9黑龙江辰能集团公司派出人员管理办法

第一篇：9黑龙江辰能集团公司派出人员管理办法

黑龙江辰能集团公司派出人员管理制度

第一条派出人员指集团公司正式员工根据工作需要派到集团公司全资子公司、控股子公司、参股公司工作的人员。包括派驻企业经营班子成员和财务负责人。

第二条派出人员由集团公司组织人事部考核，总经理批准。派驻企业经营班子

成员由集团公司部长及以上人员出任。

第三条派出人员在派出期间，集团公司保留其人事档案关系。

第四条派出人员在派出之日起，其工资、福利待遇按派驻企业标准核定并由其

承担。如派驻企业所支付的标准低于集团公司标准，则由集团公司负责支付二者的差额部分。按规定个人应缴纳的补充养老保险金、失业保险金、住房公积金应于每年一月底之前向集团公司财务审计部一次缴清。

第五条异地工作的派出人员往返哈市的差旅费，由派驻企业核销。

第六条派出经营班子成员在派出期间向派驻企业总经理或董事会负责，并接受

其考核。考核结果在集团公司组织人事部备案。

第七条派出财务负责人业务向集团公司财务审计部负责，工作向派驻企业负

责，接受集团公司和派驻企业双重考核。

第八条派出财务负责人薪酬（工资、社保、福利、奖金等）的发放采取“转移

支付”的方式，即派驻企业根据核定的标准将等额现金转入集团公司规定帐户，由集团公司根据双重考核的结果予以发放。

第九条派出财务负责人是否贯彻集团公司的意图要作为其绩效考核的重要内

容。

第十条派出财务人员任期采取轮岗制，轮岗期限为两年。

第十一条派出人员调离或任期结束前，应由集团公司对其进行离任审计，视审计结果做出调离或轮岗决定。

第十二条派出人员在任职期满或派驻企业停止经营时，回集团公司另行安

排工作。派出经营班子成员要经过集团公司有关部门的离任审计，审计合 1

格后方可回集团公司工作。

第十三条 本制度由集团公司组织人事部负责解释。

第十四条 本办法的修改与补充由集团公司总经理办公会决定。

第十五条 本办法自总经理办公会批准，总经理签发之日起公布、实施。

第二篇：3黑龙江辰能集团公司投资管理制度

黑龙江辰能集团公司投资管理制度

一、总则

第一条 按照建立现代企业制度的要求，为保证股东利益，促进投资决策的科学

化和民主化，根据《黑龙江辰能集团章程》制定本制度。

第二条 投资管理旨在通过规范集团公司的投资行为，建立有效的投资风险防范

机制，强化对投资活动的管理，将投资决策建立在科学的基础之上，努

力实现投资结构最优化和综合效益最大化。

第三条 投资管理是指集团公司对本部及全资子公司、控股子公司、参股公司、事业部的投资行为从立项、论证、实施到回收投资整个过程实施的管理。

第四条 投资管理遵循保护投资者权益，放开经营权的基本方针，并坚持管理和

服务相结合、过程介入和信息共享相结合的原则，最大限度地促进企业

投资行为健康发展。

第五条项目管理是投资管理的主要形式，论证、审核、监控是投资管理的主要

内容。

第六条战略决策委员会是集团公司的非常设机构，其组成人员由公司董事会聘

任，战略决策委员会在董事会授权范围内对集团公司投资项目具有一票

否决权。

第七条 集团公司设投资管理部，投资管理部是集团公司实施投资管理的职能部

门，其主要职责是：参与制定集团公司长期产业发展规划；主持制定年

度投资计划；集团公司本部投资项目的策划、论证与监管；负责子公司

和事业部的投资项目的审查、登记和监管。

二、投资

第八条依据企业会计准则，投资是指企业为通过分配来增加财富，或为谋求其

他利益，而将资产让渡给其他单位所获得的另一项资产。投资分为短期

投资和长期投资。长期投资分为长期债权投资和长期股权投资。例如：

对外借款、股权、债券、商业票据、期货、委托理财、基金等。

第九条 集团公司及子公司、参股公司、事业部应各自制定产业发展中长期战略

规划和投资计划。子公司、事业部投资计划应依照相关管理流

程制定（《投资计划流程》），并报集团公司经营管理部转呈投资管

理部备案。

第十条 投资应坚持以战略为宗旨，以市场为导向，以效益为中心，以集团品牌

为标志，逐步形成主业突出、行业特点鲜明的产业体系。

第十一条 投资应符合国家、地区产业政策，以及集团公司中长期战略发展规划。第十二条 投资应经过可行性论证，可行性论证的内容包括国家产业政策分析、行业发展状况分析、战略与效益分析、程序分析、技术与管理分析、法

