行政机关重点工作目标倒逼管理实施方案

第一篇：行政机关重点工作目标倒逼管理实施方案

金发改字〔2010〕13号

金平县发改局重点工作目标倒逼管理

实施方案

局属各科室、所、中心：

为提高各级行政机关的效能，确保重点工作目标的全面实现，根据《金平县人民政府办公室关于印发金平县行政机关推行效能政府四项制度工作方案的通知》（金政办〔2010〕17号）文件精神，结合我局实际，制定金平县发展和改革局行政机关重点工作目标倒逼管理实施方案。

重点工作目标倒逼管理通过详细分解重点工作目标任务，以目标倒逼进度、时间倒逼程序、任务倒逼责任人等方式，强化督促检查，促使各级行政机关及其工作人员围绕目标任务充分发挥主观能动性，创造性地开展工作，推动执行 1

力的提高。

一、组织领导

局办公室负责监督全局的重点工作目标倒逼管理工作，各科室为实施重点工作目标倒逼管理的牵头部门。各科室主要负责人为科室重点工作目标倒逼管理的第一责任人。

二、工作内容

重点工作目标倒逼管理的主要内容：

(一)目标倒逼进度。按照确定的年度重点工作，以年度

工作目标计划为起点，倒推每季、每月、每旬直至每日的序时进度，建立以日促旬、以旬促月、以月促季、以季促年的目标管理控制体系，促进年度重点工作目标的全面完成。

(二)时间倒逼程序。根据年度重点工作目标的进度安

排，科学合理地制定工作程序，确保用时间进度倒逼各科室，使其在依法行政的前提下履行职能，最大限度地简化、优化工作程序，谋求优质、高效的工作结果。

(三)任务倒逼责任人。将年度重点工作目标任务进行分

解，明确责任科室，明确责任人，增强各科室和责任人的工作积极性和主动性，共同促进年度重点工作目标的达成。

(四)督查倒逼落实。加大过程性、动态性的督促检查力

度，督促各科室按照序时进度完成目标。

(五)社会倒逼部门。年度重点工作目标任务及完成情况

要全过程公开，接受社会监督，促进各科室不断提升工作效能，营造争先创优的良好氛围。

三、工作实施

各科室要从本科室年度重点工作中确定1—2项工作，实施目标倒逼管理，并形成目标倒逼管理重点工作选报表，于每年定期报局办公室。目标倒逼管理重点工作选报表要包括重点工作名称、负责人、开始时间、总体完成时间、责任主体、阶段目标及阶段目标完成时间等内容。

局效能政府四项制度领导小组与局办公室对各科室目

标倒逼管理重点工作选报表进行审核。

各科室要对经审定的目标倒逼管理的重点工作，周密组

织，全面实施目标倒逼管理。

四、监督检查

各科室每月要对照目标倒逼管理重点工作选报表，至少

进行1次自查，每半年形成一次自查报告。上半年自查报告于每年6月底、年终形成年度自查报告于每年12月25日前报送局效能政府四项制度领导小组办公室。

领导小组办公室实施动态督查，切实保障年度重点工作的顺利完成；领导小组办公室每季度对各科室的重点工作目标倒逼管理情况至少进行1次抽查。

领导小组办公室于12月底综合各科室自查情况和抽查

督查情况形成行政机关重点工作目标倒逼管理情况报告，报局效能政府四项制度领导小组审定后进行通报。

二○一○年六月五日

主题词：行政事务目标倒逼管理△工作方案通知抄报：县政府办公室，县政府督办科，审计局，财政局，金平县发展和改革局办公室2010年6月5日印发打印：李春江校对：何学武（共印12份）

第二篇：实施目标倒逼管理重点工作推进方案

实施目标倒逼管理重点工作推进方

案

实施目标倒逼管理重点工作推进方案

重点工作目标倒逼管理是通过详细分解重点工作目标任务，以目标倒逼进度、时间倒逼程序、任务倒逼责任人等方式，强化督促检查，促使各级行政机关及其工作人员围绕目标任务充分发挥主观能动性，创造性地开展工作，推动执行力的提高。为提高我乡行政机关的效能，确保重点工作目标的全面实现，根据《市区人民政府办公室转发云南省人民政府办公厅关于印发云南省行政机关推行效能政府四项制度实施办法的通知》及区人事局《关于印发〈区行政机关行政能力提升制度实施方案〉的通知》

