将目标转化为工作计划

第一篇：将目标转化为工作计划

将目标转化为工作计划

目标对话六步骤

确立目标的过程中，领导总是希望：多压多出活儿，目标定得更有挑战性，更高一些，也许最后收到的结果会更好。

而下属期待：目标能低一些再低一些。一方面是他的攀比心理决定的，“别人都做这么多，我为什么要做得更高？”还有一点就是团队的成员总希望在自己擅长的领域中做。

制定目标的过程不是讨价还价的过程，而是上下级之间进行目标对话的过程。

目标对话的6个步骤：

(1)必须充分了解双方的期望。领导对于今年的目标抱有什么样的宏观设想，下属对于目标是如何考虑的，双方都把它摆到桌面上，谈一谈各自的期望值到底是多少。

(2)分析实现目标所需的资源和条件。讨论资源、条件以及人员能力，比讨论目标的高低有意义得多。

(3)寻求解决的途经和方法。目标已经定到这么高，通过什么办法来达到这个目标，用什么途经和方式。目标定得高并没有关系，如果资源和投入增加了，是有机会达成一个更高目标的。

(4)寻求共同点（正视分歧）。下属对实际工作中的细节更清楚，也更了解具体困难，上司要多听，但不要纵容，有意夸大；上司对于团队的整体战略和资源整合拥有发言权。

(5)以积极的态度讨论目标。如果领导和下属都以一种积极的态度来证实这个目标，目标最终实现的时候都会获得更多的提升，这个提升包括业绩，也包括自身所获得的荣誉、成就感。

(6)寻求自身的改进之道。个人可以接受一个培训提升技能，也可以改变自己的观念，突破自己的框框。确立目标的程序

确立目标有以下几个程序:

(1)列出符合ＳＭＡＲＴ标准的目标。可以采取表格的方式把目标写下来。

(2)列出上述目标所带来的好处，加强工作的动力。这种好处可以从组织的角度、团队的角度去想：这个目标一旦实现，团队今年的目标就有了保障，而个人也将发展一套新的技能；第二，完成这个目标，团队的成员会以一种更肯定的目光来看我，我个人的潜力也会得到一种印证，会提升自己工作积极性，提升自信心。

(3)列出完成目标会碰到的困难和障碍，及相应的解决办法。例如，目前还不具备这方面的技能，相应的解决办法是培训；需要其他团队成员的介入，他会合作吗？相应的解决办法是跟团队成员沟通，或找团

队领导帮助协调。

(4)完成这个目标需要什么样的知识和技能。也许要从外面团队中借资源进来。

(5)为达到目标必须合作的对象。要完成这个目标，需要哪些人配合？团队领导需要做哪些事情，团队之外的某人需要帮我们做什么，政府官员需要帮我们做什么？比方说要办一个手机展会，那么肯定要赢得信息产业部门对这个手机产品的支持，或需要新闻媒体在这方面给做一些软性报道，这些人都是需要合作的对象。

(6)确定目标完成的日期。

将目标转化为详细的计划

制定了明确的工作目标，接下来的工作就是将目标转化为详细的工作计划。

计划是使用可以动用的资源达到预先设定的工作目标的一种方法，是一个系统性的步骤。目标就像地图中某一个具体的地点，而计划则是到达指定地点的路线图，它要说明什么时间从哪儿开始，第一步到达哪儿，第二步到达哪儿，直至最终到达目的地。

第一步和第二步是相关联的，每一步之间都有相关联的关系。

1.计划对团队管理的好处

(1)一个好的计划会让目标完成的可能性大大提高。定计划跟不定计划是不一样的，定下计划就会按照步骤慢慢地推进，计划可以使工作更有序、更系统。好的计划会减少或绕过各种障碍和危机，可以避免浪费和走重复路，工作的效率会提升。

(2)计划也是控制的依据。定了具体的行动步骤，就可以一步步检查是否按照进度进行。

(3)计划是促进团队精神的一条渠道。

2.计划的具体化

让计划更具体的一个方法就是把行动方案、时间表、完成人、所需资源、标准的要求确定下来。计划的具体化可以从以下几个方面着手：

(1)看一下目前的情况——我们现在在什么地方。

(2)看一下要达到的目的地，前进的方向在哪里。

(3)应采取什么样的行动步骤。

(4)看一下人员的责任，谁将加入其中。

(5)完成的期限——何时开始，何时结束。

(6)所需资源——完成这个目标的广告、人力资源成本的预算是多少等等。

(7)追踪反馈——什么时间检查一次目标的进度，谁来追查，最后由谁来验收。

【示例】

企业目标是5月底前开发出一套目标管理多媒体课程，并且将教师和学生的教材、练习标准化。目前的情况是：已经完成了市场调查，并对产品市场的前景、未来的竞争、销售的情况进行了可行性分析，已经有几十家客户表示有购买意向，所以将来肯定会有市场；团队已经拥有开发多媒体课程的经验，过去已经做过好几个类似的课程，已经拥有了20万字的相关资料。