律分析、风险分析及其它方面的分析。集团公司本部投资可行性论证主

要由投资管理部负责，子公司及事业部投资可行性论证主要由投资单位

组织进行，集团公司投资管理部关键过程介入，代表集团公司收集相关

信息并在集团公司内部审核程序中发表意见。可行性论证力求全面、真

实、准确及可行。

第十三条 非投资类子公司对外投资总规模不得超过其净资产的50%。

第十四条 集团公司逐步建立、完善和管理集团内部投资信息网络系统，集团内

逐步实现国家政策动向、市场动态、项目合作等信息的共享。

三、审核

第十五条按照投资项目下管一级和公司治理的原则，集团公司只直接受理所属

一级全资子公司、事业部的投资申报。其它企业的投资项目均按照规定

程序，由集团公司外派董事依据集团公司审核意见在其董事会行使表决

权。各子公司、事业部涉及重大商机和商秘的投资项目可由集团公司外

派董事直接报送集团公司总经理，由集团公司总经理确认在集团公司内

部对该类项目的审核或备案管理的流转程序。

第十六条集团公司内部的投资管理实行审核制和备案制相结合的方式。实行审

核制的投资项目包括：

1.子公司和事业部投资计划以外的项目；

2.全资子公司、事业部单项投资额度在200万元人民币（含200万

元）以上的项目；

3.控股子公司单项投资额度在500万元人民币（含500万元）以上的项目；

4.子公司、事业部的所有境外投资与合作项目（包括办事机构）；

5.集团公司本部直接投资的项目。

上述范围以外的投资项目实行备案制。

第十七条 依据集团章程及集团公司董事会工作细则，在总经理审核权限范围以

内的投资项目的审核流程为部门初审、总经理审核并签署意见后实施；在总经理审核权限范围以外的投资项目经部门初审后，由总经理签署意

见后上报集团公司战略决策委员会或集团公司董事会审核、董事长签署

意见后实施。

第十八条集团公司的投资审核原则：

1、符合国家、地区产业政策以及集团公司的长期战略发展规划；

2、经济效益良好；

3、严格遵守集团公司投资决策程序；

4、上报资料齐全、真实、可靠；

5、法律手续完善；

6、与企业投资能力相适应；

7、资金、技术、人才、原材料有保证。

第十九条 按本制度应上报审核的项目，由投资单位在未签订任何具有法律效力的合同、协议等法律文件且未发生任何实际投资行为之前，备齐以下资

料，全资子公司、事业部经集团公司经营管理部直接上报集团公司投资

管理部，控股子公司、参股公司由外派董事通过经营管理部上报集团公

司投资管理部：

1、项目投资申请报告或建议书；

2、投资企业对投资项目的投资决定或决议；

3、项目可行性研究报告；

4、有关合同（协议）草案；

5、资金来源及被投资企业的资产负债情况；

6、有关合作单位的资信情况；

7、政府的有关许可文件；

8、项目负责人的资格及能力等。

第二十条 集团公司投资管理部在收到总经理审核权限范围以内的项目报批的全部资料后，应组织战略发展部、财务审计部、经营管理部对该项目进

行初审，并形成项目初审意见。对初审予以否决的项目，在征求集团公

司主管领导同意后，由投资管理部将初审意见书面返回申报单位，并将

项目资料纳入项目库管理。申报单位对初审意见有异议的，可申请复查

一次。

第二十一条 集团公司投资管理部在收到总经理审核权限范围以外的项目所报批的全部资料后，应组织战略发展部、财务审计部、经营管理部、专