等文件等要求，结合我乡实际和各自工作职能，制定本工作方案。

一、指导思想

以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，深入贯彻落实科学发展观，按照突出重点、注重实效、分级管理的原则，以制度创新为动力，提升效能为重点，效能监察为手段，进一步增强机关工作人员综合素质，改进机关工作作风，提高执行力，打造为民、务实、高效的机关形象，切实抓好重点工作目标倒逼管理制度建设。

二、工作任务

按照超常规、跨越式发展的要求，围绕全乡发展大局，以科学合理、适度超前为原则，将事关经济社会发展，事关人民群众的根本利益，事关效能建设的经济、社会发展的各项指标，宏观统筹、科学分类、细化量化，形成实施工作成果倒逼法的硬性目标任务，并充分发挥机关干部的主观能动性，促进工作目标任务的落实，提高执行力。

三、实施范围

根据区人民政府下达的重点工作目标组织开展倒逼管理，实行目标倒逼进度、时间倒逼程序、任务倒逼责任人管理，我乡每年从重点工作中确定1项工作作为目标倒逼管理重点工作，按照分级管理负责和目标管理的要求，由各责任站所组织落实。，我乡目标倒逼管理重点工作为烤烟种植工作。

四、阶段目标和责任主体

阶段目标

1.形成目标倒逼管理重点工作选报表

认真研究分析烤烟种植重点工作的具体要求。明确责任主体、开始时间、总体完成时间、阶段目标及阶段完成时间等内容，形成目标倒逼管理重点工作选报表。

2.具体实施重点工作倒逼管理程序

在选报表的基础上细化起草推进方案。在确保工作完成质量的前提下，以总体目标的完成时限为起点，倒推完成各阶段目标的时限，并依次倒推开展各项具体任务的起止时间，同时落实具体经办人员，明确责任，以时间倒逼程序，确保重点工作的按时高效完成。

7月20日至10月20日完成烤烟烘烤工作。

4月10日至10月15日进行烤烟中耕管理工作。

4月9日至7月15日完成烤房建设工作。

4月8日至5月18日完成大田移栽工作。

4月1日至4月30日完成烤烟预整地工作。

2月25日至3月25日完成烤烟种植面积到户统计工作。

2月1日至2月25日完烤烟种植宣传发动工作。

责任主体

全乡烤烟种植目标倒逼管理工作，第一责任人杨正安副乡长，责任部门为

乡农业综合服务中心。涉及各村在任务分解范围内均为责任部门，具体责任人是村主任。

五、相关要求

各责任部门务必要高度重视此项工作，充分认识烤烟种植任务目标倒逼管理工作的必要性和重要性。部门联动、多措并举、形成合力，确保目标任务圆满完成。乡农业综合服务中心要指定专人，每周星期五负责阶段目标进度的收集上报。各站所要认真落实目标倒逼管理工作，按照序时进度完成目标，对未能按照序时进度完成工作目标的责任单位和责任人要给予行政问责处理。对推诿扯皮、敷衍了事未按时限要求完成阶段目标，致使目标倒逼管理工作无法按期、按质、按量完成的，将给予严肃问责。

第三篇：统计局重点工作管理目标实施方案

为进一步加强自身建设，提高行政机关及其工作人员的行政能力，按照《云南省人民政府办公厅关于印发云南省行政机关效能政府四项制度实施办法的通知》（云政办发〔2010〕24号）和《××州人民政府办公室关于印发××州行政机关推行效能政府四项制度工作方案的通知》（红政办发〔2010〕51号）要求，根据国务院决定于2010年开展第六次全