怎么采取行动？

第一阶段，筹备。从什么时间到什么时间是筹备阶段。

第二阶段，要整理出课程的大纲，制定教材编写的标准，按什么方式编写，怎样跟现在的市场需求吻合。

第三个阶段，课程内容的编写和软件的开发。

最后一个阶段，修正完善直至最终完成。

我们可以按照这样4个阶段采取行动，具体写明什么时间完成第几阶段。下面就是人员的问题。第一阶段的筹备组有5个人；第二阶段中，若干筹备组的成员可能退出，新的成员加入。

这就是一个围绕开发目标管理多媒体课程的目标所制定的计划。

建立目标控制系统

有了目标、计划还不够，还要建立一个目标控制系统，确保目标能最终实现。控制系统建立以后，领导和团队成员就可以把正在进行的工作跟原先的期望进行对比，根据情况来修订目标、计划，必要时重新组织人员，或决定采取什么样的额外激励措施。

建立控制系统有这样几个措施：

(1)建立控制单元作为项目计划的一部分，控制本身就应该放入项目计划中去。

(2)设立时间表和检查的机制。

(3)从团队成员那儿得到反馈。

(4)随时纠偏，必要时调整目标、计划、资源的分配、激励方法等等。

【自检】

为自己的团队制定一个挑战性的目标并设定相应的计划。

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【本讲总结】

本讲介绍了目标的挑战性，一个有挑战性的目标可以给下属减压，调动下属的潜能和积极性，促使下属提高自己的素质，并带给团队成员或整个团队一种成就感，制定一个有挑战性的目标要不能忽略所在市场的环境、竞争、下属的自信心。制定目标不是讨价还价的过程，而是上下间进行目标对话的过程，目标对话的过程有6个步骤。确定目标就要将目标转化为详细的行动计划，同时建立一个目标控制系统。

【心得体会】

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【课程意义】

进入21世纪，随着市场竞争的日益激烈，现代企业更加强调发挥团队精神，建立群体共识，快速因应顾客需求，提升工作效率。那么究竟什么是团队？为什么团队如此盛行？在组建团队的过程中有哪些问题？如何引导和带领不同阶段的团队？怎样培育团队精神？如何打造高绩效的团队？上述一系列问题正困扰着许多企业总经理和人力资源部经理。本课程旨在打造高绩效团队，内容涵盖团队的概念、团队的发展阶段和不同的领导方法、挑选团队成员的方法、有效的团队目标的制定方法等诸多方面。同时，本课程介绍了打造高绩效团队的七大技巧：团队沟通技巧、团队激励技巧、团队冲突处理技巧、团队决策技巧、团队成员训练技巧、召开团队会议的技巧、培育团队精神的技巧

第二篇：将战略转化为计划

将战略转化为计划，并有效监控执行

下午3点50分，A公司的管理中层会议终于结束了，接下来，人力资源部经理开始安排研发部的绩效考核会议，该会议事先通知3点30开始，但由于前边的会议占用了一段时间而被迫推迟。

这个时候研发部经理提出：现在都快四点了，绩效考核会能不能不开了？

人力资源部经理：还是开吧，都安排好了。

研发部经理：我认为绩效考核很难做，公司在整我们。

人力资源部经理：这是公司统一安排的，做起来再说吧。我在人力资源部推行，效果不错呀。

研发部经理：做起来是可以，但是搞的不好，反而起反作用。谁来负责？

……

这种场景，相信很多公司的HR经理都有经历过。辛辛苦苦制订的绩效考核办法无法推行，部门管理人员和员工产生抵触情绪，对于考核或敷衍了事或互相推诿，致使人力资源经理疲于应付，处境尴尬。

事实上，中国企业在绩效管理方面遇到了各种各样的难题。以上案例表现出来的问题比较典型，但它只是绩效管理问题“冰山”中的一角。难怪在国内一家权威管理刊物的调查中，“如何建立有效的绩效管理系统”被列为最困扰中国企业十大管理难题之首。企业寄希望于通过绩效管理来落实企业的战略目标和经营目标，但效果显然很不理想。

为什么企业战略难以有效执行？

罗伯特.S.卡普兰在《战略中心型组织》中指出：只有不到10%的战略得到了有效的实施。问题到底在哪里？勿庸置疑，战略本身不明晰或者应付了事是主要原因之一。所以，要让战略有效执行，战略本身也应该是明确和清晰的。从系统的角度看，需要明确构成企业战略的五个要素及其相互关系。

