。
坚持用事实说话
使冲突富有成效和不针对个人的一个好办法就是关注事实。“冲突产生的原因是因为人们有着同样的信息数据，但却有着不同的解读，或者一开始就有着不同的数据。” 罗宾斯说道。
所以，要帮助冲突中的团队成员弄清究竟发生了什么。有太多的这种情况，人们认为他们理解其他人的立场。不要继续想当然，而是要阐释每个人在说什么。这个简单的行为能够清除误解，并且能使交谈双方对对方的故事有着更开放的态度，亨尼西说道。
用榜样来领导
树立一个榜样，展示你希望团队其他成员面对冲突应表现出的行为： 实行完全公开。在争论或讨论中，团队成员应该讲出所有的观点，并且使人们明白他们为何选择这种立场。这种行为应该自上而下。“无效的领导者让人很难琢磨——没人知道关于他们的任何事情。他们就像神话人物，”舍特曼说，“要让人们相信你，你必须透明。要获得反馈并且对冲突进行管理，就必须冒些风险，而这开始于自我批露。”
要将冲突看成是一种学习经历。当事情出错时，将情况看成是一种学习的经历而非指责的机会。你的榜样会影响团队的成员做出同样的行为。“鼓励对失败原因以及改进措施的探究。让冲突过程具有补救性而非惩罚性。如果你设立问题解决方案的导向，你是在告诉人们‘即使一个人对了而另一个人错了，事实上这只是一种学习’。”罗宾斯说道。
让人们多看到你，少听你说。“领导者的听说比应该为90：10，”舍特曼说。不要做出决定，而要促成决定的产生。当你需要发言时，重述团队成员的争论和立场，并且鼓励不同意见的人也这么做。这种做法指出了潜在的假设或解释与人们本意之间的差别，而这可能会使争论升级为人际冲突。
当冲突变成个人之间的冲突时进行调解。当团队成员间的冲突变得针对人时，就需要介入了。“作为团队领导者，如果花费很长的时间才能找到解决办法的话，我也许会促进对话。我会与双方各花些时间来指出是什么使他们如此困难，给他们提供看问题的不同视角，”魏西说道。如果这样不行，最好的选择或许是找个调解者——或许是跟结果没有利害关系的其他部门的人。你真正想要的是自我管理，格特曼说道。当团队成员学会自己处理困难，他们会更高效，更有建设性地解决冲突，最终最大程度地为团队的创造性工作做出贡献。
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