国人口普查、《云南省人民政府关于开展第六次全国人口普查的通知》（云政发〔〕115号）以及《××州人民政府关于开展第六次全国人口普查的通知》（红政发〔〕68号）的通知要求，结合我局实际，制定本实施方案。

一、指导思想

以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，深入贯彻落实科学发展观，按照国务院和省、州政府的统一部署，精心组织、依法实施、确保质量，全面、准确地提供人口普查各项数据，为各级党委、政府宏观管理和科学决策服务。

二、主要目的人口普查市一项重大的国情国力调查。自第五次人口普查以来，随着我市工业化、城镇化、市场化的深入，人口流动、人户分(来源：好范文 http://www.xiexiebang.com/）离现象增多，人口状况发生了很大变化。在全面建设小康社会、构建和谐社会、关注民生的新形势下，认真做好第六次全国人口普查工作，查清10年来我市人口在数量、结构、分布和居住环境等方面的变化情况，将为科学制定国民经济和社会发展规划，统筹安排人民的物质文化生活，实现可持续发展战略，提供科学准确的人口信息支持。

三、普查内容和时间

人口普查主要调查人口和住户的基本情况。内容包括：性别、年龄、民族、受教育程度、行业、职业、迁移流动、社会保障、婚姻生育、出生、死亡、住房等情况。

人口普查的标准时间是2010年11月1日零时。

四、普查组织和实施

人口普查工作是一项庞大的社会系统工程，涉及范围广、参与部门多、技术要求高、工作难度大。各乡、镇（区、办事处），各有关部门要充分认识这次普查的重大意义及工作的艰巨性，按照国务院关于“全国统一领导、部门分工协作、地方分级负责、各方共同参与”的原则，切实加强组织领导，认真做好此项重大国情国力普查的宣传动员和组织实施工作，确保普查工作的高质量完成。

为加强对人口普查工作的组织和领导，市人民政府决定成立××市第六次全国人口普查领导小组，下设办公室在我局，负责处理日常工作。同时，要求各乡、镇（区、办事处），各有关本门、云锡集团公司成立相应的普查领导小组及其办公室。

五、工作步骤

今年人口普查工作分四个阶段进行：

（一）准备阶段（11月-2010年5月），责任处

室为普查中心，责任人陈其富同志，5月20日前完成；

（二）培训阶段（2010年5月-2010年10月），责任处

室为市人口普查办公室，责任人王峰同志，10月25日前完成；

（三）登记阶段（2010年10月25日-2010年11月底），责任处室为市人口普查办公室，责任人王峰同志，11月底前完成；

（四）审核汇总阶段（2010年11月-2011年3月），责

任处室为市人口普查办公室，责任人王峰同志，2011年3月20日前完成。

六、普查经费保障

××市第六次全国人口普查经费，由市人民政府和各乡、镇（区、办事处）共同负担，并列入相应的财政预算，按时拨付，确保到位。截止2010年4月10日，共落实普查经费136万元，其中：市级40万元，乡镇级96万元。

七、工作要求

（一）坚持依法普查。各乡、镇（区、办事处），各有关本门要严格执行《中华人民共和国统计法》和人口普查的有关规定。人口普查取得的数据，严格限定用于普查目的，不得作为实施考核、奖惩的依据，不得作为对普查对象实施处罚的依据；普查机构及其工作人员，必须严格履行保密义务。

（二）加强宣传工作。切实做好人口普查宣传报道工作，做到家喻户晓，人人皆知。要通过报刊、广播、电视和互联网等媒体广泛深入宣传人口普查的重要意义和工作要求，引导广大普查对象配合普查，如实申报普查项目，为普查工作顺利实施创造良好的舆论环境。

第四篇：绩效管理倒逼价值认同

“绩效管理”倒逼“价值认同”

在全国税务系统紧锣密鼓地研究推进绩效管理的促动下，我连续三次到江苏省南通市地税局进行调研。该局从2001年开始启动绩效考核，到现在已经有12年多的时间了。以这个单位为观察点，可以得出这样的结论：成功的绩效管理一般会使干部心理产生三个阶段的变化：消极对抗--积极配合--主动适应，用物理学的概念讲，就是要完成“负--正--磁”的转变。绩效管理的过程就是倒逼“价值认同”的过程；绩效管理的成功与否，取决于价值认同是否形成。在这个意义上讲，南通市地税局的绩效管理是成功的。