家库中的有关专家对该项目进行初审，并提出初审意见。对初审予

以否决的项目，在征求集团公司总经理同意后，由投资管理部将初

审意见书面返回申报单位，项目资料入项目库。

第二十二条 经初审认为可行的在总经理审核权限范围以内的投资项目，投资管

理部在征求主管领导及专家库中的有关专家意见，形成项目投资意见，上报总经理审核。审核通过的投资项目，审核单位立项，投资管理部将

项目资料进入项目库；审核未通过的投资项目，通知项目申报单位，并

将项目资料入项目库。

第二十三条 经初审认为可行的在总经理职权审定范围以外的投资项目，投资管

理部在征求有关专家及总经理意见后，形成投资意见，由投资管理部提

出召集集团公司战略决策委员会或董事会召开投资审议会的建议。投资

审议会的内容是：查询项目基本情况，比较选择不同的投资方案；对项

目的疑点、隐患提出质询；评价项目执行人的资格及能力等；提出项目

最终决议。

第二十四条 董事长根据投资审议会的决议，签署相关文件。审核通过的投资项

目，审核单位立项，集团公司投资管理部将项目资料纳入项目库管理；审核未通过的投资项目，通知项目申请人，投资管理部将项目资料入项

目库。

第二十五条 投资管理部根据审核意见，下达书面批复文件。一般情况下，在收

到投资申报单位的上报申请后，应在十五个工作日以内完成项目的审查

与批复。

第二十六条 凡属于备案的项目，由投资单位在项目实施后十五个工作日内向集

团公司经营管理部提交备案材料，包括《商业计划书》、《可行性分析报

告》、《投资分析报告》、合同、章程等，经营管理部将备案资料转交投

资管理部存档一份。

四、监控

第二十七条 集团内的项目投资管理实行投资、经营和监管相结合的原则。投资

单位对投资项目按照项目管理方式指定项目负责人，做到责、权、利相

对等，确保项目按计划实施。

第二十八条 投资单位在项目正式立项并确定项目负责人后，应再确定一名项目

监督人，由项目负责人与投资单位投资项目主管领导签订项目责任合同

书，项目负责人负直接责任。人员的确定采用投资单位指定项目负责人、审核单位指定项目监督人的原则。

第二十九条 集团公司本部投资项目的项目监督人由投资管理部的人员担任。项

目监督人的主要职责是：对项目全过程实行跟踪监管；督促项目负责人

加强项目运作管理和资金财务管理；及时发现和向有关领导汇报项目实

施过程中出现的问题，并提出解决的办法和建议。

第三十条 项目负责人应定期将项目进展情况向主管领导和项目监督人做出书

面汇报（子公司及事业部的项目汇报资料送达集团公司经营管理部备

案，由其转呈投资管理部的项目监督人），并接受集团公司的审计。

第三十一条 集团公司经营管理部对子公司及事业部的重大投资项目进行跟踪

检查，帮助解决各种实际问题，协调各方面的关系。

五、责任

第三十二条 集团公司外派董事应按照集团公司的审核意见，对投资项目决策表

态，不得个人自行表态。对投资项目存在问题故意隐瞒不报的，一经发

现，集团公司将追究该董事的行政责任，造成重大损失的，要追究法律

责任。

第三十三条 对投资项目因管理不善或用人不当致使企业资产流失、企业严重亏

损或造成其它严重后果的，要追究相关责任人的责任；对投资项目因决

策失误或审查、把关不严，造成经济损失的，也应追究相关责任人的责

任。

第三十四条 对投资项目的主管领导、负责人、监督人或其它工作人员违反本规