企业必须通过战略五要素的有机组合，系统地解决企业“做什么”和“如何做成功”这两个基本问题。以华为公司为例，我们探讨一下她是如何构思这五个要素的。

◆ 使命和愿景是企业的目的和追求，是企业的梦想。不管是华为早期提出的“三足鼎立”--与欧洲、北美的电信设备巨头比肩，还是后来《华为基本法》提出的“华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想”、“成为世界一流的设备供应商”都明确表达了华为的抱负，为企业未来的发展指明了方向。

◆ 业务范围即企业要做什么样的业务，定位于什么样的市场和产品。在94年左右深圳房地产热潮中，很多人鼓动华为投身房地产，但华为决定只做通信设备，抵御住了房地产市场的巨大诱惑。如果当时华为去做房地产，也许中国多了一家优秀的房地产公司，但就没有了今天迈向世界级企业的一流电信设备供应商。

《华为基本法》更是通过“我们将永不进入信息服务业”的承诺，表达了华为技术专注于通信设备业务的决心。当然在“有所为，有所不为”的抉择中孕含着巨大的风险，华为也因未选择“小灵通”业务和“CDMA95”业务而遭受了挫折。

◆ 增长向量代表了企业的成长方向和路径。华为在市场成长上沿用了中国革命“以农村包围城市”的基本策略，在产品发展上则从交换设备起步，逐步发展到接入网、传输、移动、数据通信、业务软件和终端，从而成为全方位的电信设备制造商。华为成长的轨迹正是中国高科技企业由弱到强，由小到大的典型写照。

◆ 竞争优势是企业成功的根本。华为之所以能在与国际通信巨头竞争中屡屡获胜，正是在性能和功能与国外对手不相上下的前提下，利用价格和服务优势获得客户的认可。在局部战役上，华为强调集中优势兵力，在客户关系上舍得投资，甚至不惜采用人海战术，最终赢得胜利。

◆ 资源协同是战略取得成功的保证。不管是人力资源、财务资源还是技术、经验等知识资源，都应该发挥其协同效应，尽量实现资源共享。华为一直未实行事业部制，而是实行产品线管理模式，正是为了构筑公司统一的技术平台，达到技术资源的充分共享，而这正是华为产品繁荣的基石。尽管如此，华为在2001年提出了华为最大的浪费是经验的浪费，强调要提高经验的积累和共享。

战略的构思和制订固然重要，但是实践表明：70%-80% 的战略不成功原因不在于战略的制订而在于战略的实施管理。绩效管理系统是战略实施管理的核心，所以，企业绩效管理没有有效运行是战略难以执行的根本原因之一。

绩效管理的三个阶段

对绩效管理主要有两种典型的理解。

一、绩效管理是管理者和员工双方就目标及如何达到目标形成共识，并促成员工成功地达到目标的管理方法。

二、绩效管理是将公司的战略、资源、业务和行动有机地结合起来所构成的一个完整的管理体系。很明显，不管就管理方法而言，还是从管理系统来讲，绩效管理的根本目的都是为了将战略有效执行。

思捷达咨询经过大量的研究和实践，认为国内企业应用绩效管理将经历三个阶段。如下图：

第一阶段是绩效考核，这是过去大多数企业对绩效管理的看法，强调指标的设定并通过考核传递压力。在绩效考核阶段，企业最感困惑的是绩效考核容易流于形式，典型的原因：一是对绩效考核的目的缺乏充分沟通和达成共识；二是主管绩效管理的意识和技能不到位，无法区分差距，拉不开面子；三是考核方案的针对性、可操作性不强；四是没有推行部门考核，部门主管的考核动机不强。

第二阶段是过程绩效管理，从单一考核向包括绩效计划、绩效辅导、绩效评估、绩效回报、绩效改进全过程转变，强调通过过程管理产生结果。这是目前多数企业对绩效管理的认识。在过程绩效管理中，最大的问题则是绩效管理与业务运营脱节，典型的原因在于：

1、缺乏体现公司战略和经营模式的KPI体系

2、经营计划制定过程中对目标和策略的分解不全面不具体协调沟通不足

3、各部门缺乏一致和整体的目标缺乏协作机制

4、各部门主管对绩效管理和预算管理认识不足参与不够

5、人力资源部和财务部缺乏对业务的了解,无法深入参与到业务循环中

6、数据基础薄弱缺乏信息系统的支撑影响绩效反馈的及时性和准确性

7、财务预算与业务计划联系不紧密、权威性不够，预算分析与业务分析脱节

8、缺乏对经营计划绩效管理和预算管理的日常工作进行统筹领导和协调

不管是绩效考核，还是过程绩效管理，都无法有效承载战略实施管理的功能。作为第三阶段的企业绩效管理（BPM）代表了绩效管理的最新发展，它将绩效管理活动贯穿于战略执行和日常经营的循环中，强调通过绩效管理驱动企业运营，使绩效管理系统真正成为战略执行系统。随着三个阶段的递进，绩效管理对企业运营的影响会越来越大，尤其是发展到企业绩效管理阶段，将对企业战略和运营形成直接推动。