（一）绩效管理必须遵循一定逻辑。无论绩效管理的方案如何设计，必然要按照这样的逻辑拷问设计者：绩效管理是以个人为基本考核单位，需要关注被考核者的反应；而被考核者的反应，开始取决于方案合理性、科学性等因素，但最后取决于对单位核心价值的认同程度。简要说，绩效管理的成功是下面一个逻辑关系的完成：绩效管理（取决于）---人的认同（取决于）---价值认同。可以说，推动绩效管理，源于执行不力，终于价值认同。2001年，出于二次创业、地方政府绩管理等背景因素，南通市地税局开始启动绩效考核。方案的设计自然有一个逐渐成熟的过程，但无论方案成熟与否，都会涉及到税务干部这个被考核者。两个最尖锐的问题出现在考核挂钩环节，一是末位淘汰容易引起基层的反感，二是如果收入差距拉开不当，干部也会有反应，二者成为推行绩效管理的阻力。这个阶段，是上下关系崩得最紧的时候，整个单位处于“负”高压状态下。

在这种情况下，2004年南通市地税局大胆引入能级管理制度，把对人的监督、排队、责任追究等负向的刚性压力转化为正面的柔性激励，绩效管理出现第一个“拐点”，即基层和干部由消极对抗转入积极配合，实现了“由负到正”的一跳。这是考核方向的一次重大调整。

第二个“拐点”的出现是2007年，该局提出“能力与心力的最佳融合”理论，能力是实现绩效的前提，心力（意志力信心和心态）是实现绩效的关键，提出了公众满意、充满活力和全面创优的目标。由此，该局的绩效管理进入了改造干部工作环境、形成新的氛围、新的文化的阶段。从2009年开始，该局绩效管理又进入了第三阶段，即持续深化阶段，也就是由“消极对抗”到“积极配合”进入到“主动适应”阶段。通过多种绩效要素的综合运用，包括在目标引领要素上，以三年为一个周期。相继制定2010-2012规划，提出“和谐卓越”目标，制定2013-2015规划，提出“崇仁厚德、励新臻善”发展愿景；在制度要素上设置 “三位一体”考核体系（全员岗位责任考核、领导干部任期目标考核和基层单位工作绩效考核）；在平台要素上，研发“电子绩效管理系统”。这一系列要素的有机融合，使单位的工作环境和氛围实现了“负--正--磁”的转换，形成一种文化磁场，吸引和鼓励干部朝着顺应南通市地税局提倡的积极价值观方向努力。绩效文化的磁场作用，体现在干部心理的变化。以两名税务干部为例说明。

陈丽，女，南通市地税局办公室副主任。她的成长伴随着南通市地税局绩效管理的整个过程，印证了工作环境对干部个人动机和行为的直接影响。一是她的才华及时得到组织认可。2000年陈丽大学毕业后进入税务局的第一个岗位是港闸分局个体所，这一阶段，其最大需求是归属感，让组织、同事们了解自己。她在演讲比赛、征文活动和集中检查中的突出表现，得到了领导的及时认可，参加工作半年后，调入了市局人教科。二是从其他干部的成功中找到自己前进的方向。作为南通市地税系统第一轮竞争上岗的工作人员，她参与了活动的全过程，目睹了许多年轻同志脱颖而出，走上了股所长的岗位，认为单位论资排辈的局面已被打破。这时，她默默地对自己说，一定要努力工作，作出成绩，争取参加三年后的第二轮竞争上岗。此时，职位的晋升不只是对个人工作的认可，更是奋斗的目标。三是组织的关怀让她有了强烈地报恩和奉献意识。2006年底，她家人身体不好，个人压力非常大，此时，组织伸出了关爱之手，不仅适当减轻其工作任务，而且对其家人就医等提供了许多帮助，让她十分感动，认为只有拼命工作才能回报组织的关心。市局抽调她参加大集中项目组，项目组的工作是高强度快节奏的，天天9点指纹签到，晚上9点指纹签退，没有休息日，所有工作按照时间进度表安排，一环扣一环，她都能出色完成任务。2011年，竞争副科职成功，担任办公室副主任。陈丽前进的每一步，显然是受磁场吸引的结果，即南通市地税局积极向上的文化氛围。