定、玩忽职守、滥用职权、徇私舞弊造成严重损失的要追究相关人员的行政及法律责任。集团公司每年至少进行一次投资项目的审计监察工

作。

第三十五条 集团公司把子公司及事业部贯彻执行本办法的情况作为对业务单

位负责人及产权代表考核内容之一。

六、其它

第三十六条 本制度适用于集团公司本部、全资子公司及事业部，其它企业可参

照执行。

第三十七条 本制度由集团公司投资管理部负责解释。

第三十八条 本制度由集团公司董事会审议通过、董事长签署后生效，自下发之

日起执行。

第三篇：2黑龙江辰能集团公司母子公司管理制度

黑龙江辰能集团公司母子公司管理制度

一、总则

第一条 为确立母子公司的出资关系，建立资本联结纽带，规范母子公司的权利、义务关系，充分发挥集团的整体优势，根据《中华人民共和国公司法》、国家体改委《关于企业集团建立母子公司体制的指导意见》（体改生

[1998]27号）、《黑龙江辰能集团章程》，并结合公司实际情况，特制定本管理制度。

第二条 本制度所指集团公司为黑龙江辰能集团公司，为辰能集团的母公司，集

团公司本部为不含事业部的集团公司职能机构简称，子公司为集团公司全资子公司和控股子公司。母公司单独投资设立的公司为其全资子公司，母公司持有50%以上股权，或持有股权虽不足50%但拥有实际控制权的公司为其控股子公司。

第三条 集团公司内设电力事业部，作为集团公司电力主业的利润责任主体。

二、母子公司权限划分

第四条 母公司是向子公司、参股公司出资并行使出资人（股东）职能，具有资

本运营和投资决策等多种功能的公司制企业。母公司是集团的战略规划中心、投资管理中心、资本运营中心、人力资源中心和财务管理中心。

第五条 母公司的主要职能是：依照法定程序和集团章程，组织制定和实施集团

公司的长远规划和发展战略；开展投融资、资产重组等资本运营活动；决定集团内的重大事项；推进成员企业的产权结构及组织结构调整；协调成员企业之间的关系；编制集团的合并会计、统计报表；统一管理集团的名称、商标、商誉等无形资产；建立集团的营运网络和信息网络；有利于形成集团整体经营优势的其他职能。

第六条 子公司作为经营与利润中心，享有自主经营权。

第七条 母公司、子公司都是依法设立的公司制企业法人，各自享有独立的法人

财产权，独立行使民事权利，承担民事责任。

第八条 母公司作为战略规划中心，各子公司的发展战略与规划、经营计划

应服从母公司制定的集团整体发展战略与规划。

第九条 母公司作为资本运营中心，各子公司的投融资行为应符合《黑龙江辰能

集团公司投资管理制度》的有关规定。

第十条 母公司作为财务中心，制定统一、完整的会计核算制度和财务管理制度，决定集团内部母子公司间利益分配格局，统一财务审计监督。各子公司的财务管理应符合《黑龙江辰能集团公司财务管理制度》的有关规定。第十一条 母公司作为人力资源中心，主要通过产权关系行使重要人事管理职

能，依照股权比例派遣董事、监事，依照聘用、考查、党政联席会审批等有关程序推荐子公司总经理、副总经理、财务主管等高级管理人员的人选。母公司可以培养集团后备力量为目的，决定部分集团员工在集团内任职轮换及升迁。

第十二条 全资子公司的总经理由母公司组织人事部考查，母公司总经理任免，副总经理、三总师由子公司总经理提名，母公司组织人事部考查，母公司总经理批准；控股子公司总经理由母公司推荐，组织人事部考查，子公司董事会聘任，副总经理、三总师由子公司总经理提名，母公司组织人事部考查，子公司董事会批准，母公司组织人事部备案。