企业绩效管理（BPM）--让战略落地

企业绩效管理（BPM）标准化组织对其作了如下定义：

一、BPM是一组集成闭环的管理与分析流程，这些流程由技术支持以满足财务及运营活动的需要。

二、BPM是设定策略目标，衡量和管理绩效以达成目标的业务使能器（enabler）--使设立、衡量与跟进策略目标成为可能；

三、核心的BPM流程包括财务及运营计划、合并报表及报告、建立模型，经营分析、KPI监控。

全球领先的BPM解决方案提供商--美国海波龙（HYPERION）公司认为BPM主要实现以下三个方面的功能：

1、将战略转化为计划

2、监控执行过程

3、洞察并提升绩效

为此，HYPERION将BPM划分为以下六个步骤：设立目标、建立模型、计划及预算、监控、分析、报表报告。如下图：

由上可见，BPM首先从企业战略出发，采用平衡记分卡等工具设立目标，通过建模和模拟确定可行的方案，然后转化为可执行的计划和预算。在计划执行过程中，依据KPI体系和基准比较随时监控执行情况，对出现的问题及时分析，采取针对性的解决措施，同时提供全面反映企业经营管理状况的报表和报告。总之，BPM在战略和日常运营间建立一个桥梁，使战略真正落地。

KPI体系--将战略转化为计划的前提

一套有效的KPI体系应该能够表达企业如何实施其战略，换言之，KPI体系可以帮助企业有效地将战略转化为计划。

KPI体系本质上要回答的问题是：企业如何成功。换言之，就是通过产出哪些关键结果来促成企业战略目标的实现。而决定这些结果的是企业的业务流程。所以从原理上来讲，KPI的识别和设计，一是要体现实现战略目标的关键成功因素和达成路径，二是要指向流程的产出，也就是应该基于战略和流程来设计KPI体系。

但是，企业在设计KPI体系时往往忽略了KPI首先是为战略服务的这一初衷，过于看重KPI的考核功能，一上来就面向部门和个人来设计KPI。在这种思路下，要么靠拍脑袋抛出一些KPI，然后强加给各部门和个人，要么生吞活剥地借助一些工具（如BSC），弄出一套四不象KPI体系。这种KPI体系执行后，问题十分明显，表现为：战略牵制功能不足，部门及个人无法将自己的目标与公司战略相联系；有些指标并没有反映实现战略的关键成功因素，造成部门及个人努力方向的偏差和资源配置失当；而有些反映关键成功因素的指标又未找出来，没人管，资源配置不足，直接影响战略及经营目标的达成；过于部门化的指标导致部门间的边界更加明显，各部门只关注自己局部的指标，本位主义加剧，影响部门的协作，整体运作效率反而下降。

所以，KPI的设计首先得解决“做正确的事”这一问题。基于战略和流程的KPI设计方法，正是从战略分析和梳理出发，通过关键成功因素和达成路径的分析，对关键业务流程进行界定和梳理，然后设计出一套行之有效的KPI体系。

基于战略和流程的KPI体系设计方法具体可以划分为6个步骤：

1、企业战略分析和梳理；

2、应用BSC确定公司KPI；

3、确定公司的关键业务流程（核心流程及支付流程）

4、设计关键业务流程的Metrics/KPI；

5、对流程KPI集合进行审查、筛选；

6、将流程KPI分解到部门。

当然，KPI体系的建立仅为实施企业绩效管理系统的第一步，除此之外，企业还有很多工作要做，并将它们有机地集成起来，这是一个系统的工程。而企业在绩效管理方面遇到的问题是系统性问题，也必须采用企业绩效管理（BPM）这种系统性的解决方案来解决。

第三篇：将酒店前台转化为销售渠道

将酒店前台转化为销售渠道

当管理人员努力想着怎样将收益利润最大化的时候，似乎大家将很多精力都放在了电子销售渠道上，而总是忽视了另一个销售渠道：酒店前台。

在酒店的前台员工其实拥有许多机会，来增加每天的销售额，使利润最大化的。

1，抓住更多直接上门的客人。客人一旦进了大堂，前台员工就要主动给予欢迎，主动与客人接触，给客人留下一个好印象。不要只是告诉客人最低价是什么，然后由人家自己做决定。正确的做法是在前台展示酒店客房图片的电脑中详细向客人介绍2~~3套房型，或者几种价格选择，让客人有所选择。向客人多介绍与他们相关的酒店特色。如果可能带他们去看看某个房间。