金鑫，男，49岁，工作三十多年从未担任过任何领导职务，但始终兢兢业业，恪尽职守。他说，虽然参加工作三十多年，也一直较为努力，几次被评为优秀税务工作者，但基层公务员得到组织提拔的毕竟是少数，绝大多数基层公务员一样没有得到提拔。我问他：工作几十年至今还是一个科员，对组织有没有怨气？他说：南通市地税局工作氛围很好，领导关注涉及大多数基层干部生活学习工作环境的点点滴滴，让大家更重视个人和集体荣誉。每年开展趣味运动会，在提高体质的同时也凝聚同事间的合力，群众性健身活动在南通市地税局非常普遍。中午禁酒，晚上禁止出入娱乐场所，这些措施对保护干部和维护干部家庭作用不小。强化干部业务学习培训，动真格的，对提振税务干部业务学习热情和促进干部争个人、集体的荣誉作用很大。他还告诉我：每个人的幸福定义是不同的，有健康长寿的双方父母、懂事的小女和舒心快乐的健康家庭，工作中有充满正能量的领导和相互关爱互助的同事，有充满活力和关爱的工作环境，一直觉得是幸福的。

两名税务干部的事例，我们可以看出，不是绩效管理本身，而是绩效管理引出的工作环境的改变，使干部思想行为发生了深刻的变化。中国人事科学研究院院长、第十一届全国政协委员吴江先生在评价南通市地税局绩效管理时讲过这样一段话，传统的行政组织效率观，视人为组织效率的技术工具，认为绩效是被管出来的，是被指标逼出来的。管理者与被管理者是“猫与鼠”的关系，造成组织理性与个人理性的两种价值冲突不断上升，使真正的绩效被官僚式管理吞噬了。南通市地税局抓住了绩效管理的真谛，就是“追求组织绩效就是追求组织价值，追求组织价值必先挖掘人的价值”

（二）绩效管理倒逼价值认同。绩效管理成功与否，取决于价值认同是否形成。这方面的例子在历史上和各个领域比比皆是。

中国共产党人的成功是近现代最成功最突出的例子。用绩效管理的概念来说，中国共产党从来就有明确的奋斗目标，也有逐步成熟的奋斗措施和艰苦卓绝的历程。但中国共产党人真正有力量的开始，是始于延安整风。全党通过历史和理论的学习，逐步认清了这样一个真理，就是只有把马克思主义与中国的现实相结合，才能引导中国革命走向胜利。用价值观的语言来说，全党认识到了毛泽东思想的价值，决心在毛泽东思想的旗帜下奋斗。这标志着我们党团体价值认同的形成。正因为如此，我们迎来了人民解放战争胜利的快速到来。可以说，没有全党这个核心价值的形成，就没有中国革命的最后胜利。这也启示我们，绩效管理的成功与否，取决于价值认同是否形成。

企业方面，以目前国际化最为成功的企业--华为为例，不管它的文化是狼文化还是其他文化，华为文化就像企业的“魂”，推动着华为管理改进与提高。研究者认为，管理制度和规范是在华为文化中酝酿而成的，任何管理制度和规范的制定都不能脱离华为的文化背景。管理机制是靠文化来推动的，文化是华为公司管理机制产生效力的润滑剂。各管理者都必须认同华为企业文化，并科学灵活地运用文化建设来推动、改善华为管理。管理机制是由组织、岗位职责及其管理制度和规范等构成，具有刚性。它脱胎于企业文化，同时又是构建在企业文化的基础之上，靠企业文化来推动和润滑使其运转。当一个管理者，尤其是中高层管理者，只精通业务，而不懂得如何抓组织建设、制度建设和文化建设，就无法实施管理，实际上不适合做管理者。