第十三条 分配。全资子公司的税后利润应全额上缴母公司；控股子公司的税

后利润分配由子公司提出利润分配预案，母公司外派董事在子公司董事会行使表决权。

第十四条 集团公司本部与事业部分别行使以下管理权限：

战略规划与投资决策权限：事业部战略规划和经营计划应服从

集团公司发展战略规划要求；投资行为应符合《黑龙江辰能集团公司投资管理制度》的有关规定。

主要核心经营管理人员的任免：事业部部长由集团公司组织人事部

考查，总经理任免；副部长由事业部部长提名，集团公司总经理批准；事业部内部主要管理人员由事业部部长任免。事业部内部所有人员人事管理由集团公司组织人事部统一管理。

财务核算与经营管理职能：事业部设立财务岗位，接受事业部部长的领导，进行财务常规性业务工作，但应接受集团公司财务审计部的业务指导，对事业部实行单独核算。

利润分配：事业部利润全额上缴。

三、监督、考核与奖惩

第十五条 母公司作为出资人（股东），有权了解、监督子公司投资和经营情况。第十六条 子公司按照《黑龙江辰能集团公司财务管理制度》的有关规定定期

通过母公司经营管理部向母公司财务审计部报送财务报表，接受母

公司财务检查和业务指导。

第十七条 子公司应按照《黑龙江辰能集团公司内部审计管理制度》的有关规

定，接受母公司的审计。

第十八条 母公司每年年初通过子公司董事会与各子公司经营班子签订经营及

管理业绩指标合同，年底据此考核，按照指标完成情况，给予相应的奖励与惩罚。

第十九条 事业部应按照《黑龙江辰能集团公司财务管理制度》的有关规定定

期通过集团公司经营管理部向集团公司财务审计部报送财务报表，接受集团公司财务检查和业务指导；同时，应按照《黑龙江辰能集

团公司内部审计管理制度》的有关规定，接受集团公司审计；事业

部部长接受集团公司考核。

四、附则

第二十条本管理制度由集团公司集团办公室负责解释。

第二十一条本管理制度自集团公司董事会通过，董事长签发之日起正式生效、实施。

第四篇：2黑龙江辰能集团公司母子公司管理制度(修 改)

黑龙江辰能集团公司母子公司管理制度（暂行）

一、总则

第一条 为确立母子公司的出资关系，建立资本联结纽带，规范母子公司的权利、义务关系，充分发挥集团的整体优势，根据《中华人民共和国公司法》、国家体改委《关于企业集团建立母子公司体制的指导意见》（体改生

[1998]27号）、《黑龙江辰能集团章程》，并结合公司实际情况，特制定本制度。

第二条 本制度所指集团公司为黑龙江辰能集团公司，为辰能集团的母公司。集

团公司本部不含事业部，子公司为集团公司全资子公司和控股子公司。集团公司单独投资设立的公司为其全资子公司，集团公司持有50%以上股权，或持有股权虽不足50%但拥有相对控制权的公司为其控股子公司。

第三条 集团公司内设电力事业部，作为集团公司电力主业的利润责任主体。

二、母子公司权限划分

第四条 集团公司是向子公司、参股公司出资并行使股东职能，具有资本运营和

投资决策等多种功能的公司制企业。集团公司是集团的战略规划中心、投资管理中心、资本运营中心、人力资源中心和财务管理中心。

第五条 集团公司的主要职能是：依照相关法律法规和集团章程，组织制定和实

施集团公司的发展战略规划；开展投融资、资产重组等资本运营活动；决定集团内的重大事项；推进成员企业的产权结构及组织结构调整；协调成员企业之间的关系；编制集团的合并会计、统计报表；统一管理集团的名称、商标、商誉等无形资产；建立集团的营运网络和信息网络；有利于形成集团整体经营优势的其他职能。