2,如果碰到一些从附近的酒店过来咨询的或从附近酒店怨声载道地过来的客人，前台员工要充分展示酒店的特色，专注于酒店具备的优势：“我们酒店的特色是„„”来展开销售。

3,在客人登记的时候进行有效的升级产品销售。现在许多人都是通过网络或者第三方预订酒店产品，那么客人在酒店登记的时候可能就是销售更高价格房间的最好时机。首先也要肯定客人预订的房间也是好的选择，然后试探客人的爱好，比如问他：“您的预订时有提到过我们的电脑房吗?”或者“您对我们的套房都了解清楚了吗?”向客人介绍这些更高级选择的时候要表现出这是特别难得的机会：“我们今天特别开放了豪华客房的优惠„„”让这些好处显得个性化：“像你这个层次的客人会得到我们所有„„”

4,在客人离开的时候，努力让客人再次预订。尽管很多客人会选择特快退房服务，但还是会有相当一部分客人不是那么急于退房的，会稍作逗留，取回他们的账单。这时前台员工一定要向客人，特别是公司和企业客户，提供机会让他们选择是否下次还是在这里入住。同时这也让客人感受到你对他们的重视。

5,现在有很多精明的客人把讨价还价看做是必需的，无论是刚刚入住还是在入住期间都想着讨价还价。前台员工要清楚知道，大多数客人只是想再次确认自己拿到的是最实惠的房间。有一个方法通常会很管用，就是温和地提醒他们所订房间的条款，与他们想要的低价做个比较：“之前这个价格要求在预订时全额付款，而且你预订了就不能再改也不能取消了。”另外还可以告诉他们现在订的这个房间价格比原来已经低了：“其实我们这个房间本来的标准价格是$__X__，所以现在这个价格$__Y__已经很实惠了。”

6,“利用”渠道转化技巧“：有些客人在浏览完订房的网站后会打电话咨询，酒店可以借此机会抓住客人。很多要到酒店入住的客人会直接打电话到前台确认他们在网上看到的价格是不是最优惠的。现在酒店在几乎所有分销渠道上所提供的价格都是一致的。前台员工要能在客人打电话过来的时候就预订，而不是让客人把电话挂了再到网上预订。

7,做好“下班时间”的团队销售。在上班时间以外，商务会议或者社会活动的组织者打电话或者上门咨询是很正常的事情。前台员工，一旦有这类电话打进来，要表现出对客人的关心，耐心解决客人咨询的每一个问题，问客人是否要留张便条而不是把客人转接到销售部。对于上门咨询的客人，前台随时备有销售宣传册和分管副总的名片，以提供给客人。最重要的是，前台员工保证不说这样的话：“请你明天早上9点到下午5点再打电话过来咨询。”

增加对前台员工的培训，让他们知道这些是能够增加销售额、增加盈利的机会，并且抓住这些机会让酒店的利润最大化。

第四篇：将党建优势转化为服务“三农”优势

将党建优势转化为服务“三农”优势

作为一家根在“三农”、面向“三农”的国有控股商业银行，中国农业银行（以下简称“农业银行”）服务“三农”既是党和国家赋予的重要政治责任和使命，也是从自身实际出发实现全面协调可持续发展的必然选择。农业银行业务点多面广，横跨城市和农村两个市场，既要面向“三农”，又要实行商业化运作。面对两线作战、双重使命的特殊情况，要不断实现服务“三农”的新跨越，就必须坚持不懈地加强党的建设，努力把党建优势转化为服务“三农”的优势，把党建成果转化为服务“三农”的成效。

思想引领，靠政治优势服务“三农”

思想建设是党的建设的首要任务。自觉加强思想建设，不断提高思想认识水平，是把握发展方向、选择发展道路、获取发展机会的有力思想保证。农业银行成为国际公众持股银行以后，要进一步做好服务“三农”工作，确保发展方向、发展道路与党的路线方针政策和国家战略高度一致，就必须紧扣服务“三农”使命，不断加强思想建设，从根本上解决“愿不愿”服务“三农”的问题。

紧扣使命加强思想建设，最重要的是把全行思想统一到中央关于“三农”发展的决策部署上来。“三农”是国之根本、党执政的重要基础。胡锦涛同志指出，解决好农业、农村、农民问题，事关全面建设小康社会全局，必须始终作为全党工作的重中之重。在股改之初，国务院就明确了农业银行面向“三农”的市场定位。5年来的改革和发展实践充分表明，农业银行要发展好，必须做到面向“三农”、商业运作。农业银行加强思想建设，首要的是把全行思想统一到中央关于“三农”发展的战略思想、基本方略、基本方针和基本任务上来，统一到党和国家关于金融支持“三农”发展的总体要求上来，统一到农业银行面向“三农”的定位上来，持续提高服务“三农”的积极性、主动性、创造性，依靠党的政治优势服务“三农”。