（三）绩效管理必须实现价值认同的转化。人的价值认同，往往是从利益的认同开始的。要真正实现利益认同到价值认同的过渡，需要很多条件。这种过渡的成功，不取决于提出了多么华丽动听的核心价值词汇、不取决于形象宣传是否成功，而是取决于提倡的东西是否能走进人心。南通市地税局推行绩效管理十二年，在这方面下的功夫最多，以改造人的思想，引导人的灵魂。概括起来，完成这个过程至少需要三个条件。

一是绩效管理措施要综合配套。绩效管理实际上是一个牛鼻子和龙头，牵起和拉动是税务部门的全面管理，带动的是全方位的工作。因此，需要将各项管理制度进行协调平衡。综合配套是否到位的检验标准，就是能否完成“两个拐点”，即完成“消极对抗--积极配合--主动适应”三个阶段的任务，实现“负--正--磁”的转变。南通市地税局围绕绩效管理推出的规划引领体系，“能力心力最佳融合”理念体系，能级管理、“三位一体”考核、“5+1”激励等制度体系，电子化考核平台的开发运用等，都使绩效管理的标准、要求渗透于工作的各个阶段、各个领域、各项工作，一直坚持、一脉相承。这种全方位、综合性、同一性的配套体系，促使广大干部从内心深处对绩效管理办法形成了高度认同。

二是考核办法要持续改进。“绩效管理措施的综合配套”说的是“点与面”的关系，还有一个关系，是“点面与线”。就是从时间轴上来说，绩效管理的过程，就是考核办法不断修正、持续改进的过程。其原因，不仅在于我们对考核办法有一个认识过程，也在于群众有一个接受的过程。在主体与客体的互动过程中，考核办法得到了逐步完善和认可。南通地税从实施绩效考核开始，到推出能级管理、沟通激励机制，再到建立绩效管理制度体系、创建

电子化绩效管理平台、建设“能力与心力最佳融合”的绩效文化。他们在每一次改革过程中，都会听取广大干部职工的意见建议，并切实加以改进和完善。这也正是南通地税的绩效管理能够坚持这么多年并为大多数干部所接受的关键所在。

三是单位文化与领导干部的形象要实现统一。十面旗帜不如一步行动。绩效管理是否被干部认可，领导干部的真实形象至关重要。改革方案再好，但如果领导另搞一套，那干部群众就认为这是在做戏，是骗人的。这样的单位，就形不成一种正向文化，或者将出现正向文化断裂，造成绩效管理的失败。南通市地税局通过领导干部身体力行，保持了绩效制度、绩效文化的真实性、公平性、持续性，赢得了干部群众的认可和遵从。

第五篇：倒逼机制责任书

实行倒逼机制推动工作落实

责任书

按照县委、政府《关于实行倒逼机制推动重点工作落实的实施意见》要求，为切实抓好省委“五个严防”工作落实，我单位在年底前确保做好以下工作：

1、在政府领导下,协调各职能部门做好食品安全专项整治工作。保障全县人民国庆、元旦、春节等节日期间的食品安全。

2、在政府领导下，协调、督查各乡镇、各部门开展“地沟油”、“瘦肉精”等食品安全专项整治行动，确保在本辖区不发生重大食品安全事故。

3、在政府领导下，进一步完善食品安全综合协调机制。建立健全食品安全信息共享、信息通报、联合执法、事故查处、应急处置、案件移送、重大案件协查协办等机制，及时解决食品监管中存在的问题。

4、完善食品安全应急处置机制，建立重大食品安全事故应急体系和专业队伍，确保重大食品安全事故得到及时控制，最大限度地降低食品安全事故的危害程度。

对以上承诺，我单位将采取过硬措施，“一把手”亲自负责，完善食安办组织体系，明确目标，细化责任，确保各项工作落实到位。如出现上述问题和其它要想社会稳定问题，甘愿接受组织的一切处分。

单位负责人

二〇一一年九月二十八日