第六条 子公司作为经营与利润中心，享有自主经营权。

第七条 集团公司、子公司都是依法设立的公司制企业法人，各自享有独立的法

人财产权，独立行使民事权利，承担民事责任。

第八条 集团公司作为战略规划中心，各子公司的发展战略规划、经营计划

应服从集团整体发展战略规划。

第九条 集团公司作为资本运营中心，各子公司的投融资行为应符合《黑龙江辰

能集团公司投资管理制度》的有关规定。

第十条 集团公司作为财务中心，制定统一、完整的会计核算制度和财务管理制

度，决定集团内部母子公司利益分配格局，统一财务审计监督。各子公司的财务管理应符合《黑龙江辰能集团公司财务管理制度》的有关规定。第十一条 集团公司作为人力资源中心，主要通过产权关系行使人事管理职能，依照股权比例派遣董事、监事。

第十二条 全资子公司的总经理由集团公司组织人事部考查，集团公司总经理

任免，副总经理、三总师由子公司总经理提名，集团公司组织人事部考查，集团公司总经理批准；控股子公司总经理由集团公司推荐，组织人事部考查，子公司董事会聘任，副总经理、三总师由子公司总经理提名，子公司董事会批准，集团公司组织人事部备案。

第十三条 分配。全资子公司的税后利润应全额上缴集团公司；控股子公司的税后利润分配由子公司提出利润分配预案，集团公司外派董事在子公司董事会行使表决权。

第十四条 集团公司本部与事业部分别拥有以下管理权限：

战略规划与投资决策权限：事业部战略规划和经营计划应符合集团公司发展战略规划；投资行为应符合《黑龙江辰能集团公司投资管理制度》的有关规定。

主要经营管理人员的任免：事业部部长由集团公司组织人事部考查，总经理任免；副部长由事业部部长提名，集团公司总经理批准；事业部主要管理人员由事业部部长任免。事业部员工的人事管理由集团公司组织人事部负责。

财务核算与经营管理职能：事业部设立财务岗位，接受事业部部长的领导，从事常规性财务工作，接受集团公司财务审计部的业务指导，事业部实行单独核算。

利润分配：事业部利润全额上缴。

三、监督、考核与奖惩

第十五条 集团公司作为股东，有权了解、监督子公司投资和经营情况。第十六条 子公司、事业部按照《黑龙江辰能集团公司财务管理制度》的有关

规定定期通过集团公司经营管理部向集团公司财务审计部报送财务

报表，接受集团公司财务检查和业务指导。

第十七条 子公司、事业部按照《黑龙江辰能集团公司内部审计管理制度》的有关规定，接受集团公司的审计。

第十八条 集团公司每年年初通过子公司董事会与子公司经营班子签订经营及

管理业绩指标合同，年底据此考核，按照指标完成情况，给予相应

第十九条

第二十条的奖励与惩罚。事业部部长接受集团公司考核。

四、附则 本制度由集团办公室负责解释。本制度自董事会通过，董事长签发之日起正式生效、实施。

第五篇：6黑龙江辰能集团公司重大决策制度

黑龙江辰能集团公司重大决策制度

第一条 本制度所称重大决策的范围是：集团公司本部、事业部的重大决策及以

股东身份对子公司、参股公司行使的重大决策权。

（一）集团公司本部的重大决策主要内容为：金额超过1000万元人民币（含1000万元）的投资及担保。须经集团公司董事会批准。

（二）对事业部行使重大决策权的主要内容包括以下三方面：

1．事业部的重大投融资决策。事业部所有的境外投资及合作项目、单项投资金额1000万元人民币以上的项目，项目经既定程序上报集团公司董事会决定。

2．事业部管辖电厂重大产权变动。电力事业部追求大电厂控股权的产权变更方案、参股大电厂股权结构调整方案上报集团公司董事会决定。

（三）对子公司行使重大决策权的主要内容包括以下五个方面：

1．子公司产权变动。其中，各子公司管理层收购、员工持股计划、员工退休金计划等应经集团公司审阅并按法定程序实施；全资子公司的兼并、分立、破产、歇业、股权变动需经集团公司批准并在集团公司本部的直接领导下实施；控股子公司、参股公司的股权变动，在子公司按法定程序决策前，集团公司外派董事应事先向集团公司报告，并按集团公司董事会的决定在子公司董事会上行使表决权。