紧扣使命加强思想建设，关键是把服务“三农”的学习教育作为制度落到实处、见到实效。农业银行自觉把服务“三农”作为各级行党委中心组学习、民主生活会和高管人员集中轮训、专题研修班的重要内容，作为广大党员干部加强理想信念教育和党校、党课学习的重要内容，作为基层党务人员教育培训的重要内容。每年分春秋两季开展高管集中轮训，选送一批领导干部赴延安、井冈山、浦东干部学院接受理想信念教育；以视频方式面向全行党员干部持续开办的“农行大讲堂”，荣获“中央国家机关十大学习品牌”称号；3年来各级行党委书记作辅导报告6700多场，培训基层党组织书记4.8万人次。通过持续强化思想教育，全行上下自觉从战略和全局高度看待服务“三农”和“三农”业务发展，针对“三农”特点不断创新服务模式，坚持经济效益和社会效益并重评价农村金融服务，努力实现面向“三农”与商业运作有机统一。农业银行“服务‘三农’的责任担当精神”，同“大庆精神”一道被评为“新中国60周年最具影响力十大企业精神”。

夯实基础，靠组织优势服务“三农”

党组织多、党员多是农业银行最大的组织优势，也是提高农业银行服务“三农”领导力、凝聚力、战斗力的基础所在。只有抓住班子带好队伍、抓住基层打好基础，充分调动农业银行2.5万个基层党组织、31万名党员的积极性、主动性、创造性，团结和凝聚全行2.3万个网点、50万名员工的力量，靠党的组织优势服务“三农”，才能从根本上解决“能不能”服

务好“三农”的问题。

围绕提高领导力，把领导班子和干部队伍锻造成服务“三农”的坚强核心。确立面向“三农”的定位之后，最紧迫的任务就是建设领导有力、决策科学、清正廉洁的高素质领导班子和干部队伍，确保服务“三农”决心不动摇、方向不改变、力度不减弱。一是把服务“三农”作为评选“四好班子”的重要标准，在全行确立“领导班子和领导干部不抓服务‘三农’是失职、抓不好服务‘三农’是不称职”的政策导向。二是自觉把民主集中制作为牢牢把握面向“三农”方向的组织制度优势，作为实施科学决策、民主决策的根本组织制度，不断提高各级党组织贯彻民主集中制的质量和水平，确保业务经营决策符合中央关于“三农”方针政策的要求，确保服务“三农”和“三农”业务发展决策科学、符合国情行情。三是持续强化反腐倡廉建设，突出加强党内民主监督，严格执行党的纪律，确保党员干部在服务“三农”中自觉做到清正廉洁。

围绕提高凝聚力，把基层党组织建设成服务“三农”的坚强堡垒。党的基层组织位于农业银行服务“三农”最前沿，是凝聚党员力量、团结和带领广大员工攻坚克难、服务“三农”的战斗堡垒。农业银行围绕扩面、强基、创先，坚持不懈地做好抓基层、打基础工作。一是把基层党组织建到网点，与机构设置同规划、同建立、同运转、同考核，努力消除基层党组织空白网点。二是推进基层党组织分类定级和整改提高，选优培强党支部书记，构建支部书记“两岗双责一肩挑，党建经营双承包”工作机制，并努力打造学习型、实干型、服务型党组织。三是以“服务‘三农’新突破”为主题，着力构建长效机制，广泛开展创先争优活动，基层党组织的凝聚力、战斗力明显增强。在四川汶川、青海玉树遭受特大地震灾害的危难关头，当地支行成立“党员突击队”，在36小时内建起“帐篷银行”，成为当地第一家恢复营业的金融机构，玉树分行党委荣获“全国抗震救灾先进基层党组织”称号。

围绕提高战斗力，把党员队伍打造成服务“三农”的中坚力量。每个党员都是一面服务“三农”的旗帜。农业银行围绕提高战斗力，加快优化党员结构，提高党员素质，充分发挥党员在服务“三农”中的先锋模范作用。一是坚持重点在经营一线、业务骨干和高学历群体中发展党员，广泛开展“双培养”活动，着力改善党员结构。出台教育培训规划，依托党校和网上党课学习系统，广泛开展党员教育培训工作，不断提高党员素质。二是搭建“党员示范岗”、“党员责任区”等党员发挥作用平台，广泛开展争创岗位一流业绩、争创示范窗口单位、争创优质服务品牌的“三争创”活动，开展比技能、比服务、比业绩、比合规、党员承诺“四比一承诺”活动，不断激发党员活力，充分发挥党员作用，涌现一大批爱岗敬业、勤奋工作、甘于奉献的优秀共产党员。

真抓实干，靠优良作风服务“三农”

作风事关农业银行的形象，事关服务“三农”的成效。相对于城市金融，服务“三农”任务重、环境差、条件苦。只有将扎实过硬的作风贯穿于服务“三农”的全过程，自觉以优良的党风带行风，不断提高服务“三农”的执行力，才能从根本上解决“三农”服务成效“好不好”的问题。

密切联系群众，到基层了解农民最真实的需求。坚持发扬党的优良作风，核心是密切联系群众。应坚持走群众路线，主动深入农村了解“三农”、熟悉“三农”，问计于农民、问需于农民，把农民最真实的需求作为制定政策、服务“三农”的出发点。农业银行各级行党委

坚持工作重心下移，把联系点建在服务“三农”第一线，总分行班子成员共建立1096个县支行联系点，县支行班子成员建立8160个联系村，主动下田间、入农户，察民情、知民意，当面听取基层员工和农户的意见、建议；组成调查小分队，深入了解农民需求。两年来，走访1亿多农户，召开18160次座谈会，发放近3000万份调查问卷。通过深入调查，绘制了详细的“三农”金融生态图谱。

牢记党的宗旨，推行农民最需要的普惠金融服务。宗旨意识强弱直接决定作风是否优良。国有控股商业银行坚持全心全意为人民服务，首先要牢固树立“客户至上、始终如一”的服务理念。落实到服务“三农”上，就是把实现好、维护好、发展好广大农民的根本利益作为全部工作的出发点和落脚点，想农民之所想，急农民之所急，忧农民之所忧。农业银行自觉强化宗旨意识，率先推行普惠金融服务，面向广大农民推广惠农卡，为广大农户提供小额贷款、支付结算、新农保和新农合代理、财政补贴发放等服务。到今年6月末，已发放惠农卡

1.1亿张，惠及3.5亿农民；农户贷款余额达到3757亿元，利率比其他金融机构低10%—30%，每年为农民节省利息支出10亿元以上。大力支持农业产业化龙头企业，通过“农行+公司+农户”等多种形式增加农民收入。全国1253家国家级农业产业化龙头企业，农业银行的信贷支持率达到58.2%。

弘扬求真务实精神，努力让最广大农民满意。确保服务“三农”取得实实在在的成效，必须一以贯之地坚持和发扬求真务实之风，自觉把最广大农民满意不满意作为检验服务“三农”工作的标准，出实招、办实事、求实效。农业银行注重在满足农民最迫切的金融需求上下功夫，着力在提高服务效率上下功夫，充分发挥网点、网络、科技和产品优势，以“惠农卡+电子渠道”为载体，推出了农村金融服务新模式“惠农通”工程，让农民身不出村能取款、足不出户能缴费，享受到便利的现代金融服务。比如，山东分行依托网点和“惠农通”服务站，建设服务“三农”现代支付结算体系，助推全省71073个行政村实现100%基础金融设施全覆盖。西藏分行广大党员克服交通困难，骑马深入牧区，为全区42万农牧户中的38万户提供了小额贷款，被藏族同胞称为“马背银行”。

第五篇：将压力转化为动力励志主题班会

将压力转化为动力励志主题班会

活动目标：

1.正确认识自己所背负的压力，初步形成主动磨练自己的意识。

2.树立自强进取的信念和信心，培养勇于承受压力的能力和乐观积极的生活态度。活动重难点：

让学生初步形成主动磨练自己的意识，培养勇于承受压力的能力。

主题阐释：

现代社会迅速发展，升学压力、家长期望、自我期望等各方面压力纷纷压到学生的心头，如何引导学生正确对待压力，并培养自强不息的意志力成为现代学校德育的一个重要的内容。

课前准备：根据儿歌《蜗牛与黄鹂鸟》的歌词内容改编为话剧，布置学生课前排练。并提前将班会主题告知学生，要求学生对“如何对待压力”先做一定思考。

班会过程：

一、导入通过埃及的一个古老的传说引入：

蜗牛到达金字塔顶，主观上是凭它永不停息的执着精神，客观上应归功于它厚重的壳。正是这看上去又笨又拙、有些负重的壳，让小小蜗牛得以到达金字塔顶。在登顶过程中，蜗牛的壳和鹰的翅膀，起的是同样的作用。