2．子公司重大的投资决策。子公司的境外投资与合作项目、全资及控股子公司投资金额1000万元人民币以上的项目、投资计划以外的项目属于重大投资范围。以上项目，凡属全资子公司都须经集团公司董事会批准；控股子公司、参股公司，由集团公司外派的董事事先向本部报告，并按集团公司董事会的决定在子公司董事会上行使表决权。

3．子公司经营方式的变更。全资子公司转制为承包经营或实行委托经营，应经集团公司董事会批准。

4．对子公司的融资管理。子公司对其它企业的举债担保应在集团公司

同意的范围内进行。全资子公司对集团公司以外的企业进行担保，单项

金额超过500万元人民币应经集团公司董事会批准；控股子公司、参股

公司对集团公司以外的企业进行担保，单项金额超过500万元人民币应

由集团公司外派董事事先向本部报告，并按集团公司董事会的决定在子

公司法定决策机构上行使表决权。

5．子公司重大福利性的支出。子公司重大福利性支出等重大敏感问题

应在集团公司同意的范围内进行。

第二条 实施重大投资决策的主导思想是：投资方向合理、投资规模适当、投资

结果有效。

第三条 实施重大决策的原则是民主化、科学化和规范化。

（一）民主化。凡属重大决策，在决议前应让参与决策人员充分了解情况，充分发表意见。决议时应经董事会集体讨论并得到半数以上同意才能做出决定。在董事会休会期间，经董事会授权，可由董事长召集相关董事先行决议，但应由下次董事会追认。

（二）科学化。凡列入重大决策范围的问题，在提交董事会讨论前，属集团公

司本部直接决策的事项都应指定有关部门或战略决策委员会进行可行

性分析并提交研究报告；凡属子公司的重大决策事项，集团公司本部也

应审查其可行性研究报告，特别重大的问题应事先经过专家的论证。

（三）规范化。规范化是实行民主化、科学化的保证。所有重大决策应遵守国

家有关的规定依法进行；内部应以规范决策程序，并严格遵循。

第四条．重大决策的流程

依据集团章程及董事会工作细则，在董事会审核权限以内的投资项目由

集团公司投资管理部牵头，会同战略发展部、经营管理部、财务审计部

以及专家库中的有关专家出具初审意见，形成项目初审意见。对初审予

以否决的项目，在征求集团公司总经理同意后，由投资管理部将初审意

见书面返回申报单位，并将项目资料纳入项目库管理。初审认为可行的项目，投资管理部将项目投资意见会同相关资料文件上报总经理办公会

审核，再上报集团公司战略决策委员会或集团公司董事会审定、董事长

签署决策意见后执行。审核通过的投资项目，出资单位开始立项，集团

公司投资管理部将项目资料纳入项目库管理；审核未通过的投资项目，通知项目申请人，投资管理部将项目资料入项目库。

第五条．重大决策的责任

（一）董事会对决议事项的全过程承担责任。包括决策是否正确，实施是否有

力以及最终结果是否达到预期目标等。董事会成员对本人在决策过程中

所持态度承担责任，重大决策决议过程均应有详细记录。

（二）战略决策委员会及其他专门机构的职责是对提请董事会决议的重大决策

事项提前组织可行性研究，为董事会决议提供分析依据，战略决策委员

会以其论证的科学性、正确性对董事会承担责任。

（三）集团公司本部相关部门是重大决策的执行机构，其职责是准确实施董事

会的决议事项，报告实施进展情况，协调实施过程中的矛盾。

第五条 集团公司监事会对重大决策程序的合法性实行遵循审计，对决策的实施

过程进行监督，对决策的结果负责评审并做出结论。

第六条本制度由集团公司投资管理部负责解释。

第七条本管理制度自集团公司董事会通过，董事长签发之日起正式生效、实施。