可是生活中，大多数人只羡慕鹰的翅膀，很少在意蜗牛的壳。就像我们羡慕别人能有某种天赋或特长而获得某些成就，却整天埋怨我们身上要背负太沉重的“壳”一样。

二、提出问题：

那么我们身上背负的“壳”到底是什么呢？学生讨论回答。教师稍作归纳。这“壳”能够搁下吗？（明确：人要生存就必然担负着许多责任和压力。）

三、讨论：

我们要如何背着“壳”前行呢？

观看学生话剧《蜗牛与黄鹂鸟》的表演，并要求学生根据话剧中的一些启示去归纳出自己的答案。

教师在学生发言后，用幻灯片展现三个小故事，并要求学生在故事中得出启示：

故事一：

德国法兰克福的钳工汉斯·季默，从小便迷上了音乐，他的心中有一个始终不变的奋斗目标——当音乐大师，尽管买不起昂贵的钢琴，但他能用钢板制作的模拟黑白键盘，练贝多芬的《命运交响曲》时，竟把十指磨出了老茧。

后来，他用作曲挣来的稿费买了架“老爷”钢琴，有了钢琴的他如虎添翼，并最后成为好莱坞电影音乐的主创人员。他作曲时走火入魔，时常忘了与恋人的约会，惹得许多女孩“骂”他是“音乐白痴”、“神经病”。

他不论走路或乘地铁，总忘不了在本子上记下即兴的乐句，当作创作新曲的素材。有时他从梦中醒来，打着手电筒写曲子。汉斯·季默在第67届奥斯卡颁奖大会上，以闻名于世的《狮子王》荣获最佳音乐奖。这天，是他的37岁生日。

启示一：要能背着“壳”前行，首先要有明确的目标。

故事二：

美国伟大的励志成功大师拿破仑·希尔曾讲过这样一个故事：赛尔玛陪丈夫驻扎在一个沙漠中的陆军基地里，丈夫经常外出演习，她一个人留在陆军的小铁皮房子里，奇热无比，又没有人和她聊天，周围都是不懂英语的墨西哥人和印第安人。

她很难过地写信对父母说：“一心想回家去„„”她的父亲给她回了一封信，信中只有两行字，但这两行字却永远留在她的心中，并改变了她的生活，这两行字是什么呢？

“两个人，从牢中的铁窗望去，一个看到泥土，一个却看到了星星。”从此，赛尔玛决定在沙漠中找到自己的星星，她观看沙漠的日落，寻找到几万年前留下的海螺壳。

她和当地人交朋友，互送礼物，她研究沙漠中的植物、动物，又学习有关土拨鼠的知识，她把原来认为最恶劣的环境，变成了一生中最有意义的冒险，并出版了一本书《快乐的城堡》，她从自己的牢房中望去，终于望到了自己的星星。

启示二：要能背着“壳”前行，其次要有积极的人生态度。

故事三：

一天某个农夫的一头驴子，不小心掉进一口枯井里，农夫绞尽脑汁想办法救出驴子，但几个小时过去了，驴子还在井里痛苦地哀嚎着。无奈之下，农夫决定把枯井填上。

当泥沙落到驴子的背上时，驴子停止了哀叫，把背上的泥土抖掉，站到了上面。就这样它居然一步一步的走出了枯井。

在生命的旅程中，有时候我们难免会陷入“枯井”里，会被各式各样的“泥沙”倾倒在我们身上，而想要从这些“枯井”脱困的秘诀就是：将“泥沙”抖落掉，然后站到上面去！那原本是埋葬驴子的泥沙，被他抖落到脚下，变成了走出困境的阶梯。启示三：要能背着“壳”前行，还要有主动在艰苦的环境中锻炼自己的意识。

四、拓展：你还知道哪些相关的励志名言？

教师举例：宝剑锋从磨砺出，梅花香自苦寒来（其他：天行健，君子以自强不息／长风破浪会有时，直挂云帆济沧海／非学无以广才，非志无以成学等等）。

五、学生联系实际进行小结：

除了以上故事所给启示，你认为背着“壳”前行的过程中还应该具备些什么？你又是怎么做的？

六、教师结语：

人生是一个背着“壳”前行的过程。不管壳有多重，希望同学们能够像蜗牛那样，化压力为动力，凭借自己的执著和自强，爬上自己心中的金字塔。

七、结束语：

播放周杰伦的《蜗牛》，带引全班同学合唱。

歌词：该不该搁下重重的壳／寻找到底哪里有蓝天／随着轻轻的风轻轻的飘／历经的伤 都不感觉疼／我要一步一步往上爬／等待阳光静静看着它的脸／小小的天有大大的梦想／重重的壳裹着轻轻的仰望／我要一步一步往上爬／在最高点乘着叶片往前飞／任风吹干／流过的泪和汗／总有一天我有属于我的天。